På tide med ny tenkning om ledelse i det offentlige Ingelin Killengreen Partnerforums vårkonferanse 10. juni 2013 1
Utgangspunkt Ledelse i staten er preget av at statlige ledere skal tjene fellesskapet, forvalte verdier og besvare politiske utfordringer. Brukerne av statlige tjenester har forventninger til gode tjenester og god oppfølgning. Statlige ledere representerer en demokratisk og effektiv stat. De skal virkeliggjøre rettstatlige verdier. 2
Utgangspunkt Statlige ledere må forholde seg til fagforeninger. Det må også ledere i privat virksomhet, men fagforeninger i staten har tradisjonelt en meget sterk posisjon også politisk. 3
Plattform for ledelse i staten formulerer klare forventninger til lederne: Lederne sikrer gode resultater og når mål innenfor eget ansvarsområde. Lederne oversetter overordnede mål til egen virksomhet, utnytter egne ressurser effektivt - og fordeler oppgaver slik at resultatene bidrar til å oppfylle målene. Lederne avklarer ansvarslinjer, oppgavefordeling og kommunikasjonsformer, slik at det fremmer samarbeid og hensiktsmessig samordning. 4
Plattform for ledelse i statens formulerer klare forventninger til lederne: Lederne jobber sammen med medarbeiderne for å løse oppgavene til beste for innbyggerne, brukere og klienter. Alle må være enige i dette, men spørsmålet er likevel om plattformen gir svar på de krav og spørsmål som statlige ledere nå stiller og blir stilt overfor. 5
Norsk forvaltning: Godt utgangspunkt, men tillit må fornyes Forvaltningen i Norge scorer høyt sammenlignet med de fleste andre land. Internasjonale undersøkelserviser dette. Ifølge Innbyggerundersøkelsen som offentliggjøres om to dager, er innbyggerne fornøyde med det offentlige, og de er mer fornøyde enn de var i forrige undersøkelse i 2010. 6
Norsk forvaltning: Godt utgangspunkt, men tillit må fornyes De som har konkrete erfaringer, er mer positive enn de som svarer på generelt grunnlag Men forvaltningen er avhengig av tillit. Den må vi vinne og opprettholde hver dag. 7
22. juli-rapporten og debatten etterpå 22. juli-kommisjonens påpekte feil og mangler ved norsk forvaltning riktignok med adresse til den del av forvaltningen som var knyttet til terrorhendelsene, men kritikken var holdt i meget generelle ordelag og hadde følgende konklusjon: 8
22. juli-rapporten og debatten etterpå Ledere på alle nivå i forvaltningen bør systematisk å arbeide med å styrke egne og organisasjonenes grunnleggende holdninger og kultur knyttet til bl.a. risikoerkjennelse, gjennomføringsevne, samhandling, IKT-utnyttelse og resultatorientert lederskap. 9
22. juli-rapporten og debatten etterpå Debatten i etterkant har vært omfattende og generell med adresse til hele forvaltningen, og det har vært vanskelig å holde fast ved utgangspunktet: Norge har en god forvaltning sammenlignet med de fleste andre land. 10
Mål og resultatstyring Systemet er godt, men hvordan er det med praktiseringen? I Medarbeiderundersøkelsen i staten (som offentliggjøres neste uke (17. juni)) fremkommer at: Tre av fire medarbeidere er enige i at det er formulert klare, overordnede mål for min virksomhet og at det å skape resultater, har høy prioritet i min virksomhet. 11
Mål og resultatstyring Et flertall av medarbeiderne sier også at i min virksomhet gjennomfører vi de planer som er vedtatt, og at vi oppnår gode resultater ihht. mål og resultatkrav. 12
Noen utviklingstrekk I departementene har politikkformidling fått høyere prioritet og legger beslag på større ressurser, både i form av voksende kommunikasjonsenheter og ved at fagavdelingene trekkes mer inn i formidlingen. I rapporten Hva skjer i departementene stiller Difi spørsmål om dette har satt fagligheten og nøytraliteten under press et press som i så fall rammer lederne hardest. 13
Noen utviklingstrekk Sektorovergripende samfunnsmessige utfordringer som klima og finanskrise utfordrer den sektoriserte styringen og budsjetteringen. 14
Noen utviklingstrekk Det økende mediepresset med jakt på feil og mangler fører til økt vekt på kontroll og hemmer politikkinitiativer og innovasjon. Dette skjer på bekostning av langsiktighet og analysekompetanse. Byråkratiet får lett rollen som regissør for rapportering, kontroll og prioritering slik at tellekantmål oppfylles. 15
Lederansvar og lederens mulighet for å ta ansvaret Lederplattformen og forutsetning om konsensus Lederne har både plikt og rett til å styre dette glemmes ofte. Konsensuskravet fra ansatte og tillitsvalgte misforstås og kan lamme lederens styringsmuligheter. 16
Lederansvar og lederens mulighet for å ta ansvaret Ledelse og forvaltningsutvikling må sees i sammenheng. Resultatmålene er for mange og detaljerte. Det er helt nødvendig å endre en praksis som uthuler et ellers godt utgangspunkt for styring som mål- og resultatstyring er. 17
Lederansvar og lederens mulighet for å ta ansvaret Rolleforståelsen må styrkes: skillet mellom politikk og embetsverk er mindre markant enn det burde være. Det samme gjelder forskjellen mellom lederrollen og rollen som tillitsvalgt. 18
På tide med ny tenkning om ledelse i det offentlige? Ingelin Killengreen 19