Konkurransekreftene Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 27.04.2009 ("Five forces"). I sitt rammeverk for strategisk planlegging har Michael Porter benyttet et konsept med fem krefter for å bestemme hvor attraktivt et marked er. Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver Innhold Introduksjon... 2 Om modellen... 3 Kundenes makt... 4 Leverandørenes makt... 5 Fare for nyetableringer... 5 Trussel fra substitutter... 6 Rivaliseringen i bransjen... 6
Introduksjon Hvordan ligger forholdene til rette for å skape lønnsom forretning i et gitt marked? Vurderer du å etablere deg i et gitt marked? Vurderer du å trekke deg ut av et marked? Skal du øke eller minske satsningen i et marked? Har du nok makt til å påvirke hvordan markedet fungerer? Det er mange faktorer som bestemmer hvor attraktivt et marked er. Dersom det for eksempel er et marked med varer som skiller seg lite og det er kontinuerlige priskriger, må du være forberedt på å jobbe med små marginer og sterk fokus på kostnader. Har du en ide som er sterk nok til å skape lønnsomhet i et slikt marked? Hva med et marked hvor det er begrenset tilgang på råvarer? Hvor godt er du rustet til å takle svingninger i råvareprisene, fordi det er få alternativer og råvareleverandørene har stor forhandlingsmakt? I din langsiktige strategiske planlegging, er det viktig at du har et forholdt til hvordan markedet vil utvikle seg og hva dette innebærer av trusler og muligheter. Da trenger du også et rammeverk for å analysere markedet. Konkurransekreftene 2 av 7
Om modellen Anbefalinger Competitive strategy [Kan åpnes via lederkilden.no] Andre sentrale element i Porters rammeverk for strategiarbeid er "strategic groups" (strategic sets), verdikjeden de generiske strategiene kostnadslederskap, differensiering og fokus strategier for markeds- posisjonering: verdibasert, behovsbasert, tilgangsbasert kompetanseklynger (clusters og competence) for økonomis utvikling av regioner I sitt rammeverk for strategisk planlegging har Michael Porter benyttet et konsept med fem krefter for å bestemme hvor attraktivt et marked er. Disse kreftene betegnes på norsk gjerne som konkurransekreftene. Porter refererer til disse kreftene som "mikroomgivelsene". De består av de kreftene som omgir et selskap og som påvirker selskapets evne til å betjene sine kunder med lønnsomhet. En endring i hvilken som helst av disse kreftene vil normalt kreve at en bedrift revurderer sin tilnærming til markedet. Disse kreftene er beskrevet av figuren nedenunder: De fem konkurransekreftene introduseres i Michael Porters bestselger Konkurransestrategier, fra 1980 (Eng: Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors). Mer om de fem kreftene Med utgangspunkt i en forståelse av de kreftene som påvirker konkurransen i egen bransje, må du etablere en effektiv konkurransestrategi for å skape en forsvarbar stilling ovenfor disse. Det innebærer en blanding av offensive og defensive tiltak: Posisjonering: Gi foretaket en posisjon slik at dets styrker utnyttes for det beste forsvar mot konkurransekreftene Påvirke styrkebalansen: Gjennomføre strategiske tiltak for å forbedre foretakets relative stilling Konkurransekreftene 3 av 7
Utnytte forandringer: Forutse forandringer i de faktorene som ligger bak konkurransekreften og reagere på dem. Velge en strategi i forhold til den endrede styrkebalansen og være i forkant av konkurrentene. Spillteori = teori som behandler beslutninger under usikkerhet. Oppfatningen av hvordan motparten vil forholde seg, avgjør hvilket handlingsalternativ du velger. Kritikk og utvidelser til modellen Porters rammeverk har gjentatte ganger blitt utfordret av andre akademikere og strateger. Kevin Coyne og Subramayam har fastslått at tre tvilsomme antakelser ligger til grunn for "de fem kreftene" (konkurransekreftene): 1. at kjøpere, konkurrenter og leverandører ikke har noen tilknytning til hverandre og ikke påvirker hverandre og konspirerer på noe vis 2. at kilden til verdier er strukturelle fordeler (utvikle etableringshindringer) 3. at usikkerheten er lav, noe som gjør det mulig for deltakerne i markedet å planlegge i forhold til andres atferdsmønster En viktig utvidelse av Porters framstilling av konkurransekreftene er gjort av Brandeburger og Nalebuff på midten av 1990-tallet. Med utgangspunkt i spillteori la de til konseptet med komplementorer, som satte fokus på argumentasjon og årsakssammenhenger ved strategiske allianser. Kundenes makt Faktorer som bestemmer kundenes makt: Forhandlingskort Konsentrasjon av kunder kontra konsentrasjon av foretak Kundenes innkjøpsvolum Kundenes byttekostnader i forhold til foretakets byttekostnader Kundenes innsikt og tilgang på informasjon Evne til å integrere bakover Tilgang til substituttprodukter Gjennomdragning Prisfølsomhet Pris/totalinnkjøp Produktforskjeller Merkeidentitet Innvirkning på kvalitet/resultater Kundens fortjeneste Konkurransekreftene 4 av 7
Beslutningstakernes insentiver Leverandørenes makt Faktorer som bestemmer leverandørenes makt: Differensiering av innsatsfaktorer Byttekostnader til bransjens leverandører og foretak Eventuelle substitutt- innsatsfaktorer Konsentrasjon av leverandører Volumets betydning for leverandøren Kostnader i forhold til totalinnkjøpene i bransjen Faren for at foretak i bransjen skal integrere framover i forhold til faren for at de skal integrere bakover Fare for nyetableringer Ulike momenter som innebærer etableringshindringer er: stordriftsfordeler beskyttede særtrekk ved produktene merkeidentitet byttekostnader kapitalkrav adgang til distribusjonskanaler absolutte kostnadsfortrinn (uavhengig av stordrift) effektiv læringskurve hos etablerte adgang til nødvendige innsatsfaktorer beskyttet billig produktkonstruksjon myndighetenes politikk forventet gjengjeldelse etableringsavskrekkende priser Konkurransekreftene 5 av 7
Trussel fra substitutter Substituttvarer = varer som kan erstatte hverandre i forbruket. Eks: bil-/ togtransport, smør/ margarin, tobakk/sigaretter. Faktorer som bestemmer trusselen fra substitutter: Substituttenes ytelse i forhold til prisen Byttekostnader Kjøpernes tilbøyelighet til å substituere Rivaliseringen i bransjen Spillteori = teori som behandler beslutninger under usikkerhet. Oppfatningen av hvordan motparten vil forholde seg, avgjør hvilket handlingsalternativ du velger. Faktorer som bestemmer rivaliseringen i bransjen: Kundenes makt Leverandørenes makt Trusselen fra nye etablerere Trusselen fra substitutter Veksten i bransjen Faste kostnader (eller lagringsomkostninger)/tilført verdi Periodevis overkapasitet i bransjen Produktforskjeller Merkeidentitet Byttekostnader Konsentrasjon og balanse Informasjonsmessig kompleksitet Konkurrentenes bransjespredning Satsning fra konsernets side Avviklingshindringer Konkurransekreftene 6 av 7
Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Konkurransekreftene 7 av 7