Lean Helse Legevaktkonferansen 2011 Fremtidens legevakt 1-3. September 2011
Mange er i gang og mange mener LEAN fungerer godt! 2 Oslo kommune Legevakten Legevakten ditt sikkerhetsnett - alltid
Fra Pasientforløpsarbeidet med Lean metodikk i UNN 3 Statusmelding mars 2011: Av totalt 27 pasientforløpsprosjekter er ni implementert, og elleve under gjennomføring per i dag. Ytterlige fem prosjekt er vedtatt igangsatt av direktørens ledergruppe på bakgrunn av forslag fra medarbeiderne.. UNN HF ønsker i pasientforløpsprosjektene å oppnå varige kvalitetsforbedringer for pasientene, medarbeiderne og sykehuset. Hofte- og kneproteser: Halverer ventetiden, øker kapasiteten: Ventetiden på undersøkelse på poliklinikk er redusert fra 48 til 26 ukers maksimum
The Flinders Medical Centre Redesigning Care program 4 Universitetssykehus i Australia med 500 sengeplasser: Begynte med å teste ut Lean i legevakttjenesten, som behandler ca 50 000 pasienter årlig, men spredte seg fort utover hele sykehuset. Sitasjonen før Lean: - Legevakten så overfylt at det ikke lenger var forsvarlig - Lange ventetider - Faretruende vekst i alvorlige hendelser Unfortunataly in our department, patients in a low, less urgent category, often waited for hours, because just as they were about to be seen, a patient in a more urgent category would arrive and push them back in the queue. Professor, David Ben-Tovim
Startet med bred involvering i utvikling av prosessen/pasientforløpet 5 We involved everybody: porters, nurses, clerical staff, junior doctors, senior doctors, and so on. The mapping was incredibly revealing. Lean labouriously recreates a patient eye view. As we worked our way through, we saw what we had been doing to our patients and our selves in a way we hadn t seen before. It was like Good God! No wonder we are in a mess! Professor, David Ben-Tovim
Resultater i Flinders Klinikken: 6 Antall pasienter som forlot avdelingen uten fullført behandling falt fra 7 % til 3 % Gjennomsnittlig tid pasientene tilbringer på avdelingen ble redusert med 48 minutter det første året Året etter, med 10 % vekst i antall pasienter, ble ventetiden ytterligere redusert med 6 minutter. To år etter Lean først ble implementert på legevakten, og siden flere steder på sykehuset, gjennomfører de 15 % mer arbeid og kan tilby sikrere tjenester, bruker samme infrastruktur, ansatte og teknologi. Ligger under budsjetterte kostnader mer kostnadseffektive Bedre pasientflyt gjennom systemet Redusert arbeidsmengde for ansatte
LEAN er en reise mot egendrevet kontinuerlig forbedring 7 Prosessutvikling Kultur for kontinuerlig forbedring Grunnelementene Ledelse av kontinuerlig forbedring Medarbeiderskap
Vi skaper arbeidsprosesser med god flyt 8 Det er fokus på å fjerne allt som ikke bidrar til å øke verdi for pasienten All ressursbruk som ikke er nødvendig for å ferdigstille et arbeid eller en behandling er definert i prinsippet som sløsing
Nye arenaer for ledelse og medarbeiderinvolvering 9 Kontinuerlig forbedring skal drives frem av lederne, men vokse og leve hos medarbeiderne
Kontinuerlig forbedring fordrer at vi ser verden med nye briller 10 You will not solve the problem with the same mindset that created them Ingenting forandrer seg uten at vi forandrer oss LEAN-briller
Sammen skal vi få forbedringshjulet til å spinne og skape små forbedringer hver dag! 11 LEAN er ingen revolusjon, men en evolusjon
Det må dyrkes frem en kultur som støtter kontinuerlig forbedring 12 En tro på at det alltid er mulig å bli bedre Et arbeide med trinnvise forbedringer At pasienten settes i fokus for jobbutførelsen At det tas både et personlig ansvar og et felles ansvar Medarbeiderne involveres og beslutninger forankres Vi har respekt for mennesker Vi gir hverandre ros og anerkjenner oppnådde forbedringer
Legevakten, Oslo Kommune: 3 pilotprosjekter 2.halvår 2011 13 1 administrativ støtteprosess og 2 pasientforløp Hovedelementer: Opplæring i LEAN Prosesskartlegging Tiltaksutvikling Sertifisering av interne LEAN-konsulenter Målområde Effektivisering av arbeidsprosesser Jevn og riktig kvalitet i tjenestene Ønskete effekter Økt produktivitet Redusert saksbehandlingstid God pasientflyt Gode score på brukerundersøkelser
Fra nåsituasjon til kontinuerlig forbedring 14 Utvikling KF-effekt Nåsituasjon Transformasjon (6-12 mnd) Kontinuerlig forbedring Tid Legevaktkonferansen 2011
15 Hvordan komme i gang? Start i det små. Bruk en pilot for å teste nytteeffekt før man drar i gang med en større satsing. La de positive opplevelsene smitte over til andre.
Koordinater for Lean Consulting as 16 Firmaadresser Strandveien 35, 1366 Lysaker Haakon VII's gt 17B, 7041 Trondheim Firmainformasjon Organisasjonsnummer 984 686 919 Web www.lean.no Partnere Morten Brenden (Ansvarlig partner) 913 30 300 Tor Arne Wæraas (Trondheim) 930 58 501 Lars Nesteng 911 13 000 Geir Ledsten 911 46 791
17 Tilleggsmateriell
Leans fem grunnleggende elementer med pasienten i førersetet 18 Industri/handelsperspektiv Ledelse med utgangspunkt i hva som skaper verdi for kunden Utvikler prosesser som skaper verdi for kunden. Sløsing er eliminert i alle ledd Varestrømmen er balansert med god flyt. Sterk fokus på flaskehalsene Etablere et sugprinsipp i verdistrømmen som initieres av kunden Etablere et ledelsessystem og en kultur som fremmer og utvikler kontinuerlige forbedringer av prosessene Helseperspektiv Ser på all kontakt og behandling på basis av pasientens diagnose og behov Utvikler prosesser basert på pasientens reise fra innleggelse til utskrivelse (med minimal sløsing og maksimal verdi) Jevn pasientstrøm gjennom sykehuset uten opphopning av ventelister, venting og korridorpasienter Behov i helseinstitusjonens leveransekjede trigges av pasientens henvendelse Etablere et ledelsessystem og en kultur som fremmer og utvikler kontinuerlige forbedringer av prosessene
Øyeblikkelig hjelp kanskje den mest forutsigbare delen av vår virksomhet? 19 Kilde: Universitetsykehuset i Nord-Norges Lean arbeide
20
Skåne Univeritetsykehus 21 Ventetid for barnespsykiatrisk behandling er redusert fra 16 mnd til 3 mnd Behander 40% flere hjertepasienter Kapasitet for en av opresjonprosssen er økt fra 3 til 4 opersjoner pr. dag Alt i de samme lokalene, med de samme ressurssene som før Lean Leger liker ikke tanken på å standarisere pasientbehandlingen derfor blir vi hos oss bare enige om hva som er den beste arbeidsmåten... -Direktør Bent Christensen
Hôtel-Dieu Grace Hospital, Ontario 22 278 sengeplasser Legevakten som behandler omtrent 60 000 pasienter årlig hadde store problemer: Lange ventetider Lav arbeidsmoral Høy gjennomtrekk av ansatte Pasienter dro uten å bli sett Pasienter og deres familier sinte til et punkt hvor økt sikkerhet var nødvendig
Resultater 23 Endringen som ga den største effekten var en re-design av Legevaktens layout og flyt, ved å skape et mer effektivt system der de identifiserer pasienter som sannsynligvis vil bli utskrevet, dvs Pasientfamilier. Ett år etter implementeringen av Lean hadde de oppnådd følgende resultater: Pasient tilfredshet: antall pasienter som blir lei av å vente og går ble redusert fra 400 per mnd til ca 150 per mnd. Også et dramatisk fall i antall klager. Ventetid: gjennomsnittlig tid tilbrakt på legevakten redusert fra 4 til under 3 timer, til tross for en 10 % volumøkning. Tilfredshet blant medarbeidere: Gjennomtrekk av ansatte etter ett år falt fra 50 % til 6 %
Nyack Hospital, New York (start 2008) 24 375 sengeplasser Hadde et ønske om å øke pasientflyten implementerte Lean og et nytt elektronisk system for pasient journaler Har som et resultat innført Emergency Room 30-Minute Service Standard Pasienter som ankommer Nyack Hospital s Legevakt skal ha medisinsk behandling igangsatt innen 30 minutter etter ankomst. Gjennomført ved 93 % av tilfellene de mottar
Forbedret kapasitetsutnyttelse på dagtid med 20% 25 Hillerød sykehus, operasjonsprosessen. Problem: Aktiviteten er siden 2005 steget med ca. 22%. Kapasiteten (antall bemannede operasjonsstuer) er steget med 8%. Dette har medført økt press og dårligere kontroll. Mål: Redusere antall avlyste operasjoner og flyttede pasienter, samt redusere tiden for den enkelte pasient. Tiltak: Innledende analyse, utvikling av prosessen og implementering. Omfang: Ca. 10 uker med påfølgende implementering. Resultat: Økt kapasitetsutnyttelse på dagtid med 20% (Stuetid i forhold til tilgjengelig tid) Markant reduksjon av antall uforberedte pasienter til operasjon Halvering av skiftetid på ortopedkirurgiske avdelinger Etablering av målstyringsprogram og system for oppfølging med mål om kontinuerlig forbedring
81% flere saker ble behandlet og avgjort innen 7 dager 26 København kommune, byggesaksbehandling. Problem For lang saksbehandllingstid Mål Kortere gjennomløpstid, overføre mer ressurser til tunge og komplekse byggesaker Tiltak Redefinere skabehandlingsprosessen Saker blir så tidelig som mulig inndelt i produktgrupper Fysisk organisering rundt den enkelte produktfamilie,gjennomsiktighet, kontinuerlig flyt. Tverrgående og synlig koordinering og målstyring Systematisk oppfølging av feil og mangler Resultat: 81% flere saker ble behandlet og avgjort innen 7 dager 17% flere saker ble behandlet og avsluttet innen 14 dager Andelen av saker eldre enn 30 dager var ikke øket
Produktivitetsforbedringer på 40 70% - uten stress 27 Fredriksborg Amt, Bildediagnostisk Enhet Problem Stor forskjell i effektiviteten mellom fire avdelinger. Høy fakturering fra andre amt som overtok pasienter grunnet lange ventelister. Mål Redusere venteliste og øke kvalitet. Tiltak Prosessutvikling, standardiserte metoder og prinsipper, avklaring av prosessansvar, utvikling av planleggingsverktøy, målstyring. Resultat Produktivitetsforbedring 40 70% Venteliste på CT Scanning forkortet fra 5 til en uke på Helsingør Sykehus Amtets 3 sykehus ble rangert som nr.1, 2 og 3 på listen over kortest ventetider på CT i Danmark