Det store heltidsvalget i BTV 12. september 2017
Velkommen ved styringsgruppen for Nytt Blikk BTV
Geir Johan Hansen Utdannet sykepleier med videreutdanning i eldreomsorg Sykeleiererfaring fra sykehus og kommune Lederutdanning fra BI, NTNU, UNN og DH Er sertifisert kvalitetsrevisor 25 års ledererfaring fra alle nivåer i kommunal virksomhet Ansatt som seniorrådgiver i KS-Konsulent siden 2008 som prosessveileder innen lederutvikling og organisasjonsutvikling med hovedvekt på helse- og omsorgstjenestene Underviser ved Nord Universitet i emnene helsepolitikk, ledelse og kvalitet. Delansatt i NLU- lederprogram for helseforetak og kommune Medforfatter av boken «Innovasjon i praksis» Hildegunn Andreassen Utdannet sykepleier og har en master i endringsledelse fra UiS. Arbeidserfaring fra både primær-, spesialist og privat helsetjeneste De siste 10 årene arbeidet med organisasjonsutvikling og ledelse på både operativ og strategisk nivå i kommunehelsetjenesten hvor samhandling med spesialisthelsetjenesten har vært en sentral oppgave Arbeider i KS-K med tjeneste -, leder og organisasjonsutvikling, fremme styring på kvalitet innen helse og omsorgstjenesten, Er levende opptatt av å skape utvikling som oppleves helhetlig og av god kvalitet for brukerne, som fremmer godt arbeidsmiljø på arbeidsplassen og gir bedre ressursutnyttelse og rom for bedre tjenester
Heltidskultur sett fra et brukerståsted et etisk veivalg?
Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!
Kjerneopgaven Kjerneoppgaven er organisasjonens begrunnelse. Derfor forandrer kjerneoppgaven seg med tiden, innbyggerne og deres behov. Det er ikke en trend eller en forbigående tendens det er den helt fundamentale begrunnelse for din organisasjons eksistens. (A. Seneca)
Utsagn 1 Utsagn 2 Utsagn 3 Utsagn 4 Let etter sterke utsagn... Utsagn 5 Utsagn 6 Utsagn 7 Utsagn 8
Konsekvenser av deltid sett fra et pårørende ståsted ved Sylvi Romestrand
Refleksjon i grupper Reflekter over Sylvi sin historie om hverdagen til Eirik...hva hørte dere? I: 2 min G: 10 min P: 5 min Gir dagens ordninger tilstrekkelig kontinuitet for de menneskene som mottar tjenestene? Hvilket handlingsrom ser dere? Begrunn og bli enige i gruppen om hva dere vil dele i plenum...
Et interessant spørsmål blir da... Er dagens tjenestetilbud utformet slik at vi selv ville ønske å motta den?
Pause
Heltidskultur som strategi for å løse samfunnsoppdraget ved Geir Johan Hansen
Pasientens helsetjeneste Pasientens helsetjeneste handler om at pasienten er en likeverdig samarbeidspartner ved behov for helsehjelp og at tjenestene i større grad organiserer seg og virker ut fra pasientens behov.
Helhet, ledelse og sammenheng i tjenesten
Levanger kommune helse og omsorg Ca 420 årsverk fordelt på 620 ansatte Gj.sn. stillingsstørrelse inkl. NAV kommune ca. 70 % Ca. 125 ansatte har 100 % stilling Ca. 312 ansatte har stillinger lik eller større en 70 % Ca. 118 ansatte har stillinger lik eller under 50 % Ca. 75 ansatte har stillinger lik eller under 30 %
OU 2012 for en ny retning Strategiske valg og organisatoriske endringer
Resultat etter kommunestyrets behandling. (PS 78/12) Det utarbeides en kommunedelplan for Helse og Omsorg. Den skal inneha et eller flere mål hva helse og omsorg skal være for innbyggerne i Levanger kommune. Planen skal inneha strategier for hvordan vi skal nå disse målene. Når mål og strategier er på plass bes det om at det blir lagt fram delprosjekter på hvordan hvert enkelt saksfelt bør løses.
Bakgrunn fra 2012 u Kommunens totale Økonomi: Kommunestyret har gitt i oppdrag å effektivisere kommunal virksomhet med 23 mill kr i løpet av 2013-15. Dette kommer i tillegg til de 14 mill kr som er kuttet i 2012. Årsaken til behovet for slik effektivisering er endringer i rammebetingelser, økte kapitalkostnader som følge av store investeringer og mulige satsinger i kommende økonomiplanperiode. u Organisatoriske utfordringer (helse og omsorg): «Gammel» struktur, for mange enheter som yter samme tjenester, store lederspenn, for mange mennesker på for små stillingsstørrelser, ikke effektiv bruk av kompetanse, lite målrettet kompetanseutvikling, stor vekst i tjenester til «yngre eldre» og til mennesker med sammensatte og komplekse lidelser. For dårlig samhandling mellom «siloene».
Dette vil ha betydning for hvordan vi organiserer tjenestene! Organisatoriske enheter Faglige samhandling og utvikling Større vekt på tverrfaglig samhandling og fokus på komplementær kompetanse og tjeneste.
Ekstern analyse konkusjon (RO/KS) Bedre utgangspunkt enn gjennomsnittet for å mestre morgendagens utfordringer, mye bra. Høyt utdanningsnivå også i sektoren brukes kompetansen riktig? Rekrutteringsutfordringer, konkurranse, aldersbæreevne, pensjonering (hvor lenge i arbeidslivet?). På papiret en fremtidsrettet profil men ikke gjennomført i praksis. Mange får og tildeles raust. Hvor er mestringsperspektivet? Omsorgsboligsyndromet, mellomstasjon eller alternativ? Sykehjemmets rolle?
Foutsetninger for å lykkes med organisatorisk endring uforankring - forutsetter å forstå, akseptere og beslutte. u Kommuneplanens samfunnsdel. u Kommunedelplaner. u Temaplaner. u Reglement u Langsiktig planlegging aktivitetsplaner u Ansatte sin medvirkning à u Drøftinger som grunnlag for rammeavtaler med fagforeningene.
Alle må oppleve at de er en del av endringene. «Dette er vårt!» Gode «selvrekrutterende» arbeidsmiljø med bredde i kompetansen og løpende kompetanseutvikling i et forutsigbart arbeidsforhold. Økt trivsel og bolyst à bedre omdømme og øket tilflytting. (Dette skal være en buffer for oss i framtida når alderssammensetningen i befolkningen endres.)
Ekstern analyse konkusjon (RO/KS) Bedre utgangspunkt enn gjennomsnittet for å mestre morgendagens utfordringer, mye bra. Høyt utdanningsnivå også i sektoren brukes kompetansen riktig? Rekrutteringsutfordringer, konkurranse, aldersbæreevne, pensjonering (hvor lenge i arbeidslivet?). På papiret en fremtidsrettet profil men ikke gjennomført i praksis. Mange får og tildeles raust. Hvor er mestringsperspektivet? Omsorgsboligsyndromet, mellomstasjon eller alternativ? Sykehjemmets rolle?
Fafo konkluderer..
Samhandlingsreformen -Sykehusets praksis aktivitet utskrivning aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn
Oppslag fra avisa Innherred 03.09.2016 Avdelingslederen tror det som kanskje frister jobbsøkerne er å kunne arbeide i en tverrfaglig sammensatt avdeling der nye og moderne fasiliteter og ny teknologi legger til rette for aktivitet og mestring. I tillegg er det fokus på heltidskultur, der de ansatte tilbys 100 prosent stilling Enorm respons fra hele landet. Nå skal avdelingslederen behandle 400 jobbsøknader før oppstart av det nye helsehuset i Levanger. Det kan tyde på at mange synes dette er spennende. De som tilsettes vil naturligvis være i posisjon for medvirkning på hvordan de nye lokalene skal utnyttes og hvordan tjenestene skal utformes. Det er svært positivt at så mange ønsker å bidra i dette arbeidet. Her kan de som ønsker det få komme fram med kreativiteten de har i seg innen faget, antyder avdelingslederen.
Kommunevis jobbing
Sett i lys av hva dere nå har hørt. Gjør en statusvurdering: - Hvor er din kommune nå? - Hva er det vi må arbeide videre med for å skape heltidskultur? Bli enige om hva dere vil dele i plenum fra dagens arbeid
Legg inn fra GJH
Erfaringer med å skape heltidskultur. Jeanette Jacobsen, Modum kommune.
refleksjonsoppgave
Lunsj
Nasjonale tall på heltid/deltid
Noen momenter å ha med oss før tallenes tale...
2016: 79,6 % KS notat: Utvikling i gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunal sektor fra 2010 til 2015
KS notat: Utvikling i gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunal sektor fra 2010 til 2015
Definisjon heltidskultur Når 50 % eller mer av stillingene er hele. Svake og sterke heltidskulturer
Så var det tallenes tale...
Andel heltidsansatte 49 % Andel heltidsstillinger 40,9 % Nasjonale tall, hele kommunesektoren PAI 2016
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle kommuner 2016 100% 90% 80% 70% 79,6 % 88,5 % 83,5 % 83,8 % 69,2 % 76,9 % 74,7 % 72,5 % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 00 I alt 01 Administrasjon 02 Undervisning 03 Barnehager 04 Helse/omsorg 05 Samferdsel og teknikk 06 Annet 07 Ikke oppgitt
Andel heltid/deltid alle ansatte helse og omsorg i Norge 32 % Heltid Deltid 68 % PAI, KS 2016
Andel heltid/deltid alle ansatte i turnus helse og omsorg i Norge 21 % Heltid Deltid 79 % PAI, KS 2016
Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i hele landet 2011-2016 100% 90% Figur 1B 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% 0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 PAI, KS 2016
Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i hele landet 2011-2016 100% Figur 1B 90% 20,1 % 19,8 % 20,1 % 20,2 % 20,4 % 21,5 % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 12,8 % 13,6 % 14,0 % 13,7 % 14,4 % 13,7 % 0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% PAI, KS 2016
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle ansattei i helse og omsorg 2016 100,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % 50,0 % Gj.snitt. Stillingsstrørrelse (1) 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse alle ansattei i turnus i helse og omsorg 2016 100,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % 50,0 % Gj.snitt. Stillingsstrørrelse (1) 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring Å bygge en heltidskultur handler om nytenking, holdningsendring og viktige verdivalg Kari Ingstad
Har vi tilstrekkelig innsikt for å kunne ta de rette valgene for å realisere heltidskultur? Planlagt og faktisk ressursbruk.
Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg og sette gode mål?
Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring
Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring
Tradisjonell arbeidstidsordning budsjett Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk
Et vanlig skue.. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 1 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger
noen ganger verre. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger
Den onde sirkelen. konsekvenser for effektivitet, arbeidsmiljø og kvalitet Trinn 3 Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger
Hva finner vi... Eksempelet er hentet fra en hjemmesykepleie i uke 12 og 29 i år...
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse tradisjonell turnus bemannede boliger 100% 100 % 90% 80% 70% 67 % 60% 50% 47 % 40% 30% 20% 10% 6 % 0% Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Alle
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse hjemmetjeneste der enkelt ansatte går økt helgetimer 100% 90% 95% 80% 70% 60% 50% 69% 67% 40% 30% 20% 33% 10% 0% Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Totalt
Stillingsstørrelsesprofil Antall stillinger 10 9 9 8 7 6 6 5 4 3 2 2 2 4 4 Antall stillinger 1 0 < 19,9 % 20-39,9 40-59,9 60-79,9 % 80-99,9 100 % % % %
100% Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 3 100% Faktisk bemanning kalenderuke: 12-2017 0% man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning 0% man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning
Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: Faktisk bemanning kalenderuke: 12 70 70 60 60 50 8 9 8 3 10 50 17 16 14 19 16 40 30 20 10 0 11 12 40 37 39 37 31 29 26 10 10 12 12 10 6 4 man tirs ons tors fred lør søn 40 30 20 10 0 18 18 35 30 33 35 29 23 22 13 6 9 8 9 3 4 man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant høgskole utdanning
Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 5 Faktisk bemanning kalenderuke: 29 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% man tirs ons tors fred lør søn 0% man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning
Hjemmetjeneste 60 Planlagt bemanning turnusuke: 5 60 Faktisk bemanning kalenderuke: 29 55 50 45 4 7 9 9 6 55 50 45 40 40 26 23 26 27 23 35 30 25 38 37 34 33 38 8 8 35 30 25 21 19 20 15 10 27 27 20 15 10 17 22 20 20 23 14 18 5 0 13 12 12 9 6 4 4 man tirs ons tors fred lør søn 5 0 9 8 7 7 5 4 5 man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning
Kompetanseledelse i tid og rom Er vi skodd til å løse oppgavene?
Telos Hvor mange ansatte må fru Hansen forholde seg til på en uke: Vi har telt opp hos en typisk pasient i avdelingen vår : Totalt = 46 pleiere på dag/kveld/natt fra mandag til og med søndag. «Ikke rart hun er forvirret» sier May-Britt Hvordan påvirker dette brukernes opplevelse? Klarer vi å levere god nok kvalitet?
Eksempel fra en kommune i Nord-Norge. Antall stillinger fordelt etter stillingsprosent: Antall stillinger i 100% 127 av de under 50 % er vakante helge stillinger 2012 2013 2014 2015 Altså er 29,9 % av de faste stillingene er vakante Dette utgjør ca. 14 årsverk 151 144 155 159 altså 5 % av totale årsverk Mellom 51-99% 164 155 139 129 Under 50% 129 106 122 136 444 405 416 424
Sykehusets praksis aktivitet utskrivning Kjenner dere til andre variasjoner? aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn
Hvordan håndterer dere variasjoner i drift? Er dere dimensjonert for å takle variasjonene? Eller utløser en hver variasjon behov for innleie? Hvordan slår dette ut i organisasjonen i forhold til kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet?
Klasseskiller i helsesektoren n Stjernelaget n A-laget n B-laget n C-laget Kari Ingstad, 2017
Det indre arbeidsmarked = Tilbud + Etterspørsel
To viktige momenter Helgetimer Oppmøtefrekvens
Pause
Den gode prosessen forutsetningen for å lykkes
ledelse
Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave!
ledelse
Forutsetning for forbedring / utvikling Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)
Hjemmetjeneste Planlagt bemanning turnusuke: 5 Faktisk bemanning kalenderuke: 29 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% man tirs ons tors fred lør søn 0% man tirs ons tors fred lør søn Uten relevant formell fagutdanning Uten relevant formell fagutdanning Relevant fagbrev Relevant fagbrev Relevant høgskole utdanning Relevant høgskole utdanning
Samhandlingsreformen -Sykehusets praksis aktivitet utskrivning aktivitet Ma tir onsd tors fre lø søn
3K Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k
ledelse
Organisatorisk kompetanse fremmer faglig forsvarlighet (tri-kulturell kompetanse) Faglig/ klinisk kompetanse b) a) Faglig forsvarlighet og empati(innlevelse) c) Organisasjonsforståelse Arne Orvik 2005
Organisatorisk kompetanse fremmer faglig forsvarlighet (tri-kulturell kompetanse) Faglig kompetanse Faglig og organisatorisk kompetanse er ikke motsetninger, men gjensidig utfyllende Organisasjonskompetansen er organisasjonsforståelse. Medarbeidere b) som håndterer rollekonflikten mellom brukerhensyn, a) hensynet til egen arbeidssituasjon og organisasjonens effektivitetskrav på en reflektert måte, c) har en slik kompetanse. Faglig forsvarlighet og empati(innlevelse) Organisatorisk kompetanse Arne Orvik 2005
Profesjonalitet og forpliktelse Å stå til ansvar for kvalitet er kjernen i profesjonell praksis. Grunnlaget for at en har dette ansvaret er at det eksisterer et tillitsforhold mellom yrkesgruppen (profesjonen) og samfunnet. Samfunnet garanterer profesjonene myndighet over funksjoner som er viktige for samfunnet og gir dem stor grad av autonomi i indre anliggende. Til gjengjeld forventer samfunnet at profesjonene er ansvarlige og er bevisst den tilliten samfunnet viser
c) å legge til rette for tilpasninger i AML 1-1.Lovens formål a) å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet, b) å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet,
Omgivningsbevakning
Endringer og omstilling for å møte nye krav En omforent forståelse av utfordringsbildet og hvordan vi skal løse oppgavene er en kritisk suksessfaktor Knytte sammen det vi snakker om med det som besluttes og det vi gjør. https://www.youtube.com/watch?v=- Vrh2R-ccqY
ledelse
HA del b 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten
Hovedavtalen 3 Arbeidsgivers og tillitsvalgtes gjensidige rettigheter og plikter Arbeidsgiver og tillitsvalgte har en gjensidig plikt til å gjøre sitt beste for å skape og opprettholde et godt samarbeid på arbeidsstedet slik at partene kan ta opp og søke løst eventuelle problemer eller andre saker på en åpen og konstruktiv måte
Partssammensatt arbeid lokalt Kunnskap om avtaleverk - mulighetsrom og felles forståelse - felles opplæring?
Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( f.eks strategisk kompetanseplan) Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet J LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift
Ledelse
Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( f.eks strategisk kompetanseplan) Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet J LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift
«God ledelse er avgjørende for fortsatt å kunne levere gode tjenester i et samfunn og arbeidsliv i endring»
Kjernen i god ledelse Å vise gjennomføringskraft Å skape tillit gjennom tydelige roller Legge til rette for mestring og motivasjon Å skape en organisasjonskultur med godt arbeidsmiljø og høy etisk bevissthet
Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for? Involverende metoder
Gruppearbeid: Hvordan er vi rigget i egen kommune for å lykkes med å skape heltidskultur?
Involverende metode - IGP med rekkeframlegg og roller (lærende møter) I = individuell refleksjon, kan gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet (2-3 min) G = gruppe. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum (15 min) P = plenum. Hver grupper deler det de kom frem til i gruppearbeidet. Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær
Sjekkliste for lokale prosesser 1. Har vi en felles/omforent forståelse av behovet for en heltidskultur? 2. Har vi en klar og omforent forståelse av hvem som er berørt? 3. Har vi satt oss mål, og et klart ambisjonsnivå? Er målene klare for alle? Hvilke delmål skal vi ha underveis? 4. Har vi en plan for forankring? Politisk og administrativt, Forankring i annet plan- og strategiarbeid Hos tillitsvalgte og ansatte 5. Har vi oversikt over hvem som skal involveres i prosessen og til hvilket tidspunkt? 6. Har vi arenaer i organisasjonen for å skape gode og involverende prosesser? 7. Har vi en plan for videre oppfølging, hvem og hvordan? Hva kreves av ressurser (tid, kompetanse, økonomi) Hvordan skal vi implementere videre arbeid Hvordan vet vi at vi er på rett vei? Hvor godt mener dere at dere er rigget for å skape heltidskultur i deres kommune? I: 2 min R: 1 min pr deltaker (10 min) G: 15 min
Oppsummering og veien videre ved Merethe Taang, KS BTV
The Tree
Nå begynner snøballen å rulle Ut fra egen rolle/ posisjon/ aktør Hvilke to ting skal du bidra med når du kommer hjem. Vi forplikter oss sammen med naboen.. Hva skal være vårt/mitt bidrag i den nasjonale dugnaden?
Takk for oss J.