Omstillingsplan For regionalt omstillingsprogram i Sauda 2014 2020 Revidert for 2015
Innhold Innledning... 3 1. Bakgrunn for omstillingsstatusen... 4 1.2 Oppsummering av ståsteds- og mulighetsstudie... 5 1.2.1 Sauda i et regionalt perspektiv hovedutfordringer... 5 1.2.2 Kommunens rolle som tilrettelegger for innbyggere og næringsliv... 7 1.2.3 Vilkår og fortrinn for næringsutvikling i Sauda... 7 1.2.4 SWOT-analyse for Sauda... 8 1.2.5 Anbefalingene... 11 2. Visjon og mål for omstillingsarbeidet... 15 2.1 Visjon for omstillingsarbeidet... 15 2.2 Hovedmål... 15 2.3 Effektmål og langsiktige resultater... 15 2.4 Delmål... 16 3.1 Innledning... 19 3.2 Primære innsatsområder... 19 1. Utvikling av eksisterende næringsliv... 19 2. Handel og sentrumsutvikling... 20 3. Avstandsuavhengig arbeidsliv... 20 3.3 Støttespiller og partner... 21 1. Næringsvennlig kommune... 21 2. Ufødt næringsliv... 21 3. Kompetanse... 22 4. Organisering av omstillingsarbeidet... 23 4.1 Om valg av organisasjonsform... 23 4.2 Beskrivelse av omstillingsorganisasjonen... 23 5. Ressursinnsats og finansiering... 24 5.1 Overordnet finansiering... 24 5.2 Ressurser fordelt på områder og tiltak... 24 Vedlegg... 24 2
Innledning Omstillingsplanen er resultatet av arbeidet i strategi og forankringsfasen som har pågått i perioden mai 2013 til desember 2013. Omstillingsstyret har utarbeidet forslag til omstillingsplan basert på: - Ståsteds- og mulighetsstudie for omstillingsprogrammet i Sauda kommune - Undersøkelse gjennomført blant virksomheter i Sauda kommune - INTRO-kurs i regi av Innovasjon Norge - Dialogmøte med formannskapet i Sauda kommune - Åpent temamøte om omstillingsarbeidet i Sauda kommune Omstillingsstyret har valgt å være imøtekommende og pro-aktive overfor bedrifter og virksomheter som i løpet av strategi- og forankringsfasen har tatt kontakt angående egne utviklingsprosjekter. Det har ført til forsert oppstart av enkelte samarbeidsprosjekter og bedriftsutviklingstiltak. Omstillingsstyret har vurdert det som viktig å møte lokalt initiativ og engasjement der det finnes, når det finnes. Dette for å sikre og bevare motivasjon, glød og gnist. Omstillingsstyret har fokusert på at disse prosjektene skal være drevet av bedriftene selv, at de springer ut av eksisterende virksomhet og at de utløser midler og ressurser fra flere parter (bedriften selv, Sauda Vekst AS, omstillingsstyret, Innovasjon Norge). 3
1. Bakgrunn for omstillingsstatusen Sauda kommune er fra 2013 omstillingskommune. Omstillingsområder er vanligvis kommuner eller regioner der som opplever langvarig reduksjon i antall arbeidsplasser eller mister mange arbeidsplasser som følge av nedleggelser. Sauda har over lengre tid slitt med negativ befolkningsutvikling og svak arbeidsplassutvikling. Det mest påfallende utviklingstrekket i et Rogalandsperspektiv er den store forskjellen mellom Sauda og vekstområdene nærmere kysten. Det gjør at Sauda, relativt sett, har en veldig svak nærings- og folketallsutvikling. Figur 1. Folketallsutvikling Sauda kommune 1951-2011. SSB. Kommuner som har status som omstillingsområder, får overført midler fra fylkeskommunen over en periode på inntil 6 år. Pengene skal gå til omstillings- og nyskapingsarbeid og følges av tydelige forventninger og krav til kommunen. Innovasjon Norge har ansvar for kvalitetssikring og oppfølging av omstillingsområdene. Forventningene til kommunen kan kortfattet oppsummeres slik: - Jobbe systematisk og i tråd med råd og veiledninger gitt av fylkeskommunen og Innovasjon Norge - Sikre forankring og mobilisering av omstillingsprogrammet blant virksomheter og aktører i lokalsamfunnet - Velge mål og tiltak som med størst mulig sannsynlighet vil gi vekst i arbeidsplasser og befolkning - Sikre egeninnsats og egne ressurser til omstillingsarbeidet - Omstillingsarbeidet skal føre til reell og påviselig omstilling av hele samfunnet dette er mer enn utvikling 4
1.2 Oppsummering av ståsteds- og mulighetsstudie 1.2.1 Sauda i et regionalt perspektiv hovedutfordringer Sauda kommunestyre behandlet ståsteds- og mulighetsstudien i sak 074/13 den 18. september 2013. Den ble enstemmig lagt til grunn for videre arbeid med omstilling i Sauda. Saken til kommunestyret finnes her. Analysen er bygget opp på Innovasjon Norge sin anbefalte disposisjon, og har derfor en del obligatoriske kapitler og temaer. Hensikten med analysen er å: 1. Beskrive Sauda i en regional og nasjonal sammenheng 2. Beskrive og forklare Sauda sine hovedutfordringer 3. Finne og beskrive Sauda sine fortrinn 4. Utarbeide og gi anbefalinger om videre tiltak Analysen er et oppfattende dokument. Her vil det bli fokusert på noen grunnleggende utfordringer som Sauda står overfor og de anbefalingene som er gitt for videre arbeid. Blant de mest grunnleggende utfordringene er selvsagt den negative folketallsutviklingen. Folketallet i Sauda har i gjennomsnitt blitt redusert med 300 personer hvert ti-år siden 1960-tallet. Folketallet er redusert fra 6.263 i 1961 til 4.703 i 2011. Folketallsutviklingen henger tett sammen med arbeidsplassutviklingen. I Sauda har rasjonaliseringer og omstillinger i industrien slått sterkt inn siden smelteverket har vært en hjørnesteinsbedrift helt fra oppstarten på begynnelsen av 1900-tallet. Sauda deler utviklingstrekk og utfordringstrekk med mange andre industrisamfunn. En stor utfordring i Sauda har vært bortfallet av private arbeidsplasser og ensidig vekst i offentlige arbeidsplasser. De siste fem årene har endringene dreid mot bortfall av både private og offentlige arbeidsplasser. En annen sentral utfordring er den relativt sett svake utviklingen i Sauda sammenlignet med Rogaland for øvrig. Sauda er ikke en kommune som uten videre kan være en bokommune i vekst-fylket Rogaland. Avstanden til Stavanger og Haugesund er for stor til å nyte godt av den sterke veksten langs kysten. Statistikken under illustrerer endringene innen sysselsetting i Sauda og setter Sauda i relasjon til utviklingen langs kysten nærmere bestemt i Stavanger og Haugesund. 5
Endringer sysselsetting pr. sektor Sauda 2008-2012 Jordbruk, skogbruk og fiske Bergverksdrift og utvinning Industri Elektrisitet, vann og renovasjon Bygge- og anleggsvirksomhet Varehandel, reparasjon av motorvogner Transport og lagring Overnattings- og serveringsvirksomhet Informasjon og kommunikasjon Finansiering og forsikring Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift Forretningsmessig tjenesteyting Off.adm., forsvar, sosialforsikring Undervisning Helse- og sosialtjenester Personlig tjenesteyting Uoppgitt SUM endringer -120-100 -80-60 -40-20 0 20 40 60-96 Figur 2: Endringer i sysselsetting pr. sektor i Sauda 2008-2012. Bosted og arbeidssted Sauda. SSB. De blå søylene viser endringer i antall sysselsette innen sektorene fra 2008 til 2012 for personer som har bosted i Sauda. Dvs. at jobben har adresse i Sauda eller utenfor Sauda (f.eks. oljearbeidere som er innbyggere i Sauda, men jobber for et selskapet som er lokalisert i en annen kommune). De røde søylene viser endringer i antall sysselsatte innen sektorene fra 2008 til 2012 for personer som har arbeidssted Sauda. Dvs. at arbeidsplassen har adresse i Sauda. -72-48 -30-31 -46-35 -13-1 -1-9 -3-7 -7-6 -1 0 21 27 23 13 12 17 4 8 1 3 9 10 6 1 3 16 13 21 36 6
Sum endringer sysselsetting 2008-2012 alle sektorer. Bosted Stavanger (grønn), Haugesund (rød), Sauda (blå) 3896 565-46 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 Antall sysselsatte Figur 3: Endringer i sysselsetting 2008-2012 alle sektorer. Bosted Stavanger, Haugesund og Sauda. SSB. Endringene er knyttet til sysselsatte med bostedsadresse i de tre kommunen Sauda, Haugesund og Stavanger. Det er viktig å merke seg at sysselsettingsveksten i arbeidsmarkedet Nord-Jæren (Stavanger, Sandnes, Sola og Randaberg) utgjør betydelig mer. 1.2.2 Kommunens rolle som tilrettelegger for innbyggere og næringsliv Vurderingene er hentet fra kommunen sin innbyggerundersøkelse gjennomført i 2013: - Kommunen er vurdert jevnt over som en god tilrettelegger av skole, barnehage og helseog omsorgstjenester (innbyggerne er mindre fornøyd med fastlege- og legevaktordning). - Kultur- og idrettstilbudet er vurdert som meget godt i Sauda. - Kommunen har ikke egen næringsavdeling eller næringsseksjon. Arbeid med operativ næringsutvikling utføres av Sauda Vekst AS. - Sauda har lite næringsareal som er klart for bruk. - Innbyggere sier at det ikke er særlige gode vilkår for å starte for seg selv i Sauda. - Kollektivtilbudet inn og ut av Sauda blir vurdert som bra. - Innbyggerne i Sauda er godt tilfredse med butikktilbudet og tjenester knyttet til bank, post og forsikring. De er mindre tilfredshet med tilbudet av kafeer, restauranter og uteliv. - Innbyggerne rangerer Sauda sitt omdømme som lavere enn landsgjennomsnittet. 1.2.3 Vilkår og fortrinn for næringsutvikling i Sauda - En stor andel av befolkningen er kvalifisert på videregående skole nivå eller høyere. - En stor andel av arbeidskraften har kompetanse og erfaring fra industri, industriellmekanisk virksomhet og offentlig tjenesteproduksjon. 7
- System for etter- og videreutdanning (UiR Utdanning i Ryfylke, www.uiry.no) er et unikt vilkår som sikrer skreddersydde kompetansetiltak for næringsliv og offentlig sektor. - Profilerings- og rekrutteringsprosjektet «Adresse Sauda» (Bolyst fra 2013) er et fortrinn for å rekruttere og allokere arbeidskraft (jobb nr. 1 og jobb nr. 2). - Sauda har fortrinn og gode vilkår som bo- og besøks-sted for mennesker som er opptatt av flott natur og ønsker å bo eller bruke fritiden nær fjord og fjell med kort veg til begge deler. - Sauda kan bygge ut og utvikle eksisterende bo- og hytteområder samt etablere nye. - Det er gode vilkår for vinteraktiviteter i Sauda. - Sauda har et fortrinn innen det som kan karakteriseres som mannsdominerte yrker. - Sauda kommune har et fortrinn innen industriell-mekanisk virksomhet, energi, kraft, bygg- og anlegg. - Sauda er et «kraftsenter» med lang tradisjon, erfaring og kompetanse innen prosessindustri, mekanisk industri og energiproduksjon. - Tradisjonell handelsvirksomhet og personlig tjenesteyting representerer et fortrinn for Sauda. - Sauda har et bymessig preg med et kompakt sentrum. Det finnes lange tradisjoner innen butikk- og handel. - Sauda kommune har et fortrinn i form av et bredt kultur- og aktivitetstilbud. - Sauda har også et fortrinn ved at det er et historisk og kulturelt interessant industristed med både rik industrihistorie og levende industri. - Det er et fortrinn at dyktige fagfolk og lekfolk engasjerer seg i lokalhistorieskriving, revyarbeid og drift av stiftelser og bygg. - Statusen Nasjonal turistvei profilerer vegstrekningen gjennom Sauda, særlig sommerstid når det er åpent over Røldalsfjellet. - Sauda har et fortrinn i at flere virksomheter har god soliditet og høg egenkapitalandel - Flere leverandørbedrifter har vist omstillingsevne og god lønnsomhet over tid. Disse bedriftene kan representere et vekstpotensial i Sauda. - AGA-ordningen (Statlig overføringsordning: kompensasjon for tapt arbeidsgiveravgift) representerer et fortrinn for Sauda. Midlene gir gode rammer for å jobbe med vilkår for nærings- og samfunnsutvikling lokalt. - Mentorordning (veiledningsordning for gründere) og det lokale næringsfondet Sauda Bedriftskapital AS representerer fortrinn for Sauda. 1.2.4 SWOT-analyse for Sauda SWOT-analysen er gjennomført sammen med intervjuobjekter fra ulike grupper av befolkningen og fra ulike bransjer og næringer. Hensikten med intervjuene var å sikre innspill fra et utvalg grupper og bransjer i lokalsamfunnet. SWOT-analysen har og bidratt til mer utfyllende informasjon om Sauda sitt opplevde ståsted. Det ble brukt et 8
enkelt SWOT skjema som intervjuguide. Samtalene handlet om styrker og svakheter, muligheter og trusler i egen bransje og i Saudasamfunnet generelt. SWOT-en skal vise utfordringene og mulighetene som intervjuobjektene mener å se i Sauda. Styrkene og svakhetene som blir rapporter er i stor grad sammenfallende med det som er redegjort for i del 1 og 3 i Ståsteds- og mulighetsstudien. Se vedlagt oversikt etter intervjuer for komplett oversikt over styrker, svakheter, muligheter og trusler. Utfordringsbildet De fleste peker på fortsatt reduksjon i folketall og «forgubbing» som en stor trussel for Saudasamfunnet. Dette gir negative konsekvenser på alle nivå. Færre kunder, færre potensielle arbeidstakere, færre arbeidsplasser, færre medlemmer og deltakere i organisasjoner, svakere boligmarked, reduserte kommunale tjenester osv. Utfordringer med Sauda sin «humankapital» er pekt på av flere. Mange ser store utfordringer knyttet til rekruttering i fremtiden. Det blir også pekt på utfordringer med ensidighet og problemer med å få brukt kompetansen sin på et sted som Sauda ettersom stadig flere tar høyere utdannelse. Flere trekker frem at Sauda har flere store virksomheter og arbeidsplasser som er del av et større konsern eller en kjede. Dette blir sett på som en potensiell stor usikkerhet og trussel. Konsernbeslutninger om salg, omorganisering, sentralisering eller i verste fall nedlegginger kan på kort varsel gi store konsekvenser for lokale arbeidsplasser. Eksternt eierskap kan også lettere føre til «utbyttingsmodeller» både ved at store deler av verdiskapningen forsvinner ut av samfunnet, og ved at avdelingene i Sauda brukes kun til produksjon med lite eller ingen FoU- og utvikling. Dette kan føre til svakere fagmiljøer og mindre attraktive arbeidsplasser. Avstanden til arbeidsmarked, sykehus, flyplass o.l. trekkes også frem som en trussel. Endrede forventninger i befolkningen kan bli enda vanskeligere å møte på steder som Sauda i fremtiden. Avstanden til vekstområdene og plasseringen i enden av en fjord kan også føre til at samfunnet blir mer akterutseilt på infrastruktur og samferdsel (vei, jernbane, tele/data, offentlig transport, post osv.). Handels- og reisemønsteret til hver enkelt har endret seg. Dette kan innebære at en stadig større andel av privat forbruk går til andre steder enn lokale virksomheter. Det kan være en trussel at virksomheter i lokalsamfunnet får en stadig mindre andel av lokal forbruksøkonomi (som i tillegg svekkes pga. nedgang i folketall). Det er interessant å merke seg at flere ser det som en trussel at det jevnt over er veldig bra i Sauda. Nøden er ikke stor nok til å mobilisere bredt til endring og utvikling. Noen peker på en trussel i form av en negative utviklingen som går gradvis, er usynlig og uten store enkeltkriser. De fleste har det veldig bra, det går sånn passe. Innbyggere, arbeidstakere og næringslivet er jevnt over fornøyde med tingenes tilstand. 9
Sammenlignet med Norge for øvrig er Sauda er en rik kraftkommune med tradisjoner for å bruke store ressurser til offentlige tjenestetilbud. Noen peker på at også dette kan være en sovepute og en trussel mot omstilling og utvikling. Mulighetsbildet Intervjuobjektene peker på en rekke utviklingsmuligheter for Sauda. Flere av disse sammenfaller med det som omtalt tidligere i ståstedsanalysen. Når det gjelder muligheter innen næringsutvikling peker flere på at Sauda er del av en sterk industriell region i vekst, særlig innen olje og gass. Vi har et næringsliv som har gode forutsetninger for å koble seg tettere på veksten langs kysten av Rogaland og Hordaland. I tillegg er Sauda og Suldal knutepunkt for energi og kraftproduksjon i Sør- Norge. Flere mener utviklingsmulighetene innen denne sektoren kan og bør utnyttes bedre, f.eks. gjennom oppbygging av sterkere kompetansemiljøer som kan utvikle og selge tjenester i et større regionalt og nasjonalt marked. Det ligger muligheter i å legge til rette for næringsetableringer i Sauda. Flere tar til orde for at Sauda kan utvikle gode, unike vilkår for å utvide eller etablere ny virksomhet. Prisnivå, plassmangel og byråkrati i sentrale områder kan gi et ekstra forsprang til en effektiv og lettbeint kommune med byggeklare areal og ledige produksjonslokaler til en god pris. Tanker om å være et supplement og ressurs for vekstkommunen langs kysten gjør seg gjeldene hos flere, men dette forutsetter gode, helst unike, konsepter for å bo og etablere seg. Det er en mulighet for Sauda å tilby gode og trygge bo- og oppvekstmiljøer som lar innbyggerne kombinere å bo i Sauda med å arbeid andre steder. Flere peker på at det bør legges bedre til rette for vekst i eksisterende virksomheter. Virkemidler som ble nevnt i intervjuene var stimulere klyngedannelse, bedriftssamarbeider, utdanning/rekruttering av nøkkelpersonell, tilrettelegge infrastruktur (bygg, anlegg, IKT o.l) og felles profilering av salg av varer og tjenester. I tillegg blir det pekt på behovet for å trekke inn investorer og «kloke penger» som kan bidra til et reell satsing gjennom oppkjøp, emisjon, risikolån el.l. Det er forventninger om at realiseringen av planlagte tiltak knytte til badeanlegg, Almannajuvet, bibliotek og kulturhus vil øke attraksjonskraften til Sauda, både for fast bosetting og besøk. Men flere antyder at det er naivt å tenke at dette alene er nok. Bygg, anlegg og tilbud må forvaltes og fylles med et innhold og en kvalitet som er attraktivt og bidrar til mer-bruk av både fastboende og besøkende. Det hjelper lite med nytt kulturhus dersom det kun skal huse de aktivitetene som finnes i Sauda i dag. Dersom mulighetene knyttet til reiseliv skal realiseres må Sauda bli betydelig mer besøksvennlig hele året. Kontinuerlig forbedring og videreutvikling av vintertilbudet i skisenteret er en forutsetning, det samme er aktiviteter for fastboende og besøkende sommertid. 10
Flere peker på utviklingsmuligheter knyttet til måten vi tenker og jobber sammen på i Sauda. Det blir pekt på at stimulering og «øving» i risikovilje, gründerskap og evne til å tenke langsiktig og helhetlig kan representere en utviklingsmulighet for flere bransjer og sektorer i Sauda. Sterk «husmannsånd», arbeidstakerkultur og tradisjoner for å søke trygghet og komfortsoner blir sett på som en trussel mot omstilling og endring. Utviklingskrefter kan også bedre frigjøres gjennom sterkere og bedre samhandling mellom næringer og andre aktører i Sauda. 1.2.5 Anbefalingene Anbefaling 1: Sikre felles virkelighetsoppfatning og eierskap til omstillingsprosessen. Mobilisere bredt til innsats i samme retning. Forslag til tiltak: - Gjøre ståstedsanalysen offentlig tilgjengelig for alle - Utarbeide presentasjonsmateriell som gjør det mulig å gå gjennom/vise hovedfunn i ståstedsanalysen på 45-60 minutt. Ta i bruk modeller for kommunikasjon og forklaring av grunnleggende og kritiske sammenhenger - Gjennomføre folkemøter - Møte og dialog om ståstedsanalysen med næringslivet - Møte og dialog om ståstedsanalysen med politiske partier, folkevalgte og ungdomsråd - Møte og dialog om ståstedsanalysen med topp-3 arbeidsplasser i Sauda - Workshop for utarbeidelse av tiltak - Samkjøring av ressurser, mål og tiltak mellom aktører som vil utvikling i Sauda. Anbefaling 2: Legge til grunn Telemarksforsknings sin modell for regional utvikling ved valg av utviklingsstrategier, mål og tiltak Forslag til tiltak: - Legge Telemarksforskning sin modell for regionalutvikling til grunn for valg av strategi, satsingsområder, mål, tiltak og indikatorer i omstillingsarbeidet - Legge modell for regionalutvikling til grunn for kommunikasjon i omstillingsarbeidet 11
Anbefaling 3: Gjennom valg av strategi og satsingsområder møte et tydelig behov for flere arbeidsplasser, både private og offentlige. Forslag til tiltak: - Tilby støtte og veiledning til virksomheter som ønsker å jobbe med utvikling og knoppskyting som kan møte dette behovet. - Forme prosjekter på området. Søke støtte og partnerskap (Innovasjon Norge, departement, Bolyst) til kompetanseutvikling og rekrutteringskampanjer for å stimulere utviklingsprosjekter i bedrifter - Stimulere og påvirke filialetablering i Sauda. Utarbeide en «filialpolitikk» for rekruttering av eksterne virksomheter - Stimulere utvikling av kompetanseklynger og attraktive arbeidsfellesskap. 12
Anbefaling 4: Bidra til å utvikle samhandlingsmodeller, samarbeidsformer og arbeidsformer som skaper en sterkere og bedre «stedlig utviklingskultur». Forslag til tiltak: - Bygge kunnskap ved å besøke, invitere og søke relasjoner med kommuner som har lykkes med å skape en positiv lokal utviklingskultur jfr. funn i «Suksessrike distriktskommuner» - Utvikle og ta i bruk «hustavle» for lokal utviklingskultur i Sauda - Utvikle og ta i bruk modeller for samhandling og samarbeid i utviklingsarbeid - Utarbeide og iverksette ildsjel-politikk for Sauda - Utarbeide mål og indikatorer for måling av stedlig utviklingskultur Anbefaling 5: Utvikle og lansere lokale modeller og strategier for optimalisering av kvalitet, effekt og resultat i lokale tilbud og utviklingstiltak. Forslag tiltak: - Bygge kunnskap ved å besøke, invitere og søke relasjoner med kommuner som har lykkes med å optimalisere ressursbruk og effekter av utviklingstiltak jfr. funn i «Suksessrike distriktskommuner» - Utvikle modeller og samarbeidsformer for optimalisering av ressurser i Sauda - Være pådriver og medspiller for omlegging og forbedring av utviklingsmodeller, finansieringsmodeller og driftsmodeller Anbefaling 6: Stimulere og bidra til etablering av kompetanseklynger, bedriftsnettverk og unike vilkår for næringsutvikling. Bidra til optimal organisering av næringsutviklingsapparatet i Sauda Forslag tiltak: - Bidra til å etablere industriell/mekanisk klynge med unike vilkår på samarbeid, areal, energi og infrastruktur - Bidra til å etablere attraktiv klynge for kompetansearbeidsplasser. - Etablere næringshageprogram, gjerne i samarbeid med Suldal - Bidra til best mulig organisering av næringsutviklingsapparatet slik at utviklingsaktører har ansvar, mandat, ressurser og kompetanse til å jobbe for all næringsutvikling i Sauda. Anbefaling 7: Være medspiller og pådriver for utvikling og gjennomføring av prosjekter som bidrar til å styrke Saudas omdømme og attraktivitet, særlig som bosted, men også som besøkssted. Forslag tiltak: - Kompetanseheving; omdømme, kvalitet, vertskap. Sammen med UiR, Distriktssenteret (omdømmeskolen) - Søke kunnskap og erfaringsutveksling i kommuner som har lykkes med å skape bostedsattraktivitet 13
- Sammen med Sauda Vekst AS maksimalisere effekten av Bolystprosjektet Adresse Sauda - Sikre rekruttering ved hjelp av «kompetansebroer» mellom Sauda og f.eks. områder i Europa som har kompetent og ledig arbeidskraft. - Profesjonalisere og intensivere arbeid med besøksattraktivitet o Kompetanse o Organisering o Samarbeid med andre (Suldal, Odda, Rjukan, Haugesund, Stavanger) - Etablere forum og møteplasser for arbeid med bo- og besøksattraktivitet 14
2. Visjon og mål for omstillingsarbeidet 2.1 Visjon for omstillingsarbeidet VISJON «Fleire i Sauda» 2.2 Hovedmål MÅL «5000+ innbyggarar» 2.3 Effektmål og langsiktige resultater Beskrivelse av effektmål: - Økt omstillings- og utviklingskompetanse i virksomhetene og som lokalsamfunn - Økt attraktivitet og omdømme som sted (merkevaren Sauda) og betydelige sterkere tiltrekningskraft på tilflyttere og besøkende - Betydelig sterkere profil som næringsvennlig kommune - Betydelig mer attraktivt som etablerings- og investeringssted for internt og eksternt næringsliv - Økte kommunale inntekter som følge av økt innbyggertilskudd og økte skatteinntekter størrelsesorden + 10.000.000,- i 2020 sammenlignet med 2013. Beskrivelse av langsiktige resultater: - Virksomheter i Sauda er i stand til å sikre egen omstilling og utvikling. De er mer konkurransedyktige og lønnsomme. - Det finner sted knoppskytinger som sikrer markedsandeler og vekst. - Flere bedrifter sysselsetter flere mennesker enn i dag. - Antall nyetableringer øker 15
- Flere flytter til Sauda enn fra Sauda. Det blir befolkningsvekst. Flere besøker Sauda for kortere eller lengre perioder. Det blir etablert grunnlag for flere besøksbaserte arbeidsplasser - Bedre privat service, flere tilbud, mer fleksible tjenester 2.4 Delmål Delmål Indikator Periodisering 1. Befolkningen vokser med minimum i gjennomsnitt 1% SSB folketallsutvikling Tabell: 06913: Folkemengde 1% pr år fra 2016 1,5% pr år fra pr. år fra 2016 til 2020 og 1. januar og endringer i 2020 kalenderåret (K) 1,5% pr. år fra 2020 5000 innbyggere i 2020 5300 innbyggere i 2025 2. Antall virksomheter med en eller flere ansatte i Sauda øker netto med minimum 5 pr. år fra 2014 3. Vekst i antall bedriftsutviklingsprosjekter som har som mål å a) Styrke lønnsomhet b) Økte markedsandeler c) Øke sysselsetting d) Realisere innovasjon 4. Butikk og serveringstilbudet opprettholdes på minimum 2013 nivå (antall, sysselsetting, mangfold o.l.) SSB: Tabell: 07091: Virksomheter, etter næring (SN2007) og antall ansatte (K) Intern og sentral dokumentasjon på bedriftsprosjekter gjennom Sauda omstilling (tildelinger/veiledning), Sauda Vekst (mentorordning/veiledning) og Sauda bed. Kapital (tildelinger) Innovasjon Norge (tildelinger) Stabilisering og vekst i antall sysselsatte innen: «Varehandel rep. av motorvogner» Overnattings- og serveringsvirksomheter» «Forretningsmessig tjenesteyting» «Personlig tjenesteyting» I Tabell: 10309: Virksomheter, etter næringshovedområde (SN2007) og antall ansatte (K) Årlig vekst i omsetning pr. innbygger Tabell: 04776: Omsetning per innbygger i detaljhandel (kr) (K) 5 pr. år f.o.m 2014 4-5 flere per år til nytt nivå fra 2015 stabilt deretter Stabilisering på 2013- tall og 2% vekst pr. år fra 2016. Omsetning pr innbygger stabilisert på 2013 nivå justert for inflasjon (3 % pr år). 16
5. Det er minimum 2 godt kvalifiserte søkere til alle utlyste stillinger i Sauda f.o.m 2015 6. Det finnes et godt utvalg ferdig regulert og tilrettelagt areal for boligbygging og næringsdrift i kommunen 7. Kommunen oppleves som en effektiv tilrettelegger og positiv tjenesteyter for innbyggere og næringsdrivende Kvalitativt mål vurdert gjennom årlig spørreundersøkelse til lokale virksomheter. Måloppnåelse = 100 % svarer ja på spørsmålet Til enhver tid minst 2-3 forskjellige boligområder i Sauda med ledige ferdigregulerte tomter klar til bygging Til enhver tid minst 5-6 ulike areal og næringsbygg klar til utvikling/kjøp/leie. Vurdert på bakgrunn av www.finn.no og Reguleringsplaner i Sauda kommune Gjennomføre lokal spørreundersøkelse blant innbyggere og næringsdrivende. En større andel opplever kommunen som mer effektiv og positiv tjenesteyter sammenlignet med tidligere år og/eller stabilisering på høyt nivå av tilfredshet Årlig vurdering Årlig vurdering Årlig undersøkelse og vurdering fra 2015. 17
Folketall i Sauda 6500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 5348 6263 5886 5637 5286 5019 4703 5000 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011 MÅL: 2020 5300 MÅL: 2025 Sauda Figur 4: Folketallsutvikling Sauda 1951-2011 og måltall frem mot 2025. SSB. 250 200 Bedrifter med en eller flere ansatte Sauda kommune 181 185 194 204 219 234 150 150 100 50 0 2004 2007 2010 2013 Mål 2016 Mål 2019 Mål 2022 Figur 5: Bedrifter med 1 eller flere ansatte i Sauda 2004-2013 og måltall mot 2022. SSB. Omsetning per innbygger i detaljhandel (kr), etter region, tid og statistikkvariabel 100 000 88 757 75 000 60 669 62 978 64 811 65 551 67 518 69 543 50 000 25 000-2010 2011 2012 2013 2014 2015 Mål 2020 Figur 6: Omsetning per innbygger i detaljhandel 2010-2013 og måltall mot 2020. SSB. 18
3. Innsatsområder 3.1 Innledning Det er foreslått to kategorier av innsatsområder i Sauda. På de primære innsatsområdene skal omstillingsprosjektet ha et særlig ansvar som pådriver og utvikler. På støtteområdene skal omstillingsstyret ha rollen som partner og medspiller. Disse er forankret etter prosess i omstillingsstyret, i dialog med næringslivet (spørreundersøkelse) og åpent temamøte 27. november 2013. 3.2 Primære innsatsområder 1. Utvikling av eksisterende næringsliv Mål Det pågår hvert år minst 5 utviklingsprosjekter i eksisterende virksomheter som til sammen har mål om minst 15 nye arbeidsplasser Det utvikles bedriftsnettverk og modeller for samarbeid som gjør lokalt næringsliv mer konkurransedyktig i nye markeder Tiltak Invitere virksomheter til samarbeid Bidra til å utvikle, dokumentere og finansiere virksomheten sitt prosjekt primært gjennom egnede ordninger i virkemiddelapparatet Jobbe for etablering av lokale og regionale klynger, nettverk og strategiske partnerskap som kan bidra til vekst og utvikling 19
Utforme og gi tilgang til system for rekruttering og kompetanseheving Gjennomføre felles profilerings og markedsføringstiltak for virksomheter i Sauda 2. Handel og sentrumsutvikling Mål Sauda er betydelig mer attraktivt som handelssted. Sentrum er en destinasjon og butikkene er «shopping-attraksjoner» Butikkdrift i Sauda er mer lønnsomt og attraktivt for flere Vekst og økt lønnsomhet er skapt også gjennom nye markeder Gårdeierne i sentrum er invitert og mobilisert i sentrumsutviklingen Tiltak Etablere ny organisasjon og strategi for sentrums- og handelsutviklingen Stimulere og legge til rette for kompetanseutvikling både gjennom formelle kompetansetiltak og arenaer for samhandling og samarbeid f.eks. gjennom bedriftsnettverk eller utviklingsprogrammer fra virkemiddelapparatet Stimulere til utvikling av nye markeder gjennom forretningsutvikling og nye kanaler for salg Bidra til attraktive arrangement av høy kvalitet Bidra til bedre markedsføring av sentrum og alle handelsaktørene 3. Avstandsuavhengig arbeidsliv Mål Stimulere utviklingen av sterke og attraktive miljøer for samlokalisering av kompetansearbeidsplasser «Importere» minst 5 nye avstandsuavhengige arbeidsplasser årlig fra 2016 «Eksportere» flere varer og tjenester fra Sauda til andre deler av fylket/landet Minimum 1 filial/avdeling/kontor av eksisterende ekstern virksomhet etablert per år i Sauda f.o.m 2015 Tiltak Bidra til å etablere og profilere et mangfold av kontorarbeidsplasser for avstandsuavhengig arbeid Stimulere prosjekter som skaper avstandsuavhengig arbeid i lokale, eksisterende virksomheter 20
3.3 Støttespiller og partner Omstillingsstyret anbefaler følgende mål og tiltak for sine samarbeidspartnere og støttespillere. 1. Næringsvennlig kommune Eier av innsatsområde: Sauda kommune Mål: Bidra til at det blir satt mål om Innbyggerundersøkelser som viser større tilfredshet med tjenester som angår næringsutvikling og tilrettelegging for næringsliv fra 2014 Rask og effektiv saksbehandlingstid for byggesaksbehandling Etablering av enklere og mer effektive digitale løsninger for næringsliv og innbyggere Tiltak: Bidra til å skape prosesser som: forenkler og effektivisere prosedyrer og tjenester for tilrettelegging av utbyggingsareal Forenkle og effektivisere prosedyrer og tjenester for byggesaksbehandling Samordning og samarbeid med private aktører om utvikling og tilrettelegging av areal for boligbygging, hyttebygging og næringsdrift Etablere system for kontinuerlig utvikling av service- og kommunikasjonskompetanse i Sauda kommune 2. Ufødt næringsliv Eier av innsatsområde: Sauda Vekst AS Mål: Bidra til: etablering og drift av næringshage for Sauda som node under Suldal Næringshage flere nyetableringer med støtte av lokal mentorordning og lokalt næringsfond at det blir etablert minst en virksomhet i Sauda hvert år som har sitt hovedmarked utenfor Sauda Tiltak: Bidra til å skape prosesser som Sikrer finansiering, drift og videreutvikling lokal mentorordning Etablerer og sikre drift av lokal næringshage med lokale målbedrifter Sikre attraktive samlokaliseringsmuligheter i nye, attraktive kontor/næringslokaler utvikler styrestall og investorforum i Sauda videreutvikler og styrker Sauda Bedriftskapital AS som lokalt pollenfond 21
3. Kompetanse Eier av innsatsområde: Sauda vidaregåande skule, Sauda kommune og Sauda Vekst AS (lokale partnere i Utdanning i Ryfylke) Mål: Bidra til å sikre at Kompetanse blir aktivert på tvers av virksomheter for å skape nye tjenester og produkter Det blir etablert varige, fleksible strukturer for etter- og videreutdanning Det blir jobbet med grunder- og utviklingskompetanse i Sauda-skolene Tiltak: Bidra til prosesser som Stimulerer FoU-aktiviteter i virksomheter og tar i bruk kompetanseprogrammer i virkemiddelapparatet. Etablerer UiR (Utdanning i Ryfylke) som fast organisasjon og modell som kontinuerlig utvikler og tilbyr skreddersydd kompetanseutvikling der folk bur Vil utdanne og utfordre barn og ungdom innen forskning, utvikling og gründerskap 22
4. Organisering av omstillingsarbeidet 4.1 Om valg av organisasjonsform Sauda kommune har valgt å organisere sitt omstillingsarbeid som en programorganisasjon. Dette er en organisasjonsform som er både er godt egnet for å sikre politisk forankring av omstillingsarbeidet i Sauda og godt egnet for å supplere eksisterende næringsutviklingsarbeid i kommunen. Det finnes fra før en lokalt utviklingsselskap der kommunen er medlem og deleier (Sauda Vekst AS). Dette er en organisasjonsform som er enkel å etablere og som bidrar til å rendyrke omstillingsarbeidet. Det juridiske ansvaret ligger hos kommunen, men organisasjonsformen gir gode vilkår for å aktivere og samarbeide med lokalt næringsliv både direkte, gjennom deltakelse i omstillingsstyret og gjennom et arbeidsutvalg der Sauda Vekst AS er deltaker. 4.2 Beskrivelse av omstillingsorganisasjonen Kommunestyret i Sauda er generalforsamling for programorganisasjonen og er formell eier av omstillingsprogrammet. Kommunestyret vedtar omstillingsplan, strategier og årlige handlingsplaner for omstillingsarbeidet. Kommunestyret delegerer det operative ansvaret for omstillingsarbeidet til omstillingsstyret. Omstillingsstyret fra strategi- og forankringsfasen fortsetter som omstillingsstyre for programorganisasjonen. Endringen er at det blir valgt nestleder for omstillingsstyret. Omstillingsstyret har det operative ansvaret for gjennomføring av omstillingsplan, strategier og handlingsplaner. Styret sitt redskap for å realisere planer og strategier er prosjektgruppa. Det blir etablert et sekretariat for programorganisasjonen. Kommunalsjef for fellestjenester i Sauda kommune leder prosjektgruppen (daglig leder av programorganisasjonen). I alle saker som angår omstillingsarbeidet rapporterer daglig leder til styreleder i omstillingsstyret. Prosjektgruppen bemannes med innleide ressurser og fristilte interne ressurser fra Sauda kommune. Daglig leder har ansvaret for tilpasning av ressurser og kompetanse i prosjektgruppen. 23