Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2011 gjennomført som en samlet undersøkelse. Rapportenbaserersegpåsvarfra2878medlemmeravLederne,ensvarprosentpånoe over35prosent.undersøkelsenbleiårsamordnetmedlønnsundersøkelsen,noesomi praksisbetyratviharfåttetbrederegrunnlagfornorskledelsesbarometeriår,ennvi hadde for Norsk ledelsesbarometer, HR ledelse vs. norsk ledelse, som ble publisert i januar2011.nårantalletsvarpådennedelenavundersøkelsenernoehøyereenndet antalllønnsundersøkelsenbaserersegpå,erdetetuttrykkforatikkeallerespondenter har svart på spørsmålene om lønn. Vi vil takke alle som har besvart undersøkelsen og gjortdennerapportenmulig.spørsmålsombehandlerlederneslønnblepublisertsom NorskLedelsesbarometer2010,Del1 noenvurderingeravlønn,iapril2011. I tillegg til medlemsundersøkelsen har vi i forbindelse med årets rapport snakket med mangetillitsvalgteilederne,bådesentraltoglokalt.utendenviljealleharvisttilådele sineerfaringermedosshaddeikkedettedokumentetværtmuligåskrive.vivilderfor takkealleforvelvilligbistand. I tillegg til hoveddelen av årets undersøkelse, som videreutvikler mange av de samme temaene som ble behandlet under overskriften HR ledelse vs. Norsk ledelse i forrige utgave av Norsk ledelsesbarometer, har vi supplert årets undersøkelse med noen spørsmålspesifiktforoljeoggass,konsentrertrundtsikkerhet.svareneerpublisertiet egetdokument. Undersøkelsesdelen i år ble besvart av nesten 3000 medlemmer. Selv om det er betydeligflereennitilsvarendeundersøkelseifjor,måsvarenebehandlesmedenviss forsiktighet.iundersøkelseravdennetypenvildetalltidværenoeusikkerhetrundthvor representativesvareneer.detvilkunneværeavvikpånoenprosentpoeng.muligheten foravvikerendastørreidedeleravundersøkelsenvibasererosspådeleravsvarene, foreksempelbaredesomertillitsvalgte.vimenerimidlertidatantallrespondentererså høytatresultatenekansessomgodeuttrykkforholdninger,erfaringerogtendenseride arbeidstakergruppenesomlederneorganiserer. Oslo,august2011 BittenNordrik SteinStugu 2
Innhold 1 Sammendrag...4 2 OmåretsLedelsesbarometer...7 3 Omstorehåretemål...10 3.1 Målstyringskonseptet...10 3.2 Målstyringversus regelstyring...13 3.3 Balansertmålstyring...20 3.4 Kompromissbasertemålellermålgittovenfra?...24 3.5 Oppsummerendediskusjon...29 4 Omåledeforellerstyremenneskeligeressurser...31 4.1 OmledelsesoppgaveridennorskemodellenogHRMmodellen...31 4.2 MedHRsentraliseresbeslutningenesomnåstortsetttaspåcorporatenivå...32 4.3 HR systemeneeretserviceorganforledelsen,ikkedeansatte...35 4.4 Lojalitetspressetøker...38 4.5 Medarbeidersamtalenendrerkarakter...40 4.6 LederstilenharforandretsegogHumanResourcehariallefallingentingmed menneskeligeressurserågjøre....42 4.7 Oppsummerendediskusjon...46 5 Noenmåut...48 5.1 Denrettekompetansen...49 5.2 Ansettelsesforholdtilavviklingogutvikling...56 5.3 Ansettelsesforholdverdtbelønning...58 5.4 HRM:Fromcompliancetocommitment?...61 5.5 Oppsummerendediskusjon...66 6 Ompåvirkning...68 6.1 Direkteversusindirektepåvirkning...68 7 Etmerinkluderendearbeidsliv?...72 7.1 HvordanarbeidesdetforånåIA avtalensmål?...73 7.2 ArbeidesdetforårealisereIA avtalensmål?...75 7.3 HvorstoreroppslutningenomIA avtalen?...79 7.4 Nyeledelsesformer entrusselmotia avtalensmål?...82 LITTERATURLISTE...83 3
1 Sammendrag NorskLedelsesbarometer2011handleristorgradomansatteogtillitsvalgtesmuligheter for å bli hørt. I hvilken grad er det mulig å nå fram ned synspunkter, hvor lydhør er bedriften, hvordan blir tillitsvalgte involvert? Et viktig spørsmål er da hvordan nye ledelsestrendervirkerinnpådeansattesmuligheterforånåfram.erutviklingenaven ledelse basert på strategier som kan samles under begrepet Human Resources Management en trussel mot elementer i det vi kan kalle den norske modellen. Og henger dette sammen med hvordan en implementerer Corporate Governance, eller eierstyringpåinorge? Omkapittelet Storehåretemål Kapitlet tar for seg målstyringskonseptet og hvordan det virker. Hva er forskjellene på målstyringogregelstyring?regelstyringerblittetnegativtladetbegrep.menuttrykket erenoverbygningoverenstyringsformsomrespektererpartsforholdetogtariffavtaler oghardetsomenviktigdelavbasisfororganiseringavvirksomheten. Erdetslikatdeindividuellemålenesomsettesblirnedfeltiarbeidskontraktenslikatden enkelteansatteharetgodtunderlagåforholdesegtil,ellerblirmålsattienslikformat overordnedeistorgradselvkandefinereommålenenås?erdetslikatutformingenav arbeidsmålleggeretpresspåarbeidstakersomgjøratdetervanskeligåsettegrenser for arbeidsdagen? Og blir de ansatte involvert på en god måte i hvilke mål som skal settes? På flere av disse områdene viser årets ledelsesbarometer at det er store problemer. Omkapittelen Omåledeforellerstyremenneskeligeressurser Hervurdereshvordanledelsedefineresogendresavhengigavdeideologienesomlegges tilgrunnforledelse.hvordanforholdervirksomhetensledelsesegtildetillitsvalgte?tas partsforhold på alvor, eller undergraves det også ved trenering og manglende forberedelser? Hvordan virker utviklingen av personalfunksjonen/human resources inn påbedriftensholdningertildetillitsvalgte? Hvordan håndteres medarbeidersamtaleinstituttet i virksomheten? Ser vi en endring i retningavatflerebenyttersegavmål ogutviklingssamtaler,oghvilkekonsekvenserhar isåfalldet? 4
Utviklingen av nye ledelsesformer representerer et betydelig press ovenfra og ned i virksomheten,ogerogsåetproblemietdemokratiskperspektiv. Omkapittelet Noenmåut Kapitlet tar for seg hva som defineres som kompetanse, og hvordan dette influerer på virksomhetensorganisasjonogledelse.hvordanmålesdeansatteiforholdtilbedriftens verdier,oghvavektlegges.undersøkelsendokumentereratsværtmangevirksomheter harstortfokuspådeansattesholdninger,noesomogsåkanvirkedisiplinerende.dablir innflytelse på hva som er bedriftens holdninger viktig. I tillegg er risikoen for at dette misbrukesslikat trynefaktoren fårstorbetydningbetydelig. Et viktig funn er at mange tillitsvalgte ikke føler at deres innspill er ønsket selv på sentraleområdersomlønn ogbelønningssystemer. Svært mange er enige i at virksomhetsledelsen ikke har behov for omfattende kartlegging av ansattes holdninger, og mener også at dette er kunnskap som kan misbrukes av ledelsen i en bedrift. Stort fokus på lojalitet kan også misbrukes slik at kritikkverdigeforholdikkeblirrapportert. Omkapittelet Ompåvirkning På bakgrunn av at noen av dem vi har intervjuet har opplevd at enkelte er blitt oppfordret til å gå ut av Lederne ser undersøkelsen på hvordan rollen som tillitsvalgt påvirkerderesmuligheterforavansementivirksomheten.detkansynessomomdetå væretillitsvalgtformangeharflerepositiveennnegativekonsekvenser,ogsåiforholdtil posisjon i virksomheten. Men her, som på mange andre områder, er det de store sprikeneåretsledelsesbarometerdokumentereratfinnesinorskarbeidslivsomkanskje erdetmestinteressanteåvurdere.sværtmyetyderpåatdetikkefinnesnoenensartet praksis,noesomgjørdetsværtupresiståsnakkeomat slikgjørvidetinorge. Omkapittelet Etmerinkluderendearbeidsliv? LedelsesbarometertarforseghvordandetjobbesmedIA avtalensmålinorskarbeidsliv. Ogsåpådetteområdeterdetstoresprik.Mangebedrifterjobberlitemedmålsettingom åreduseresykefraværet,ogendamindremedsysselsettingavfunksjonshemmedesamt åøkedenreellepensjoneringsalderen. 5
Dettesesisammenhengmeddetstorepressetsommangeoppleveråbliutsattforisin arbeidshverdag,etpresssomogsågjøratmangesynesdetervanskeligåseforsegatde erisammestillingheltframtilpensjonsalder. Omkapittelet Sikkerhetioljeoggass Avslutningsvistarundersøkelsenoppnoenspørsmålsomspesielterknyttettilsikkerhet ogrisikoinnenforolje oggass sektoren. 6
2 OmåretsLedelsesbarometer DeFactoharnåiflereårhattgledenav åsamarbeidemedlederneomutviklingenav Norsk Ledelsesbarometer. Et gjennomgående trekk alle årene har vært at det er svært storesprikinorskarbeidsliv.mulighetendetillitsvalgte,ogdenenkelteansattehartilå påvirke sin egen arbeidssituasjon og arbeidsplass varierer kraftig. En nærliggende oppsummering har for oss vært at det kan virke tilslørende å snakke om en norsk arbeidslivsmodell,hvisenmeddetmenerenmodellsompregerhelearbeidslivet. Vi har funnet det mer formålstjenlig å forsøke å avdekke hvor store forskjeller som faktiskfinnes,ogogsååsepåhvasomkanværegrunnlagetfordisseforskjellene.dette preget mye av arbeidet med Norsk Ledelsesbarometer HR ledelse vs. Norsk ledelse, somlederneoffentliggjordeijanuariår.iåretsledelsesbarometervidereførervidette arbeidet. Vitrormyeavdestoreforskjellenekanforklaresmeddenøkteinnflytelseamerikanskinspirertemodellerforpersonalbehandlingharfåttdesisteårene,gjernespredtunder paraplyen Human Resources og Human Resource Management. På viktige områder representererdetteetannetsynpåledelseenndetsomtradisjoneltliggeri dennorske modellen,somharettettforholdtilogsamarbeidmeddeansatteogderestillitsvalgte somengrunnpilar.dettesynetgjennomsyrerogsåmyeavnorsklovverkpåområdet,for eksempelarbeidsmiljøloven. Hvisvigårbakdeytreuttrykkfordisseforskjelligesynene,erviogsåavenoppfatningat dette kan ha sammenheng med økt fokus på eierstyring som grunnlag for ledelse. Debatten i Norge om utvikling av prinsipper for eierstyring, gjerne oppsummert som debattenomeierstyringogselskapsledelse(corporategovernance)harisværtstorgrad, og kanskje i overraskende stor grad, vært preget av en innfallsvinkel som ensidig fokusererpåbegrepet shareholdersinterest ogfokuspå shareholdersvalue,ellerpå norsk, eiers interesser og eiers verdier. Også i diskusjonen om eierstyring står dette i motsetningtiletsynpåbedriftensplassisamfunnetsomkanoppsummeresibegrepet stakeholdersinterest.iwikipediaoppsummeresdennemotsetningenslik: 7
Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse (engelsk: Corporate Governance) er prinsipper for hvordan selskaper bør styres og organiseres, og hvilke interesser som organiseringen skal tilgodese. Emnet kan sammenlignes medenslags"statsvitenskapbedrifter". Hovedproblemstillingen her er om en skal legge vekt på eierinteressene ("shareholder values") eller andre interessenter som ansatte, kreditorer, lokalsamfunnet m.fl. ("stakeholder values"). Hvordan skal maktfordeling, retter og plikter være fordelt mellom generalsforsamling, styre, administrasjonen, fagforeninger og det offentlige? Enhver selskapsrettslig regel vil innebære en balanseringmellomdisseforskjelligeinteressene. Utviklingen av norsk bedriftsdemokrati tilsier i stor grad at en historisk har vært nærmere en tradisjon som vektlegger stakeholders interest, dvs. at både ansatte, kunder og offentlige myndigheter, både lokalt og nasjonalt, har legitime interesser i hvordan bedrifter styres. I tillegg til at eier selvfølgelig også har det. I så måte er det interessant at når man på 1960 tallet arbeidet med innføring av ansattes rett til representasjon i styrer og bedriftsforsamling, var det også oppe forslag om at lokalsamfunnene, dvs. kommunene skulle være representert i de lokale bedrifters styrendeorgan. I et slikt perspektiv er det interessant at det forum i Norge som har utviklet Norsk anbefaling, Eierstyring og selskapsledelse 1, ikke har noen representanter fra fagbevegelsen. Heller ikke offentlige myndigheter er direkte representert. Det er derimot organisasjoner som Oslo Børs, Næringslivets Hovedorganisasjon, Aksjonærforeningen i Norge og Finansnæringens fellesorganisasjon. Anbefalingen har etter en bred gjennomgang av hvordan selskapene skal ledes, blitt konsentrert rundt eieres interesser. Andre parters interesser er ikke berørt, men i 6. utgave var en av endringene at en i allmenn form tok inn en anbefaling om at styret bør utvikle retningslinjerogsåforsamfunnsansvar,itilleggtiletiskeretningslinjer.deterimidlertid ingenting i anbefalingen som tydelig kunne demonstrert at en knyttet seg til en norsk tradisjon som vektla at flere interessenter har legitime interesser i hvordan et selskap skalstyres. Detensidigefokusviharværtvitnetildesisteårenerundthvordanstyreneskalivareta aksjonærenesinteresser,kanværeenbakenforliggendeforklaringpåhvorforideologier 1 UtgittavNorskutvalgforeierstyringogselskapsledelse(NUES) 8
med et tilsvarende verdisyn, som Human Resources Management, kan få så sterk innflytelseinorskarbeidsliv. Hvordandissemotsetningenekantenkesåslåututeivirksomhetenerdaethovedtema ogsåiåretsutgaveavnorskledelsesbarometer. 9
3 Omstorehåretemål Målsomliggerlitthøyereenndetsomvanligvisforventes,forsterkerofte organisasjonensprestasjoner (Vik2007:232). DestorehåretemåleneargumentererVik(2007:231 240)foratdeteretidealåsettepå organisasjons,avdelings såvelsomindividnivå.måleneskalværebanebrytende,ogfor å nå dem, må en etter alt å dømme overskride grenser. Et viktig verktøy i denne sammenhenghevdesnååvære gjennombruddsledelse somettersigendeskalværeen metodesomfårnordiskelederetilåblimerambisiøsenårmålskalsettes.detgjelderå fådemutavkomfortsonen,dermåldeersikrepååinnfrisettes,ogoveririsikosonen; Demåvågeåutfordresegselvsomledereogmedarbeidernepåhvasomermuligåfå til,hevderbedriftsrådgiverogforfatteravboken Nårledelsenlederbliralltingmulig, Jesper Elling (Ukeavisen Ledelse 05.03.10). I Ledernes jubileumsbok karakteriserte forfatteren Grinde (2010) mellomlederne som balansekunstnere. Med ideen om at lederekanrealisereallverdensmålvilkanskje tusenkunstnere væremerdekkendenår nestejubileumsbokskalskrives? 3.1 Målstyringskonseptet IfølgeRøvik(1997:53 )harmålstyring 2 sidenmidtenav1970 talletværtenavdealler mest utbredte management oppskrifter i Vesten. Konseptets hovedbudskap karakteriseres noe forenkelt som at organisasjoner må utvikle så presise hovedmål og delmål som mulig, for så å utvikle en strategi for hvordan målene skal nås. Videre handlerdetomåklargjøreogevaluereoppnådderesultater. Som det fremgår av nedenstående tabell synes målstyring å være et relativt utbredt konseptogsåblantledernesmedlemmer. 2 Idenengelskspråkligelitteraturenerkonseptetkjentsommanagementbyobjectives(MBO). 10
Tabell3.1.1 Ermålstyringetbegrepsombenyttesavdin virksomhetsledelse?(n=2795,%) Ja 57,8 Nei 24,7 Vetikke 17,5 Mensdeterca.58prosentsomoppgiratmålstyringeretbegrepsombenyttesavderes virksomhetsledereerdetca.25prosentsommeneratdetikkebenyttes. Da konseptet ble lansert i 1954 3 ble det hevdet at det skulle løse to problemer. Det førsteerrefererttilsomproblemetmedbedriftsorganisasjonersvertikalespesialisering, hvilket henspeiler på utfordringene gitt ved at ledere på ulike nivåer spesialiseres og isoleresfralederepåandrenivåer.oftebledetpåståttatdetteskjeddeiensåstorgrad at lederne lett ble så fokusert på egne arbeidsoppgaver at de tapte felles mål av syne. Det andre problemet var knyttet til datidens scientific management ideologi, som ble hevdetåhaforstortfokuspåkontrollogdetaljstyringavansatte.målstyringskonseptet blesagtåskullekunneerstattedetaljkontrollmedselvkontroll(røvik1997:54). Måten selvkontroll er ment å skulle erstatte detaljkontroll på er å finne i konseptets kjerne. Ledelsen skal fastsette de overordnete målene og såkalte målhierarkier skal etableres. På bakgrunn av virksomhetens overordnede mål skal hvert enkelt virksomhetsområde(ellerresultatenhet)avledesinemålsomdeansatteinesteomgang skalleggetilgrunnnårdedefinerersineindividuellemål.idengraddeansatteselvgis innflytelseoversinemålertankenatdeansattevilkunneinternaliseredem,ellergjøre demsåmeningsfulle,atdetåinnfrimålenevillekunneerfaressomårealiseresegselv. Dagens forestilling om menneskers behov for å realisere evner og potensial har sine røtter i den humanistiske psykologien i USA. Den mest kjente bidragsyter i denne sammenhengen er den amerikanske psykologen Abraham Maslow, og hans behovspyramide. Mennesket har i følge Maslows teori en rekke grunnleggende behov 3 PeterDruckerThePracticeofManagment(1954)regnesgjernesomkonseptetsopphavsmann. 11
som suksessivt må innfris. Etter sigende er det først etter at fysiologiske, trygghetsmessige og sosiale behov er tilfredsstilt at mennesket kan gi seg i kast med å tilfredsstilledenmestutvikledeformenformenneskeligebehov;selvrealisering.maslow selvmenteatkunenlitendelavdenmenneskeligepopulasjonkommertilpunktetfor fullselvrealisering(madsen2010:34).dettiltross,anvendtiledelsesteorierblirbehovet for selvrealisering, og muligheten for det gjennom internalisering og realisering av bedriftens mål, noe det forventes at alle arbeidstakere har en egeninteresse av å etterstrebe. Det er antakelsen om at arbeidstakere flest vil ønske måloppnåelse, for derigjennom å kunnerealiseresegselv,somliggertilgrunnforideenomselvkontroll.arbeidstakerenvil væredrevetavegetbehovforrealiseringavmålogsegselv,noesomvilgjørebehovet for ytre kontroll overflødig. I tillegg vil i teorien all form for ytre kontroll hemme den enkeltes mulighet for utvikling. Med målstyring ble det sagt at virksomheter kunne erstatteytrekontroll,ellerstrukturerbasertpåmistillit,medstrukturerbasertpåtillittil arbeidstakeren,hvilketigjenblesagtåværeveientil commitment (Legge2007:211), forståttsomenindre,motivertforpliktelsetilorganisasjonensmål. Etinteressantaspektvedmålstyringsomsystemerforøvrigdetdemokratiskeaspektet. Ingeneruenigiatdeterviktigåsettemål.Detviktigespørsmåleterhvordandeutvikles og ikke minst hvem som utvikler målene. I tillegg, hvor omfattende kontrollregimet og rapporteringsrutineneernårdeskalimplementeresienvirksomhet.mennårvigjennom Norsk Ledelsesbarometer finner at mål utvikles på svært mange områder, med til dels betydelige konsekvenser for den enkelte ansatte, kan det dastilles spørsmål ved om arbeidslivet er i ferd med å utvikle en praksis som på viktige områder bryter med de demokratiskeidealernorgevanligviseropptattav?hvaerdelangsiktigekonsekvensene hvisdetblirallmentakseptertatenorganisasjon,medviktigemåldefinertovenfra,skal fåutvikleenorganisasjonspraksisderenbelønnesutfraihvilkengradenklarerågjøre implementeringavytremålogverdier,vedtattavandre,tilendelavsegselv? I denne sammenhengen må det nevnes at Maslows behovspyramide har fått en begrenset forskningsmessig støtte. I tillegg er det all grunn til å stille spørsmål ved om virksomheter, der målstyring er implementert, avgir den tilliten som forutsettes for at ansatte skal kunne bli committed i overnevnte forstand. Det har og vært påpekt at teorieneomselvrealiseringmerellermindrefungerersomideologi(madsen2010:33 35 12
og Legge 2007: 124 125). Ikke minst har det blitt argumentert for at selvrealiseringsteoriene anvendt i ledelsesteorier gjenspeiler verdiene i den amerikanskedrøm.idenforbindelsenharblitthevdetatoppslutningenomden myke HRM modellen, som i betydelig grad vektlegger overnevnte teorier, først og fremst handlet om verdiene den stod for mer enn teorienes gyldighet. Flere av de underliggende HRM grunnprinsipper er sammenfallende med den amerikanske drøm, særlig gjelder det vektleggingen av potensialet for menneskelig vekst. Her vises det nettopp til de amerikanske teoriene representert ved Maslow, McGregor og Herzberg. Foruten å påpeke teoriene som naive og empirisk svake, hevder Legge (2007: 124) at deres funksjon er ideologisk. Med henvisning til Guest (1992) viser hun hvordan de sammenfaller med de amerikanske middelklasseverdiene som ligger til grunn for den amerikanske drøm. Grunnleggende i denne sammenheng er vektleggingen av muligheten for progresjon og vekst basert på individuell prestasjon. Som i den amerikanskedrøm ermåletomindividuellvekstogprestasjonenidealisertogsjeldent realisert tilstand, fanget i Maslows selvrealiseringskonsept; den som hevder å være fornøydhar gittopp.hanharforlattrotteracetogentrettredemøllenhvorprogresjon ikke lenger er et tema. Tilfredshet er ikke noe tillatt mål; faktisk er det regelrett umoralsk (Guest 1990 sitert i Legge 2007: 125). Akkurat som det er i ferd med å bli umoralskforledereåvelgekomfortsonen? Dersom motivasjonsteoriene ikke er allmenngyldige brytes også viktige forutsetninger for den påståtte tillit, selvkontroll, autonomi med mer, som arbeidstakerne loves ved innføring av HRM. Dette aktualiserer spørsmålet om hva målstyring faktisk er ment å skulle erstatte for derigjennom å kunne foreta realistiske vurderinger av de ulike styringsformenespositiveognegativesider,settfraetarbeidstakerperspektiv. 3.2 Målstyringversus regelstyring Detmotsatteprinsippavmålstyringharblitthevdetåværeregelstyring.Vedregelstyring siesforventningenetilarbeidetsomskalgjøresåværekjennetegnetavregler,instrukser, skjematikk og tydelige retningslinjer. Ofte har denne styringsformen vært karikert med byråkratiet,ogdetsnegativesider,hvilketharbidratttilatbegrepetsomsådanskaper enrekkenegativeassosiasjoner.idetpåfølgendeskalviimidlertidgåbakkarikaturene og inn i begrepets innhold for å sette fokus på de positive sidene som også følger av dennestyringsformen. 13
Eksempelviserarbeidskontraktendetgrunnleggendeelementetsombinderarbeidstaker ogarbeidsgiversammen.dethartidligereblittgjortetpoengutavatdeunderliggende oppfatninger av hva kontrakten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker skal eller bør inneholdeblirforskjelligavhengigavomvirksomhetsledelsenbenyttersegavmål eller regelstyring. Mens tidligere personalledelse 4 vektla betydningen av detaljerte, skrevne kontraktersieshrledelsebasertpåmålstyringåhatilformålågå utenomkontraktene (Storey1992:35).Viskalsenærmerepåenslikpåstand.Grunnleggendevilvipåståat regelstyring utgjør det vi kan kalle en kjent ramme for arbeidstakere i deres daglige bestrebelserpåågjøreenbestmuligjobb.målstyringkanderimotlettbrukes(kanskje ogsåmisbrukes)tilåsprengedisserammene,noeviherskalargumenterefor. I følge arbeidsmiljøloven 14 5 skal det inngås en skriftlig arbeidsavtale i alle arbeidsforhold. I den sammenhengen stiller 14 6 noen minimumskrav til innholdet i denne skriftlige avtalen. Eksempler på dette kan være beskrivelse av arbeidet, arbeidstakers tittel, stilling eller arbeidskategori. Angivelse av lengde og plassering på den avtalte daglige og ukentlige arbeidstid, pauser eller særlige arbeidstidsordninger, med mer. I praksis løses dette ofte med henvisninger til den tariffavtalen stillingen er omfattet av. Av nedenstående tabell fremgår det at ca. 80 prosent av Ledernes medlemmer får sine forventninger til arbeidet beskrevet i form av en stillingsinstruks. Ettersom stillingsbeskrivelse inngår som ett av minimumskravene i en arbeidsavtale er detkanskjenoeoverraskendeatikkeallekrysseravfordette.videreerdet43,5prosent somoppgiratkravenetilderesstillingsettesårligidialogmednærmesteleder.ca.20 prosentfårutelukkendesinekravsattgjennomslikeårligedialoger. 4 PersonalledelsetuftetpåIR 14
Tabell3.2.1 Hvordansetteskravenetildin stilling?(dukankrysseavfor flere)(%) Stillingsinstruks 80,2 N=2265 Fastsettingavårlige målidialogmed nærmesteleder 43,5 N=1229 Totalt N=2825 Videre fremgår det av arbeidsmiljøloven 14 8 at endringer i arbeidsforholdet skal tas inniarbeidsavtalentidligstmuligogsenestenmånedetteratendringenetrådteikraft. Formålet med denne bestemmelsen er at arbeidsgiver til enhver tid skal gjøre arbeidsvilkårene klare for arbeidstaker (Granden 2006: 21). I størst mulig grad skal arbeidstakereksplisittvitehvadettilenhvertidforventesavhanellerhenne. Somdetfremgåravteorieneommålstyringertankenatdeansatteårligskalsetteseg mål.implisittliggerdetenforventningomatmåleneskaløkefraårtilår påsettogvis blir det selve uttrykket for at en ansatt er under utvikling og vekst, eller er såkalt selvrealiserende. Som det fremgår av nedenstående tabell er det også en oppfatning blantledernesmedlemmeratderesvirksomhetsledelseforventeratmålkraveneøkerår forår. Tabell 3.2.2 Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratdetiminvirksomhetforventesat individuellemålkravøkerårforår(%) Heltuenig Delvis uenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikke relevant N Alle 3,5 6,9 25,3 33,8 24,0 6,4 N=2821 Målsatti dialog med nærmeste leder 1,4 2,8 21,6 36,6 26,9 4,0 N=1616 15
Mensca.58prosentoppgiratdeerdelvisellerheltenigeipåstandenomatdetideres virksomhetforventesatindividuellemålkravskaløkefraårtilår,erdet10prosentsom oppgiratdeerdelvisellerheltuenigienslikpåstand.blantdesomharoppgittatderes målblirsattidialogmednærmesteleder(medellerutenstillingsinstruks),serviaten noe større andel sier seg delvis eller helt enig i påstanden om at det forventes at målkraveneskaløkefraårtilår. Herkandetværepåsinplassåminneomatviselvfølgeligmenerdetbådeerpositivtog nødvendigåsettemål.detfunneneinorskledelsesbarometerindikerererimidlertidat omfangavmål,etterprøvbarhet,målbarhetogmanglendefellesoppfatningavhvordan deblirsatt,kanbrukestilåleggeetpresspåarbeidstakeresomdetkanværevanskeligå forholdesegtil.isinytterstekonsekvenskandetgienledelseetverktøyforådefinere hvem som lykkes, og hvem som mislykkes, som er uhyre vanskelig å kontrollere ved konflikt.isinytterstekonsekvenskandetblietredskapforutsilingavarbeidstakeresom ikke er juridisk etterprøvbart. Et særdeles viktig spørsmål er også om et overdrevent fokus på målstyring i realiteten vil gi de ansatte mye trangere rammer å arbeide innenfor,ogsåfordidennærmesteledervilkunnebrukeverktøyenetilådefinereikke barehvilkemålsomskaloppnås,menogsåhvordandeskalnås. Som vist legges det også betydelige vekt på at mål er noe ansatte, avdeling eller organisasjonskalstrekkesegetter(vik2007ogelling2010),hvilketytterligerekanbidra tilatindividuellemålendrerstillingeniforholdtildetsomisintidlåiinstruksen.iden forbindelsebaviledernesmedlemmertastillingtilpåstandenomhvorvidtdeopplever atindividuellemålerkravsomkommeritilleggtildesomståriansettelseskontrakten. Tabell 3.2.3 Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratindividuellemålerkravsomkommeri tilleggtildesomståriansettelseskontrakten(%) Heltuenig Delvis uenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikke relevant N Alle 4,3 6,7 22,7 36,0 23,8 6,5 2827 Målsatti dialog med nærmeste leder 4,3 6,9 18,3 37,2 28,1 4,0 1616 16
Som det fremgår av overnevnte tabell er det et overveldende flertall, det vil si ca. 60 prosent, som oppgir at de er delvis eller helt enige i påstanden om at individuelle mål kommeritilleggtildesomståriansettelseskontrakten.dentilsvarendeprosentensom er delvis eller helt uenig i påstanden er 11 prosent. Igjen ser vi at de som har erfaring medmålfastsettingidialogmednærmestelederernoemertilbøyeligtilåværeenigi påstanden. For ansatte som endrer sine arbeidsmål år for år er det derfor rimelig å anta at arbeidsforholdetendrersegovertid,ikkeminstarbeidetskarakter.ettersomendringer skaltasinniarbeidsavtalen(granden2006:21) 5 bavimedlemmeneilederneomåta stilling til en påstand om at det er vanlig å forhandle endringene, som de individuelle måleneharbidratttil,inniarbeidskontrakten. Tabell 3.2.4 Tastillingtilfølgendepåstand:Nårindividuellemålbidrartilåøkekravenetilmin stillingerdetivårvirksomhetvanligåforhandledeminniarbeidskontrakten(%) Heltuenig Delvis uenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikke relevant N Alle 23,1 14,6 32,0 13,2 5,7 11,4 2814 Målsatti dialog med nærmeste leder 23,3 15,8 29,1 14,5 6,2 11,4 1616 Idennesammenhengenkandetnevnesatarbeidstakerharretttilålasegbiståaven tillitsvalgtellerannenrepresentantbådevedutarbeidelseogvedeneventuellendringav avtalen(granden2006:20). 5 Dersomendringeneiarbeidsforholdetskyldesendringerilover,forskrifterellertariffavtaler,erdetikke nødvendigåendrearbeidsavtalen. 17
Mergenerelterdetbetimeligåspørreomikkeindividuellmålfastsettingkanbidratilat detbådeblirvanskeligereåfølgeutviklingenienbestemtstilling,menogutviklingenfor hele stillingskategorier, dersom ikke vesentlige endringer, det være seg nye arbeidsoppgaver,rutineretc,tasinniarbeidsavtalen. I en fordypningsoppgave skrevet av studenter på nasjonalt topplederprogram (2007) omtales den skrevne arbeidskontrakten som gammeldags. Det som hevdes å ha fått økt oppmerksomhet de siste tiår er den psykologiske kontrakten, som eksempelvis Schein(1979:33)hardefinertsometsettuskrevneforventningermellomhvertmedlem avenorganisasjonogdeforskjelligelederneogandreidenneorganisasjonen.videreer det interessant hvordan studentene i denne oppgaven kobler den psykologiske kontrakten med commitment ; overskudd i den psykologiske kontrakten (positiv psykologisk kontrakt) vil gi ansatte følelse av motivasjon, forpliktelse og ønske om delaktighetutoverdeformelleansettelsesbetingelsene,påpekesdet.ognettoppdeter poenget til Legge (1997: 209) når hun sier at commitment ledelse gjerne selges inn somteorieromhvordaninternaliseringenavverdierogforventningerkanfådeansatte tilågå etskrittlengre ellerdenekstramila irenskjærarbeidsglede.nårmanleser Leggesanalyserkanentidvisværefristettilåbyttebegrepet commitmentledelse med manipulasjons ledelse. Gjennom subtil påvirkning skal arbeidstakere forføres til å yte utover det avtalte. Siden ekstraytelsen skjer i egen vinnings hensikt er det urimelig å krevekompensasjonfordet.belønningenforekstraytelsenerselvrealisering.somviskal kommetilbaketilinestekapittelkandetstillesspørsmålvedom denekstramila erså frivilligogindremotivertsomteorieneforutsetter. Interessant i denne sammenhengen er den dagsaktuelle diskusjonen om oppmyking av arbeidsmiljøloven.iforbindelsemeddensåkalte Adecco sakenbledetavdekketaten rekkevikarerblegitttillatelsetilåjobbelengrevakterenndetlovengirhjemmelfor.for enkelte ble vaktene så lange og friperiodene så korte, at bomberommet ved Ammerudlundensykehjembleinnredetmedsengersomdeansattekunnebenytteseg av mellom arbeidsøktene. Mens de fleste lot seg sjokkere av arbeidsforholdene ved dette sykehjemmet tok imidlertid debatten en noe annen retning da brudd på arbeidsmiljølovens bestemmelser om overtid ble avdekket i både den offentlige og private delen av helsesektoren. Med henvisning til en påstått økende gruppe av arbeidstakeresom ønskeråjobbemer bleproblemetavenkeltenåhevdetåværeat arbeidsmiljølovensbestemmelsererforrigide; Arbeidsmiljølovenharoverlevdsegselv som sentrale personer i FrP hevdet i forkant av landsmøtet i mai 2011. Uttalelsen 18
avstedkom flere artikler der budskapet var; FrP vil la deg jobbe mer (VG 15.05.11). Deresbebudedeendringbleidetaltvesentligeargumentertforåværedrevetfremav envoksendegruppearbeidstakeresomforhindresi ågådenekstramila pågrunnav dagens arbeidstidsbestemmelser. Et arbeidsliv uten rammer, eller med sterkt liberaliserterammer,vilselvfølgeligføretilatdeterdearbeidstakernesomtilenhver tid er villige til, og som har muligheten for å strekke seg lengst, som også vil være de foretrukne ansatte. Således vil de også bli eksemplene til etterfølgelse. Presset på å strekke seg lenger kan både være et resultat av ledelsens praksis, men også en konsekvensavgruppepress; hvorforkanikkedutadindelavovertid/merarbeidnåralle andreklarerdet? Enslikmulighettilåvelge desomstrekkerseglittlenger kanogsåsespåbakgrunnav en voksende trend til at ansettelser ikke skjer direkte i bedriften, men etter at kandidatene i lengre tid har vært sysselsatt gjennom et vikarbyrå. Virksomhetsledelsen får da et svært godt redskap for å sile ut de arbeidstakerne som tilsynelatende ikke møter bedriftens krav. I praksis gir det en mulighet for ensretting av arbeidsstokken i trådmedbedriftensverdier. I 2008 ble det i rapporten Kampen om tiden (Norsk Ledelsesbarometer) satt fokus på årsakerogkonsekvenseravdenutbredteovertidsbrukenimedlemsgruppenvarehandel. Ethovedproblemforflerebutikksjefersyntesdasomnå,åknytteantilmåteråbegrense detarbeidetdenedlaisinstilling.kravutenforarbeidskontrakten,herundernyerutiner ogstandarderdeblepålagtåetterleve,bleoppgittsomenviktigårsak.avnedenstående tabellkanvislutteosstilatkravgittgjennomomfangetavindividuellemålgenereltkan synesåværeenutfordringforflereavledernesmedlemmer. Tabell 3.2.5 Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratethøytomfangavindividuellemålgjør detvanskeligåsettegrenserforminarbeidstid(%) Heltuenig Delvis uenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikke relevant N Alle 8,5 11,7 26,9 24,2 18,1 7,6 2814 Målsatti dialog med nærmeste leder 8,1 12,7 23,5 30,1 18,8 4,9 1616 19
Mensca.45prosentavmedlemmenesiersegdelvisellerheltenigipåstandenomatet høytomfangavindividuellemålgjørdetvanskeligåsettegrenserforsinarbeidstid,er det ca. 20 prosent som sier seg delvis eller helt uenig i den. Her er det grunn til å presisere at medlemsgruppen varehandel skiller seg noe mer negativt ut enn de andre medlemsgruppene, da ca. 64 prosent av medlemmene sier seg delvis enig i påstanden mensandelensomerdelvisellerheltuenigerca.16prosent.igjenserviatdeterennoe høyere andel av de som setter sine individuelle mål i dialog med nærmeste leder som siersegenigeipåstanden. Overnevnteresultatermenervimedfordelkanforståsilysavsåkaltbalansertmålstyring somkantenkesåhabidratttilatmangearbeidstakereidagmåsettemålogblivurdert langs en rekke flere parametre enn de som logisk følger av arbeidskontrakter og stillingsbeskrivelser. 3.3 Balansertmålstyring Teorier om den psykologiske kontrakt vektlegger i stor grad at det skal være overensstemmelsemellomarbeidstakeresogarbeidsgiveresforventninger,forestillinger ogikkeminstverdigrunnlag.sliksetterdetetmålåarbeideforatdeansattesverdisyn sammenfallermedbedriftensverdisyn(nybrodal2009) 6.Idennesammenhengenerdet stadigmervanligåbenyttesåkalt balansertmålstyring (BMS),etkonseptsomknyttes til Robert Kaplan og David Norton og deres artikkel; The Balanced Scorecard The Measures That Drive Performance, i Harward Business Review, 1992. Konseptet er senere videreutviklet i bøker med vekt på hvordan styringsinformasjon og styringsgrep skal koples til realisering av organisasjonens strategi. I følge teorien skal det skje med utgangspunkt i fire perspektiver; det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, det interne perspektivet og lærings og utviklingsperspektivet. Innenfor hvert av perspektivene antas et sett av kritiske variabler å kunne manipuleres på måter som direktevirkerinnpåorganisasjonensmåloppnåelse.omkonseptethardetblittsagtat deteretsystematiskforsøkpååekspanderedenøkonomiskelogikkentilogsååomfatte de softe sidene av organisasjoner. Målrealisering skal finne sted gjennom styring av sosialeogmenneskeligefaktorer(røvik2007:178). 6 Nybrodalharskrevetflerebøkeromsåkaltverdibasertledelse. 20
BMSbenyttesforimplementeringavvirksomhetersstrategier.Påsettogviskanensiat det handler om å oversette verdier til konkrete handlinger. Eksempelvis kan verdien overlegen service oversettes til krav om at 95 prosent av leveringene skal være on time til kunden. Mens styringskart er ment å skulle gi bilde av de strategiske fokusområdenelagesdetstyringskortsomermentåskullebidratilatansattefokuserer på å utføre sine daglige aktiviteter i henhold til bedriftens verdier. I stedet for selv å fortolke hva som menes med overlegen service har virksomhetsledelsen brutt fokusområdetnedtildetdemenerer kritiskesuksessfaktorer.somdetsies,nårbms brukes til å oversette strategi til mål så; rettledes de ansattes aktiviteter i ønsket retning (Henriksen 2007: 11). I Coop kjeden kommer blant annet dette til uttrykk gjennom den såkalte klar for kunde beskrivelsen, som relativt detaljert angir suksessfaktorer.somtittelenpåkonseptettilsiergårdetutpåatcoopbutikkenetilen hver tid skal være klar for kundene. Fire ganger i året dukker det kontrollører opp i butikkenesomvurdererpersonalet,såvelsomforholdutenforoginneibutikkene.alt fra parkeringsplassen til handlevogner og handlegater i butikkene skal være rene og ryddige. Ferskvarene skal holde god kvalitet og være merket skikkelig. I frukt og grønt, samt brødavdelingen skal det ligge poser og hyllene for øvrig skal alltid være fylte. Likeledesstillesdetkravtilpersonaletsserviceinnstillingoghumør.Deskalværeblideog hyggelige.deskalhilsepåkundeneoghaøyekontaktitilleggtilatdealltidskalspørre kunden om de har medlemskort. Køen skal aldri være på mer enn tre personer og betjeningensuniformerskaltilenhvertidværerene. Ikkesålitekrav konstaterteen journalist fra Dagligvarehandelen som november 2002 intervjuet en butikksjef som haddeoppnåddhøyestmuligpoengskårvedkontroll; viharnokhattenmegetgoddag dakontrollørenevarpåbesøk,repliseresdetførdetogkonstateresat; deharsikkert gittpoengfordetlilleekstra. Eksempeletviserhvordanenunderdekkeavmålstyringkansettesværttrangerammer for den selvrealisering arbeidstakere i teorien skal etterstrebe. Når målene formuleres allmenterdetvanskeligåværeuenig.hvemkanværeuenigiatdeteretmålategen butikkskalværebestpåservice?problemetoppstårnårmåleneskalkonkretiseres. Røvik (2007: 178) hevder at BMS er en av dette tiårets tyngste trender. Årets Ledelsesbarometer indikerer at dette er et konsept som også brer om seg i deres medlemsgrupper. På spørsmål om de som setter mål i dialog med sin nærmeste leder 21
oppleverkravtilatmåleneskalgjenspeilebedriftensverdiererdet962av1229,detvil sica.78prosent,sombekrefterdette. Tabell 3.3.1 Stillesdetkravtilatdinemålskalgjenspeile bedriftensverdier?(%) JA NEI Vet ikke/annet N Alle 78,9 7,2 13,9 1219 Fastsetting av verdier og oversettelse til handling kan foregå på flere måter. I boken Psykososial arbeidsmiljøkartlegging en trojansk hest? (Nordrik 2010: 130) gis det imidlertidetinteressanteksempelpåhvordanenvirksomhetsledelse,idettetilfelleten utenlandsk toppledelse, har bestemt et sett verdier som arbeidstakerne må reflektere når de i dialog med nærmeste leder setter sine arbeids og utviklingsmål. I denne amerikanskeide virksomheten defineres innovativitet som en av fire viktige verdier. Hvert år pålegges arbeidstakerne å definere hvordan deres innsats skal bidra til innovativitet for virksomheten og verden. Verdien kan i denne sammenheng sies å legge grunnlaget for forholdsvis ambisiøse arbeidsmål. I en undersøkelse initiert av virksomhetensstørstefagforbund,blederesmedlemmerbedtomåtastillingtildenne verdiensrealisme.ettersomdetbleforventetatdeansatteidennevirksomhetenskulle kunne dokumentere og deres leder vurdere hvorvidt deres prestasjon i løpet av et år haddehattenslikinnovativbetydning,stiltevispørsmålomdementedetvarmulig.i densammenhengensvarte24prosentatdetikkevarmulig,36prosentatdetilitengrad var mulig, mens 15 prosent mente det i noen grad var mulig og 3 prosent i stor grad mulig. Et annet, og mer velkjent eksempel fra media, er Statoil som i 2010 innførte karaktersettingavsineansatte.istatoilopereresdetmedverdiene;modig,åpen,tettpå og omtenksom. Under hver av disse verdiene har det blitt utviklet et sett av spørsmål somledereskalvurderesineunderordnedeilysav.eksempelvisstillesdetunderverdien 22
modig spørsmålomhvorvidtarbeidstakerenernyskapendeogstimulerertilnyeideer, ellererpådriverforkonstruktiveløsninger.underverdien åpen stillesdetspørsmålom hvorvidt arbeidstakeren kommuniserer presist samt gir og tar imot konstruktive løsninger. Tilsvarende stilles det under verdien tett på spørsmål om de driver vedvarendeogmålrettetkompetanseutvikling,omdeviserengasjementogutholdenhet ogstårløpetutogharfokuspådeviktigedetaljene.under omtenksom spørresdetom de viser respekt for enkeltmennesket og om de bidrar til et godt arbeidsmiljø. I diskusjoner med nærmeste leder om hvorvidt du fortjener en god eller dårlig karakter gjelderdetåkunnevisetilkonkretetilfellerderenvarspesieltutholdendeellerutviste merenngjennomsnittligengasjement.hvilkeverdierenvirksomhetsledelsevelgerviltil enhver tid være et uttrykk for hva slags kultur de ønsker. Av en foilserie benyttet i forbindelse med det som i Statoil ble omtalt som transformeringen av HR rollen fremgår det at verdiene er ment å skulle styrke en prestasjonskultur. Og prestasjonskulturer kjennestegnes gjerne som Vik (2007: 111) skriver av; høye ambisjoner, lidenskap og vilje til å gjøre det som er nødvendig for å nå målene. Man kunnenærmesthasagt kostehvadetkostevil.idennesammenhengenserviatdet ansatte måles i forhold til kan være relativt vanskelig å avgrense konkret. Hva forstår manmeddeforskjelligebegrepene?hvemdefinererhvasomertilfredsstillende,forikke åsibra?disseogflereandrespørsmålskalvikommetilbaketilietsenerekapittel. BMSsiesåhasinbakgrunnienoppfatningavatfinansiellenøkkelindikatorerisegselv ikkegirtilstrekkeliginformasjonomhvorvidtvirksomhetenerpåriktigveiogharriktig hastighet i forhold til oppnåelse av overordnede mål og strategier. Med BMS sies målsetningen å være identifisering av driverne som skaper ønskede resultater for virksomheten. Driverne antas som nevnt og vist, for å være av sosial og menneskelig karakter. Det er gjennom lojalitet til bedriftens strategier og de handlinger det forutsetter,atvirksomhetensoverskuddellermerverdi,tenkesøkt.sagtmedandreord er det i de settene av forventninger som ligger utenfor den formelle arbeidsavtalen og stillingsinstruksensomvirksomhetenenåskalhentesinekonkurransefortrinn. Nårslikeverdierførstvisualiseresikartogoperasjonaliseresistyringskortmeddetaljerte beskrivelseravhandlingersomforventesavhverenkeltarbeidstakererdetbetimeligå spørre om ikke nettopp slike forventninger kan bidra til omgåelsen av lover og regler somdenformelleansettelseskontraktenertuftetpå,slikviantydetinnledningsvis. 23
3.4 Kompromissbasertemålellermålgittovenfra? Sattpåspissenbaseresregel,ellerlovogavtalestyringsegpå skrevneforventningertil hvasomskalgjørestilhvilketiderogmedbestemteressurser.idensammenhengenhar både aksjeloven, arbeidsmiljøloven og tariffavtalene bestemmelser for hvordan de ansatteskalkunneføreenvisskontrollmedatdetersamsvarmellomarbeidsoppgaver ogressurser,arbeidsinnsatsoglønnmedmer.somsagtåpnerdennorskemodellenfor at ansatte skal ha mulighet for å påvirke alle forhold som angår deres arbeid, alt fra utformingavdenenkeltearbeidsplasstilstrategiskemålforvirksomheten 7.Stikkordeti denne sammenheng er anerkjennelse av ansattes rett til felles representasjon på alle nivåeribedriftensorganisasjon. Målet er at ledelse og ansatte kan bli enige om videre utvikling av arbeidsplassen. En forutsetning for at dette fungerer er at tillitsvalgte involveres før bedriftens ledelse tar beslutninger om hva de vil gjøre. Tidlig involvering gir ansatte og tillitsvalgte større muligheter for reell innflytelse på beslutninger som fattes og øker muligheten for konstruktive bidrag når beslutninger skal settes ut i livet. I tillegg vil tidlig involvering medmulighetforreellinnflytelseværekonfliktdempende.erallemålfastsattpåforhånd vil de ansatte i virkeligheten bare ha to valg, underkastelse eller åpen konflikt. På bakgrunnavdettebavidetillitsvalgteiåretsledelsesbarometeromåtastillingtilnoen påstandersomkanindikerehvorvidtdeerfareratdeinvolveresitrådmedintensjonene. Nårdetgjelderpåstandenomhvorvidtarbeidsgiverbrukerstyringsrettenmerennfører det ca. 60 prosent av de tillitsvalgte som er delvis enige eller helt enige i det. Den tilsvarende andelen for de som er helt uenige eller delvis uenige er ca. 12 prosent. En eventuell innskjerpning i bruk av styringsretten vil kunne være et uttrykk for at vi beveger oss i retning av en såkalt Privat og Public Corporate Governance modell, folkeliguttryktsomenmeramerikanisertmåteådrivevirksomhetsstyring.hertrengervi imidlertidflereundersøkelserogsåiandreforbundforåkunneslåfastattillitsvalgtemer genereltoppleveratarbeidsgiverbrukerstyringsrettenmerennfør. 7 Følglinkenwww.idebanken.noforenlettfatteligfremstillingavdennorskemodellen,seunderfaktaark. 24
Tabell3.4.1 Ihvilkengraderdusomtillitsvalgteniginedenståendepåstander(N=284,%): Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkerelevant Arbeidsgiver bruker styringsretten merennfør 5,3 6,3 27,5 31,3 28,5 1,1 Beslutninger eroftetattfør dusom tillitsvalgt involveres 4,6 12,1 16,3 27,3 39,0 0,7 Det samme gjelder påstanden om at beslutninger ofte er tatt før de tillitsvalgte involveres.avovernevntetabellfremgårdetatca.66prosenterdelvisellerheltenigei påstandenmensdentilsvarendeandelensomerdelvisellerheltuenigerca.17prosent. Også i fokusgruppeintervjuene la tillitsvalgte vekt på at de opplever det som stadig vanskeligereåøvereellinnflytelse; beslutningeneeroftetattpåforhåndogdensåkalte involveringenbliretspillforgalleriet,somdetblesagt. I den offentlige utredningen om medbestemmelse fra 2010 (NOU 2010: 1, side 127) påpekteogsåarbeidstilsyneneogpetroleumstilsynetatseninvolveringavtillitsvalgteer noeogsådemøterpåstanderom: Arbeidstakereoppleverofteatviktigebeslutningerertattførderesrepresentanter blir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. Mange 25
opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, miljø og sikkerhet. I fokusgruppeintervjuene ble ulike årsaker til manglende involvering diskutert. Som i tidligerestudier(ref.nordrik2010:155)påpektedetillitsvalgteatvirksomhetsledelsen ofte har benyttet seg av ekstern ekspertise for utforming av organisasjonsløsninger, beregning av nøkkeltall eller andre såkalte ekspertsystemer som de opplever gjør det vanskeligere å gå inn i diskusjoner om bestemte forhold. Av den grunn ba vi i år de tillitsvalgteomåtastillingtilhvorenigeelleruenigedevaripåstanden. Tabell3.4.2 Dethevdesatvirksomhetsledelsenbegrunnersinebeslutningermedmodellerog beregningersomgjørdetvanskeligfortillitsvalgteågåinnidiskusjoner.hvor enigelleruenigerduienslikpåstandnårdetgjelder(n=284,%): Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkerelevant Beregningav nøkkeltall 4,2 9,5 31,3 29,2 22,5 3,2 Fastsettingav finansielle mål 2,8 8,1 34,3 24,7 26,1 3,9 Organisasjons endringer 3,9 12,8 31,2 24,1 25,9 2,1 Utarbeidelse avrutiner 6,0 18,4 30,7 26,5 16,3 2,1 Bestepraksis 4,3 18,4 36,5 22,7 14,9 3,2 Av overnevnte tabell fremgår det at virksomhetsledelsens modeller og beregninger opplevesågjøredetvanskeligereforenstorandeltillitsvalgteågåinnidiskusjonerom en rekke forhold. Eksempelvis er det ca. 52 prosent som er delvis eller helt enige i at dette er tilfellet når det gjelder beregning av nøkkeltall, mens det er en forholdsvis beskjeden andel på ca. 14 prosent som er delvis eller helt uenig i påstanden. Omtrent den samme fordelingen finner vi på spørsmål om fastsetting av finansielle mål og organisasjonsendringer. Når det gjelder utarbeidelse av rutiner synes de i noe mindre grad å bli begrunnet med modeller og beregninger ettersom det her er ca. 43 prosent somerdelvisellerheltenigiatdegjørdetvanskeligerefordemsomtillitsvalgteågåinn i diskusjoner. Her er det ca. 22 prosent som er delvis eller helt uenige i påstanden. Omtrentdensammefordelingenvisesispørsmåletom bestepraksis. 26
Idennesammenhengenstiltevidetillitsvalgteetkontrollspørsmål,detvilsiatvibadem tastillingtilihvilkengraddeoppleveråhainnflytelsepådesammeforholdene.somdet fremgår av nedenstående tabell synes de tillitsvalgtes innflytelse å ha en viss sammenheng med hvor lett eller vanskelig de synes det er å komme i diskusjoner om temaene. Tabell3.4.3 Ihvilkengradoppleverduåhareellinnflytelsepåfølgendeforhold(i%): Isværtstor grad Istorgrad Verken/eller Ilitengrad Isværtliten grad N Beregningav nøkkeltall Fastsettingav finansielle mål Organisasjons endringer Utarbeidelse avrutiner 2,1 10,2 27,6 36,4 23,7 283 1,4 9,3 27,1 35,0 27,1 280 1,8 14,7 30,5 37,3 15,8 279 4,9 26,4 28,5 30,3 9,9 284 Bestepraksis 3,6 19,8 37,1 28,8 10,8 278 Deteroppsiktsvekkendeatensåpassstorandelsom60prosentoppgiratdeiliteneller svært liten grad har innflytelse på beregning av nøkkeltall. Andelen som oppgir at de i svært stor eller stor grad har innflytelse er ca. 12 prosent. Omtrent den samme fordelingen finner vi på spørsmål om innflytelse på finansielle mål der ca. 66 prosent oppgir å ha liten eller svært liten innflytelse og ca. 11 prosent stor eller svært stor innflytelse. Gitt de klare bestemmelsene for involvering av tillitsvalgte i omorganiseringsprosessererdetigjengrunntilåpåpekeatca.53prosentoppleveratde i liten eller svært liten grad har reell innflytelse på disse og at andelen som mener innflytelsenerstorellersværtstorerca.17prosent. 27
Når det gjelder utarbeidelse av rutiner og beste praksis kan situasjonen synes noe bedre. Allikevel er det grunn til å påpeke at det er rundt 40 prosent av de tillitsvalgte somoppgiratdeilitenellersværtlitengradharinnflytelseogsåpådettemensdeter henholdsvisca.30og24prosentsommenerderesinnflytelseisåhenseendeerstoreller sværtstor.herkandetsynesåværenoenforskjellermellommedlemsgruppenedadet erca.54prosentavdetillitsvalgteinnenvarehandelsomoppgiratdeilitenellersvært liten grad har innflytelse på utarbeidelse av rutiner, beste praksis og klar for kunde konseptet. I denne prosenten finner vi primært butikkledere. De som oppgir å ha stor eller svært stor innflytelse på disse forholdene varierer fra ca. 24 til 30 prosent og utgjøresistorgradavadministrativeledere. SompåpektiKampenomtiden(2008)hardettesannsynligvissammenhengmedsåkalt konseptstyring. Dette konseptet trekker et forholdsvis klart skille mellom strategisk og utøvendenivå,derforholdsomvisjon,forretningside,mål,strategier,sortimentsstyring, budsjettering,nøkkeltallidriften,konseptutviklingogdriftsrutinermedmersiesåvære kjedeadministrasjonens oppgaver. Butikkens oppgaver defineres som det å være lojal mot kjedekonseptet, følge kjedekontrakten og det forpliktende sortiment. Ha høyt varetrykk og holde orden og renhold. Nøkkeltallsoppfølging, avvikskartlegging, oppfølging og rapportering, medarbeidermotivasjon, teambygging, opplæring med mer (Seberg2007:54).ICoopbidrardennoesæregneorganiseringenavarbeidsgiversideni SAMFOtilatdeterennåvanskeligerefordetillitsvalgteåøvereellinnflytelseoverdisse så viktige rammebetingelser for deres daglige arbeid. Når SAMFO tar seg av avtalespørsmålogmangeavdeviktigstespørsmålknyttettilforholdettilfagforeningene, visererfaringenatdetofteervanskeligåfåtilnødvendigeendringericoopsoperative praksis.endringersomenkanværeenigeomaternødvendigforåimøtekommebåde kravogintensjonerilov ogavtaleverk. Som det også ble påpekt i Norsk Ledelsesbarometer HR ledelse vs. norsk ledelse 8 2010 finnes det i dag en rekke teknikker som virksomhetsledere kan ta i bruk ved fastsettingavmålogstrategier.disseteknikkenekantenkesågjøredetvanskeligerefor tillitsvalgte å komme i reelle diskusjoner om viktige forventninger som stilles til de ansatte.etgodteksempelframediaerrenholdsarbeidernesomledelsenithonhotels, valgte å outsource til ISS. I forbindelse med outsourcingen ble det dokumentert at 8 Publisertijanuar2011.IdettedokumentethenvisesdetavogtilLedelsesbarometeretifjor.Isåfallerdet dettedokumentetdethenvisestil,spørsmålogintervjuersomerbasisfor NorskLedelsesbarometer HRledelsevs.norskledelse bleutførti2010. 28
kravenetilantallromsomskullerengjøresøktemedmellom20og30prosent.flereav de renholdsarbeiderne som hadde problemer med å innfri de nye kravene skal ha fått beskjed om å stemple ut kl. 16.00 for så å fullføre jobben med de rommene de ikke klarte å få unna innenfor rammene av normalarbeidsdagen. I den forbindelsen konkluderte Lotta Engstad fra Manifest i et NRK nyhetsoppslag fra 31.08.10; ISS tempoet kan man ikke jobbe under frem til pensjonsalderen. Dette er ett av flere eksemplerpåhvordanenvirksomhetsledelseberegnernøkkeltallsomdedemangårikke gisinnflytelseover.dissenøkkel ellermåltallenebliristorgradtreddnedoverhodene på de ansatte. Innfrir de ikke får de, som renholdsarbeiderne i samme reportasje forteller,beskjedomatdekanskjekanvurdereåskaffesegannetarbeid. Finansiellemål,nøkkeltalletc.erdefinitivtmedpååleggeviktigerammebetingelserfor hvasomforventesavansatte.noevanskeligereågripeerdetfaktumatdevisjonerog kjerneverdier som virksomhetsledelsen beslutter ytterligere kan bidra til forventninger, da av mer subtil karakter gjerne nedfelt i rutiner, beste praksis eller klar for kundekonsept som beskrevet. Forplikter du deg som ansatte til verdien nytenkende som i Coop er definert som økonomisk effektiv og profesjonell drift, der det alltid forventesatnyttenformedlemmerogkunderskalmaksimeres,vilensamtidigåpnefor at en rekke rutiner og krav kan legitimeres med nettopp dette. Som en tillitsvalgt årvåkent konstaterte på et kurs i nye ledelsestrender; Det er jo ikke hva du har forpliktet deg til i arbeidskontrakten som sprenger rammene for en arbeidsdag, men derimotallepolicyenedumåsamtykkeiogsomduikkeharoversiktoverhvavilbetyi praksis. 3.5 Oppsummerendediskusjon SomvipåpekteifjoråretsLedelsesbarometerutgjøresdennorskemodellenavenrekke ordningersomgirmuligheterforansattetilåpåvirkeenrekkeforholdsomangårderes arbeid. Som det også fremkom i samme undersøkelse oppgir både ledere, ansatte og tillitsvalgte at kunnskapen om ordningene er forholdsvis begrensede. Landsrepresentativeundersøkelserviserdetsamme,faktiskidenutstrekningatutvalget bak den offentlige utredningen om medbestemmelse mener det er gode grunner til å stillespørsmålvedomdesomoppgiratdeerpositivtildennorskemodellenvethvadet er de slutter så massivt opp om (NOU 2010: 1, side 111). Dette anser vi som svært bekymringsverdigettersomdetervedhjelpavdisseordningeneatenkanpåseatdeter etvisstsamsvarmellomsummenavforventningerogressurseneenergitttilrådighet, 29