TEMA 2006 Temadag 1. Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? (her lager Kristin et skilleark med utfresing)

TEMA 2006 Temadag 1 Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? (her lager Kristin et skilleark med utfresing)

(her kommer en oversikt over programmet og temaet, evt. etterfulgt av en oppsummering av dagen tilbakemeldingsskjema, deltagere, etc)

Velkommen / Innledning Agnar Johansen, forskningskoordinator, Norsk senter for prosjektledelse

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Temadag 30. mars 2006 Arrangører: Vertskap: Norsk senter for prosjektledelse og Concept Det Norske Veritas 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 1 Fra Usikkerhetsanalyser til Styring av usikkerhet Statens kvalitetssikringsregime for store prosjekt Obligatorisk ekstern kvalitetssikring av alle statlige investeringsprosjekter utenom SDØE med en antatt kostnad over 500 millioner kroner. De første rammeavtalene ble inngått 22. juni 2000 (forlenget / fornyet juni 2005). Rammeavtalen spesifiserer en rekke punkter av kvalitativ karakter som skal gjennomgås, samt krav til en kvantitativ usikkerhetsanalyse. Målet med kvalitetssikringen er en sluttrapport med tilråding om kostnadsramme. Rapporten skal blant annet inneholde avsetning for usikkerhet, samt en anbefaling om organisering og styring av det aktuelle prosjektet. 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 3 1

Fra Usikkerhetsanalyser til Styring av usikkerhet (2) To større forskningsprosjekt på temaet usikkerhet har blitt gjennomført i regi av NSP og Concept NSP - Usikkerhet som læringsarena (2004-2006) Forskningsrapport Håndbok Veien gjennom KS 2 CONCEPT- Usikkerhetsanalyser (2004-2006) 7 rapporter 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 4 2

Fra Usikkerhetsanalyser til Styring av usikkerhet (3) Noe observasjoner usikkerhet Begrepet Usikkerhetsstyring er ikke like veldefinert og avklart som Usikkerhetsanalyse Få aktører har et bevist forhold til funksjonen - hva er det og hvem som skal utøve rollen? Få aktører har beskrevet hvordan usikkerhetsanalyser skal være koblet til den daglig styringen av usikkerhet Få aktører har beskrevet hvordan usikkerheten skal rapporteres Få aktører har klare krav til hvordan mulighetssiden av usikkerheten skal analyseres og håndteres Usikkerhetsanalyser gjennomføres i tidligfasen av prosjektene er i liten grad i bruk i gjennomføringsfasen Mye fokus på usikkerhet knyttet til kostnaden med prosjektet, mindre fokus på annen type usikkerhet som prosjektet blir eksponert for og som de må takle I gjennomføringsfasen er det mye fokus på risiko, og mindre på muligheter som prosjektet kan utnytte 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 6 Fra Usikkerhetsanalyser til Styring av usikkerhet (4) Innen prosjektledelseslitteraturen har det generelt sett vært fokusert på etablering av planer; og når planene er lagt, oppfølging i henhold til disse. Det har imidlertid vært lite fokus på at planene endres underveis, og at det oppstår muligheter og risiko under gjennomføringen av prosjekter. Dette gjenspeiles også ved at prosjektlederen oftest blir målt på om han gjennomfører innenfor gitte rammer (budsjett, tid, kvalitet), og ikke om han har tatt innovative grep som har forbedret prosjektet, både kostnadsmessig og eventuelt i et livsløpsperspektiv for sin oppdragsgiver 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 7 3

Identifiserte forskningsområder -NSP Prosjektbasert ledelse Prosjektkultur og samhandlingsmiljø Usikkerhetshåndtering i prosjekter 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 15 Praktisk styring av usikkerhet i prosjekt (PUS) NSP jobber med å definere et nytt større forskingsprosjekt på området styring av usikkerhet Statoil (hovedsøker) Andre deltagere (Telenor, Forsvaret, Jernbaneverket, Statsbygg, Statens Vegvesen) Tilknyttet prosjektet (DNV, Terramar, Metier, PTL, OPAK, Kongsberg Gruppen ) Søknad sendes til Forskningsrådet 26. april 2006 5 til 6 års varighet 2 til 4 doktorgrader 30. mars 2006 www.nsp.ntnu.no 16 4

Forskningsprosjektet "Usikkerhetsanalyser" og påfølgende tanker omkring mangel på usikkerhetsstyring. Kjell Austeng, førsteamanuensis, NTNU

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Forskningsprosjektet Usikkerhetsanalyser. - Og påfølgende tanker om mangel på usikkerhetsstyring. Kjell Austeng NTNU NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Kort presentasjon av forskningsprosjektet Usikkerhetsanalyse Mitt syn på begrepene Usikkerhetsstyring og Usikkerhetsledelse Spørsmål - diskusjon NTNU 1

Noen har sett på temaet før Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Risk analysis ga 213 millioner treff Uncertainty analysis gav 15 millioner treff Risikoanalyse ga 60 tusen treff Usikkerhetsanalyse ga 600 treff NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse et 2-årig forskningsprosjekt 6 prosjektrapporter Grunnlag for lærebok 2 (3) konferansepapers Dataprogram NTNU 2

Rapporter Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse Kontekst og grunnlag NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhet som fenomen I hvilken sammenheng gjøres UA Kilder til usikkerhet Beslutninger under usikkerhet Forvaltningens behov (en spørreundersøkelse) NTNU 3

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU Konseptuell usikkerhet. Den usikkerhet som er knyttet til analysen og analysemodellen Operasjonell usikkerhet. Indre usikkerhet som stort sett er knyttet til selve prosjektgjennomføringen. Kontekstuell usikkerhet. Denne typen usikkerhet har sitt utspring i prosjektets omgivelser. Scenariell usikkerhet. Usikkerhet i forhold til mål beslutningskriterier og beslutningsregler, og som i hovedsak skyldes at de scenarier som ligger til grunn for prosjektet ikke greier å fange opp de endringer som fremtiden vil by på. Rapporter Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse Kontekst og grunnlag Usikkerhetsanalyse Modellering, estimering og beregning NTNU 4

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Grunnteori og undersøkelse av følsomhet for feil NTNU Rapporter Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse Kontekst og grunnlag Usikkerhetsanalyse Modellering, estimering og beregning Usikkerhetsanalyse Metoder NTNU 5

Analysemetoder Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Shampu-metoden Trinnvisprosessen PMI IRMA Hendelsesusikkerhet Logisk rammeverk SWOT-analyse Influensdiagram Grovanalyse Kvantifisering Scenarioanalyse Følsomhetsanalyse Terramar PTL HolteProsjekt Metier Dovre International 1 Klargjøring mål og plan for analysen 1-2 1 1 1 1 1 1 1 1-2-3 2a Identifiserin g og strukturering av usikkerhet 3-4 2 2-3 2-3 1-2 4-5 2-3 2 2 2b Kvalitativ modell 4-5 3 2 2-3 5-6 3 Kvantifisering av usikkerhet 4-5 4 3-4 3 3 4 6-7 3 4 Klassifiseri ng og rangering 7 5 IRMA er egentlig en mal for utvikling av analysemodell 2,3 4 5 Kvalit etskontr oll 5-6 3-4 6 Dokumentas jon og kommunikas jon 8 6-7 5 5 8-9 3 4 7 Planlegge tiltak 2,5,9 7 5 6 6 Del av 8 Oppfølgi ng 9 6 Del av ytre prosess NTNU Statens Vegvesen Hydros PRM 1 1 2 2-3 2-3 4-5 5 3 5 5-6 7 4 Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU Det er noen faste elementer som må klargjøres i alle analyser, og i en bestemt rekkefølge: Formålet med analyse, eller nærmere bestemt hva resultatene skal brukes til, må klarlegges Usikkerhetselementene må identifiseres. Potensielle hendelser og usikre forhold bringes på bordet i en eller annen form for kreativ prosess. Elementene sorteres og grupperes. Usikkerhetselementene må beskrives (kvalitativt). Her er det snakk om å modellere sammenhenger, og årsaker og konsekvenser klarlegges så langt man kan. Der hvor det er mulig blir virkningen av usikkerhetselementene kvantifisert. Dette gjøres gjerne ved å anslå sannsynlighet for at hendelsen opptrer, og å anslå konsekvenskostnadene med tilhørende estimatusikkerhet. Utvikle forslag om tiltak. Tiltakene kan være rettet mot å påvirke sannsynligheten for at hendelsen opptrer, påvirke virkningen hvis den opptrer, eller påvirke konsekvensene av hendelsesutfallene. Grunnen til at det her brukes begrepet påvirke i stedet for redusere, er at mange mulige hendelser inneholder muligheter som kan utnyttes. En av de største svakhetene med de usikkerhetsanalyser som gjøres er at de for ensidig har som bakgrunn at usikkerhet er synonymt med risiko; noe man må unngå. Mulighetssiden blir ofte ikke vektlagt. 6

Rapporter Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse Kontekst og grunnlag Usikkerhetsanalyse Modellering, estimering og beregning Usikkerhetsanalyse Metoder Usikkerhetsanalyse Feilkilder i metode og beregning NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? korrelasjon antakelsen om normaltilnærming grad av oppdeling NTNU 7

Rapporter Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsanalyse Kontekst og grunnlag Usikkerhetsanalyse Modellering, estimering og beregning Usikkerhetsanalyse Metoder Usikkerhetsanalyse Feilkilder i metode og beregning Positiv usikkerhet og økt verdiskaping Prosjektusikkerhet - Resultater fra følgeforskning NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Bearbeidet data fra i underkant av 60 kvalitetssikrede prosjekter samlet i Concepts data Trailbase. Dette er i hovedsak data fra de kvalitetssikringsrapportene som de eksterne konsulentene har skrevet. NTNU 8

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Eksempel på funn NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Hvorfor usikkerhetsanalyser? Usikkerhetsanalyse settes gjerne i gang med bakgrunn i en eller flere av følgende tre formål: Oversikt og virkelighetsbilde Beslutningsstøtte Styring og beredskap NTNU 9

Fra metodeundersøkelsen Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Stor likhet mellom de metodene som anvendes Støtter seg på en eller annen form for gruppeprosess Mangler tydelige mulighetsvinkling Usikkerhetsstyring ble stort sett omtalt som å gjenta analysene med jevne mellomrom NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU Resultater Hva er viktigste usikkerhet? Hva er sannsynligheten for overskridelser? Sannsynlighet 50 % 20 % 5 % RISIKO-MATRISE 1 2 3 Sannsynlighet/ Konsekvens-matrise 1 mill. 5 mill. Konsekvens Identifiserte hendelser 10

Fra spørreundersøkelsen om forvaltningens behov Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Fem hovedområder med stor usikkerhet: behov og behovsvurderinger nytte kostnad fremdrift eller tid prosedyrene rundt valg av alternativer NTNU Den største enkeltkilden Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? At prosjektene har lang planleggingstid, og de skiftende krav og forventninger som publikum har til hva prosjektet skal dekke av behov, og hva som kan tolereres av ulemper som følge av prosjektet. Det må utvikles metoder som kan bedre enn i dag si noe om hva som sannsynligvis kreves for å gjennomføre det prosjektet som vil være aktuelt på det tidspunktet det faktisk gjennomføres. Dette vil, etter hva all erfaring viser, være noe annet enn hvis vi skulle gjennomføre prosjektet i dag. NTNU 11

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Bruk av analyseresultatene (Usikkerhetsstyring) NTNU Overslaget og krav til kalkylesikkerhet Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU 12

Avsetninger Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Sannsynlighet 100% X% 50% A: Basiskostnad B: Forventet kostnad C: Kostnadsramme Forventede tillegg Usikkerhetsavsetning Restusikkerhet Kostnader NTNU Videre forskning? Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? To områder som er knyttet til forbedring av analysene Hvordan kunne gjette bedre om fremtidens behov og krav Hvordan sikre mest mulig representativ input Hvordan vi totalt forholder oss til usikkerhet i virksomheten Utvikle usikkerhetsledelse til å omfatte mulighetsledelse, og til å bli en del av ledelsesfilosofien i både prosjekt og virksomhet. NTNU 13

Usikkerhetsledelse Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Ledelse og styring i forhold til usikkerhet er mer enn analyser og kortsiktige tiltak NTNU Usikkerhetsstyring Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? - finne potensielle hendelser, årsaker og konsekvenser. NTNU 1 Identifisere usikkerhet 2 Kvantifisere usikkerhet - tallsette usikkerhet, modellere sammenhenger og analysere, prioritere. BLI KJENT MED USIKKERHETEN 3 Utvikle tiltak/ respons - finne tiltak som utnytter muligheter og motvirker risiko - gi innspill til planlegging/styri ng av prosjektet 4 Følge opp tiltak GJØRE NOE MED DEN - oppdatere mål - innarbeide i prosjektets plan - iverksette tiltak - følge opp tiltak, - registrere virkning og samle erfaring. 14

Fra usikkerhetsanalyse til usikkerhetsledelse Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU Usikkerhetsledelse: Håndtering + definering av prinsippene for usikkerhetshåndtering + utvikling og implementering Usikkerhets -styring/-håndtering: Analyse + tiltak og oppfølging + oppdatering av usikkerhetsbildet + erfaringsoverføring Usikkerhetsanalyse: Forståelse av usikkerhetsbildet og anbefalinger om tiltak Styringsoppgavene (Usikkerhetsstyring er mer enn analyse-stunts) Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Ta konsekvensene av resultatene fra analysen Beslutte tiltak og følge opp Definere styringsreglene Sørge for at usikkerhet er på agendaen, og legge til rette for at usikkerhetsbildet blir kontinuerlig oppdatert Sørge for at det dagsaktuelle risiko- og mulighetsbildet med planer for tiltak er med i alle prosjektoppfølgingsrapporter Erfaringsinnhenting og overføring mht. usikkerhet Gjennomføre nye analyser etter behov Sørge for rett kompetanse i forhold til eksisterende usikkerhet Definere eierskap til usikkerheten NTNU 15

Usikkerhetsledelse Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsledelse er å legge til rette for god usikkerhetsstyring God usikkerhetsstyring vil ikke lykkes uten å påvirke organisasjonen (menneskene i prosjektprosessen) Det må skapes motivasjon for aktiv, positiv og kontinuerlig usikkerhetshåndtering NTNU Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? NTNU Ledelsesoppgavene Kulturbygging Risikokultur vs. mulighetskultur Usikkerhetsreduksjon vs. handlefrihet Hvordan få usikkerhet til å være på agendaen i alle prosjektets vurderinger på linje med for eksempel kostnader? Miljøbygging Miljø som sikrer at endringer i usikkerhetsbildet kommer frem Miljø som sikrer at dårlige anelser blir håndtert før de blir dårlige nyheter, og at gode anelser (=muligheter) også kan bli gode nyheter Implementering av usikkerhetsledelse Definere grunnprinsippene Definere usikkerhetsledelsen plass i virksomhetens totale ledelsesfilosofi Hvor mye og hva slags usikkerhet kan vi leve med? Hvilke krav skal vi sette til oversikt over usikkerhetsbildet i prosjektets forskjellige beslutningspunkter (faseoverganger/tollgates)? Generelle planer og rutiner for usikkerhetsstyringen 16

Usikkerhetsledelse som en del av virksomhetens ledelsesfilosofi Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Unfortunately, irrational objectivity and reluctance to recognise the significance of ambiguities are often encouraged by inappropriate organisational cultures. Being precisely wrong in the sense of having a precisely correct answer to the wrong question is a standing joke, but there are clear cultural pressures within organisations driving many people in this direction. people do not like uncertainty and they prefer not to see it, and if messengers `get shot for telling the truth, people will be motivated to be economical with the truth. Chapman, Chris, Ward, Stephen og Harwood, Ian (2005): Minimising the effects of dysfunctional corporate culture in estimation and evaluation processes. Artikkel i International Journal of Project Management. NTNU Prognosen vs. virkeligheten Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Faktisk virkning av usikkerhet Planlagt balanse mellom usikkerhet og effekt av tiltak Faktisk effekt av tiltak Ny analyse Her skjer et mirakel! Planlagt ferdigdato NTNU 17

"Skjønn og skivebom: Hvordan vi bedømmer usikkerhet" Artikkel - Skjønn og skivebom Karl Halvor Teigen, professor Psykologisk institutt, UiO

Skjønn og skivebom: Hvordan vi bedømmer usikkerhet Karl Halvor Teigen Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Beskrivelse av usikkerhet I tall: Det er en 50% sjanse for regn Med ord: Det er en mulighet for regn I usikkerhetsintervaller: Det vil komme 0-10 mm. nedbør 1

Subjektive sannsynligheter i tall Følger ikke regnereglene for sannsynligheter Selvsikkerheten overgår treffsikkerheten (overkonfidens) 50/50-feilen Summeres ikke til 100% Revideres ikke tilstrekkelig Et scenario kan bli bedømt som sannsynligere enn elementene som inngår i det (konjunksjonsfeil, presisjonsparadokset) Bygger ofte på enkle heuristikker (nærhet, tilgjengelighet osv) Sannsynligheten for en varm søndag (Fox & Rottenstreich, 2001) a) Neste uke vil den høyeste temperatur for uken inntreffe på søndag..% a) Temperaturen på søndag vil bli høyere enn på de andre dagene i neste uke..% b) Neste uke vil den høyeste temperatur for uken ikke inntreffe på søndag..% b) Temperaturen på søndag vil ikke bli høyere enn på de andre dagene i neste uke..% 2

Fred venter på bussen (Teigen & Keren, 2006) Fred tar en buss hver morgen som går hver hele time fra nærmeste stoppested (dvs. kl 7:00, kl. 8.00 osv). Basert på lang erfaring konstaterer han at bussen kommer i 1 av 10 tilfeller for tidlig (før ruten) i 8 av 10 tilfeller 0-10 minutter etter ruten i 1 av 10 tilfeller mer enn 10 minutter for sent. En dag kommer Fred presis kl 8:00 og begynner å vente. Han venter i 10 minutter uten å se noe til bussen. Hva er sannsynligheten for at han rekker bussen denne dagen? a) Det er 10% sjanse for at bussen kommer b) Det er 90% sjanse for at bussen kommer c) Det er 50% sjanse for at bussen kommer Subjektive sannsynligheter i tall Følger ikke regnereglene for sannsynligheter Selvsikkerheten overgår treffsikkerheten (overkonfidens) 50/50-feilen Sannsynlighetene summeres ikke til 100% Sannsynlighetene revideres ikke tilstrekkelig Et scenario kan bli bedømt som sannsynligere enn elementene som inngår i det (konjunksjonsfeil, presisjonsparadokset) Bygger ofte på enkle heuristikker (nærhet, tilgjengelighet osv) 3

Verbale sannsynligheter Er uforpliktende Er vage og variable (ikke lett å tilordne tall) Er kontekstavhengige Er tolkbare Oppfattes mer forskjellig enn vi tror Er positive eller negative Dirigerer oppmerksomhet gir uttrykk for stillingtagen Subjektive sannsynligheter i ord Positive formuleringer Helt sikkert Svært sannsynlig Sannsynlig Fullt mulig Ikke usannsynlig Gode sjanser En viss mulighet En sjanse En liten mulighet / et håp Negative formuleringer Ikke helt sikkert Ikke sikkert Usikkert Nokså usikkert Noe tvilsomt Ikke sannsynlig Usannsynlig Umulig 4

Tannbeviset er svekket Ekspert modererer tidligere konklusjoner Aftenposten Morgen 29.03.2006 Torgersen Hans O. Rettsodontolog David K. Whittaker rådet i går Kommisjonen for gjenopptagelse av straffesaker til å legge mindre vekt på tannbeviset i Torgersen-saken. Samtidig modererte den anerkjente, britiske eksperten sine konklusjoner etter studiene av bittmerkene i det ene brystet til Rigmor Johnsen (16), som Fredrik Fasting Torgersen i 1958 ble dømt for å ha drept. Whittaker uttalte i 2001 til Høyesteretts kjæremålsutvalg at det var meget trolig at det var Torgersen som avsatte bittmerket. - Jeg har ikke endret posisjon, men jeg velger nå å si at det er fra mulig til sannsynlig at bittmerket stammer fra Torgersen, sa Whittaker. Senere i sin forklaring la han til: - Jeg kan ikke være sikker på at han gjorde det. Jeg er langt unna det. - Jeg vil råde Kommisjonen til ikke å legge for stor vekt på tannbeviset, sa Whittaker, og beklaget at hans fag ikke kan bidra mer. Aftenposten Hva bør Marianne gjøre? (Teigen & Brun, 1999) Marianne har i perioder vært nokså plaget av migrene, og lurer nå på om hun skal prøve en ny behandlingsmetode basert på akupunktur. Behandlingen er nokså kostbar og langvarig. Marianne spør deg om du synes hun bør gjøre et forsøk. Heldigvis kjenner du et par leger med gode kunnskaper om migrenebehandling som du kan spørre til råds. De drøfter ditt spørsmål og kommer frem til at det er en viss mulighet for at [ganske usikkert om] behandlingen vil hjelpe i hennes tilfelle. På denne bakgrunn, vil du tilrå Marianne å prøve den nye behandlingsmetoden? Ja, absolutt 1 2 3 4 nei, absolutt ikke 5

Tom P. søker en stilling (Teigen, 1988) Tom P. har nettopp levert inn søknad på en ledig stilling. Ved siden av Tom er det fire andre søkere til stillingen, og så vidt du forstår ligger alle fem søkere temmelig likt mht. kvalifikasjoner og tidligere erfaring. Hvis du skulle uttale deg om Toms situasjon, hvilke uttrykk ville være passende å bruke? Det er tvilsomt at han får stillingen Det er usannsynlig at han får stillingen Han har en god sjanse til å få stillingen Det er ikke usannsynlig at han får stillingen [Hvor sannsynlig er det at Tom får stillingen? % sannsynlig] Problemer med intervaller Konfidensintervaller er (nesten) alltid for trange 98% min-maks intervaller for arbeidstid ga 60% treff (Connolly & Dean, 1997) 90% konfidensintervall for kunnskaper ga 23.5% treff (Teigen & Jørgensen, 2005) Grad av konfidens påvirker ikke intervallbredden Grupper som skulle oppgi 50%, 70%, 90% og 99% intervaller for arbeidstid oppga like store intervaller (Jørgensen, Teigen & Moløkken, 2004) 6

Årsaker til trange intervaller Vanskelig å ta høyde for det uforutsette (vi forutsetter normale situasjoner) Vi har interesse av å fremstå som sikrere enn vi er og love mer enn vi kan Vi mangler ofte feedback og fører sjelden statistikk over treffsikkerheten Hver ny prediksjon betraktes som unik Vi ønsker å være informative og ikke komme med intetsigende prediksjoner Vi prøver å forestille oss realistiske (sannsynlige) minmaks verdier, og forankres i ventet verdi Kan noe gjøres? Erstatte skjønnet med enkle mekaniske regler Velge et utvendig fremfor et innvendig perspektiv La personer som ikke er involvert anslå feilmarginene Produsere grunner til hvorfor det ikke vil gå slik man tror Føre statistikk over treffsikkerheten 7

Nye måter å spørre på Separate spørsmål om øvre og nedre grenseverdi (Soll & Klayman, 2004) Ikke: Mellom og Spørre etter usannsynlige (ekskluderende) verdier Ikke: Minimum.., Maksimum.. Men: Mer enn (over).. Mindre enn (under) (Teigen & Jørgensen, 2005; Teigen, Halberg & Fostervold,2006) Anslå konfidens til slutt Ikke be om 90% konfidensintervall Men oppgi intervall (øvre grense og/eller nedre grense) og be om sannsynlighet Eller spør om intervall først og sannsynlighet etterpå (Teigen & Jørgensen, 2005) 8

Personlig konklusjon Usikkerhet er morsommere å studere enn å håndtere - (men jeg er ikke helt sikker) 9

Skjønn og skivebom: Hvordan vi bedømmer usikkerhet Karl Halvor Teigen Psykologisk institutt, UiO Det er mye vi ikke vet, særlig om fremtiden, men som vi likevel må prøve å forestille oss som best vi kan. Samtidig trenger vi å anslå omfanget av denne uvitenheten. Noe kan beregnes, men på de fleste områder må vi før eller senere ty til subjektivt skjønn. Usikkerheten må formuleres. Og formuleringene må kunne leses og tolkes av en mottaker. I de siste 30-40 år har det utviklet seg et nytt psykologisk forskningsområde, bedømming- og beslutningspsykologi, hvor vurdering av usikkerhet og beslutninger under usikkerhet står sentralt. Denne forskningen har avdekket mange hull og fallgruver i vårt forhold til sjanser og usikkerhet. Vi er ikke bare mindre nøyaktige enn vi burde være. På mange områder forekommer det også betydelige slagsider i vår vurderingsevne. Usikre utfall kan beskrives på ulike måter, enten det nå er lekfolk eller eksperter som skal uttale seg. 1) I tall. En hendelse (regn i morgen) kan være 10%, 50% eller 90% sannsynlig. Slike tall kan ofte gis en objektiv mening, og uansett finnes det matematiske regler for hvordan disse tallene skal forholde seg til hverandre. Men folk flest har bare vage forestillinger om slike regler, og det skal ikke mye til før de mister grepet på dem. Addisjonsfeil og multiplikasjonsfeil er vanlige: Det er lett å glemme at sannsynligheten for n ulike alternative utfall må summeres til 1 (100%). Det blir noen ganger mindre og svært ofte mer. Det er også lett å glemme at jo mer presist og detaljert et utsagn er, jo mindre sannsynlig er det at det vil slå til (presisjonsparadokset). 2) I ord. Det finnes mange ord i språket som uttrykker grad og omfang av usikkerhet: en sjanse, fullt mulig, litt usikkert, tvilsomt, nesten sikkert, sannsynlig, for å nevne noen. Hva betyr disse ordene? Kan de plasseres på en skala slik at vi vet hva en ekspert mener når han sier snakker om store sjanser eller liten risiko? Og hvilke ord skal brukes når vi prøver å kommunisere usikkerhet til andre? Typisk for slike ord og uttrykk er at de er semantisk vage, men pragmatisk presise: de er positive eller negative, og dirigerer dermed vår oppmerksomhet enten mot hva som kan skje eller mot hva som kanskje ikke skjer likevel. 3) I intervaller. I stedet for å si at et anslag er 50% sikkert kan jeg si at det nesten helt sikkert vil ligge mellom X og Y, ofte spesifisert enda nærmere med krav om at jeg skal være 90% eller 99% sikker. Slike intervaller blir nesten alltid for snevre. 90% intervaller er sjelden riktige i mer enn 50-60% av tilfellene. Slik undervurdering av usikkerheten kan skyldes flere ting: (a) Det ligger i sakens natur at det er vanskelig å forestille seg det uforutsette og det er de uforutsette hendelsene som skaper de store avvikene. (b) Vi er som regel involvert og har ønske (og tro) på at hendelsene er under kontroll og forutsigbare. (c) Vi fører ikke statistikk over treffsikkerheten, men betrakter hver ny prediksjon som et individuelt tilfelle. (d) Vi ønsker å være informative og uttrykke oss med en viss grad av presisjon. Reelle 99% intervaller kan bli så vide at de står i fare for å virke totalt intetsigende.

(e) Når vi skal oppgi minimum (verste fall) og maksimum (beste fall) verdier, prøver vi å forestille oss rimelige (sannsynlige) utfall mens det man spør om jo faktisk er hva som unntaksvis kan skje, altså usannsynlige utfall. 4) Så hva kan gjøres for å motvirke noen av disse feilkildene? (a) Lage intervaller ut fra enkle regler istedenfor skjønn (pluss minus 50% eller lign). (b) Ta et ytre istedenfor et indre perspektiv (hvor store feilmarginer er vanlige?) (c) La personer som ikke er involverte anslå feilmarginene (d) Føre statistikk over treffsikkerheten (e) Spørre om øvre og nedre grenser separat (ikke spør mellom ) (f) Spør om usannsynlige og ikke sannsynlige verdier (over/under bedre enn minimum/maksimum; grenseverdiene er ekskludert og ikke inkludert i intervallet). (g) Bestem intervallet først og anslå sikkerheten etterpå (ikke bygge inn krav om at man skal være 90% sikre )

Positiv usikkerhet Ingemund Jordanger, dr.ing., Prosjekt og teknologiledelse AS

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Positiv usikkerhet Ingemund Jordanger, PTL NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Perspektiver, positiv usikkerhet 1. Et kort historisk tilbakeblikk 2. Statistikkperspektivet 3. Mestring av usikkerhet, holdninger 4. Styringsperspektivet 5. Implementering/forskningsutfordringer Formål: Gi et bidrag til økt forståelse av usikkerhetsdimensjonen med fokus på positiv usikkerhet 1

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Usikkerhet - mangelfull evne til å forutse NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Det motsatte av risiko er ikke ikke-risiko Positiv usikkerhet - omfanget av mulige utfall som gir bedre resultat enn forventet (økning av prosjektets nytteverdi, økt lønnsomhet, kostnadsreduksjoner, økt sikkerhet). 2

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 1. Grunnlag for usikkerhetsforståelse - et kort historisk tilbakeblikk NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 To hovedretninger: Den klassiske vitenskap: Årsaken til usikkerhet er systemets/naturens kompleksitet. Vi har (til nå) ikke maktet å opparbeide kunnskap om alle årsak-/virkningsforhold (og vi har heller ikke evne til å beregne alle konsekvensene). eller Årsaken til usikkerhet er tildels tilfeldighet. Dvs. naturen omfatter fundamentalt uforutsigbare prosesser. Årsak og virkning kan ikke alltid fullt ut beskrives eller modelleres i et deterministisk system. 3

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Noen bidragsytere: Galbraith Usikkerhet er differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon Einstein ( Vårherre kaster ikke terning ) Bohr/Heisenberg (Kvantefysikk/ Usikkerhetsrelasjonen ) Monod ( Tilfeldigheten og nødvendigheten ) Popper (Kritisk rasjonalitet/falsifikasjon) IJo1 NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Positiv usikkerhet?? 4

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Påstander: 1. Vi har et fundamentalt behov for utvikling og økt erkjennelse, - forstå sammenhenger, årsak/virkning) 2. Vi ønsker imidlertid ikke å vite alt om fremtiden (tenk på alternativet ). En passe mengde usikkerhet er en eksistensiell nødvendighet (positiv usikkerhet) NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 2. Statistikkperspektivet Positiv usikkerhet Negativ usikkerhet 700 1000 1300 Utfallsrom Forventningsverdi (kostnad) Hva er grunnlaget for forventningsverdien (og utfallsrommet)? 5

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Usikkerhetsomfang Omfang positiv usikkerhet Positiv usikkerhet Omfang negativ usikkerhet Negativ usikkerhet 700 1000 1300 Utfallsrom Forventningsverdi (kostnad) NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 3. Mestring av usikkerhet, holdninger Typer grunnholdninger: 1. Usikkerhetsaversjon 2. Usikkerhetsnøytralitet 3. Usikkerhetsattraksjon 6

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Holdninger til usikkerhet Risiko Muligheter NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Fjerning av usikkerhet Et par eksempler: Usikkerhetspåslag på kalkulasjonsrenten ved diskontering (sikkerhetsekvivalent) Scenarioanalyser 7

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Mestring av usikkerhet 0 Individuelt optimalt usikkerhetsnivå Positivitet Usikkerhetsnivå NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Mestring av usikkerhet, forts 1. Alle mennesker har behov for en passe mengde usikkerhet. Hva som er passe mengde er i stor grad individuelt 2. Økning av usikkerhetsnivået inntil individets/ gruppens maksimale mestringsnivå oppleves som positiv usikkerhet 3. Usikkerhet som øker utover individets eller gruppens maksimale mestringsnivå oppleves gradvis mer negativt og vil kunne bringe prosjektet over i en kaotisk tilstand 4. Evnen til å mestre usikkerhet kan forbedres over tid gjennom læringsprosesser. 8

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 4. Styring av prosjektets usikkerhet Styringsprosessen: Identifisere relevant usikkerhet Analyse, rapportering Tiltak Oppfølging Prosjektets usikkerhet kan styres, direkte eller indirekte i ønsket retning. Styringsgrunnlag, kostnader 5 000 Trials 1,000,750,500,250,000 Kostnadsestimat - styringsgrunnlag Cumulative Chart Avsetning for usikkerhet Styringsreserve Forv. kostn. = 30,7 22,5 26,3 30,0 33,8 37,5 5000 Styringsmål Finansieringsramme Prosjektets styringsramme 0 Prosentil Verdi 10 27,5 20 28,5 25 28,9 30 29,3 35 29,6 40 29,9 50 30,6 60 31,3 70 32,0 80 32,9 85 33,4 90 34,1 9

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Usikkerhetshistogram Mill 80 Kostnadsusikkerhet Prosjekt A 1(2) 60 desember 2000 40 20 0-20 -40-60 Byggherre/sty Styring/ekster Byggherre/sty Grensesnitt Marked, Tidsplan, Prosjekterend Brukermedvir Uspesifisert, ARK; ring - ne ring, mellom konjunkturer framdrift e/rådgivere kning entreprisenivå Prosjekt A overordnet beslutninger senternivå sentra Min -49-31 -39-40 -40-25 -16-29 -20-16 Maks 64 46 39 40 41 50 45 31 17 23 Forventet 5 7 0 1-1 10 13 1-1 3 Usikkerhetsområde NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Styring (for å utnytte positiv usikkerhet) Opprinnelig definerte mål er aldri optimale (vi vet ikke nok i utgangspunktet) Optimal gjennomføring kan kun besluttes undervegs Optimal høsting av den positive usikkerheten krever dynamisk målstyring gjennom stegvis optimalisering 10

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Et prinsippielt spørsmål: Skal/bør prosjektets korrektive potensiale/effekt av styringstiltak forskutteres? NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Et par kommentarer til rammestyring Mulig utfallsrom fra usikkerhetsanalyse 85 % Utfallsrom Forventet kostnadsøkning ved rammestyring Realistisk utfallsrom ved rammestyring (uten insentiver) Utfallsrom 11

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Styringsramme, forts. Mulig utfallsrom fra usikkerhetsanalyse Utfallsrom Forventet kostnadsreduksjon Realistisk utfallsrom ved et proaktivt, kostnadseffektivt styringsregime med balansert fokus på usikkerhet Utfallsrom NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 5. Status/forskningsutfordringer Metoder og teknikker for styring av kvantitativ usikkerhet i prosjekter er i hovedsak utviklet Behov for innsats for å forbedre teoretisk grunnlag for porteføljestyring (under usikkerhet) og analyse/styring av kvalitative usikkerhetsforhold Praktisk bruk/implementering må gis høy prioritet. Hvorfor har implementering så liten fokus/lav status innen forskning? 12

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Oppsummering 1. Usikkerhet er ikke en parameter, ikke et verktøy, men en dimensjon i vår virkelighetsoppfattelse og oppfattelse av fremtiden. 2. Usikkerhet er en eksistensiell nødvendighet, og er i seg selv (betinget) positiv. 3. Usikkerhet er en egenskap ved alle styringsparametre 4. Usikkerhet oppfattes positivt og virker motiverende innen mestringsområdet. 5. Økt forståelse av usikkerhetsdimensjonen og styring av denne, forbedrer mestringsevnen for individer og grupper NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Oppsummering, forts. 5. Porteføljeperspektivet gir best utnyttelse av positiv usikkerhet 13

NSP-seminar: Usikkerhetsstyring - et steg ut i mørket? DNV Høvik 30.3.2006 Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? eller kanskje heller Usikkerhetsstyring bidrar til å lyse opp i mørket? 14

Usikkerhetsanalyser i Statsbygg Jens Petter Lund, seniorkonsulent, Statsbygg Et eksempel på usikkerhetsstyring i Statsbygg Morten Raugstad, prosjektleder, Statsbygg

Usikkerhetsstyring et steg ut i mørket? Usikkerhetsstyring i Statsbygg DNV 30.03.06 Jens-Petter Lund Prosjektmodell Statsbygg Oppdr. brev KG KG KG KG KG Overlev. til forvalter KS1 Initiering Programfase Forprosjektfase KS2 Detaljprosjektfase Byggefase Reklamasjonsfase Prosjekt- Etablering/ akkvisisjon Behovsutredning Byggeprog. Plan- og prog.- utvikling Kontrahering av Rådgivere / Konkurranse Detaljprosjektering Skisseprosjekt Forprosjekt Kontrahering av entr. / Konkurranse Bygging Tekn. prøvedrift Overtakelse Bygg Overtakelse Teknisk Rekl. bygg Reklamasjon Alternativvurderinger Mulighetsstudier Konsekvensutredning Regulering PE PE PE PE PE PE PE PE Godkj. PE Godkj. PE Godkj. PE Godkj. PE Godkj. Eva. Eva. Styringsdok v.1 Styringsdok v.n Styringsdok v.n Styringsdok v.n Godkj.(KG) Byggeprogram Romprogram Kostnadsest. Godkj. (KG) Kostnadsram. Styringsramme Leieavtale Prosjektmandat Prosjektmandat Prosjektmandat Konk.- Tilbudsinnstillinestimat Kostn- grunnlag rådgivere Konk.- grunnlag entrepr. Tilbudsinnstilling Prosjekteval. Evaluering Sluttrapport Evaluering 1

Usikkerhetsstyring i et helhetlig prosjektperspektiv i Statsbygg. Prosjektstyring- prosjektledelse Perspektiver Usikkerhetsledelse (Prosjekteier) Usikkerhetsstyring (Prosjektleder) Usikkerhetsog interessentanalyse 2

Konseptvalg BP1 Utgangspunkt: Prosjektmodellen og beslutningspunktene BP2 Investeringsbeslutning Kvalitetssjekk (endelig godkjenning) BP3 Beslutning om overføring BP4 Initiering Program Forprosjekt Detaljprosjektering Bygging Reklamasjon/ avslutning KS1 KS2 Prosjekt- Etablering/ akkvisisjon Behovsutredning Byggeprog. Plan- og prog.- utvikling Kontrahering av Rådgivere / Konkurranse Kontrahering av entr. / Konkurranse Bygging Overtakelse Bygg Rekl. bygg Tekn. prøvedrift Detaljprosjektering Skisseprosjekt Forprosjekt Overtakelse Reklamasjon Teknisk investeringskomité investeringskomité Godkjennes av adm. dir. Perspektiver og tilhørende dokumenter Konseptvalg Investeringsbeslutning Kvalitetssjekk (endelig godkjenning) Beslutning om overføring BP1 BP2 BP3 BP4 Initiering Program Forprosjekt Detaljprosjektering Bygging Reklamasjon/ avslutning Fullmakter Prosjektmandat Rev. prosjektmandat Rev. prosjektmandat Kunde- og lønnsomhetsperspektivet (kundens) Plan for investering og drift Oppdatert plan for investering og drift Oppdatert Plan for investering og drift Gjennomføringsperspektivet Styringsdokument Styringsdokument Driftsperspektivet Overordnet FDV-plan Overordnet FDV-plan FDV-plan Erfaringsoverføring Sluttrapport 3

Omfangsbeskrivelse og styringsunderlag Konseptvalg Investeringsbeslutning Kvalitetssjekk (endelig godkjenning) Beslutning om overføring BP1 BP2 BP3 BP4 Initiering Program Forprosjekt Detaljprosjektering Bygging Reklamasjon/ avslutning Styringsdokument Styringsdokumentet med tilhørende: Styringsdokument Omfangsbeskrivelse IA, Areal? endres r Forprosjekt Funksjonsog romprogram Skisseprosjekt Anbudsunderlaget Tilbake- Føring, Læring Kostnader Overordnet estimat Program/tids estimat Kostnadsramme Budsjett, styringsmål og -ramme Erfaringstall til sluttrap. Fremdrift Nivå 1 plan Hoved- Milepæler Nettverk, Kritisk veg Nivå 1 plan Hovedmile pæler Nivå 2 plan Styringsmål og -ramme Nivå 3 plan Erfaringstall til sluttrap. Usikkerhetsstyring Konseptvalg Investeringsbeslutning Kvalitetssjekk (endelig godkjenning) Beslutning om overføring BP1 BP2 BP3 BP4 Initiering Program Forprosjekt Detaljprosjektering Bygging Reklamasjon/ avslutning Evt. kundens Kundeperspektivet gjennomgang uavhengige (KS1) Evt. kundens uavhengige gjennomgang (KS2) Statsbyggs eierperspektiv Prosjekt uavhengig gjennomgang inkl. usikkerhets- Analyse, IA Prosjekt uavhengig gjennomgang inkl. usikkerhetsanalyse Prosjektrevisjoner Gjennomføringsperspektiv Kontinuerlig Usikkerhetsstyring og tiltaksoppfølging Kontinuerlig Usikkerhetsstyring og tiltaksoppfølging Kontinuerlig usikkerhetsstyring og tiltaksoppfølging 4

Beslutningsunderlag ved Initiering/konseptvalg (BP1) Plan for investering og drift Kundens behov, strategi/mål og krav Interessentanalyse Alternativer og lønnsomhetsanalyse Styringsdokument (overordnet) herunder overordnet kostnadsestimat basert på brutto- og nettoarealer. Plan for gevinstrealisering/ivaretakelse av kundebehov (overordnet) Plan for drift (overordnet) Finansieringsplan/prioritering Utkast til husleieavtale Prosjektuavhengig gjennomgang og usikkerhetsanalyse av lønnsomhet (fokus på uthevet) Beslutningsunderlag ved Investeringsbeslutning (BP2) Oppdatert plan for investering og drift Kundens behov, strategi/mål og krav Interessentanalyse Oppdatert lønnsomhetsanalyse Styringsdokument (overordnet) kostnadsestimat basert på funksjons- og romprogram Plan for gevinstrealisering/ivaretakelse av kundebehov Plan for drift (overordnet) Finansieringsplan/prioritering Utkast til husleieavtale Prosjektuavhengig gjennomgang og usikkerhetsanalyse av kostnader (fokus på uthevet) 5

Beslutningsunderlag ved Kvalitetssjekk (endelig godkjenning) (BP3) Oppdatert plan for investering og drift Kundens behov, strategi/mål og krav Interessentanalyse Lønnsomhetsanalyse Styringsdokument, kostnads- og styringsramme basert på forprosjekt Plan for gevinstrealisering/ivaretakelse av kundebehov Plan for drift (overordnet) Finansieringsplan/prioritering Husleieavtale Prosjektuavhengig gjennomgang og usikkerhetsanalyse av kostnader og evt. fremdrift (fokus på uthevet) Hva gjør vi vedr. US i Statsbygg? Internt prosjekt, fokus 2006 Fokus 2006: Metode innføring med tanke på læring Læring ved å følge og delta i PUS Endre metode Lære Endre metode Dette må være praktisk og forståelig, for at organisasjonen skal ta til seg endringene.. Vi må betrakte prosjekter som et åpent system og ikke som et lukket.. Ta hensyn til omgivelser og interessenter? 6

Eksempel på usikkerhetsstyring i praksis: Statlig kontrollområde Svinesund Morten Raugstad prosjektleder - Statsbygg Statlig kontrollområde Svinesund prosjektfakta Bta Utomhus 7718m2 75 daa Oppstart grunn 01.09.03 Oppstart bygg 01.03.04 Åpning 07.06.05 Styringsramme Kostnadsramme 275 mill. kr 290 mill. kr 1

Organisasjonsmodell: Styringsgruppen Prosjektstyret Prosjektledelse Kvalitetssikring Statsbyggs prosjektgruppe Plan/økonomi Prosjekteringsleder Byggeleder Prosjekteringsgruppe Hovedentreprenør Underentreprenør Resultatmål: 1. Tid Anlegget er klart for drift på åpningsdagen 07.06.05 2. Kvalitet Brukertilfredshet 3. Kostnad 275 mill. kr 2

Usikkerhetsstyring: 1 - Periodisk 2 - Månedlig 3 - Ukentlig / 14. dag 4 - Daglig 1 - Periodisk: 3

2 - Månedlig: 3 - Ukentlig / 14. dag: 4

4 - Daglig: Følge opp momenter i skjema for oppfølging av usikkerhet Planlegge og utføre tiltak for å redusere risiko Tilstedeværelse på byggeplass Vanlig prosjektlederarbeid Utvikling i sluttprognosen 340 330 320 310 MNOK 300 290 280 270 260 250 240 27.02.2003 01.05.2003 14.12.2003 23.02.2004 11.03.2004 27.03.2004 29.03.2004 29.03.2004 20.04.2004 5

Usikkerhetsstyring i prosjekter i Statoil Helge Albertsen, fagleder usikkerhetsstyring, Statoil

Uncertainty Management General Introduction Uncertainty Management and Uncertainty Analysis Prepared and presented by Helge E W Albertsen, discipline adviser Uncertainty Management Presentation We in Statoil Governing and Advisory Documentation Uncertainty Management - Definitions / Terminology - Process -WCPP Uncertainty Analysis -Purpose - Stand-alone Uncertainty Analysis - Integrated Uncertainty Analysis 1

Why Uncertainty Management? Less surprises! Increased profitability! We in Statoil Our Values Understand and manage risk - and opportunity! We in Statoil 2

Governing and Advisory documents WD0622 WD0622 Uncertainty Management in Projects is the main document and the basis for this presentation Objective:.. document describes procedure requirements regarding Uncertainty Management (UM) and Uncertainty Analysis (UA).. first section describes the key elements of the uncertainty management process.. second part., describes the procedures required to conduct UA Warrant: Project management, T&P PRO PSK, is responsible for updating and publishing this document. This update of WD0622 was re-issued to emphasise uncertainty analysis methodology and integrate the World Class Project Performance (WCPP) findings. Governing and Advisory Documents Governing and Advisory documents WD0622 Exclusions from WD0622: Operating handbooks for system tools, both uncertainty management and uncertainty analysis, are not included in this document. These products will however be available through the Uncertainty Management Network Update of WD0622 no also include: - Uncertainty Analysis Methodology (Estimate & Schedule) - Value Chain Uncertainty Analysis Methodology (RiskMS) - Observations from World Class Project Performance (WCPP) Governing and Advisory Documents 3

Uncertainty Management - Terminology Norsk Konsern Internasjonalt Verdistyring...... Value Management... Prosjekt Prosjektledelse Project Management... Prosjektstyring...... Project Control...... Usikkerhetsstyring...... Uncertainty Management... Risikostyring Mulighetsstyring Risk Mngmt. Opportunity Mngmt. Risikoanalyse Mulighetsanalyse & -oppfølging & -oppfølging.. Uncertainty Management - Terminology Risk analysis & control Opportunity analysis & control.. Uncertainty Management - Definitions Uncertainty Express defective ability to exact predict outcome of parameters or foresee events that may impact the project Uncertainty management A continuous process to identify, analyse and follow up uncertainties which can affect the project by implementing response actions to avoid risks and benefit from opportunities Uncertainty analysis A quantitative analysis which is a part of the uncertainty management process Monte Carlo Simulation Scenario analysis Analysis of how different parameters influences on the results few parameters variation Sensitivity analysis Analysis of how different parameters influences on the results one parameter variation Manageability Express to which degree actions can be implemented in order to manage the outcome of an uncertainty Knowledge Express the level of knowledge in order to manage the outcome of an uncertainty Uncertainty Management - Definitions 4

Uncertainty Management Process / PROMIS Uncertainty Management 1 4 2 3 1. Identification 2. Assessment 3. Response Action 4. Response Control Uncertainty Analysis $ $ Probability simulation based on: - UM Top 10 List - Economic planning assumptions Cost estimate Schedule estimate Total value chain Uncertainty Management - Process Uncertainty Management Process 1. Identification Identify uncertainties during functional brainstorming sessions Conduct analysis through total value chain for full project lifecycle Encourage and facilitate cross-learning trough similar projects Nominate UM coordinator to ensure QA and secure use of PIMS Web 4. Response Control Define and clearly communicate UM process so all projects are aligned with corporate requirements, regulations and integrate public expectations Reporting system allows leadership to be aware of main uncertainties and enable control of work quality Third party knowledge is leveraged to develop Statoil expertise 2. Assessment Uncertainty are ranked over 4 dimensions: probability of occurrence, potential consequences, knowledge of uncertainty, manageability of outcome Quantify/specify cost and schedule impact Project core teams review sub-groups main uncertainties and define Project Top 10 List Raise Red flags when critical exposures identified 3. Response Action Define for each top 10 uncertainty mitigating actions & back-up plans Track response action in PIMS WEB by responsible person or by action deadline UM coordinator reports progress to core team and ensure compliance with process Functional experts control quality of RA during CAR s Uncertainty Management - Process 5

Uncertainty Management is a core value in Statoil, however firm s performance in UM is only average UM Diagnostic Poor Average Good World class 1 2 3 4 1. Uncertainty identification 2. Uncertainty assessment 3. Uncertainty response action 4. Uncertainty response control Understand and manage risk - and opportunity! Uncertainty Management WCPP Gjøa Statoil Average To close these UM gaps, 10 project priorities were defined: First priority actions 1. Commit project leadership to deliver world class performance in UM (based on WD0622) 2. Strengthen team competency by training all project personnel to apply new UM process 3. Every Core Team to adopt and use PIMS Web as single UM project tool 4. Nominate and train UM supervisor to secure best practice implementation in project team 5. For each identified Top 10 Risk provide SMART* mitigations & back-up plan Second priority actions 6. When defining Project Top 10 List always consider risk knock-on effects across interfaces 7. Secure rigorously a closed-out Response Action on Project Top 10 Lists 8. Apply the Red Flag guidelines when dealing with critical risks (HSE, Legal, Reputation) 9. Use UM network to provide both quality assurance and support during planning phase 10. When Project Top 10 List is defined evaluate and communicate the NPV at Risk indicator Uncertainty Management WCPP 6

Post initiative diagnostic confirms significant impact on Gjøa UM performance 1. Uncertainty identificatio n 2. Uncertainty assessment 3. Uncertainty response action 4. Uncertainty response control X Statoil Average Gjøa Current Target Poor Average Good World Class Final EPR From To 1 2 3 4 X X X X Uncertainty Management conducted on Ad-hoc basis Project control responsibility Poor allocation of resources Scattered information Uncertainties identified but overall assessment sub-optimal No monetary valuation available during risk prioritization Limited understanding of multidimensional risk Vague breakdown of risk picture Lack of endurance and follow up of mitigation activities Diffuse accountability Poor definition of project goals and team deliverables Uncertainties as HSE, Legal, Reputation not clearly visible Uncertainty Management - WCPP - Source: Interviews, Complex projects reports, team analysis Uncertainty management secured as a leadership deliverable Training of all team members Nominate Uncertainty management coordinator Implement PIMS Web Cross functional and in depth assessment ensure correct prioritization Monetary valuation systematically integrated Understanding of each particular risk element, knock-on effects and interfaces Established follow through of mitigation activities Single point accountability for mitigating actions & back-up plans Expectations for decision gates deliverables defined by competence area Established Red Flag concept to secure review of critical issues Uncertainty Analysis - Purpose Uncertainty Analysis is a part of the Uncertainty Management Process, and from DG2 and onwards, uncertainty analysis shall be performed before all decision gates, and ad-hoc uncertainty analysis can be initiated within a number of areas throughout the project phases The primary intention of the uncertainty analysis is to prove that the results are within the given accuracy class requirements in accordance to the governing documents in Statoil. Uncertainty Analysis - Purpose 7

Uncertainty Analysis In general, there are several ways to perform an uncertainty analysis. Methods can include qualitatively and quantitatively, by sensitivity, scenario, Monte Carlo -and decision-tree analysis The main focus, in this document, is on the methodology for performing and finalizing an uncertainty analysis by use of the Monte Carlo simulation technique. This technique, as well as the simulation tool @Risk, will not be explained in detail. Definitions such as Stand-alone and Integrated uncertainty analysis are used in this document. An integrated uncertainty analysis has a total value chain approach. A stand-alone uncertainty analysis is a more detailed analysis on a specific part of the value chain. Uncertainty Analysis - Methodology and Tools Uncertainty Analysis U N C E R T A I N T Y R E G I S T E R IDENTIFIED UNCERTAINTY AREAS Project phase Estimate Contingency added accuracy Reservoir Ucertainty Feasibility ±40% 25% Drilling Uncertainty Concept ±30% 15% CAPEX Uncertainty OPEX Uncertainty Transportation Uncertainty Market Uncertainty Tax/fiscal Uncertainty Other Uncertainty Single Uncertainty Analysis -Capex Pre-engineering ±20% 10% Statoil has chosen to have a set contingency related to the degree of definition and maturity of the project and the cost estimate. The results from the separate uncertainty analysis is used for documentation NOT for sizing a contingency!! Probability Shaded area = Confidence Range Uncertainty Analysis 8