HVORDAN KAN SOSIALE MEDIER BIDRA TIL EFFEKTIVISERING AV INTERNE ARBEIDSPROSESSER? EKSAMENSOPPGAVE SOS6515 - SOSIALE MEDIER I OFFENTLIG SEKTOR

øæ HVORDAN KAN SOSIALE MEDIER BIDRA TIL EFFEKTIVISERING AV INTERNE ARBEIDSPROSESSER? EKSAMENSOPPGAVE SOS6515 - SOSIALE MEDIER I OFFENTLIG SEKTOR Elin Lundby og Vegard Skaret i solidarisk samarbeid Arbeidet er utført selvstendig av deltakerne Høsten 2013

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 1 av 29 Innholdsfortegnelse 1.0 Introduksjon... 2 1.1 Problemstilling... 4 2.0 Teori... 6 2.1 Hva er sosiale medier... 6 2.2 Delingskultur... 8 2.3 Enterprise 2.0, Web 2.0 og Government 2.0... 9 2.4 Effektivisering av interne prosesser med bruk av nye teknologiske løsninger... 10 2.4.1 Det kompliserte samspillet... 10 2.4.2 Teknologiens muligheter... 11 2.5 Sosiale medier som innovasjonsstøtte... 11 2.5.1 Kompetanser for sosiale medier... 12 2.6 Lederens utfordringer... 12 2.6.1 Kultur for endring... 13 2.6.2 Motstand mot endring... 14 3.0 Case IT drift ved Statens innkrevingssentral.... 17 3.1 Nye arbeidsprosesser... 18 3.2 Deling av kunnskap og erfaring gjennom Wiki... 18 3.3 Håndtering av sensitiv informasjon... 19 3.4 Om gamle hunder og elefanter.... 20 3.5 Nye muligheter og nye behov - what s next?... 21 4.0 Case Skedsmo kommune... 22 4.1 Fra intranett til interaksjon... 22 4.2 Skedsmo 2.0... 23 4.3 Endringsutfordringer... 24 5.0 Konklusjon... 26 6.0 Litteraturliste... 28

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 2 av 29 1.0 Introduksjon «Who Says Elephants Can t Dance?» er tittelen på Louis Gerstner sin bok om snuoperasjonen i IT-giganten IBM på 90-tallet. Tema i boken dreier seg om andre måter å gjøre ting på for å styrke egen konkurranseevne gjennom effektivitet og nytenkning. På samme måte møter alle organisasjoner stadig sterkere krav til effektivitet og god ressursutnyttelse. Dette gjelder ikke minst i offentlig sektor der begrepet «Best for pengene» blir stadig mer aktuelt. Samtidig utvikles det teknologiske løsninger for de fleste formål, noe organisasjonene må ha et bevisst forhold til. Særlig IT-baserte løsninger utvikles i en forrykende hastighet og med potensielt drastiske konsekvenser for de som ikke klarer å følge med. Sosiale medier og utbredelsen av denne måten å dele bilder, tekst, aktiviteter, spill og tanker på er et eksempel på et område der det har skjedd, og fortsatt skjer, svært mye på kort tid. Facebook alle «sosiale mediers mor» har rundet 1,1 milliarder aktive brukere i verden! Bildet under viser ikke et verdenskart, men en geografisk plassering av Facebookbrukere med symbolske kommunikasjonslinjer mellom dem. Det er interessant å observere at det er svært få områder av verden der det ikke finnes brukere. Figur 1: Facebook-brukere i verden (Facebook, 2012)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 3 av 29 Utfra et slikt bilde er det ikke vanskelig å konkludere: Verden bruker IT! En annen observasjon er at man også forventer at teknologi og informasjon skal være tilgjengelig hvor som helst, når som helst og på hvilken som helst «device». De fleste av oss går tross alt rundt med en datamaskin i lommen. «The revolution doens t happen when society adopts new tools, it happens when society adopts new behaviors» (Shirky, 2009) At de siste årene har medført endret adferdsmønster, det er det vel liten tvil om. For organisasjoner som ønsker å treffe den digitale innbygger betyr det at man må tilpasse seg de nye kanalene for kommunikasjon. Sosiale medier tas i bruk mer og mer i forhold til kommunikasjon med publikum og kunder og flere og flere organisasjoner har konto både på Twitter, LinkedIn og Facebook. Etter hvert er bruken av disse kanalene også inkludert i organisasjonenes kommunikasjons- og kanalstrategi som et supplement til de tradisjonelle kanalene. Privat brukes de sosiale mediene til å bygge nettverk og vi bruker nettverket til alle påkommende formål. Vi deler gleder og bekymringer, sannheter, nesten-sannheter og sladder, spørsmål og svar. Noen har en viss kritisk sans i forhold til hva de legger ut om seg selv og omgangskretsen, mens andre nok kunne trengt en dose med vurderingsevne. Profesjonelt brukes nettverket til å utføre våre daglige arbeidsoppgaver. Verktøy for samhandling, samarbeid og utvikling bidrar til forbedring og raskere prosesser i organisasjonene. Klassiske verktøy er mail og web-sider som tjener som formidlingskanaler for informasjon. Disse er god innarbeidet og fungerer godt som arbeidsmetode. Samtidig finnes det andre og alternative verktøy som løser de samme utfordringene enda bedre, selv om det da skjer på en annen måte. Slike løsninger ofte basert på fritt tilgjengelige digitale verktøy, også kjent som commodities. Commodities er standardtjenester som tilbys av mange uavhengige leverandører, slik som internett-tilgang, mail, wikiplass, blogg osv. Det ene produktet eller den ene leverandøren kan uten videre erstattes av en annen. Siden slike digitale tjenester har en grensekostnad på tilnærmet 0 blir derfor også digitale commodities ofte tilnærmet gratis. (Krokan, 2011)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 4 av 29 Commodity-tjenester, som for eksempel sosiale medier, er tradisjonelt ikke så vanlig å bruke som verktøy internt i organisasjonene. Ofte kan det være knyttet til at begrepet «sosiale medier» ofte er knyttet til og anses som en teknologi for det åpne internett. For løsninger som Facebook og Twitter er nok dette riktig, men det finnes også andre alternativer som er mer tilpasset organisasjonenes «indre liv». En utfordring i denne sammenheng ligger blant annet i det å synliggjøre hvordan bruk av sosiale mediers beskaffenhet kan skape merverdi i interne prosesser. Gjennom virtuelle samfunn, sosialt samarbeid og produksjon og samarbeid i wikier kan vi opparbeide en kollektiv intelligens. (Rheingold, 2012). De fleste av dagens arbeidsplasser er imidlertid skeptiske til samarbeid via de digitale samarbeidsarenaer som vi trives så godt med i privatsfæren. Det finnes mange sosialgrupper for arbeidsplasser og temabaserte samhandlingsgrupper/-sider for å koordinere det sosiale livet på jobb. Vi ønsker imidlertid å se på hvordan vi kan utvide bruken til også å være produktivitetsfremmende og skapende av kollektiv intelligens på våre arbeidsplasser. Hvordan vi sammen kan bli smartere enn hver av oss til sammen, hvordan kan utvikling hos en ansatt bidra til å løfte alle de andre til nye høyder og hvordan klatre til topps på hverandres positive bidrag? 1.1 Problemstilling Hvordan kan sosiale medier bidra til effektivisering av interne arbeidsprosesser? Sosial medier og peer-to-peer teknologi åpner mulighetene for samarbeid på tvers av kompetanse, grupper, avstander og kompetanse. (Noveck, 2009) I Wiki government beskriver Noveck hvordan man har løst patentbyrået i USA sine problemer med å ha tilstrekkelig kompetanse hos sine saksbehandlere ved å invitere til samarbeid om kunnskapsinnhenting, vurdering og evaluering av patentsøknader. Dette har vært et svært vellykket grep. Kvaliteten på søknadsbehandlingen har økt og saksbehandlingstiden er redusert. Hennes erfaringer kan etter vårt syn brukes til å belyse hvilke muligheter som finnes internt i organisasjoner også. Vi vil drøfte hvordan for eksempel wikier kan benyttes internt til å styrke våre organisasjoners evne til å trekke veksler på, og koble erfaring og ekspertise, samt øke vår kollektive kompetanse. (Rheingold, 2012)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 5 av 29 I denne oppgaven velger vi å se på hvordan man kan forbedre kommunikasjon og samhandling - og derigjennom effektiviteten og utviklingen internt i våre organisasjoner. Hvordan komme fra e-post og møter til samproduksjon og dyrking av kollektiv intelligens? Og hvilke faktorer må overvinnes for å komme dit? Vi lar perspektivet på kunder, publikum og borgere være og fokuserer kun på interne forhold.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 6 av 29 2.0 Teori Ingen som er født i 1993 og senere har opplevd en verden uten internett. Denne generasjonen nordmenn er ikke bare født med ski på beina. De har i tillegg lesebrett mellom hendene. For dem er mobiltelefonen like naturlig som elektrisitet. Også for de voksne er digitale løsninger en naturlig del av hverdagen. To av tre mellom 65 og 74 år bruker internett nesten hver dag. Regjeringen former nå en effektiv og brukerrettet offentlig sektor både for unge og gamle. (FAD, 2009) Dette er starten på regjeringens utredning - «På nett med innbyggerne Regjeringens digitaliseringsprogram.» I denne utredningen lanserer Regjeringen begrepet «digitalt førstevalg» som gir føringer for hvordan offentlige organisasjoner forventes å tilpasse seg ny teknologi og nye kommunikasjonsmåter. Blant annet dreier det seg om hvordan offentlig forvaltning skal planlegge sin utvikling, teknologisatsing og fremtid slik at det legges til rette for et godt møte med det offentlige. 2.1 Hva er sosiale medier Sosiale medier er en arbeidsmåte og kommunikasjonsform. Nettsamfunn og nettaktiviteter basert på brukerskapt innhold gjør det mulig å dele informasjon, videreutvikle egne og andres idéer, og innhente kunnskap på en ny måte. Haugseth definerer sosiale medier slik: Digital teknologi som muliggjør offentlig gruppebasert interaksjon eller deltakelse, og som overfører personlige eller sosiale markører sammen med et mediebudskap. (Haugseth, 2013) Sosiale medier kombinerer internetts publiserings- og søkefunksjonalitet med sosiale markører, samhandling og meningsutveksling. I nettverkene bygges og deles kunnskap. Sosiale medier skiller seg således fra tradisjonelle medier på den måten at det er brukerne som skaper innholdet og at innholdet kultiveres, omarbeides, utvikles og kommenteres i samhandling med nettverket. Sosiale medier er infrastruktur for sosial samhandling. (Krokan, 2011)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 7 av 29 Figur 2: Sosiale mediers bikube (Kietzmann et al, 2011) De sosiale mediene vi omgir oss med har ulik funksjonalitet og hensikt. Figuren fra Kietzmann et al viser viktige elementer i sosiale medier. Sentralt element Hvordan Tilstedeværelse Relasjon Deling Identitet Omdømme I hvilken grad man enkelt kan avgjøre om mottaker er tilgjengelig. Eksempel: Foursquare, waze, Lync, Facebook Messenger Koblingen mellom deltakerne i nettverket. Hvem er venn med hvem og hvilke relasjoner eksisterer. Sterke og svake bånd. Eksempel: Facebook, Google+ Innholdet blir til ved at brukere deler og bidrar. Eksempel: Youtube, wikipedia, peer-to-peer, spotifykultur. Der innholdet er sentrert rundt hvem og hva du er og mindre i forhold til relasjoner og kontakter. Eksempel: LinkedIn Hvordan kan en bruker bedømme status til deltakere, inkludert seg selv i en sosial media setting. Antall følgere og likes blir her sentralt. Eksempel: Klout, Twitter-følgere, Youtube-likes Gruppetilhørighet Mulighet til å danne interessegrupper og lukkede områder for dedikerte formål. Også muligheten til å gruppere egne kontakter. Eksempel: Facebook groups, Google+ Diskusjoner Kommunikasjon med andre brukere i sosiale media, med mulighet for å dele tekst og bilder, der andre kan kommentere og bidra. Eksempel: Twitter, Blogger, Figur 3: Sentrale elementer i sosiale medier (Kietzmann et al, 2011)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 8 av 29 Tabellen sier noe om hvilke kjerneegenskaper som preger de ulike sosiale mediene. Hvert medium har gjerne flere egenskaper, uten at det nødvendigvis er slik at alle elementer må være tilstede. Det enkelte medium kan tenkes å ha en profil som er en kombinasjon av egenskapene som er beskrevet i honningkuben. (Kietzmann et al, 2011) Ser man på Facebook er det et nettsamfunn hvor relasjonen mellom brukerne er det viktigste. Likevel er alle de andre elementene i større eller mindre grad tilstede. Facebook er dermed et sosialt medium som dekker de fleste behov, noe som kanskje kan forklare noe av utbredelsen og populariteten. 2.2 Delingskultur «Ein kultur for deling, openheit og samarbeid er heldigvis ikkje ei nyvinning som kom med Internettet. Mengda av dugnader, korps, idrettslag, frivillige organisasjonar og ubetalt kulturarbeid viser at dette er noko ein har gjort frå gammalt av her i landet. Det er noko vi gjer for å yte noko til samfunnet rundt oss.» (Grande Røys, 2009) For offentlig forvaltning er det viktig å lage IT-løsninger som fremmer samarbeid og åpenhet. Åpenhet er i stor grad også nødvendig for å utvikle en god delingskultur i organisasjonene. Ved å bidra med vår egen kompetanse kan vi legge til rette for at kunnskap blir spredd og brukt samt at det kan åpne for utvikling og utnyttelse av verktøy som man i forvaltningen kan ha nytte av. Sosiale medier er avhengig av en delingskultur for å eksistere. Det å kommentere, videreformidle og anbefale er vel så viktig som å skape innhold selv. (Difi, 2010) Et sentralt element i en vellykket introduksjon av sosiale medier i organisasjonene er i hvilken grad delingskulturen er utviklet. Sosiale medier er i mange sammenhenger basert på gjensidig og felles deltakelse for å bygge et best mulig og riktig resultat. (Rheingold, 2012) Rheingold påpeker at man ikke får virtuell samhandling og deling til å fungere bare ved å sette det tekniske på plass. Som organisator i et nettverk må man sørge for å invitere de rette menneskene, ønske velkommen, starte samtaler og deling og få deltagerne til å slappe av, by på seg selv. Videre må man luke ut misstemning ved å moderere, sende hjem ubehagelige

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 9 av 29 gjester og igjen få de gjenværende til å ha det hyggelig. (Rheingold, 2012) Det er derfor viktig at det finnes dedikerte krefter til å pleie og nære prosessene man ønsker å ha. Nettverkseffekter er et viktig element som bidrar til delingskulturen. Effekten oppstår i et nettverk bestående av flere enheter eller aktører som er bundet sammen i ulike former for relasjoner. Et eksempel er internett, der alle maskiner i nettet har mulighet til å kommunisere med alle andre maskiner. Antall mulige koblinger i dette nettverket øker eksponentielt med antallet maskiner og siden antallet koblinger øker eksponentielt med antall deltakere, øker også verdien av nettverket eksponentielt med antall deltakere. (Cushman, 2008) Dette beskrives som Metcalf s lov. Nettverkseffekten oppstår altså idet nytteverdien øker eksponentielt i stedet for proporsjonalt med antall deltakere i nettverket. Den digitale nettverksøkonomien baseres ofte på at tjenestene som designes for å utnytte nettverkseffektene må ha muligheter for kommunikasjon alle veier i nettverket. Enkelte av de sosiale mediene, f.eks. Facebook og Twitter, muliggjør slik kommunikasjon. En forutsetning for at dette skal fungere er at alle er aktive i nettverket og bidrar til delingskulturen. (Krokan, 2011) 2.3 Enterprise 2.0, Web 2.0 og Government 2.0 Web 2.0 er en fellesbetegnelse man har tatt i bruk for deltagerdrevne, interaktive nettjenester i weben. Vi bruker betegnelsen sosiale medier i oppgaven. Når man bevisst tar i bruk sosiale medier i forretningsdrift kalles dette ofte Enterprise 2.0. Beth Noveck kaller det «wiki government» eller «government 2.0» når hun forteller om prosjekter som omhandler å ta i bruk sosiale medier og utvikle sosiale medier for å ta i bruk befolkningens ekspertise i offentlig forvaltning. Ved åpent å invitere til å delta i problemløsning, datasamling eller erfaringsutveksling kan man oppnå resultater som er helt uventet. FiksGataMi.no og Gatami.no er eksempler på at åpne kart kan kombinere brukernes interesse for å melde inn behov til et driftsselskap eller kommunen, som igjen kan bruke ressurser til å fikse det som er ødelagt fremfor å lete og kontrollere områder som er i orden. Det er mange eksempler på at det er mulig å mobilisere massene på sosiale medier. Noveck bruker sine erfaringer med Peer-to-Patent når hun ser for seg government 2.0. Peer-to-Patent

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 10 av 29 er utviklet for å innhente frivilliges ekspertise i håndteringen av patentsøknader i USA. Selv noe som er ment for å beskytte opphavsrett behandles helt offentlig ved hjelpe av tusener som har ekspertise på forskjellige områder. (Noveck, 2009) 2.4 Effektivisering av interne prosesser med bruk av nye teknologiske løsninger Sosiale medier innebærer en verktøykasse i forhold til samhandlingsløsninger som kan brukes i sammenheng med effektiviseringsprosesser i organisasjonene. Felles for alle disse verktøyene er at man ikke kan fortsette å gjøre ting på samme måte som tidligere, men må tilpasse prosessene til de nye mulighetene. Man bør også tenke igjennom hvilke effekter man ønsker og hvordan man skal komme dit. 2.4.1 Det kompliserte samspillet Kevin Kelly beskriver «det kompliserte samspillet» mellom teknologi, samfunn og organisasjon. Innovasjoner innen teknologi skaper nye muligheter og alternative konkurranseområder for organisasjonene og kan fremtvinge behov for endring både i struktur og prosesser. Hvordan organisasjonen og samfunnet tar innover seg den nye teknologien er svært sentralt i forhold til å stimulere kreativitet, innovasjon og utvikling. Når det kommer til hvordan utviklingen påvirker våre prosesser er det ingen andre enn oss selv det avhenger av. (Kelly, 2010) Teknologi Organisasjon Samfunn Figur 4 Det kompliserte samspillet Ved å sette sammen de nevnte tre elementer i det kompliserte samspillet, teknologiens muligheter, samfunnets evner og organisasjonens prosesser, vil vi være i stand til å utnytte effekten av innovasjonen til det fulle. Spørsmålet er bare hvordan?

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 11 av 29 2.4.2 Teknologiens muligheter Sosiale medier muliggjøres av at all informasjon har blitt gjort digital. Lyd, bilde og film er omgjort til serier av tallverdier bestående av 0 og 1 og lagres, overføres og prosesseres i denne formen. Kombinert med standarder som gir oss ett internett og infrastruktur i form av mobiler, nettbrett, datamaskiner, kabler, routere og mobilnett har vi muligheten til å publisere, lete opp, samle og dyrke frem kunnskap. (Haugseth, 2013) Søkbart og standardisert settes mediene sammen på ulike måter for engasjere, skape, dele, knytte sammen og utvikle. Wikier gir muligheter for å sette sammen informasjon, utvikle og skrive sammen. Vi kan hjelpe hverandre og tematiserer funn på internett ved hjelp av diigo og delicious. Man kan abonnere på sider som man mener kommer med relevant informasjon. Blogger man følger, tidsskrifter, mennesker på sosiale medier som Facebook og Twitter kan settes sammen til å danne læringsnettverk. På sammen måte kan man benytte egne wikis, blogger eller publiseringsverktøy til å dele og utvikle kunnskap i en arbeidsgruppe eller organisasjon. 2.5 Sosiale medier som innovasjonsstøtte «Nøkkelen til innovasjon er å løse problemer gjennom å bringe kombinasjoner av nye ideer og mennesker sammen, og verktøyet er nå sosiale medier» (Brandtzeg, 2009) Sosiale medier visker ut skillet mellom produsent og forbruker, eller som vi ønsker å se det; mellom ekspert og interessent. Interessenter vil kunne ta i bruk tilgjengelig informasjon og gjør til egen, bidra i ekspertens kompetanseutvikling og utfordre etablerte sannheter og arbeidsmetoder. Brandtzæg påpeker imidlertid faren ved at vi blir hengende igjen i gamle systemer og holdninger der det er enveis kommunikasjon i stedet for den interaksjon som sosiale medier gir mulighet til. For å få til sosiale innovasjonsprosesser må man tørre å åpne opp og vise frem det man har. Mange virksomheter har gjort dette og «betaer», «sandkasser» og «labs» har vokst frem for å fremme innovasjon. Sosiale medier er designet for interaksjon og støtter opp under slike prosesser dersom man klarer å engasjere og involvere deltagere.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 12 av 29 2.5.1 Kompetanser for sosiale medier I virksomhetene er det varierende grad av kompetanse for å bruke og nyttiggjøre seg sosiale medier. Howard Rheingold beskriver fem kompetanseområder som er viktig for å benytte sosiale medier effektivt. Kompetanse Beskrivelse Oppmerksomhet Vår oppmerksomhet er begrenset. Det er ikke mulig å ha oppmerksomhet på mange ting samtidig. Det er derfor viktig å oppøve bevissthet om hvor man retter sin oppmerksomhet, og hvordan man kontrollerer oppmerksomheten. Kritisk sans Det er viktig å oppøve gode rutiner for å sjekke ut informasjon man finner i sosiale medier. Man bør sjekke flere kilder og lære seg effektivt å finne ut om informasjon kan være til å stole på. Deltagelse Teknologiene knytter oss sammen dersom vi velger å være tilstede. Mobile enheter gir oss mulighet til tilstedeværelse og derigjennom deltagelse. Samarbeid Samarbeid i sosiale medier går på tvers av tradisjonelle skillelinjer og gir anledning til å dreie kompetanse fra en verden der hver av oss leverer vårt bidrag til at kunnskapsutvikling skjer i fellesskap. Nettverksbevissthet Nettverksbevissthet Figur 5: «Sosiale medier kompetanse» (Rheingold, 2012) For effektiv utnyttelse av sosiale medier må disse evnene oppøves og kunnskapene vedlikeholdes. En av farene ved sosiale medier er at man får et avhengighetsforhold - man opplever at man alltid må være «på» for ikke å falle utenfor. Bevissthet overfor det som Rheingold kaller kompetanser for sosiale medier er viktig for å delta i og utnytte sosiale medier på en hensiktsmessig og god måte, og samtidig kunne leve et liv i virkeligheten. 2.6 Lederens utfordringer Ledelse av innovasjon i organisasjonen er knyttet til å motivere organisasjonen og kulturen til å være innovativ. Det dreier seg om at organisasjonen må ha en innovasjonsstrategi, kulturen må være preget av innovative holdninger og selve organisasjonen i seg selv må fremstå som innovativ. (Tidd & Bessant, 2013) Lederens rolle i innovasjonen er derfor å legge til rette for at elementer som støtter opp om kultur, holdninger og strategi er tilstede og bidrar til utviklingen. Områder som kan ha betydning i en slik sammenheng kan være ressursallokering, beslutninger, strategiske grep både i organisasjonsform og forretningsmodell, kompetanseutvikling og deling samt samarbeid og kultur. (Aasen & Amundsen, 2011)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 13 av 29 For å lede må han også inneha autoritet og evne til å motivere sine medarbeidere. Noen ganger er motivasjonen og autoriteten basert på makt, belønning eller vel så mye trusselen om ikke å bli belønnet. Andre ganger er motivasjonen basert på en sterk tro på et samlende konsept, en «kongstanke» som står helt klart for hele organisasjonen og som løfter bedriften frem. (Collins, 2001) Kongstanken kan i mange tilfeller være det samlende kulturelementet som definerer målet for endring og innovasjon. Lederskapet utøves nødvendigvis ikke bestandig av en formell leder. I de fleste organisasjoner finnes strukturer og kommandolinjer som ikke er offisielle eller synlige. I disse strukturene finner man foregangskvinnene eller mennene som, basert på erfaring, kunnskap, historie eller personlighet, er rollemodellene som former kulturen i en gruppe. Disse uformelle lederne har stor betydning i forhold til hvor suksessfull en formell leder vil være. Det avhenger av om den formelle lederen har evne til å utnytte og forme de uformelle lederne. (Ekman, 2012) En viktig konklusjon i forhold til hvordan lederen kan bidra til innovasjon er knyttet til involvering og eierskap til prosessen. I norsk og nordisk tradisjon er medarbeiderens medvirkning og eierskap til utviklingsprosessen sentral. Dette gjelder særlig når det er snakk om endringer som går på arbeidsprosess eller kultur. 2.6.1 Kultur for endring Som et sentralt element i medarbeiderdrevet innovasjon står MDI-kulturen. (Aasen & Amundsen, 2011) Undersøkelser utført i firmaer i Norge som har vært igjennom innovasjonsprosesser viser at mye av suksessen ligger i å få medarbeiderne «med» på innovasjonen. Medarbeiderdrevet innovasjon er i større eller mindre grad satt sammen av 9 kulturelle kjennetegn som vises i figuren under.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 14 av 29 Figur 6: Elementer i MDI-kultur (Aasen & Amundsen, 2011) Disse 9 kulturelle trekkene påvirker hverandre og både støtter og styrker hverandre innbyrdes. Det er ikke tilfeldig at «trygghet» er plassert i midten, med koblinger til nesten alle de andre områdene. Undersøkelsene til Aasen og Amundsen viser at det «trolig er få virksomheter som kan krysse av for alle de 9 kjennetegnene. Poenget er å løfte fram egenskaper som over tid kan utvikles i en organisasjon.» (Nærings og Handelsdepartementet, 2011) Trygghet er uansett et sentralt område i forhold til fremdrift i innovasjons- og endringsprosesser og de effekter man forventer. Det skal være greit å komme med alle ideer også de som ikke er helt «ferdigtenkt». Alle trekkene i MDI-kulturen trekker mot samme mål. Eierskap blant de som er brukere, som er et svært viktig moment i forhold til innføring av nye prosesser og teknologi. 2.6.2 Motstand mot endring Enhver organisasjon som forsøker å gjennomføre en endring vil oppleve at det alltid finnes mekanismer som motvirker endringen. Jacobsen og Thorsvik trekker frem 10 grunner til motstand mot endring. De kaller det «organisasjonens rigiditet mot endringer». (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 15 av 29 Årsak Frykten for det ukjente Brudd på psykologisk kontrakt Tap av identitet Symbolsk orden endres Maktforhold endres Krav om nyinvesteringer Dobbeltarbeid Sosiale bånd brytes Utsikter til personlig tap Eksterne aktører ønsker stabilitet Begrunnelse Menneskers iboende psykologiske motstand mot endring Formelle forventninger som finnes mellom ansatte og bedriften Jobben utgjør mye av vårt voksen liv. Endringer i jobben kan med føre at egen identitet også trues. Omgivelser og adferdsmønster endres og man må forholde seg til nye personer eller lokaler Formelle og uformelle kommandolinjer endres og noen ganger går det ut over egen posisjon, betydning og makt. Nye investeringer, nye kompetansebehov. Hva da med den etablerte kompetansen og den enkeltes betydning for helheten. I endringsperioden må både normal produksjon opprettholdes, samtidig som man jobber med endringen. Dobbelt opp med oppgaver. Endringen kan medføre at man plutselig må forholde seg til nye personer og etablere nye kontakter, mens gruppen man tidligere jobbet tettest med må forlates. Risikoen for personlig tap av innflytelse, anseelse, makt, posisjon eller i verste fall jobben Eiersiden og markedet ønsker forutsigbare forhold. Figur 7: Motstand mot endring, (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Oppsummert finner vi at motstand mot endring i organisasjoner er en sammensetning av formelle, psykologiske og sosiale forhold (Strebel, 2006) For de ansatte dreier det seg om sitt eget ansvar, sin verdi for bedriften og sin oppofrelse for jobben. Skal man endre organisasjonen er det viktig å velge en strategi som gjør det mulig å gjennomføre endringen på tross av motstanden. Alternativt kan det gjøres på en slik måte at motstanden som oppstår bli minst mulig eller får minst mulig effekt. John P. Kotter har beskrevet 8 trinn for å gjennomføre en vellykket endringsprosess i en organisasjon. (Kotter, 2007) Som leder av en innovasjonsprosess kan det være avgjørende for resultatet at man har et bevisst forhold til denne modellen. Det er her snakk om å motivere de involverte til å utstå prosessen og skape en felles oppfatning av det endelige målet.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 16 av 29 Trinn Hvordan Behov Skap en følelse av at behovet for endring er presserende slik at alle involverte skjønner alvoret. Bygg allianser Bygg allianser med dem som finner mulighet for personlig gevinst. Motstanden vil være stor blant dem som ikke finner personlig gevinst i endringen Visjon Skap en overbevisende visjon av hva som er målet og hvorfor det blir bra for organisasjonen Kommunikasjon Kommuniser visjonen med tanke på involvering av de ansatte. God informasjon motvirker rykter og antakelser og gir grobunn for en prosess preget av åpenhet. Man må unngå krefter av typen «det blir sikkert ikke bra» som ellers får god grobunn. Involvering Gi mulighet til å handle i tråd med visjonen. Åpne for innspill i prosessen for å skape en følelse av eierskap, både direkte fra den enkelte medarbeider og tillitsvalgte. Delseier Planlegg og skap små seire slik at man kan vise til fremdrift i prosessen og at man viser handlekraft. Dette gir en felles forståelse og tro på at endringen er gjennomførbar Forsterkning Bygg opp under forbedringer, fjern hindringer og skap mer endring. Ton ned feiltrinn Stabiliser Stabiliser og implementer nye rutiner, holdninger og prosesser slik at det oppstår en ny rådende standard i organisasjonen Figur 8: John P. Kotters 8 punkter for gjennomføring av endring (Kotter, 2007) Modellen kan benyttes som et verktøy i planleggingen av en endring. Den gir innspill i forhold til fokusområder, aktiviteter og rekkefølge av aktivitetene og kan brukes i samarbeidet med oppdragsgivere og deltakerne i prosjektet. Den gir en forutsigbarhet i forhold til involvering, arbeidsform og ikke minst resultatet. Modellen kan også tilpasses og videreutvikles i forhold til det enkelte prosjekt. Figur 9: Kotters 8 steg for vellykket endring (Quillfeldt, 2010)

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 17 av 29 3.0 Case IT drift ved Statens innkrevingssentral. Statens innkrevingssentral (SI) er et særorgan underlagt Finansdepartementet. SI har i oppdrag å kreve inn pengekrav for i alt 37 forskjellige statlige oppdragsgivere. Totalt var pengestrømmen gjennom organisasjonen på om lag 4 milliarder kroner i 2012. SI består av ca. 375 medarbeidere som alle er lokalisert under ett tak i Mo i Rana. SIs offisielle «mission» er: SI skal bidra til fornyelse og effektivisering av offentlig sektor ved å: Overta innkrevingen av statlige krav der det er samfunnsøkonomisk lønnsomt Videreutvikle gode tjenester for oppdragsgivere, skyldnere og brukere Mission er et av flere viktige styringsparametere for de valg SIs ledelse tar for utviklingen av organisasjonen. Avledet av mission er det derfor definert et mål om utvikling og vekst av SI gjennom å utvikle organisasjonen til å være en serviceorientert og effektiv tjenesteyter i offentlig sektor. I dette ligger også dette med å endre måten vi jobber på samtidig som vi tar i bruk ny teknologi. Ny teknologi var da også svært sentralt da SI våren 2011 etablerte sitt innovative og fremtidsrettede prosjekt «etjenester». Formålet med prosjektet var å tilby et alternativt kontaktpunkt til det etablerte som tradisjonelt har vært via telefon og brev. En tjenestebasert nettløsning med utvidet mulighet for selvbetjening ble resultatet som gikk på lufta i mai 2012. En løsning som tilbyr tjenester 24/7 krever også en annen tilpasning av driftsorganisasjonen enn det vi var vant med. Selv om oppetid, tilgjengelighet og kvalitet tradisjonelt har vært god er det sånn at ingen prosess er så perfekt at den ikke kan forbedres og ingen medarbeider er så fornøyd at det ikke finnes noe å klage på. (Imai, 1986) I perioden fra jeg overtok som leder av IT-driftsfunksjonen og frem til skrivende stund har jeg lært mye om mine medarbeidere. Hvordan de på hver sin måte har forventinger til meg som leder. Noen utfordrer og krever styring og kontroll mens andre kun trenger støtte. Noen er sterke bidragsytere og utviklende for både organisasjon og person, mens andre kun gjør de oppgavene de blir tildelt og er fornøyde med det. Alle krever de en individuelt tilpasset

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 18 av 29 balanse mellom muligheten til selv å forme sin hverdag og utvikle seg selv kontra de behov SI har. Etter hvert ble det klart for meg at for å være i stand til å møte de nye kravene som stilles til drift av IT-systemer var det nødvendig å gjøre endringer på måten jeg ledet avdelingen på. Jeg ønsket å gjøre endringer i våre interne prosesser slik at vi for fremtiden skulle fremstå som både forutsigbare, effektive og serviceinnstilte. 3.1 Nye arbeidsprosesser Første område som ble gjenstand for endring var måten vi planla og gjennomførte de daglige oppgavene. Tidligere var det en viss avstand mellom de aktiviteter som ble planlagt i styrende dokumenter og årsplaner og det som faktisk ble gjort. Utfordringen var altså å gjøre planene til levende arbeidsdokumenter slik at de kunne utgjøre et verktøy for å bedre leveringsevne, kvalitet og forutsigbarhet. Svulstig og visjonært, men likevel gjennomførbart. I samarbeid med en ressurs som hadde grunnleggende kjennskap til LEAN og kanban startet en prosess der vi involverte teamene i prinsippene rundt metoden. Vi startet prosessen i ett av teamene for å se om det gav effekter, samtidig som informasjon om prosessen ble gitt alle i plenum. Målet var å knytte sammen det vi gjør med det vi har planlagt å gjøre og samtidig åpne opp for medarbeidernes mulighet til å påvirke og eie prosessen. Det hele startet med behovet for å være mer effektiv, forutsigbar og kvalitetsbevisst. Behovet resulterte i en ide om å endre oss gjennom bedre prosesser. Videre var det nødvendig å bygge opp kompetanse på metoden før implementasjonen i hele gruppen ble gjennomført og prosessen ble produksjonssatt. For å evaluere prosessen gjennomføres en retrospekt som igjen gir kunnskap om forbedringsområder, som i neste omgang implementeres. 3.2 Deling av kunnskap og erfaring gjennom Wiki Som et sentralt element i LEAN og Kanban er kunnskapsdeling og fri flyt av oppgaver mellom deltakerne i gruppen. En forutsetning for slik deling er at blant annet dokumentasjon og prosessbeskrivelser er enkelt tilgjengelig for alle deltakere. Tradisjonelle metoder basert på kommunikasjon via intern mail eller delte mapper i filsystemene viste seg da å være ganske begrensende. Strukturen som for enkelte syntes logisk og intuitiv var gjerne helt

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 19 av 29 håpløs for andre og tilgang til informasjonen kunne også være begrenset. Deling og ikke minst gjenfinning av data var altså utfordringen som måtte løses for å kunne videreutvikle prosessen. Et annet viktig moment var at siden vi skulle behandle data av betydning for SIs indre funksjoner så måtte verktøyet installeres i sikret infrastruktur uten tilkobling til åpent nett og administreres fullt og helt av oss selv. Løsningen ble å ta i bruk wiki som plattform for dokumentasjon og deling av kunnskap. Vi vurderte flere varianter av wiki, blant annet den innebygde versjonen som finnes i Microsoft Sharepoint og noen andre gratisversjoner som vi fant på internett. Plattformen som vi til slutt fant ut hadde de beste egenskapene og som løste våre utfordringer best var Confluence. Plattformen gir muligheter for å abonnere på områder man ønsker å holdes oppdatert på og man kan også moderere og styre tilgang til informasjonen. Verktøyet er ikke fullstendig commodity, men kostnaden for å ta det i bruk er nesten som symbolsk å regne. Med valget av plattformen unnagjort kunne vi starte jobben med å konvertere eksisterende dokumentasjon til wikien og samtidig få gjennomført en sårt tiltrengt revisjon. I denne prosessen dukket neste utfordring opp - Sensitiv informasjon 3.3 Håndtering av sensitiv informasjon Eksisterende dokumentasjon inneholdt mange detaljerte beskrivelser av fremgangsmåter, prosesser og i enkelte tilfeller brukernavn og passord. Når da grunntanken med en wiki er åpenhet, deling, innsikt og felles bidrag så møtte vi på noen utfordringer. Selv om vi var innenfor husets fire vegger og alle som potensielt kunne få innsikt er underlagt samme taushetsplikt var motstanden mot åpen deling betydelig. For å motvirke at forsøket falt i grus før det i det hele tatt hadde startet ble det besluttet at all ny dokumentasjon skulle være på et slikt nivå at man må ha en grunnleggende kompetanse på produktene for å kunne nyttiggjøre seg informasjonen, samtidig ble den delen av wikien som inneholdt informasjon som vi ikke ville dele fritt, begrenset. Tilgang til denne delen av wikien ble begrenset til de som har «tjenestlig behov». På denne måten overvant vi deler av argumentasjonen mot den nye, åpne og delingsbaserte dokumentasjonsstrukturen. Wikien fylles sakte men sikkert opp med oppdatert og nyttig

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 20 av 29 informasjon, men det går forholdsvis sakte og fortsatt har organisasjonens innebygde rigiditet mot endringer godt fotfeste. 3.4 Om gamle hunder og elefanter. Endring av arbeidsprosesser og dokumentasjonsstruktur og -vilje utgjorde ikke en utfordring på linje med å lære elefanten å danse, akkurat. Likevel rørte jeg ved en kultur i organisasjonen som bar preg av at «vi er spesialistene ingen trenger å fortelle oss hvordan vi skal jobbe». De klassiske motstandselementene mot endring som kjennetegner organisasjonens rigiditet mot endring er tydelige. Jeg sammenligner ofte motstanden jeg har opplevd og til tider fortsatt møter med «det er ikke enkelt å lære en gammel hund å sitte» - derfor også referansen til IBMs omstendelige snuoperasjon. Jeg har sett at det er stor forskjell mellom de to grupperingene. Den ene gruppen fremstår på mange måter som et mer modent og selvgående team som tidlig har skjønt konseptet og ser hvilke gevinster prosessen kan gi. Det andre teamet har hele tiden vært mer konservativt og har prøvd (- og kanskje klart?) å forsinke implementering av prosessen. Spesielt de som har vært i avdelingen lengst ga tydelig uttrykk for at denne typen kontroll og styring ikke var ønskelig. Samtidig tror jeg at frykten for at andre skulle få innsikt i det som utgjorde deres suverenitet kom frem som en begrensende faktor i forhold til deling av informasjon. Det har avgjørende betydning at jeg har en sterk talsmann for måten å arbeide på i det «drivende» teamet, en som ser nytten og effekten og er villig til å bidra til utviklingen. Uten en slik medhjelper vil det ikke være mulig å gjennomføre slike endringer. Man kan ikke ta alle krigene på en gang, så jeg har tatt ett steg av gangen med innføring av nye arbeidsprosesser som førsteprioritet. Videre har jeg prøvd å la arbeidet rundt wiki som har vært utført i det ene teamet skape en slags presedens i forhold til hvordan jeg ønsker at vi skal jobbe. Tanken er at deres suksess skal bidra til å motivere det andre teamet til å tåle de vonde endringene. Den psykologiske effekten av å spesielt fremheve de personene som utfører handlinger som passer inn i den retningen en som leder ønsker å gå er utrolig sterk. De aller fleste ønsker å komme i posisjon som godt likt av sjefen, så når jeg bruker tid på å være med på prosessen i det ene teamet og skryte av dem rundt kaffebordet og på avdelingsmøter fører det til en nysgjerrighet og et ønske om å komme i samme situasjon selv.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 21 av 29 Resultatet er at motstanden er i ferd med å svinne og er blitt erstattet med en nysgjerrighet for hvordan teknologien har gitt nye muligheter. Det handler om å endre måten vi jobber på for å nyttiggjøre oss de nye mulighetene. Enn så lenge har ikke denne nysgjerrigheten blitt omsatt i handling, men det kommer. 3.5 Nye muligheter og nye behov - what s next? De umiddelbare effektene med å endre arbeidsprosessene har vist seg på flere områder. Vi har oppnådd bedre innsikt og oversikt over både egne og hverandres oppgaver, noe som bygger opp rundt en bedre delingskultur. Kompetansedeling og utvikling blir enklere, samtidig som det også motiverer til videre utvikling av bruken. Denne effekten motiverer også til mer bruk av wiki som delings- og samhandlingsplattform. Til sist er også forutsigbarheten rundt oppgaver og frister enklere å forholde seg til, samtidig som listen over ferdigstilte oppgaver gir sterk motivasjon til videre bruk av prosessen. Så hvor går vi videre? Første steg er å utvikle bruken av wiki slik at hele IT-drift bruker den som plattform for all dokumentasjon og samhandling. Videre ser vi på hvordan vi skal få til en bedre mulighet for asynkron/synkron kommunikasjon uten direkte kontakt. Her har vi gjort en del vurderinger rundt forskjellige løsninger for Instant Messaging (IM). Valget har falt på Microsoft Lync som vi ser for oss skal ta over mye av det som i dag foregår på intern mail. Fordelen med Lync er at man med en gang ser om adressaten er tilgjengelig og man dermed får en mer øyeblikkelig respons. Som del av en ny samhandlingsløsning ser vi også på muligheten for å inkludere en Facebook-lik applikasjon slik at man kan dele og poste meninger og informasjon som kan være synlig for hele organisasjonen. Yammer er da et aktuelt produkt. Når man vurderer verktøy for å løse utfordringer man har kan det være nyttig å ta for seg «Honeycomb-modellen» (Kietzmann et al, 2011) for på den måten å inkludere vurderinger rundt funksjonsområder. Introduksjon av en ny samhandlingsløsning er foreløpig kun i designprosessen, men sterke krefter ønsker at dette skal komme på plass innen rimelig tid. Vi teknologer ønsker dette velkommen, men gru-gleder oss nok til nye teknologiske muligheter krever at vi setter oss inn i nye produkter og tankemåter.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 22 av 29 4.0 Case Skedsmo kommune Skedsmo kommune er svært opptatt av å skulle tilby et reelt digitalt førstevalg til sine innbyggere. Enten det gjelder byggesak, søknad om barnehage eller innskrivning i skolen. Det er innført Microsoft Learning Group (MLG) i alle skolene og via sikker pålogging via idporten kan foreldre følge barnas oppgaver, planer og utvikling i skolen. Nettsidene til kommunen er nye - innbyggerne er i fokus og man skal kunne gå rett på sak og finne det man søker etter som innbygger uten plunder og heft. Kommunen er på Facebook, og har også publisert filmer på YouTube. Med våre 51 000 innbyggere og 5000 ansatte er det et stort samfunn som skal tilfredsstilles - både mot innbyggerne og mellom kommunens arbeidstakere. Det er et sterkt ønske om at kommunen skal fremstå som enkel og brukervennlig, men det er lite fokus på å trekke innbyggerne med i utviklingen av kommunen. Kommunen opptrer som redaktør av informasjon fra kommunen til innbyggerne (push), men er lite opptatt av å trekke veksler på innbyggerne i utviklingen av kommunen (push/pull). På samme måte er den interne kommunikasjonen. Saksbehandling foregår som før, om enn med et enklere brukergrensesnitt for «kundene». Internt jobber vi i lukkede rom, avdelingsvis, i formelle fora og i linjen. Til tross for nye lover og krav som krever utstrakt samarbeid mellom tradisjonelle forvaltningsorgan og utøvende avdelinger rettes det lite oppmerksomhet på gode arbeidsvaner som fremmer et tverrfaglig samarbeid. Forebyggende helsearbeid er en av de nye temaene som er flyttet ut av tradisjonelle helse- og sosialfagmiljøer og ut i hele kommunen. Risikoen for at man jobber med dette parallelt, men uten interaksjon mellom fagmiljøene er åpenbar med dagens arbeidsformer. 4.1 Fra intranett til interaksjon Ekspertise deles i liten grad i kommunen. Man publiserer forordninger og lenker til relevant informasjon på intranettet. Dokumenter av relevans for flere sendes på e-post mellom deltagere. Skulle man korrigere noe er dette en omstendelig prosess da det som regel er en

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 23 av 29 eier av dokumentet. Tilgangene til å publisere på intranettet er styrt, og oppfatningen er at det er vanskelig å publisere. Totalt sett er det intranettet, epost og en tilgangsstyrt mappestruktur som utgjør dagens infrastruktur hva gjelder kommunikasjon på nett. Det er informasjon som utvikles av de få for de mange. For å samarbeide på tvers av organisatoriske skillelinjer er man avhengig av at prosesser initieres fra toppen. Videre må alle prosesser gjøres i møter, mellom mennesker som i liten grad har hatt med hverandre å gjøre tidligere eller kjenner hverandres kompetanse. Fremtidens arbeidsform kan og må bli annerledes. Det må legges til rette for at hver enkelt sine arbeidsprosesser og oppgaver kan influeres av flere deltagere. Kompetansen som finnes må nyttiggjøres og man må få frem den samlede kunnskapen som hver og en besitter slik som Noveck beskriver: «The many of us are smarter than any of us». I en stor organisasjon med mange oppgaver som skal løses vil det være mulig å tenke seg både nytteverdi av wikisamarbeid, diskusjonsfora, blogger og Facebook-grupper. 4.2 Skedsmo 2.0 Skedsmo kommune har mye å hente på å ta i bruk sosiale medier og kollaborative samarbeidsverktøy. Ved å synliggjøre sitt eget arbeid og få tilbakemeldinger fra andre vil man kunne forbedre såvel samordning av prosesser som kunnskapsutvikling. Det kan imidlertid vise seg at det er en lang vei å gå, med tanke på innovasjonen i arbeidsmetoder som må til, jfr. de kulturelle kjennetegnene i en medarbeiderdrevet innovasjonskultur. Kommunen er stor og med ganske tette skott mellom avdelingene. Det må derfor gjøres et arbeid for å skape rom for medarbeiderdrevet innovasjon (Aasen & Amundsen, 2011) De ansatte må bli kjent med hverandre, lære seg å stole på hverandre og finne sammen om en kongstanke i arbeidet med å reformerer arbeidsmetodikken fra hver sak sin saksbehandler til å løse saker på tvers av avdelinger, organisasjon og kompetanser. Det oppleves imidlertid at stolthet, engasjement og utviklingsorientering er noen av kjennetegnene som allerede er på plass. Administrasjonen i en kommune har blant annet som oppgave å utrede og legge frem saker for politisk behandling. Ved bruk av samskrivingsverktøy kan kvaliteten på dokumentene økes. Når politiske planer utarbeides kan det være avgjørende å involvere ulike fagmiljøer, i

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 24 av 29 det minste bør man kunne legge til rette for at fagutøvere kan følge prosesser med utvikling av politiske saker og ha mulighet til å influere på saker som ligger innenfor ens kompetanseog utøvelsesområde. Intern blogg, wiki, Yammer og lignende verktøy kan tas i bruk for å muliggjøre involvering av fagmiljøene. Fellestjenester i kommunen bør også ta i bruk kollaborative verktøy for å utvikle og spre kompetanse for å lette tilgangen på kompliserte regler for de ulike driftsavdelingene. En interaksjonsstrategi med bruk av verktøy med mulighet for direkte å spørre og være i dialog med spesialister innenfor ulik personaladministrative spørsmål bør utarbeides. Bare det å synliggjøre hvilke spørsmål man får og hvilke svar man gir innenfor lønns- og personalområde vil være kompetansebyggende. Ved å gjøre dialogen synlig vil mange kunne høste av den enkeltes erfaringer. Spesialistene innenfor de mange oppgavene kommunens interne liv består av kan ved å delta i sosiale medier og en bevisst holdning til å dyrke frem personlige læringsnettverk kunne bidra til å skape nye kunnskapssystemer i kommunen (Rheingold, 2012). Kuratortjenester kan således bidra til øke kommunens kollektive kompetanse. 4.3 Endringsutfordringer Skulle man la være å implementere en mer sosial digital arbeidsstruktur, så vil man på sikt bli utfordret på dette av de ansatte. Skedsmo kommune kan velge å ta endringstrappa (Kotter, 2007) eller la være. Det arbeides bredt med en digitaliseringsstrategi i kommunen og fokus på arbeidsformer for kommunens tjenesteytere bør være en like selvfølgelig del av denne strategien som det digitale førstevalg skal bli for kommunens innbyggere og tjenestemottakere. En sentral utfordring for ledelsen vil være at ansatte vil kunne blande seg inn i beslutningsprosesser. Videre vil nettverk av kompetanse styres i forhold til den enkeltes arbeidsområder og delingsevne, og i mindre grad være styrt av ledere i linjen. Redusert kontroll og overføring av makt til ekspertene bør adresseres som en mulig utfordring som lederne må ha et aktivt forhold til å for å komme igjennom. Synliggjøring av at resultatene vil

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 25 av 29 fremkomme langt tydeligere enn før bør utformes som en positiv effekt som lederne kan nyttiggjøre seg. Redusert kontroll over informasjonsflyten i organisasjonen vil kunne utfordre ledernes makt over prosessene. Lederne må være beredt til å se at premissene for beslutninger blir utfordret når kunnskapsflyten bedres mellom premissleverandørene for saksutviklingen. Det er derfor avgjørende at ledelsen i kommunen både opparbeider seg kompetanse og er villige til å gjennomføre endringene som må til. Belønningen ved å ta i bruk sosiale medier vil være innoverende, skal vi tro Brandtzæg.

Elin Lundby og Vegard Skaret Side 26 av 29 5.0 Konklusjon I denne oppgaven har vi belyst hvordan sosiale medier kan inngå som et verktøy i forbedringsprosessene internt i en organisasjon. Vi har sett på hvordan teorien rundt sosiale medier, delingskultur, innovasjon, ledelse og endring kan forklare de observasjonene som vi har gjort i våre respektive organisasjoner. Vinklingen har vært på teknologiens muligheter, men også på hvordan man i en ledelsessituasjon bør tenke over hvilke mekanismer for motivasjon og motstand som finnes. Vi har sett at en utfordring ved å ta i bruk ny teknologi i organisasjonene er at man samtidig også må være forberedt på å endre måten man arbeider på. Det er bare på denne måten man kan sikre at effekten av den nye teknologien blir best mulig. Dette er beskrevet som «det kompliserte samspillet» (Kelly, 2010) Innføring av sosiale medier som verktøy for å forbedre de interne arbeidsprosessene er akkurat en slik endring i måten å arbeide på. Dersom en slik endring skal la seg gjennomføre er det viktig at man introduserer både metoden og endringen på en slik måte at de ansatte involveres. På denne måten skaper man eierskap til prosessen og forståelse for behovet og målet (Aasen & Amundsen, 2011) Enhver endring møter motstand på et visst nivå, så også i organisasjonene vi har sett på i denne oppgaven. Motstand mot det ukjente og usikkerheten rundt hva betyr det for meg er en sannsynlig årsak til forsinkelse i implementasjonen av wiki som samhandlingsplattform i SIs driftsorganisasjon. Skedsmo kommune vil nok oppleve noe liknende. Det må skapes og er skapt en overbevisning om at endring er nødvendig, samtidig som utvikling av allianser med aktører som er for endringen har ført til at motstanden mer eller mindre er nedkjempet og hele gruppen er i bevegelse inn i en ny og åpen delingshverdag (Kotter, 2007). Selv om de fleste ser nytten av en slik løsning, lar ikke slike kulturelle endringer seg innføre over natten. Endringene tar tid og kan i mange tilfeller forårsake både sinne og smerte, spesielt blant dem som føler seg mest truet av «dette ukjente nye». Vi har forsøkt å se inn i krystallkula for å se hvilke videre effekter sosiale medier og deres beskaffenhet kan tilføre våre organisasjoner framover. Lykkes vi i å innovere måten vi samarbeider og klarer å utnytte nettverkseffektene i arbeidsfellesskapene våre, vil vi oppleve at vi samlet sett er smartere og mer effektive enn vi er som enkeltstående personer med hver