OGH Fabrikasjon Leveringspresisjon Helgeland skal være et merkenavn for leveranser med svært høy leveringspresisjon Hovedvirkemiddel: Etablere en portefølje av prosjekt med kort og lang horisont både internt hos enkeltbedrifter og samarbeidsprosjekt der gevinstpotensialet står i fokus. 1
Åtte satsingsprosjekt 1. Kartlegging leveringspresisjon Helgeland 2. Felles guideline for Helgeland-underleverandører ift olje- og gassleveranser 3. Felles kapabiliteter - kunnskap og bruk av personell, underleverandører og fasiliteter på tvers av bedriftene 4. Bedrift- og leverandørutviklingsprogram 5. Pilotprosjekter fra bestilling til kunden får varen 6. Prosjektlederrollen og opplevd leveringspresisjon 7. HMS Relevant og effektivitetsskapende 8. Synliggjøring nasjonalt og internasjonalt 2
1. Kartlegging leveringspresisjon Helgeland Prosjektet kartlegger dagens leveringspresisjon i olje- og gassklyngen Helgeland (OGH). Resultatene er grunnlag for hvordan leveringspresisjon kan økes og hvordan høy leveringspresisjon kan bidra til å synliggjøre og posisjonere hele Helgeland nasjonalt og internasjonalt 3
1. Kartlegging leveringspresisjon Helgeland Leveringspresisjon måles i forhold til levert i henhold til avtalt leveringstidspunkt, kvalitet, kostnad og omfang. Man må også ta hensyn til opplevd leveringspresisjon i tillegg til virkelig leveringspresisjon. Hvordan kunden opplever hele leveringsprosessen (for eksempel, informering og oppdatering underveis) bidrar til å definere hva leveringspresisjon er. 4
1. Kartlegging leveringspresisjon Helgeland Prosjektet kartlegger dagens leveringspresisjon i olje- og gassklyngen Helgeland (OGH). Resultatene er grunnlag for hvordan leveringspresisjon kan økes og hvordan høy leveringspresisjon kan bidra til å synliggjøre og posisjonere hele Helgeland nasjonalt og internasjonalt 19. november 2015 28. januar 2016 5
2. Felles guideline for Helgeland-underleverandører Her finnes det et vell av guidelines, men ofte ikke så lett tilgjengelig. Formålet er å gi Helgeland-bedrifter en kort vei inn i dette mylderet. 6
3. Felles kapabiliteter (FAB Base 1 og 2) Kjennskap og innsikt i andres bedrifter gjør at man sammen kan utfylle hverandre Hovedformålet er å se på bruk av personell, underleverandører og fasiliteter på tvers av bedriftene for å sikre utnyttelse, samt være med å sikre at man har riktig personell tilgjengelig Det testutvikles en medlemsbasert database som inneholder informasjon om Kompetanseområder (FAB Base 1) Utstyrspark (FAB Base 2) I tillegg skal det kunne flagges nytt utstyr mm. 7
4. Bedrift- og leverandørutviklingsprogram Etablering og drifting av et utviklingsprogram for underleverandører Helgeland Programmet skal fokusere på leveringspresisjon Målet er at bedrifter kan inviteres inn for å delta i utviklingsprogram slik at vi får mer konkurransedyktige leverandør Utvikling av programmet Kundebedriftene (OEMs) må definere hva og hvordan man trenger interaksjon og profesjonalitet fra sine underleverandører Videre skal det defineres en verktøykasse for hvordan man i den enkelte leverandørbedrift kan utvikle bedriften, herunder også tiltstandsforståelse og evt kurs osv Det må også etableres en drive og fokus på at dette programmet gir Helgeland stjerner i tillegg til at den enkelte bedrift blir sertifisert. 8
5. Pilotprosjekter fra bestilling til kunden får varen Fire separate samtidige prosjekt finansiert av offentlige midler der bedriftene stiller med egeninnsats i form av timer. Analysere og identifisere forbedringspotensial leveransepresisjon, visualisere potensial versus implementeringsbarrierer. Fokus vil ligge på bedre flyt/raskere flyt osv. Dette skal være basis for implementering. Alle OGH-bedrifter får et tilbud om dette slik at de kan melde interesse. Man plukker så ut 3-4 bedrifter der man kjører prosjekt som søkes finansiert som bedriftsprosjekter lokalt 9
6. Prosjektlederrollen og opplevd leveringspresisjon Prosjektledere er helt sentrale når det gjelder opplevd leveringspresisjon hos kunde Fokus rollen og profesjonalisering ift kommunikasjon, styringssystemer, hvordan man kan jobbe for å utøve rollen mer effektivt, sikre opplevd leveringspresisjon er sentral En rekke mulige angrepsvinkler Etablere en felles arena for erfaringsutveksling og læring på tvers av organisasjoner og langs verdikjeder Kartlegge og beskrive beste praksis (lære av de beste) Utvikle og implementere synkroniserte prosjektmodeller, dvs. sikre at organisasjoner som samarbeider jobber ut i fra omforente beslutningspunkter og et felles rammeverk Deltakelse i større (eller mindre) forskningsprosjekt Samarbeid med NTNU/Kunnskapsparken Etablering av en Community of Practise 10
6. Prosjektlederrollen og opplevd leveringspresisjon Helgelandskunnskap (kjenne regionen og hva som finnes/muligheter) HMS (forstå krav i bransjen, verktøy og metoder) Presentasjonsteknikk Planlegging Ledelse (delegering, oppfølging, kontroll, motivasjon, engasjement) Økonomi Løse felles oppgaver Spisset mot Olje og gass Kurset i Prosjektledelse (ikke prosjektstyring) bør vektlegge erfaringer knyttet til større (for den enkelte) fabrikasjonsprosjekter med en tilsiktet bivirkning at vårt prosjektlederpersonell blir knytter forbindelser. 11
7. HMS Relevant og effektivitetsskapende Vi må identifisere hva som virkelig kan få Helgeland i Dagens Næringsliv samtidig som det har effekt for leveringspresisjon Vi skal sjekke ut HMS-tall for Helgeland (typisk fra bransjeorganisasjoner/andre). Da det antas/er kjent at man er svært gode, kan dette brukes til å vise så gode er vi, og så mye bedre skal vi bli. Man kan eksempelvis se de ulike næringene opp mot hverandre. Dette kan skape omtale i media. Det skal ikke etableres et HMS forum, men snarere en Lessons Learned Distributed mailingliste der bedriftene selv sender ut analyser og lessons learned fra hendelser/avvik. Her vil det være slik at de som deltar ansvarer aktivt å delta når avvik er analysert. Det jaktes også på mulige utviklingsprosjekt 12
Sikkerhet fokus har vært 1. Tekniske forhold og årsaker til feil/ mangler (Tidlige studier) 2. Menneskelige faktor/feil (begrenset kapasitet); Tekniske risikoanalyser og forebygging, utvelgelse, trening (1960-70) 3. Safety Management; styringssystem, regulering (fra ca 1980) 4. MTO (Mennesker, Teknologi, Organisasjon) Helhetlig perspektiv, Organisatoriske forhold, kultur (siste 20-25 år) Helse Systemer for styring og kontroll (myndigheter, internkontroll) Organisatorisk læring Ofte koblet sammen med "Sikkerhet" Tradisjonelt perspektiv: Mennesket er rasjonelt fornuft, kunnskap, kompetanse, kapasitet, trening Kontroll og regulering av teknologi og mennesket "Nytt" og utvidet HMS perspektiv i Helgeland Menneskets følelser har stor betydning (Å glede seg til å gå på jobb!) M-faktorer Hvilke forhold skal vektlegges og utvikles? (eks arbeidsmiljø, "grønne" verdier, fysiske lokaler/ teknologi, følelser som skaper engasjement, energi og trivsel) Miljø Relasjonene HMS Hvilken M-faktorer har størst innvirkning på S og H? Hva en relasjonene mellom H-M-S? Sikkerhet Helse 13
8. Synliggjøring nasjonalt og internasjonalt Vi må synliggjøre at vi er en region som er i stand til å gjøre Selskapene tar ikke risikoen på å bruke selskaper/leverandører som de ikke kjenner til Hvordan får vi samsnakket oss og hva vi kan profilere i fellesskap, mens hver enkelt ivaretar sine Kjernebedriftene i fabrikasjonsgruppa utvikler en strategi som skal kunne brukes som innspill til klyngen. 14
Åtte satsingsprosjekt 1. Kartlegging leveringspresisjon Helgeland 2. Felles guideline for Helgeland-underleverandører ift olje- og gassleveranser 3. Felles kapabiliteter - kunnskap og bruk av personell, underleverandører og fasiliteter på tvers av bedriftene 4. Bedrift- og leverandørutviklingsprogram 5. Pilotprosjekter fra bestilling til kunden får varen 6. Prosjektlederrollen og opplevd leveringspresisjon 7. HMS Relevant og effektivitetsskapende 8. Synliggjøring nasjonalt og internasjonalt 15