Organisering av Helse, Miljø og Sikkerhet i Otera Arnstein Moy, Dir. forretningsutvikling
Dette er Otera
Vi har høye ambisjoner Otera skal være en av de ledende infratekniske entreprenør i Norden Vi Medarbeidere, ledelse, styre og eiere Skal skape Betyr en dyp intern forpliktelse og daglig utfordring for alle Et nordisk Fordi vi er ambisiøse og er i ferd med å bli en tungvekter i Norden Entreprenør- Et visjonært, synlig og solid eventyr norsk industrikonsern
Hvem er vi? 1300 1400 Etablert mars 2006 770 ansatte 1,1 mrd. i omsetning Resultat 50 mill. Årlig vekst på 35% Ordrereserve over 1,2 mrd. 4 produktdivisjoner En av Sørlandets største arbeidsgivere Etablert i Agder og Buskerud, Rogaland, Hordaland og Oslo Ongoing etablering i Sverige Videre vekst i Norge og Norden 1800 1600 1200 1000 800 600 400 200 0 80 60 40 20 0-20 -40 519 706 1100 1700 2006 2007 2008 P2009 P2010-21 27,6 50 68 2006 2007 P2008 2008
Dette er vi også
Suksesskriterier for Otera Det er tre ting som må være tilstede i Otera for at selskapet skal lykkes: - Vi må kunne bli blant de beste på det vi holder på med - Vi må ha engasjement med det vi holder på med - Vi må kjenne driverne i den forretningen vi holder på med Vi kan bli best Vi brenner for dette Vi kjenner driverne De viktigste faktorene for Otera er: - Forståelse av markedet - Vite hva som skaper konkurransekraft - Klare prioriteringer - Handlekraft - Nærhet til kunder, leverandører, prosjekter og ansatte
4 viktig roller I grove trekk må Otera ivareta fire funksjoner for å levere operasjonell dyktighet på kort og lang sikt. De fire rollene kan forkortes med PAEI. DETTE BETYR: For å sikre operasjonell dyktighet må Otera sørge for at alle fire rollene blir ivaretatt på en HENSIKTSMESSIG måte. For 2009 vil det være spesielt viktig at A -rollen i Otera støtter opp om P for skape en operasjonell dyktighet og effektiv drift ( P ). Dersom det motsatte skjer vil entreprenørskapet forvitre og forsvinne.
Diagnose så medesin Enhver organisasjon befinner seg en plass på en livssyklus. Ved å plassere organisasjonsrollene inn i livssyklusen ser vi at disse varierer alt ett hvor virksomheten befinner seg på livssyklusen. Otera har flyttet seg fra Go-Go frem mot Voksen. DETTE BETYR: For å sette de riktige tiltakene inn må vi først stille riktig diagnose. Otera har de to siste årene jobbet hardt for å få effektive adm.systemer på plass, spesielt knyttet til prosjektkontroll og HMS. Den store trusselen for Otera vil være å fort havne på høyre side av livssyklusen og gå mot et byråkrati. Et stadig press på å etablere prosedyrer og rutiner som ikke er til for å styrke P i Otera vil bidra til dette Det må fortsatt jobbes med en sunn integrasjon ( I ).
En viktig rammebetingelse HMS policy Vår forretning er basert på at hensynet til helse-, miljø- og sikkerhet prioriteres ved planlegging og gjennomføring av alle våre aktiviteter. Dette oppnås ved atelskapet - har innarbeidet og vedlikeholder et system med HMS rutiner som oppfyller kravene i Internkontrollforskriften. -skal gjennomføre utdanning og opplæring for å sikre at alle ansatte har tilfredsstillende kunnskaper for å utføre sine oppgaver i samsvar med de spesifiserte krav. Sikkerhet er et linjeansvar som prioriteres i alle ledd fra konsernets leder til den enkelte ansatt. Alle ansatte har et ansvar for at følge gjeldende rutiner og bidra med kontinuerlige forbedringer slik at definerte mål for HMS arbeidet oppnås. HMS arbeidet skal måles og være sentrale styringsparametre i virksomheten
Vekst og endring stor utfordringer Vi må tjene penger Nye kulturer møter hverandre Mange jobber mye Opprettholde engasjement og lojalitet
Når alt blir like gyldig. H M S blir alt likegyldig
Når noe blir viktigst Helse Sykefravær Miljø Sikkerhet.. blir noe gjort
Det viktige i Otera Forstå risikobildet Systematisk arbeid med kartlegging og risikovurdering Redusere antall ulykker i deler av selskapet Aktivt arbeid for å redusere sykefravær
Organisering av Otera Otera AS Adm. direktør Adm./System Vise Adm. dir HR Økonomi / Finans Forretningsutvikling Kommunikasjon Innkjøp Divisjon Samferdsel Divisjonsdirektør Divisjon Elektro Divisjonsdirektør Divisjon Telecom Divisjonsdirektør Divison Elkraft Divisjonsdirektør Divisjon Sverige Divisjonsdirektør
Nærhet en nøkkelverdi Ansvaret for sikkerheten i den dagelige driften skal være ut i prosjektet. Systemer, prosedyrer, stab-og støttefunksjoner må ikke skape ansvarsfraskrivelse.
Rollefordeling Styret Setter rammene /nivået på HMS-arbeidet på lik linje med andre måleparametere. Styre følger utviklingen etter gitte måleparametere. Linje Organiserer arbeidet i hht. lov, forskrifter og interne prosedyrer. Følger opp avvik og iverksetter korrigerende tiltak. Dette skal skje tettest mulig på prosjektene Støttefunksjoner Staben arbeider alltid på vegne av linjen. I Otera har vi valgt en sviper som jobber på tvers i selskapet spesielt for oppfølging av sykefravær. denne personen jobber alltig på vegne av, og i tett samarbeid med linjelederen. Verneombud I tillegg til den rent overvåkerrollen som verneombudet har i hht. AML brukes også verneombudet i noe forebyggende arbeid. Viktig å ikke klusse med rollene
Systematisk oppfølging Overordnede Policy - setter rammer for Oteras HMS IK systemet - systematikk i risikovurdering, prioritering og handling - risikovurdering basert på: - ulykker /nestenulykker - revisjoner - arbeidsmiljøundersøklser - kjennskap til virksomheten - sunn fornuft. Måling og oppfølging - HMS-tallene rapporteres hver måned og hvert styremøte - RUH gjennomgang ved jevne mellom
IK-system Et viktig verktøy - ikke et mål i seg selv
Risikostyring Område TRUSLER RISIKO TILTAK Beskrivelse REDUSERE RISIKO Arbeid på plattform og transformat orarrangemen t Nærme spenningsføren de anleggsdeler. Isete eller dårlige plattform - planker. Sannsynlighet = moderat Konsekvens = alvorlig Risiko = høy 1. Ved arbeid på plattform, hvor man med utilsiktede bevegelser kan komme innenfor sikkerhetsavstanden, må anlegget frakoples, jordes og kortsluttes før arbeidet påbegynnes ihht. FSE. 2. Eventuelle tekniske avvik rapporteres direkte til netteier.