Forbedret ressursbruk

Forbedret ressursbruk Delprosjekt 3 Tjenestestruktur og tjenestenivå Sluttrapport

Innhold 1 INNLEDNING... 3 1.1 BAKGRUNN... 3 1.2 ORGANISERING... 4 1.3 MANDAT FOR DELPROSJEKT 3... 5 1.4 DELTAKERE DELPROSJEKT 3... 5 2 ARBEIDSMÅTE OG METODIKK... 6 2.1 ARBEIDSMÅTE... 6 3 DAGENS ORGANISERING OG DRIFT AV TJENESTEPRODUKSJON... 7 3.1 DAGENS TJENESTEOMRÅDER... 7 3.2 STYRKER OG SVAKHETER VED DAGENS ORGANISERING... 9 3.3 DAGENS KVALITETSNIVÅ... 9 4 FREMTIDIG ORGANISERING OG DRIFT AV TJENESTEPRODUKSJON... 12 4.1 PRINSIPPER FOR ORGANISERING, DRIFT OG LEDELSE AV TJENESTEOMRÅDER... 12 4.2 ALTERNATIVE MODELLER FOR ORGANISERING OG DRIFT AV TJENESTEOMRÅDER... 12 4.3 NÆRMERE OM DE ENKELTE MODELLENE... 13 4.3.1 Modell 1... 13 4.3.2 Modell 2... 13 4.3.3 Modell 3... 14 5 PROSJEKTGRUPPAS TILRÅDING... 16 5.1 MODELL... 16 5.2 OPPGAVER... 16 5.3 KONSEKVENSER FOR BRUKERE... 21 5.4 KONSEKVENSER FOR ANSATTE... 21 5.5 ØKONOMISKE KONSEKVENSER OG GEVINSTER... 21 6 VIDERE ARBEID... 23 6.1 INNLEDNING... 23 6.2 MILEPÆLER FOR VIDERE ARBEID / GJENNOMFØRING... 23 Side 2 av 24

1 Innledning 1.1 Bakgrunn Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens økonomi og organisasjon. I fase 1 av prosjektet ble det utarbeidet en strategisk analyse som hadde som hovedformål å avdekke hvilke forbedringsmuligheter som eksisterer. Analysen ble utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg ble det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og for perioden 2002-2007. Initielt var dette et prosjekt med hovedfokus på å identifisere og iverksette økonomiske tiltak som i sum skal gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Den strategiske analysen viste at kommunens hovedutfordringer i like stor grad var knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og leder-struktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. 5 hovedutfordringer er vektlagt : Ledelse; å sikre at kommunens ledere tar ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; å sikre at kommunens ledelse til enhver tid prioriterer de områder som man trenger å være dyktigst på (og ikke alt det andre), konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei i forhold til måloppnåelse, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås Lederstruktur; å sikre en hensiktsmessig leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; å sikre at man gjennomfører riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre sikre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet; å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og 20 mill kr i 2010. Side 3 av 24

Med bakgrunn i den strategiske analysen har styringsgruppen vedtatt at følgende 9 delprosjekter skal inngå i videreføringen av delprosjektet: 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt r 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livafasepolitikk Dette dokumentet er delprosjektplan for delprosjekt 1. 1.2 Organisering Oppdragsgiver Kommunestyret Styringsgruppe Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder JTP Delprosjekt 1 Delprosjekt 6 Delprosjekt 2 Delprosjekt 7 Delprosjekt 3 Delprosjekt 8 Delprosjekt 4 Delprosjekt 9 Delprosjekt 5 Kommunestyret har vært oppdragsgiver og mottar og vedtar sluttrapport fra prosjektet. Rådmannen er prosjektansvarlig og har vært ansvarlig for prosjektet på vegne av kommunestyret. I tillegg har økonomisjef hatt rollen som intern prosjektleder/- koordinator. I tillegg har prosjektet hatt en styringsgruppe. Styringsgruppas rolle har vært å gi råd til prosjektansvarlig, prosjektleder og prosjektgrupper, samt godkjent sluttrapporten før denne behandles av kommunestyret med representanter fra politikere, administrativ ledelse og tillitsvalgte. For Hammerfest kommune har det vært sentralt å organisere arbeidet bredt i den forstand at både styringsgruppe og de enkelte prosjektgruppene har vært bemannet med representanter fra folkevalgte, administrative ledere og tillitsvalgte. Dette for å sikre forankring og eierskap til prosjektets arbeid. Side 4 av 24

1.3 Mandat for delprosjekt 3 Hammerfest kommune Fase 2 av prosjektet Forbedret ressursbruk Organisering og drift av tjenesteproduksjon (inklusiv tjenestekvalitet) Mandat: 1. Gi forslag til organisering av kommunens tjenesteproduksjon overfor innbyggere og brukere av tjenester, - herunder hvilke oppgaver som skal ligge i den enkelte organisatoriske enhet. 2. Vurdere de tjenester som gis i dag, og om de samme tjenester skal ytes i framtiden. 3. Vurdere omfang og kvalitetsnivå på kommunens tjenester, og om gruppa finner grunn til det fremme forslag om endringer i kvalitet/ytelse og ressursbruk. 4. Utforme forslag til hvordan kommunens samlede administrasjon og tjenesteproduksjonen skal ledes (toppledelse og ledelse av de enkelte enheter). 5. Utarbeide retningslinjer for ledelse og drift av tjenesteytende enheter (i tett samarbeid med delprosjekt 1) 6. Prosjektgruppen skal konkretisere økonomiske gevinster og konsekvenser for brukere og ansatte for hver modell som utredes. Merknader Delprosjektet skal vektlegge økt ansvarliggjøring og myndiggjøring av virksomhetsledere Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen 17.10 1.4 Deltakere delprosjekt 3 Gruppe 3 Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå Torbjørn Næss sektorleder Teknisk drift Vibeke F. Sundby styrer Reindalen Tor Ivar Eriksen rådgiver Teknisk drift Geir Bjørkly rektor Breilia skole Håkon Rønbeck politiker Gunn Britt Trondsen Rådgiver Pleie og omsorg John Wahl Har ikke deltatt Marianne Lilleaas Har ikke deltatt Grethe Ernø Johansen Har ikke deltatt Turid Forberg Løkke Har ikke deltatt Side 5 av 24

2 Arbeidsmåte og metodikk 2.1 Arbeidsmåte Siden oppstart i august har gruppa hatt 11 arbeidsmøter, i tillegg har vi vært på Skaidi og arbeidet over to dager. Videre har vi hatt møte med en av Kommunaldirektørene fra Arendal kommune, samarbeidsmøte med gr. 1 og en av gruppedeltakerne har deltatt sammen med gr. 8 på et møte med to representanter fra Sørum kommune. Vi fordelte oppgaver mellom gruppas medlemmer når det gjaldt innhenting av informasjon / fakta som grunnlag for rapporten. Det er blant annet KOSTRA-tall, henvendelser til sektorledere / virksomhetsledere for å få tak i brukerundersøkelser, tjenestenivå. Vi har flere ganger vært i kontakt med prosjektlederen for Kvalitetskommuneprogrammet, samt økonomiavdelingen. Gruppa var til å begynne med i prosessen litt preget av utskiftinger av gruppemedlemmer, som der og da var litt frustrerende. Etter disse endringene har gruppa fungert veldig godt sammen og vi mener vi har gjort en så god jobb som mulig på denne tiden. Vi er videre gjort kjent med at det fra politisk hold reises tvil om hvilken status denne prosessen vil ha i det videre arbeidet. Signaler kan tyde på at prosjektet ikke har den nødvendige politiske forankring. Dette er også demonstrert gjennom mangelfull politisk deltakelse i vårt gruppearbeid. Side 6 av 24

3 Dagens organisering og drift av tjenesteproduksjon 3.1 Dagens tjenesteområder Kommunen er organisert ut fra funksjonsprinsippet, der enheter med lik eller beslektet funksjon samles under en ledelse. Vi er en 3-nivå kommune med 7 sektorledere (blir 6 når NAV åpner i nov-08). Toppledergruppa består av til sammen 13 personer (hvorav 4 stabsledere). Videre har kommunen 49 virksomhetsledere / avdelingsledere. Sentraladministrasjon Rådmann Ass. rådmann Rådmannens stab - Kommuneadvokat - Juridisk konsulent - Rådgiver - Infoleder Servicekontoret Ass. rådmann Adm. Økonomi Byggeprosjekter Plan og utvikling - Plan - Bygning - Næring IT Lønn og personal - Sekretariatet - Bud-/kopisentralen Barnehage Skole og oppvekst Helse Sosiale tjenester Pleie og omsorg Kultur og idrett Teknisk drift Breidablikk Reindalen Elvetun Akkarfjord Skole Baksalen Skole/SFO Breilia Skole Legetjenesten Ekstravakttjenesten Ergo-/fysioterapitjeneste Helsesøstertjenesten Rusmiddeltjenesten Sosialtjenesten Hjemmetjenesten Psykiatritjenesten Hammerfest bibliotek Hammerfest Kino Kulturskolen Vei og verksted Brann og beredskap Park Forsøl Daltun Skole Hammerfest pensjonærhjem Ungdomstjenesten Renhold Håja Elvetun Skole/SFO Omsorgbolig Skaidiveien Idrett Vaktmester og vedlikehold Mylingen Nissenskogen Radioen Rypefjord Fjortun Skole/SFO Forsøl Skole/SFO Fuglenes Skole/SFO Kårhamn Skole Reindalen Skole/SFO Rypefjord Sykehjem 1.etg. Rypefjord sykehjem 2.etg. Kjøkken servicetjeneste Alderspensjonatet/ bokollektiv Tjenester for funksjonshemmede Arktisk kultursenter (AKS) Vann og avløp PPT Barneverntjenesten Voksenopplæringsentret Tjenesteområde Hovedoppgaver Ressursbruk Sentraladministrasjon Sektor for Sektor for skole og oppvekst Stab- og støtte funksjoner til organisasjonen Plan og utvikling (kommuneplanlegging, arealplaner og byggesaksbehandling) Næringsavdeling (næringsvirksomhet og fondstildelinger) Servicekontoret Barnehageplasser til barn i alderen 1-6 år Veiledning og tilsyn av 5 private bhg Kvalitetssikring og utvikling av tjenesten 10-årig grunnskoletilbud SFO-tilbud for elever 1. 4./7. trinn Dagtilbud for funksjonshemmede elever 8. 10.trinn Pedagogisk.psykologisk rådgivningstjeneste (PPT) 81,10 årsverk (2007) 57 394 000,- 112,10 8 140 000,- 186,37 22,04 8,25 Side 7 av 24

Grunnskole for voksne Innvandrertjeneste / introduksjonsordning for flyktninger Norsk og samfunnskunnskap for fremmedspråklige voksne Sektor for helse Ergoterapi / Fysioterapitjenester Legetjenester Helsesøster Helsestasjon (barn / ungdom) Jordmortjenesten Skolehelsetjeneste Veterinærtjeneste Vaksinasjonskontor Kriseteam kommunalt Miljørettet helsevern Sektor for sosiale tjenester Sektor for pleie og omsorg Sektor for kultur og idrett Sektor for teknisk drift Barneverntjenesten Sosialtjenesten Rusmiddeltjeneste Alderspensjonat Rypefjord Avlastningsopphold barn 0-18 år Bokollektiv Rypefjord Individuell plan Institusjon kortids- /langtidsopphold Ledsagerbevis Matombringing Omsorgslønn Pensjonærhjemmet Psykiatritjenesten Rehabilitering team / opphold Rypefjord Sykehjem Trygde-/omsorgsbolig Trygghetsalarm TT-kuponger Hjemmesykepleie Praktisk bistand Private avlastningshjem for barn Hammerfest bibliotek Kinodrift Drift av idrettsanlegg AKS Kulturskolen Ungdomstjenesten Utekontakten Støttekontakttjenesten Boligtilskudd og bostøtte Startlån Kommunale utleieboliger Vedlikehold kommunale bygg/boliger Vaktmestertjeneste kommunale bygg Renhold av komm bygg 13,82 = 234,24 årsverk 99 277 000,- 9,50 13,20 = 30,90 19 706 000 27,00 22 033 000,- 224,76 102 042 000,- 36,14 28 218 000,- 128,72 Side 8 av 24

Prosjekt/byggeledelse komm prosjekter Brøyting og strøing komm veger Gravetillatelser Parkering Torgplasser Drift av komm vann og avløpsanlegg Drift av Hammerfest Lufthavn Drift av 110 sentralen Brannberedskap Brannforebyggende Feieritjeneste Parkvesenet sommerjobb Ryddeaksjon Renovasjon 100 103 000,- Totalt antall årsverk: 874,96 Disse tallene er hentet fra Årsrapport 2007 for de ulike sektorene 3.2 Styrker og svakheter ved dagens organisering Dagens styrker Dagens svakheter God koordinering av virksomheten innen den enkelte sektor Strategisk ledelse vanskelig for stor toppledergruppe (13 stk) Fellessaker kan enkelt formidles Vanskelig for sektorlederne å ikke ha på seg sin faghatt Godt samarbeid mellom virksomhetene innen samme sektor For mange virksomheter med variabel størrelse Samarbeid mellom virksomheter i forskjellige sektorer 3.3 Dagens kvalitetsnivå Slik det er beskrevet i mandatet vårt er det to kvalitetsmål vi ble oppfordret å analysere kommunens tjenesteproduksjon ut i fra; brukerundersøkelser og KOSTRAanalysen. Resultater fra brukerundersøkelser der dette foreligger. På dette området har kommunen få eller ingen brukerundersøkelser, verken eksternt eller internt, som sier noe om kvalitetsnivået. Det er lagd ulike varianter i flere virksomheter, men måten de er utformet på sier oss veldig lite om kvalitetsnivået. Når det gjelder KOSTRA-tallene har vi forsøkt etter beste evne å analysere disse uten stort hell. Det vi opplevde i mer eller mindre hele organisasjonen var at tilliten til tallene / analysen ikke var så stor. Ledere refererte til antakelser om feilrapportering, lite kunnskap / opplæring i å analysere tallene, en del forhold som ikke vises i tallene (f. eks skjønnsmidler) som gir et feil resultat osv. Videre spør vi oss om ulik organisering av kommunene vil gi ulikt utslag i KOSTRA-tallene. Side 9 av 24

Vurdering av nivå der dette er mulig (interne undersøkelser, intervjuer e.a.) Dette har vi prøvd å undersøke i alle sektorer. Tilbakemeldingene vi fikk var at ingen av de som svarte hadde noen slike nivåvurderinger. Opplisting av områder hvor dette verken er dokumentert eller det anses umulig å vurdere. Dette gjelder, som nevnt ovenfor, mer eller mindre alle tjenesteområdene innenfor kommunen. Vi har prøvd å få oversikt over hvilke tjenesteområder som er lovpålagt og hvilke som ikke er det, for om mulig å vurdere tjenesteproduksjon ut i fra dette. Det har vist seg å være vanskelig. Kommunen har pr i dag ingen slik oversikt. Vi har og prøvd å få innspill fra andre kommuner, uten resultat. Vi har derfor ikke noe grunnlag for å vurdere dagens kvalitet i kommunen og har derfor kommet frem til at vi må si noe om hvordan dette kan komme i gang. 3.4 Fremtidens kvalitetsnivå - Grundig og godt På bakgrunn av det som er beskrevet i kapitlet over, er vi blitt utfordret/oppfordret av prosjektleder til å si noe om hvordan kommunen i fremtiden skal kunne vurdere organisasjonens tjenestenivå. Gruppen har kommet fram til to innfallsvinkler som er naturlig; nemlig bruk av KOSTRA-analyser og brukerundersøkelser. KOSTRA Gruppen mener bestemt at kommunen bør satse mer på å bruke / utnytte KOSTRA for det verktøyet det er ment å være. Dette innebærer imidlertid at vi innenfor ansvarsområdet økonomi må gis skolering både for å kunne forklare tallene og ikke minst redusere feilføringer. KOSTRA er et styrings- og måleverktøy som det er viktig vi benytter oss av for å måle kvalitet / ressursutnyttelse. Videre blir det viktig å gi opplæring av virksomhetslederne for at disse både rapporterer inn KOSTRA-tall og sier noen om disse både i tertial- og årsrapporter. Brukerundersøkelser Hva vil kommunen ha svar på (kvalitetsindikatorer)? Gruppa ser det som viktig at kommunen lager kvalitetsmål som bygger på nasjonale standarder der det finnes, slik at det er sammenlignbart med andre kommuner. I denne sammenheng kan Renplan nevnes, som er et verktøy for standardisering av renhold i kommunale bygg. Videre har KS en egen hjemmeside www.bedrekommune.no hvor det pr i dag er lagt ut Kvalitetskartlegging av kommunale tjenester innenfor en rekke tjenesteområder. Gruppen mener det er naturlig å bruke disse som utgangspunkt for å komme i gang med dette arbeidet. Vi har og fått signaler om at Kvalitetskommuneprogrammet vil legge fram kvalitetsindikatorer innenfor og pleie og omsorg i løpet av høsten. Hva bør ligge til rette for slike undersøkelser? I tilknytning til disse brukerundersøkelsene må / bør det lages serviceerklæringer som sier noe om hva de ulike tjenesteområdene kan tilby brukerne. Dette er og noe sektorene har gitt oss tilbakemelding på at de savner. Side 10 av 24

Hvem bør utforme disse? Utforming og gjennomføring av disse bør være sentralisert. Vårt forslag er at Servicekontoret, med bistand fra tjenesteområdene, kan gjøre denne jobben. De er den enheten som møter brukerne/kundene i det daglige og kan samordne arbeidet. De vil kunne systematisere arbeidet og følge dette opp, internt og eksternt. Videre vil de kunne gi informasjon utad; til brukere, politikere og medarbeidere. 4 Fremtidig organisering og drift av tjenesteproduksjon 4.1 Prinsipper for organisering, drift og ledelse av tjenesteområder Hovedmål for tjenesteproduksjon i organisasjonen: Hammerfest kommune skal ha kvalitet, bredde og tilgjengelighet i offentlige tjenester (jmf Kommuneplan) Brukerne skal være i fokus og gis medvirkning Videre mener vi følgende grunnprinsipper må være førende for arbeidet i prosjektet og den nye organisasjonen: Tydelig strategisk ledelse gjennom en mindre toppledergruppe Fokus på helhetstenking Færrest mulig ledd mellom toppledelse og utførende ledd/person (utstrakt delegasjon) Tjenesteproduksjonen organiseres i naturlige enheter, med vekt på nærhet til brukerne og sammenheng i tjenestene. Bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) til informasjon, styring og rapportering. Frihet og ansvar for virksomhetene og den enkelte medarbeider. Økonomistyring basert på rammebudsjettering, målstyring og resultatkrav/-måling. Positivt menneskesyn. Kontroll på resultater; økonomi og kvalitet - ikke på aktiviteter (jmf 3.4) Lederkontrakter - hvor mål og resultatkrav blir avtalt. Lederprofil basert på kompetanseutvikling, ansvarliggjøring og resultatorientering. 4.2 Alternative modeller for organisering og drift av tjenesteområder Vi har valgt å legge til grunn tre ulike modeller; dagens modell, vårt arbeidsforslag (av 29.09.08) og gruppe 1 sitt arbeidsforslag (fra samme møte). Side 11 av 24

4.3 Nærmere om de enkelte modellene 4.3.1 Modell 1 Sentraladministrasjon Rådmann Ass. rådmann Rådmannens stab - Kommuneadvokat - Juridisk konsulent - Rådgiver - Infoleder Servicekontoret Ass. rådmann Adm. Økonomi Byggeprosjekter Plan og utvikling - Plan - Bygning - Næring IT Lønn og personal - Sekretariatet - Bud-/kopisentralen Barnehage Skole og oppvekst Helse Sosiale tjenester Pleie og omsorg Kultur og idrett Teknisk drift Breidablikk Akkarfjord Skole Helsesøstertjenesten Rusmiddeltjenesten Hjemmetjenesten Hammerfest bibliotek Vei og verksted Reindalen Baksalen Skole/SFO Legetjenesten Sosialtjenesten Psykiatritjenesten Hammerfest Kino Brann og beredskap Elvetun Breilia Skole Ekstravakttjenesten Ergo-/fysioterapitjeneste Kulturskolen Park Forsøl Daltun Skole Hammerfest pensjonærhjem Ungdomstjenesten Renhold Håja Elvetun Skole/SFO Omsorgbolig Skaidiveien Idrett Vaktmester og vedlikehold Mylingen Nissenskogen Fjortun Skole/SFO Forsøl Skole/SFO Rypefjord Sykehjem 1.etg. Rypefjord sykehjem 2.etg. Arktisk kultursenter (AKS) Vann og avløp Radioen Rypefjord Fuglenes Skole/SFO Kårhamn Skole Reindalen Skole/SFO Kjøkken servicetjeneste Alderspensjonatet/ bokollektiv Tjenester for funksjonshemmede PPT Voksenopplæringsentret Barneverntjenesten Dette er den samme som dagens modell og er beskrevet i kapittel 3.1. Modellens svakheter gjør at vi ikke velger denne. Side 12 av 24

4.3.2 Modell 2 (vårt arbeidsutkast) Arbeids-modell fra gr.3 Strategisk ledelse Rådmann Ass. rådmann Sentral adm. Ass. rådmann Økonomi Prosjekt/Planer Servicekontoret Arkiv IT Kommunalsjef Kommunalsjef Kommunalsjef Fagstab Barnehage, Skole Og oppvekst Fagstab Helse - Pleie og Omsorg NAV Fagstab Kultur/idrett Fagstab Teknisk drift Lønn/Personal Plan og Utvikling m/næring Kom. advokat Info. leder Barnehage Skole og oppvekst Helse Pleie og omsorg Kultur Teknisk drift Breidablikk Reindalen Elvetun Forsøl Mylingen Nissenskogen Radioen Rypefjord Håja Barnehage Kårhamn Elvetun (+SFO) Reindalen (+SFO) Forsøl (+SFO) Baksalen (+SFO) Daltun Fjordtun (+SFO) Fuglenes (+SFO) Akkarfjord Breilia n Skole- og SFO enheter PPT VO-senteret/ innvandrertjen. Ungdomstjenesten Legetjenesten Endringer: Flyttet: Ny: Navn Navn Samlet: Navn Presisering: Navn Ergo-/fysioterapitjeneste Helsesøstertjenesten Barneverntjenesten Hjemmetjenesten Psykiatritjenesten Ekstravakttjenesten Hammerfest pensjonærhjem Omsorgbolig Skaidiveien Rypefjord Sykehjem 1.etg. Rypefjord sykehjem 2. etg. Kjøkken servicetjeneste Alderspensjonatet/ bokollektiv Tjenester for funksjonshemmede Hammerfest bibliotek Kulturskolen Arktisk kultursenter (AKS) Til Hammerfest Eiendom KF: Drift idrett Byggeprosjekter Vurderes Konkurranseutsatt: Byggsak/kart og oppmålimg Brann og beredskap Vann og avløp Park Renhold Vaktmester og vedlikehold Vei og verksted I dette forslaget er kommunen organisert som en to-nivå kommune med resultatenheter. Vi har videre endret litt på hvor de ulike tjenestene er plassert. Vi har flyttet alt som omhandler Forvaltning, drift og vedlikehold av bygningsmassene til Hammerfest Eiendom. Videre har vi flyttet Ungdomstjenesten til skole- og oppvekst. Ulempene med to-nivå organisering blir oftest beskrevet som: - sektorintern samordning / koordinering er vanskelig - resultatenhetene er innadvendte - fokus er på tjenesteproduksjon og daglig drift, ikke så mye langsiktig utvikling Vi ser ikke for oss at kommunen er moden for en slik organisering pr i dag. Mange av dagens virksomhetsledere vil ikke ha kompetanse nok i forhold til det å være resultatenhet. I tillegg mangler kommunen gode nok rutiner og systemer for å få til en tilfredsstillende resultatvurdering. Derfor blir en slik modell ikke vurdert som aktuell. Side 13 av 24

4.3.2 Modell 3 (tilsvarer gruppe 1`s arbeidsforslag) Toppledergruppen: 8 Ass Rådmann Kommuneadvokat IKT Post/arkiv Rådmann Personalleder Lønn Personal HMS enhet Økonomileder Budsjett Skatt Regnskap Sektorleder (Barn/unge) Sektorleder (Samfunn/utvikling) Sektorleder (Helse/pleie) Sektorleder (Drift/utbygging) Storledergruppen: 35 virksomheter + 2 stabsledere 8 Barnehage enheter - Radioen - Breidablikk - Rypefjord - Elvetun - Nissenskogen - Håja - Reindalen - Mylingen 8 Skole- og SFO enheter - Elvetun Reindalen Forsøl/Kårhamn (+) Baksalen Fjordtun Fuglenes Breilia -VO senter/ innvandrertjeneste Barn/unge Fagstab: - Barnehage - Skole - Annet? 1 enhet: Barn/ ungetjenesten - PPT - Barnevern - Helsesøster - Utekontakt - Habilitering? - Støttekontakt? 1 enhet: Ungdom og fritid - Kulturskolen - Ungdomstjenesten = 18 enheter Samfunn/ utvikling 1 enhet: Plan og næring 1 enhet: Arktisk kultursenter - kino 1 enhet: Informasjon og service - Biblioteket - Servicekontoret - Informasjonsleder = 3 enheter Fagstab: - Prosjektenhet - Allmenn kultur - Annet? Helse/pleie Hjemmetjenesten Psykiatritjenesten Hammerfest pensjonærhjem Omsorgbolig Skaidiveien Rypefjord Sykehjem 1 Rypefjord Sykehjem 2 Kjøkken servicetjeneste Alderspensjonate t/ bokollektiv Tjenester for funksjonshemmede = 9 enheter Fagstab: - Helse - Ekstravaktsentral - Nav - PLO - Annet? Drift/utbygging Kommunalteknisk drift Vei/verksted/vann/ avløp Brann og beredskap Park/Idrett/miljø Bygg/eiendomsdrift (vaktmester, vedlikehold, renhold) Byggesak/ oppmåling = 5 enheter Fagstab: - Forvaltning eiendom - Byggeprosjekt - Annet? Her er kommunen fortsatt organisert etter sektormodellen. Det som er endret er at toppledergruppen er redusert til åtte personer. Videre er antall sektorer og -ledere redusert til fire. Gruppen av virksomhetsledere og stabsledere har og blitt færre. Kommunens samlede ledergruppe (toppledere+ mellomledere) reduseres fra (+/-) 68-70 ledere til (+/-) 45 ledere. Denne modellen tar ikke fullt ut hensyn til vårt ønske om å redusere antall sektorer, samt overføring av all eiendomsmasse til et KF. Derfor er heller ikke denne aktuell. Side 14 av 24

5 Prosjektgruppas tilråding 5.1 Modell Ut i fra drøftingene av de tre ovenstående modellene og med fokus på våre prinsipper for organisering, drift og ledelse velger vi å tilråde en helt ny modell Se større utgave av figuren på side 23 Vi anbefaler i denne forbindelsen at samtlige ledere fristilles og at alle må søke på nytt. Vi forutsetter at lover / avtaleverk følges. 5.2 Oppgaver Beskrivelse av hvilke oppgaver (hovedoppgaver) som skal ligge i den enkelte organisatoriske enhet Tjenesteområde Enhet Oppgaver og innhold Ledelse og Rådmann Ledelse støtte Kriseberedskap -Kommuneadvokat Intern juridisk bistand -Informasjonsleder Informasjonsbistand 3 kommunalsjefer Ledelse av tjenesteområdene Økonomileder Boligtilskudd og bostøtte Startlån Budsjett Side 15 av 24

Tjenesteområde Barn og unge Tjenesteområde Samfunn og utvikling Personalleder -Ekstravaktsentralen -HMS-enhet Skatt Regnskap Fakturamottak Lønn Personal Vikar og rekruttering Miljørettet helsevern, Internkontroll Fagstab Veiledning og tilsyn av 5 private bhg Kvalitetssikring og utvikling av tjenesten Internkontroll Barnehage Barnehageplasser til barn i alderen 1-6 år Skole og SFO 10-årig grunnskoletilbud SFO-tilbud for elever 1. 4./7. trinn Dagtilbud for funksjonshemmede elever 8. 10.trinn Grunnskole for voksne Innvandrertjeneste / introduksjonsordning for flyktninger Norsk og samfunnskunnskap for fremmedspråklige voksne Barn og unge Barneverntjeneste Pedagogisk psykologisk rådgivningstjeneste (PPT) Utekontakt Habilitering Støttekontakt Ungdom og fritid Kulturskolen Ungdomstjenesten Fagstab Kvalitetssikring og utvikling av tjenesten Internkontroll Plan og næring Plan og utvikling kommuneplanlegging, arealplaner Næringsvirksomhet og fondstildeling Arktisk kultursenter Informasjon og service Servicekontor Kinodrift Informasjon Gravetillatelser Biblioteket IKT avdeling Kommunalteknisk drift - vei, verksted, vann og avløp Brøyting og strøing av komm veier Drift av komm vann og avløpsanlegg Parkvesenet sommerjobb Torgplasser Ryddeaksjon Renovasjon Drift idrettsanlegg utendørs Park Side 16 av 24

Tjenesteområde Helse og pleie Hammerfest Eiendom KF Brann og beredskap Byggesak / oppmåling Fagstab Helsesøstertjeneste Ergo/fysioterapi Legetjeneste Tjeneste for funksjonshemmede Hjemmetjeneste Psykiatri / rustjeneste Hammerfest Pensjonærhjem Omsorgsbolig Skaidiveien Rypefjord Sykehjem Rypefjord Sykehjem Kjøkken / servicetjeneste Alderspensjonatet / bokollektiv Brannberedskap Brannforebyggende Feiertjeneste Drift av 110-sentralen Drift av flyplassen Byggesaksbehandling Ledsagerbevis Trygde-/ omsorgsbolig TT-kuponger Kriseteam Kvalitetssikring og utvikling av tjenesten Internkontroll Helsesøster Helsestasjon barn og unge Jordmortjeneste Skolehelsetjeneste Vaksinasjonskontor Avlastningsopphold barn 0-18 år Private avlastningshjem for barn Hjemmesykepleie Praktisk bistand Trygghetsalarm Institusjonsopphold (kort-/langtid) Matombringing Omsorgslønn Rehabiliteringsopphold Vedlikehold kommunale bygg / boliger Vaktmestertjeneste kommunale bygg Renhold av kommunale bygg Prosjekt / byggeledelse av kommunale byggeprosjekter Kommunale utleieboliger Opplistingen innenfor kolonnen oppgaver og innhold er ikke uttømmende og må suppleres. Side 17 av 24

Forslaget sett opp mot grunnsipper, pkt. 4.1 Prinsipper for Tiltak Tydelig strategisk ledelse gjennom en mindre toppledergruppe Toppledergruppa er redusert fra 13 til 6 personer Fokus på helhetstenking Vi avvikler sektorprinsippet og innfører kommunalsjefer Færrest mulig ledd mellom toppledelse og utførende ledd/person Utstrakt delegasjon også på stillingshjemler Tjenesteproduksjonen organiseres i naturlige enheter, med vekt på nærhet til brukerne og sammenheng i tjenestene Vi har endret fra 7 sektorer til 3 tjenesteområder Bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) til informasjon, styring og rapportering Vi har lagt IKT som en egen enhet under Tjenesteområdet samfunn og utvikling Frihet og ansvar for virksomhetene og Utvidet delegasjon og lederkontrakter den enkelte medarbeider Økonomistyring basert på Innføring av KOSTRA som verktøy rammebudsjettering, målstyring og resultatkrav/-måling Positivt menneskesyn Delegasjon Kontroll på resultater; økonomi og kvalitet - ikke på aktiviteter (jmf 3.4) Bruker- og kvalitetsundersøkelser som styringsverktøy Lederkontrakter Hvor mål, resultatkrav og konsekvens blir avtalt Tydelig lederprofil basert på kompetanseutvikling, ansvarliggjøring og resultatorientering Denne valgte modellen oppfyller godt våre grunnprinsipper for organisering, drift og ledelse av tjenesteområder, derfor velger vi å tilrå denne modellen. Ekstravaktsentral I modellen har vi lagt inn Ekstravaktsentralen som en overgripende tjeneste som vi vil beskrive nærmere. Bakgrunnen er at vi har sett at vikarbruken i forskjellige sammenhenger er relativt stort og at dette medfører forskjellige problemer. Vikarer brukes i forbindelse med sykdom, ferie, kurs, ekstrahjelp etc og løses på forskjellige måter, også ved bruk av Addeco. I dag har vi en Ekstravaktsentral med 1 leder og 7 ansatte og et budsjett på 3,1 mill som ligger under Pleie og omsorg. I tillegg har Barnehagesektoren 3,5 stillingshjemler som vikarer og 7 hjemler på prosjektet Friske folk. Videre har Renhold 3 hjemler for å dekke kortidsfravær. I tillegg bruker kommunen følgende ressurser på sykelønn, ferievikarer, ekstrahjelp, overtid og kjøp av vikartjenester fra Adecco. Side 18 av 24

Ressursbruken kan illustreres ved hvilke ressurser som brukes på variabel lønn: Sykelønn Ferievikar Ekstrahjelp Overtid Adecco Sum Sektor Regnsk pr Regnsk 2007 Regnsk pr Regnsk 2007 Regnsk pr Regnsk 2007 Regnsk pr okt.08 okt.08 okt.08 okt.08 okt.08 Regnsk 2007 Anslag pr Anslag regnsk 2007 okt.08 regnsk 2007 Sentraladm 59 378 307 180 80 453 44 784 27 027 850 143 026 124 160 41 000 330 000 350 884 806 974 Skole- og oppvekst 4 438 262 3 852 629 1 018 1 625 554 1 213 783 121 320 22 935 242 000 423 000 6 428 154 5 512 347 Barnehage 1 818 937 1 225 232 112 794 110 031 188 535 3 050 000 2 670 000 5 091 762 4 083 767 Helse 1 020 910 786 546 43 693 116 403 110 469 177 232 48 402 96 904 25 000 40 000 1 248 474 1 217 085 Sosial 153 244 11 175 8 403 20 996 45 892 174 240 65 470 Pleie- og omsorg 7 585 203 9 781 377 3 898 702 3 843 793 2 306 724 2 408 401 4 978 463 4 055 082 18 769 092 20 088 653 Kultur 429 923 261 499 138 688 93 274 143 425 159 241 38 173 56 750 750 209 570 764 Teknisk 2 193 238 4 074 840 818 636 1 239 138 245 247 297 982 2 023 746 1 719 180 5 280 867 7 331 140 Totalt 17 699 095 20 300 478 5 093 984 5 337 392 4 458 446 4 265 892 7 484 157 6 309 438 3 358 000 3 463 000 38 093 682 39 676 200 Samlet bruker altså Hammerfest kommune 21,5 stillingshjemler samt over 40 mill, for å dekke inn vikarbruk. Omfanget er så stort, og konsekvensene så store, at vi mener det er grunnlag for å organisere dette på en annen måte. Dagens situasjon er at mange ledere i ulike virksomheter bruker veldig mye tid på å skaffe vikarer for å få drifta til å gå rundt. Dette går på bekostning av andre oppgaver, slik som personalledelse og faglig ledelse. Det går utover effektiviteten og senker kvaliteten. Ut i fra dette ser vi behov for å profesjonalisere og få bedre kontroll på kostnadene knyttet til vikarbruk og rekruttering. Vi ser for oss at vi kan videreutvikle dagens Ekstravaktsentral til å bli en virksomhet som betjener alle tjenesteområder; et kommunalt vikarbyrå. Som skal yte tjenester til alle tjenesteområder ut i fra deres behov. Den skal ha en fast grunnbemanning og et nettverk å rekruttere fra. Kostnader og inntekter (for eksempel sykelønnsrefusjoner) belastes den enkelte virksomhet. Oppgaver: løse vikarbehov innenfor alle grener i kommunen som etterspørres rekruttere vikarer og fast personell i samråd med virksomhetslederne kvalitetssikre ansettelse; sørge for at rutiner følges 5.3 Konsekvenser for brukere kortere vei til avgjørelse bedre tilpasset kvalitet på tjenestene ingen økt økonomisk belastning (egenandel på tjenestene) ingen reduksjon i tjenesteomfanget og kvaliteten 5.4 Konsekvenser for ansatte tydelig ledelse tydeligere organisasjon og ansvarsfordeling større fokus på ledelse det er rom for besparelser kombinert med mer ressurser til drift = forbedret ressursbruk Side 19 av 24

5.5 Økonomiske konsekvenser og gevinster 1. Økonomiske konsekvenser av strukturelle grep: Tiltak Besparelser 4 færre (sektor)ledere Assisterende rådmann borte 3 millioner 11 færre virksomhetsleder (6 forsvinner, 5 styrker drift / stab) 3 mill 6 færre stabsledere - 3 forsvinner, 3 styrker drift / stab (ref gr. 1) 1,5 mill 2. Økonomiske konsekvenser ved opprettelse av Ekstravaktsentralen: Ressursbruk i dag er 21,5 stillinger og over 40 millioner i vikarbruk med mer (se tabell under punkt 5.2) Ambisjon om besparelser på 10 % = økonomisk effekt 5 millioner 3. Kvalitetsmålinger Komme i gang med / utarbeide undersøkelser basert på nasjonale standarder Gjennomføres av en sentral enhet, f.eks Servicekontoret = økonomisk gevinst usikker 4. KOSTRA som styringsverktøy Få økt forståelse for KOSTRA som styrings- og måleverktøy I regi av Økonomiavdelingen = økonomisk gevinst usikker Side 20 av 24

6 Videre arbeid 6.1 Anbefalt løsning/tiltak Kortsiktig (sett X) Nærmere utredning / kvalitetssikring (angi punktvis hva dette bør bestå av) Organisasjonsendring Kvalitetssikring jmf 5.2 Høringsrunder Politisk behandling Ekstravaktsentralen X Organiseres som et eget prosjekt Ta utgangspunkt i eksisterende ordning Servicedeklarasjon Identifisere tjenesteområder Prioritere Kompetansebygging Utarbeides Politisk behandling Brukerundersøkelser X Prioritere tjenesteområder Vurdere egen gjennomføring kontra kjøp av tjenesten fra KS KOSTRA X Kompetansebygging Kvalitetssikre rapportering Politisk organisering (harmonisering) Styrer Råd Utvalg 6.2 Milepæler for videre arbeid / gjennomføring Mile pæl Hva Når avsluttet 1 Brukerundersøkelser 01.04.09 2 Prosjektgruppe Ekstravaktsentralen 01.08.09 3 Organisasjonsendring 01.01.10 4 Servicedeklarasjon 01.01.10 5 KOSTRA 01.01.10 6 Politisk organisering 01.01.10 Side 21 av 24

Side 22 av 24

3 tjenesteområder Med 3 fagledere og 38 virksomhetsledere Ledelse på 6 personer