Notat Til : Høringsinstanser, berørte virksomheter v/virksomhetsleder Fra : Styringsgruppen for OU-Kultur Kopi : Saksnr./Arkivkode Sted Dato 04/01629-030 C DRAMMEN 25.06.2004 SLUTTRAPPORT OU-KULTUR 1. FØRINGER OG MANDAT Bakgrunn Kommuneplanen og kulturstrategien trekker opp ambisiøse mål for utviklingen av Drammen. Disse ambisjonene innebærer store utfordringer for kulturområdet. Dette krever nytenkning, jfr. følgende formuleringer i økonomiplan 2003-2006: Ulike driftskonsept for virksomhetene vil også bli underlagt en grundig vurdering. I den grad det er hensiktsmessig vil ulike samarbeidsmetoder og samarbeid prøves ut. Herunder en mer organisatorisk og faglig tilnærming mellom Kulturskolen og Kultur og Fritid vil bli videreført i den kommende økonomiplanperiode. Føringer for prosjektet I økonomiplan 2004-2007 har rådmannen varslet flere organisasjonsutviklingstiltak i 2004 der følgende punkter er fremhevet: Ytterligere reduksjon av antall virksomheter færre ledere Konkurranseutvikling Delvis driftsovergang til interkommunale selskaper/samarbeid. I tillegg ble det reist følgende problemstillinger som føringer for prosjektet: 1. Alle virksomheter må gjennomgås med tanke på interkommunalt samarbeid. 1
2. Legge til rette for en mer utviklingsorientert organisering av kulturområdet, der aktørrollen blir vektlagt. 3. Prosjektet Den kulturelle skolesekken utvikles og skal over i drift. 4. Til grunn for arbeidet bør ligge en særlig gjennomgang av roller (myndighet, tjenesteproduksjon) og bestiller-utførermodellen (behovet for egen produksjon kontra kjøp av tjenester). 5. Det er under etablering samarbeid med Lier der utfallet ser ut til å at noe av virksomheten i Natur og Landbruk overføres til Lier (næringsutvikling/-rådgiving vedr. landbruket). Virksomheten er fra før av liten og det bør drøftes om NL fortsatt skal være selvstendig virksomhet. 6. Internasjonalt kultursenter er under utvikling. Organisering av driften må avklares. Prosjektets mandat: Avgi en prosjektrapport som inneholder analyser og vurderinger av tjenesteområder innen programområdet kultur (Kultur- og fritid, Biblioteket, Kulturskolen, Natur og Landbruk), med sikte på å foreslå ulike organisasjonsmodeller som effektivt bidrar til å gjennomføre kommunens strategier for byutvikling og kultur. 2. ORGANISERING Styringsgruppe Prosjektet har vært organisert med en styringsgruppe bestående av: Kommunaldirektør Arild Eek, kultursjef i Lier Ingeborg Rivelsrud, Karianne Husemoen (Akademikerne), Elisabeth Schjenken Arntsen (Fagforbundet) og prosjektleder Kari Lien Prosjektledelse: Prosjektleder Kari Lien Prosjektmedarbeider Elin Onsøyen Prosjektgruppe: Tone Ulltveit Moe, Arild Jansson, Kari Solberg Økland, Widar Tandberg, Sølvi Tellefsen, Lars Aaserud (Fagforbundet) og prosjektledelsen. Arbeidsgrupper: 1. Interkommunalt samarbeid 2
Tone Ulltveit Moe, leder, Tor Kristian Eriksen, (kultursjef) Nedre Eiker kommune og Elisabeth Gjefsen Holen, Introduksjonssenteret Mandat: Analysere og vurdere mulighet og hindre for interkommunalt samarbeid for tjenestene den kulturelle skolesekken, internasjonalt kultursenter, kulturskolen, bibliotek og evt. andre områder tilknyttet de aktuelle virksomheter. Fremme forslag på områder som er modent for regionalt samarbeid, og områder som bør utredes videre. Arbeidet må samordnes med øvrige regionale initiativ på kulturområdet (jfr. initiativ fra Vestregionen). 2. Modeller for organisering av internasjonalt kultursenter Arild Jansson (leder), Anders Solheim, Dag Østern og Arve Vannebo Mandat: Fremme forslag med begrunnelse til ulike modeller for organisering av internasjonalt kultursenter. 3. Natur og landbruk Kari Solberg Økland (leder),widar Tandberg, Torstein Busland, Ellen Vikhagen, Drammen Drift Mandat: Gjennomgang av Natur og landbruk i forhold til bestiller- utførermodellen, med tanke på sammenslåing med andre kommunale virksomheter. Utarbeide forslag til ny organisering. 4. Roller, myndighet, forvaltning mv. Sølvi Tellefsen(leder), Elin Onsøyen, Øystein Bull-Hansen Mandat: Analysere virksomhetenes ulike roller(forvaltning,myndighet, aktør, bestillerutfører) og tjenesteproduksjon. Arbeidsgruppen avgir en vurdering av rolleutøvelse i forhold til kommunens strategier og prioriteringer. Viktige grenseflater mot andre virksomheter må også beskrives og vurderes. 3. OPPSUMMERING AV INNSPILL FRA ARBEIDSGRUPPENE Det er utarbeidet egne rapporter fra hver av arbeidsgruppene. Rapportene har dannet grunnlaget for arbeidet med organisasjonsmodeller. Rapportene ligger som vedlegg til denne sluttrapporten. 1. Interkommunalt samarbeid 3
Utbredt ønske om samarbeid. Nytt liv i gamle nettverk. Begynne med konkrete aktuelle saker. Alle aktørene må behandles som likeverdige partnere i samarbeidet. Det forslås følgende prioritert rekkefølge på samarbeidsområdene: 1. Få i gang igjen nettverket av kultursjefer i regionen. (Her er det allerede tatt et initiativ i Vestregionen). 2. Internasjonalt Kultursenter og arbeid med Introduksjonssenteret 3. Etablere et formelt samarbeide innen Den kulturelle skolesekken 4. Kulturskolesamarbeid 5. Bibliotek Hindre for samarbeid: Dersom Drammen tar på seg storebror-rollen, så kan det være et hinder for dialog mellom kommunene. Kultursamarbeid i Vestregionen Kommunene i Vesteregionen har tatt initiativ til å utvikle samarbeidet på kulturområdet. Det er derfor naturlig at videre utvikling av interkommunalt smarbeid knyttes til denne prosessen. 2. Modeller for organisering av internasjonalt kultursenter 1. Internasjonalt kultursenter vil være i en utviklingsfase på kort/mellomlang sikt. Det vil være hensiktsmessig å prosjektorganisere denne fasen som et formalisert prosjekt med eget prosjektstyre. Internasjonalt kultursenter foreslås organisert som et prosjekt som rapporterer til rådmannen. En forutsetter at prosjektstyret kommer tilbake med et nærmere opplegg for prosjektledelse m.v. 2. Forslag til prosjektstyre - Drammen kommune (1 rep) - Buskerud fylkeskommune (1 rep), - Regionrådet (1 rep) - Nettverket Du store verden (1 rep), 4
- Aktørene (1-2 rep) - Drammen Innvandrerråd (1 rep) a. Prosjektet skal organisatorisk legge til rette for å realisere Bystyrets vedtak b. Prosjektet skal rapportere til rådmannen c. I samarbeid med aktørene bidra til å sikre videre utvikling av prosjektet, og oppfylle Stortingets målsettinger i vedtaket om utvikling av Internasjonalt kultursenter i Drammen. Prosjektstyren skal spesielt ivareta kommunens interesser i dette arbeidet. 3. Ved utløpet av prosjektperioden skal prosjektet komme med en rapport som skal inneholde anbefaling for videre organisering og driftsgrunnlag. Prosjektet skal da få en selvstendig organisering som stiftelse, AS eller annen formålstjenlig selskapsform. Prosjektperioden settes til 1.5 år slik at prosjektet skal være ferdigstilt innen utløpet av 2005. 3. Natur og landbruk Fase 1 Gruppens entydige anbefaling på kort sikt alternativ A, der NL i sin helhet overføres til PIV. Innestyrken- og utestyrken forutsettes etablert som en egen faggruppe på linje med Park, Idrett og Vei, slik at samspillet mellom inne-og utestyrken inntil videre fortsetter som i dag. Fase 2 Arbeidsgruppen vil anbefale å invitere bl.a. Lier og Nedre-Eiker til et politisk/strategisk interkommunalt hoved/temaplansamarbeide, for å avklare og evt. tilrettelegge for et fremtidig interkommunalt samarbeide (Alternativ C.). 4. Gjennomgang av roller, myndighet, tjenesteproduksjon Det kreves en betydelig arbeidskapasitet knyttet til å ivareta den helhetlige kulturstrategiske satsningen. Viktig at det blir tatt et fast grep om den helhetlige kulturstrategiske satsningen uavhengig av kommunens rolle i produksjon av ulike tjenester innen kulturområdet. De tjenesteproduserende virksomhetene settes i stand til både å operere som nasjonale og regionale aktører innen sine definerte områder og utvikle sine tjenester kontinuerlig. Det er ikke noe mål i seg selv at tjenestene skal produseres i kommunal regi, men at de er kvalitativt og kvantitativt sett gode nok. Det kreves dyktighet og stor grad av rollebevissthet dersom de kommunale tjenesteprodusentene skal klare å arbeide på en slik måte. 5
Når det gjelder idrett, er dette en del av programområdet kultur som har en stor kontaktflate utad, men som blir litt usynlig fordi området er integrert i en annen virksomhet. En del av oppgavene til kultur og fritid bør gjennomgås med sikte på å vurdere om det er noen av dem som naturlig bør kunne ivaretas av andre. Dette for å bergrense det store spennet i roller, oppgaver og ansvarsområder. Tjenesteproduksjon som har parallelle eller sammenlignbare tjenester i andre virksomheter bør vurderes samordnet med tanke på effektiv ressursbruk og helhetlige tilbud til brukere. Kommuneorganisasjonen har utviklet seg gjennom omstillinger og organisatoriske endringer, og tjenester må vurderes flyttet til andre virksomheter, dersom det er mer hensiktsmessig i forhold til nye funksjoner og fysisk plassering f.eks. byvertskapsrollen. Når kommunen involverer seg i utviklingsprosjekt, må overgangsfasen fra prosjekt til drift vies stor oppmerksomhet. En framtidig organisering må bygge opp under en tydelig rolleforståelse. En leder bør ha et oversiktlig spenn av roller for å sikre styringskraft internt og fremstå tydelig eksternt. Organiseringen bør søke å rendyrke roller ut fra de oppgavene som skal løses innen kulturområdene. Bevissthet for rollen til såvel virksomhet som organisasjon og den enkelte ansatte, gir økt tydelighet på hvilke tjenester som produseres og kommuniserer eksternt hva som kan forventes levert. 4. FORSLAG TIL ORGANISASJONSMODELLER Prosess Prosjektgruppen startet prosessen med å vurdere modeller etter at arbeidsgruppene var ferdige med sine delprosjekter. Hver prosjektdeltaker har på bakgrunn av konklusjonene fra arbeidsgruppene, sine egne vurderinger og kjennskap til kulturområdet lagt fram sine forslag til modeller i en åpen prosess i prosjektgruppen. På bakgrunn av dette har også alle virksomhetsledere vurdert egen organisasjon, lovmessige forhold og hvilke oppgaver som hører sammen, hvilke oppgaver man kan vurdere nedprioritert og evt. hvilke oppgaver man kunne tenke seg passer bedre i en annen virksomhet. (Rydding i roller og oppgaver) Prosjektet Internasjonalt Kultursenter ble av prosjektgruppe og styringsgruppe tatt ut av prosjektet. Styringsgruppen gjorde følgende vedtak i møte 24.05.04: " Arild Eek tok opp problemstillinger rundt Internasjonalt kultursenter, som trenger en beslutning om prosjektorganisering tidligere enn forutsetningene i hovedprosjektet. Styringsgruppen tiltrer i hovedsak arbeidsgruppe 2's konklusjoner. Under forutsetning av at arbeidsgruppe 2 og prosjektgruppen bifaller det, tar rådmannen snarest mulig initiativ til reorganisering av prosjektet Internasjonalt kultursenter." Prosjektgruppen gjorde så følgende vedtak i møte 04.06.04 " Prosjektgruppen er enig i at videre arbeid med Internasjonalt senter løftes ut av OU-prosessen." 6
Organisering av Internasjonalt Kultursenter er defor nå lagt i et eget løp utenfor denne OUprosessen. Styringsgruppen vil påpeke at det er viktig i det videre arbeid med Internasjonalt Kultursenter at nabokommunene holdes løpede orientert, og at de kommuner som ønsker det blir involvert. Dette har blitt påpekt i fellesmøter i prosjektet, og er etter styringsguppens syn et viktig innspill til prosjektgruppen som nå skal arbeide videre med senteret. For å få noen synspunkter fra et ståsted utenfor eget fagfelt, men med kjennskap til og som brukere av Kulturvirksomhetene, gjennomførte prosjektledelsen et enkelt telefonintervju til utvalgte kommunale virksomhetsledere om følgende: 1. Hvilke virksomheter innenfor programområde kultur samarbeider din virksomhet med i dag? 2. Hvilke oppgaver/tjenester samarbeider dere om, får eller kjøper dere fra virksomheter innenfor programområdet? 3. Er det oppgaver/tjenester innenfor disse virksomhetene( Bibliotek, Kultur- og fritid, Kulturskole) som dere synes burde vært organisert på en annen måte? Plassert et annet sted i en annen virksomhet? Hvorfor? 4. Har du fra ditt ståsted i kommunen innspill til en ny måte å organisere programområde kultur på, i forhold til din virksomhets behov/dine målgrupper og brukere. Disse resultatene, sammen med de øvrige vurderinger ligger til grunn for de foreslåtte modeller. Alternativ 1 Rådmann Bibliotek Egen virksomhet Kultur og fritid Egen virksomhet Kulturskole Egen virksomhet Beskrivelse av forslaget: I dette forslaget er Natur og Landbruk foreslått overført PIV, for øvrig er virksomhetene som før. Vurderinger: Ved at Natur og Landbruk forslått overført til PIV, er forutsetningen om færre ledere ivaretatt. Utover dette vurderes ikke forslaget å ivareta behovet for en mer utviklingsorientert organisering av kulturområdet, da de øvrige virksomheter består som før. I forhold til arbeidsgruppe 4's vurdering av roller og oppgaver, vurderer styringsgruppen at denne modellen ikke tar høyde for de problemstillinger som arbeidsgruppen beskriver. 7
Styringsgruppen vurderer alternativet slik at det ikke vil ivareta en helhetlig samlet kultursatsing, og dette vil da være avhengig av et forpliktende samarbeid på tvers mellom virksomhetene. Modellen synes ikke å gi en robust nok organisering i forhold til prosjektets målsetting. Imidlertid vil modellen kunne gi en bedre profilering av de enkelte virksomheter mot det politiske nivå. Alternativ 2 Rådmann Park, Idrett, Vei Natur og Landbruk Kulturvirksomheten Kulturskole Kultur Fritid Bibliotek Beskrivelse av forslaget: I dette forslaget er det opprettet én Kulturvirksomhet, med flere selvstendige avdelinger, og Natur og Landbruk foreslått overført PIV. Vurderinger: Dette forslaget vurderes til å gi en mer robust enhet. Forslaget vurderes å kunne gi en sterkere dialog mot rådmannen og kunne bidra til en økt fokusering. Organiseringen kan bidra til at man får en felles motor for byltvikling, under en kulturparaply. Modellen vil kunne samle ressurser for merkantile oppgaver, personal m.m., og derved kunne gi en bedre utnyttelse av ressursene og kunne frigjøre kulturfaglig utviklingsressurser. Modellen vil gi ett rapporteringssted, noe som kan avlaste enhets-/avdelingsledere og dermed frigi ressurser i avdelingene til å utvikle tjenestetilbudet til brukerne. Det vil være lettere å rokkere faglig kompetanse mellom avdelinger og utnytte ressurser på tvers. Modellen vil kunne ivareta et helhetlig kulturperspektiv. Forslaget synes også å kunne ivareta behovet for framtidige endringer. Biblioteket kan fortsette å være en robust enhet, med en tydelig rolle utad. I et lengre perspektiv har også Biblioteket en rolle i utviklingen av en Drammenregionens Kunnskapspark. Avhengig av bibliotekplanens fremdrift, og bibliotekets plassering geografisk og organisatorisk, ser man at en slik organisering som foreslått i alt. 2 vil kunne ivareta en videre bibliotekutvikling. Dette vil også gjelde i forhold til arbeidet med interkommunalisering, både hva gjelder bibliotek og kulturskole. 8
Virksomheten Natur og Landbruk er spesielt vurdert i et delprosjekt, der konklusjonen på det daværende tidspunkt var å legge denne virksomheten til PIV. I prosjektgruppens diskusjoner har kulturaspektet for NL blitt vurdert som viktig, og prosjektgruppen har vurdert at kulturaspektet i virksomheten NLs oppgaver vil bli bedre ivaretatt under en kulturparaply, som vist i modell 2B under. Styringsgruppen vil imidlertid påpeke at kulturaspektet er en del av en overordnet byutviklingsstrategi, og skal gjennomsyre alle virksomheter i kommunen (som skole, PIV, Helse og Omsorg osv.) Styringsgruppen anser at kulturmiljøet i PIV vil kunne bli styrket gjennom tilføring av NL, og at oppgaveporteføljen til NL har større likhetstrekk med for eksempel parkdrift enn med Bibliotek og Kulturskole. Idrett og Park må også kunne sies å være viktige deler av et helhetlig kulturtilbud, og slik styringsgruppen anser det, vil NL kunne bidra til å styrke virksomhetens kulturprofil utad. Denne modellen vil også kunne bidra til å styrke kommunens strategier gjennom klarere ansvarssetting av stategier og planer på Kulturområdet ved at ansvaret for Kunst og kulturstrategien legges til Kulturvirksomheten, og ansvaret for Idretts- og friluftsplanen legges til PIV/NL. Slik det er nå er ansvaret for Idretts- og friluftsplanen delt mellom PIV og NL, noe som ikke er heldig. Blir NL plassert under Kulturvirksomheten vil ansvaret for denne planen fortsatt være delt. Etter styringsgruppens syn vil NL som del av en kulturvirksomhet mer gi inntrykk av at Kulturvirksomheten blir en "landhandel", der NL's skogdrift og øvrige drifts- og forvaltningsoppgaver vil virke mer forstyrrende enn avklarende for rolle- og oppgavesorteringen. For innbyggerne/brukerne vil også NL synes mer samsvarende fra utsiden med de oppgaver Park synes å ivareta. Forslaget om en samlet kulturvirksomhet der NL foreslås som egen avdeling vises likevel som et alternativ 2 B: Rådmann Kultursjef Leder for kulturavdelingene Bibliotek Biblioteksjef Fritidsavdeling Avdelingsleder Kulturavdelingen Avdelingleder Kulturskole Rektor Natur og Landbruk Avdelingsleder Det overordnede prinsippet i begge alternativ 2 er at kulturvirksomhetene samles i en virksomhet. Roller og oppgaver ryddes. Derfor foreslås det skille mellom Kultur og Fritid. Dette er imidlertid et arbeide som må gjennomgås og ryddes i videre etter at modell er valgt. Brukerperspektivet har vært viktig i prosjektet, både for å få en tydelig kulturprofil, og for å få en lesbar og tilgjengelig modell som innbyggerne forstår og kjenner seg igjen i. Men ikke minst for å få en modell som på en tydelig måte samler oppgaver og skiller roller på en funksjonell måte. 9
Alternativ 3 Rådmann Biblioteksjef Egen virksomhet Kultursjef Kultur, fritid, kulturskole Beskrivelse av forslaget: Forslaget forutsetter at Kulturskolen slås sammen med Kultur og Fritid. Biblioteket fortsetter som egen virksomhet. Natur og Landbruk forutsettes overført PIV. Vurderinger: Styringsgruppen vurderer at dette forslaget ikke ivaretar ønsket om rydding i roller og oppgaver, og heller ikke i tilstrekkelig grad ivaretar ønsket om en helhetlig kulturstrategi.. Forpliktende lederarbeid og samarbeid vil da være nødvendig for å skape en helhetlig utvikling. Dette vil ikke løse utfordringene til kulturskolen, og behovet for å rydde i oppgaveporteføljen til Kultur og Fritid må gjøres innenfor virksomheten. Mindre hensiktsmessig enn modell 1 og 2. STYRINGSGRUPPENS ANBEFALING Målsettingen med dette organisasjonsutviklingsprosjektet er å styrke administrajonens evne til å nå de ambisiøse mål kommune har når det gjelder utvikling av kulturlivet i Drammen. Dette innebærer at roller og ansvar mellom rådmann og virksomhetsnivå må bli klarere roller i kommunens arbeid med kulturarbeidet profesjonaliseres. o samfunnsaktør o tjensteproduksjon, herunder utvikling og drift o myndighetsutøver føre ressurser fra administrasjon og ledelse til utviking og operativt kulturarbeid. sikre en organisasjon som er tydelig overfor omverdenen. 10
Prosjektgruppen har utredet tre prinsippmodeller med ulikt antall vikrsomheter. Felles for dem er at de søker å skille ut og tydeliggjøre samfunnsaktørrollen. På tross av at prosjektgruppen kun ble bedt om å legge fram modeller uten anbefaling, ønsket prosjektgruppen å gi sin vurdering. Etter prosjektgruppens syn er det kun modell 2 (begge alternativer) som på en god måte svarer på de forutsetninger som ligger i prosjektbeskrivelsen. Dette gjelder både ivaretakelse av en helhetlig kulturpolitikk, reduksjon av antall virksomheter, og rydding i roller og oppgaver. Prosjektgruppen mener at modell 2 også vil kunne frigjøre administrative ressurser og legge til rette for mer kraft til aktørrollen. Å samle virksomhetene innen kulturområdet til én, vil også bidra til at ressursene innen området kan benyttes mer fleksibelt, noe som vil kunne gi synergieffekter både på kort og lang sikt. Videre vil man kunne utnytte ressursene på dette området mer effektivt. Styringsgruppen vil vise til prosjektets effektmål: "Kultur skal være motor i byutviklingen. Kulturområdet skal bidra til å styrke Drammen som regionsenter, der nytenkning og interkommunalt samarbeid er i fokus. Organiseringen skal støtte opp under kommunens strategier, og bidra til en helhetlig kulturpolitikk. Innbyggerne skal oppleve de ulike kulturområder som behovs- og utviklingsorienterte og profesjonelle. Ressursene innenfor kulturområdet skal benyttes mer effektivt." Styringsgruppen er enig i at alternativ 2 er den modell som svarer best på prosjektets mandat og målsetting. For alle modellene er det viktig med ryddige roller og ansvarsdeling mellom rådmannsnivå og virksomhetsleder. Virksomhetsleder må styres på avtaler og gis klare myndighetsområder med delegert myndighet, slik at virksomhetsleder kan være synlig og opptre med den legitimitet og autoritet som er ønskelig for lederen av virksomheten som skal være "en motor i byutviklingen". Styringsgruppen vil understreke at en revidert inndeling av virksomheter/sammenslåing slik forslaget innebærer ikke alene gir forbedring, men bare legger til rette for dette. Arbeidet med å utvikle forståelse, holdninger og adferd vedrørende hvordan kommunens kulturstrategi skal forstås og hvordan det skal arbeides og samarbeides er vel så avgjørende. Videreutvikling og samkjøring av ledelsen av kulturarbeidet krever målrettet oppfølging av den strukturendring som her er anbefalt. OPPGAVER SOM BØR VURDERES ENDRET/ EVT. OVERFØRT ANDRE: Prosjektgruppen har kartlagt en rekke arbeidsområder der det er reist spørsmål om ansvarfordeling mot andre deler av kommunens organisasjon. Prosjektgruppen har ikke foreslått endelige konklusjoner, men antyder følgende løsningsretninger: Victoria kulturhus Det arbeides videre med samarbeidet mellom Victoria og Internasjonalt Kultursenter. Frivillighetssentralene Styret ønsker at sentralene skal fristilles fra basisorganisasjonen. 11
Stiftelsen De Norske Skolehistoriske samlinger Personell er ansatt i Drammen kommune (Kultur og fritid og biblioteket), husleie betales av adm.tjenesten, diverse utgifter dekkes av Stiftelsen eller Kultur og fritid. Stiftelsens finansielle og organisatoriske plattform bør skilles fra kommunen. Killingen leirskole Bør vurderes konkurranseutsatt, leid ut eller overført programområde 12 Skole. Drammen kommune må ikke drive leirskole, men kan kjøpe tjenestene på markedet. Samarbeid om sommeraktiviteter videreføres. Natteravn Bør vurderes drevet etter avtale med frivillig organisasjon, FAU, Victoria kulturhus eller lignende Idrettens storbyarbeid Bør overføres til Park/idrett/vei Tilskudd til trossamfunn Arbeidet er av admnistrativ karakter og bør kunne overføres servicetorget i sin helhet Navnekomiteen Det administerative ansvaret overføres Kart og geodata Støttekontaktordningen Utskriving av vedtak bør vurderes overført tjenestetildelingsvirksomhet. Kontakt er tatt. Styringsgruppen foreslår at arbeidet med rydding av disse oppgavene starter så snart høringsfristen er over. DEN KULTURELLE SKOLESEKKEN I prosjektbeskrivelsen ligger også en bestilling om å vurdere den kulturelle skolesekkens videre overgang til drift. Da prosjektet ble godkjent i Hovedutvalg for kultur i nov. 2001, ble det offer for kommunens vanskelige situasjon. Prosjektets utviklings- og opptrappingsplan ble på etterskudd da det ikke ble etablert et eget budsjett før i 2003. Det anbefales at den opprinnelige opptrappingsplanen legges til grunn for videre drift det siste prosjektåret, det første året i fast drift og i fortsettelsen. Den kulturelle skolesekken og modellen som er bygget opp i Drammen, er blitt trukket fram i mange nasjonale sammenhenger som et utmerket eksempel på drift, utvikling og implementering i skolen og kommunale planer. 12
Ved å tilføre Den kulturelle skolesekken de midler som det opprinnelig var vedtatt, vil man få et meget godt kommunalt tiltak. Det vil være et meget sterkt bidrag til "Kultur som motor i byutviklingen". Hele ordningen vil kunne utvikles i forhold til i dag med bl.a. et bredere tilbud som kan gå mer i dybden, dette har skolene selv etterlyst, og flere aktører i kulturlivet i Drammen vil kunne bli trukket inn. Ordningen vil i enda sterkere grad kunne profilere byen og bygge opp en grunnmur av kulturbevisste barn og unge Det er å understreke at for å drive en stor og kvalitativt god " kulturell skolesekk på høyt plan, så må det følges opp med administrative ressurser. Pr. i dag er er prosjektet underbemannet. Prosjektgruppen ser det slik at dette vil være avhengig av modellvalget. Styringsgruppen bifaller dette, og vil påpeke at i alternativ 2 vil ressursene kunne omprioriteres internt i virksomheten, og derved blir ikke Kulturskolen og den kultrurelle skolesekken så sårbar overfor økonomiske svingninger. 5. HØRINGSPROSESS Den formelle høringen suppleres med et høringsmøte 17.8.04 som er åpent for alle berørte ansatte og tillitsvalgte, jfr. oversendelsebrev/invitasjon Møtet vil kunne bidra til en større forståelse for de aktuelle problemstillinger som er drøftet i prosjektet, og en større legitimitet for resultatet av ou-prosessen. Høringsmøtet skal være åpent for alle og avholdes før høringsfristen er ute. Møtet er satt til 17. august, slik at ansatte har en mulighet for å delta og å sette seg inn i saken før møtet. Fristen for høring av modellene settes derfor noe senere, 27. august 2004. Spørsmålsstillinger som bør vurderes i høringsprosessen: Hvilken modell vil på best måte legge til rette for en mer utviklingsorientert organisering av kulturområdet, der aktørrollen blir vektlagt.(jfr. Kommuneplanens visjoner og den vedtatte Kunst- og Kulturstrategi)? Hvilken modell vil på best måte ivareta brukerperspektivet? Både behovet for gode tjenester og brukernes servicebehov (hvor kan jeg henvende meg?). Hvilken modell vil bidra til økt effektivitet, og bedre utnyttelse av ressursene. Hvilken modell vil på best måte kunne møte framtidas behov for tjenester? 13