Harald Westgaard Senior Konsulent TPM Team Scandinavia AS 2009 2011 TPM Team Scandinavia AS
TPM Team Scandinavia Et konsulentselskap som tilbyr tjenester til bedrifter som vil utvikle sin virksomhet slik at de på best mulig måte betjener sine kunder. Ledende i Norge innen LEAN, TPM og involverende forbedringsprosesser 10 konsulenter som arbeider i og eier selskapet. Trondheim, partner SINTEF Raufoss Manufacturing God teoretisk kunnskap og lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser i større norske og internasjonale bedrifter. Samarbeide med Norsk Industri og Sintef Raufoss Manufacturing (SRM). Initiativtager til Lean Forum Norge og Lean Lab Norge NCE Raufoss SINTEF Raufoss Man. Haugesund Stavanger Gjøvik, Treningssenter Hamar Vestby Strömstad Göteborg Side 2
Her er noen av TPM Team`s kunder Side 3
1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av Lean På begynnelsen av 1900 tallet ble biler produsert som håndtverk 1908 kom T-Forden med en standardisert konstruksjon tilpasset masseproduksjon 1911 Taylor utvikler Scientific Management og i 1913 kom det første samlebåndet Effektivt, men lite fleksibelt når kunden ønsket variasjon. Kun en spesifikasjon fra 1912-1926 (svart og 5 ulike karosserier). Men kostnaden sank till 1/3. En tid med knappe ressurser og tvungen utnyttelse av det utstyret de hadde, tok Taiichi Ohno og hans team tak i Fords filosofi og gjorde masseproduksjonen mer fleksibel Effekt flyt, hurtige omstillinger (SMED), lave lagre (JIT), standardisert arbeidssett og teamorganisering i forbedringsarbeidet (Kaizen). Sug i produksjonen ved hjelp av KANBAN På 80-talet begynte Toyota å åpne fabrikker I USA og deretter i Europa. De fikk samme høye kvalitet og effektivitet i Japan. Toyota introduserer TPS til sine underleverandører MIT gjennomføre en meget stor benchmakringsundersøkelse om effektivitet og kvalitet i den globale bilindustrien. I 1991 skriver Womack m.fl. en bok om prinsippene i TPS og kaller det for LEAN. Omkring år 2000 begynner Lean bli ett begrep i Skandinavia. Side 4
Hva er Lean? Hva? Lean handler om at skape mer verdi for kunden med mindre innsats, kapital, plass og tid. Hvordan? Lean bygger på at synliggjøre, standardisere og strømligneforme verdi-skapende aktiviteter. Lean bygger på løpende forbedringer. Lean skaper sin verdi gjennom medarbeiderinvolvering. Side 5
Kunder vet ikke alltid hva de vil ha If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses Side 6
Tankesettet bak Lean Tidslinjen fra det at en kunde bestiller hos oss, til vi får pengene i hånden. Vi skal gjøre det som er mulig for å redusere denne tidslinjen, gjennom å ta vekk ikke verdiskapende arbeide. Bestilling Betaling 1. Definer kundeverdi 5 stegs prosess 2. Definer verdikjeden 3. Få verdikjeden til å flyte 4. Dra fra kunden og bakover 5. Streve etter perfeksjon Side 7
#1 Definer kundeverdi Hvem er kunden? Er der ulike kundetyper? Prioritet, konflikt, konsistens, kompromiss? Hva er verdi? Verdi er definert av den endelige kunden Produksjon: Verdi bygges inn i produkter Service: Verdi skapes i relasjonen imellom kunde og leverandør Eksempler på verdi Å komme seg fra A til B, så fort som mulig, sikkert, komfortabelt, uten forsinkelser Å få riktige produkter fra leverandør, i riktig antall, til riktig tid, med rett kvalitet Når du kjøper ett bor i butikken, hva er det du egentlig betaler for? Side 8
#2 Definer verdikjeden Delprosess 1 Delprosess 2 Delprosess 3 Input Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Output Verdiskapende tid er ofte liten i forhold til total ekspedisjonstid Kundeverdi Side 9
#3 Få verdikjeden til å flyte Leg til rette for et kontinuerlig flyt av verdiskapende aktiviteter. Reduser flaskehalse og andre hindringer: Avbrytelser Ventetid Informasjonsbehandling Økt kapabilitet: Prosess Mennesker Prioriter verdiskapning fremfor ikkeverdiskapning Side 10
#4 Dra fra kunde og bakover (Pull) Kun levere/produsere det som kunden etterspør Just-in-time leveranse basert på reel etterspørsel Unngå at levere/produsere for meget eller for tidlig Side 11
#5 Streve etter perfeksjon Kontinuerlig søken etter nye muligheter Kontroll og revisjon Dick Fosbury: Sommer OL 1968 Side 12
Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Lavest kostnad - Korteste ledetid Høy medarbeidertilfredshet Høy moral Høy kundetilfredshet - Riktig kvalitet JIT JIDOKA Prinsipper Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke Finn rotårsak Bekjempe sløseri Utjevnet arbeid (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger 5S Side 13
LEAN Verktøy: 7+1 typer sløserier Bevegelser Venting Overproduksjon Lager Kø av oppgaver Sløseri Overarbeide Overbehandling Omarbeid Uutnyttet kreativitet Transporter Unødvendige overleveringer Side 14
Lean er ikke bare vareproduksjon Gjelder alle funksjoner: Skal du oppnå full effekt av Lean i din virksomhet, så må HELE verdikjeden leve etter leanprinsippene Lean Leverandø rer Lean Innkjøp Lean Produksjon Lean Lagerhold Lean Transport Lean Kunder Gjelder alle bransjer: Eksempel på forenklet verdikjede i en byggesøknadsprosess, samme prinsipper som vareproduksjon Innput -Mennesker -Info / søknad -IT løsning++ -Metode Mottak/videresend Saksbehandling 1 Saksbehandling 2 Beslutning Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Tilbakemelding Sløseri Verdiskaping Kundeverdi Eksempelvis Rask, rimelig og rettferdig behandling. Side 15
Verdistrøms- og prosessanalyse Kunde Leverandør Observer aktivitet Observer flyt Observer relasjon Business Case Forstå nåsituasjon Tegn ønsket situasjon Tiltak BC Nåsituasjon A 3 Fremtid Tiltaksliste Måling Side 16
LEAN Verktøy: Forbedringsgrupper Hva gir det: Involvering og ansvar Eierskap Anerkjennelse Hva gjør de: Kommer med forbedringer Utvikler hverandre Standardiserer eget område Utfordrer dagens standard Deler kunnskapen med andre Side 17
Daglige morgenmøter gjøres rundt teamtavlen Tavlen skal diskuteres ved å starte med venstre side og beveges seg mot høyre KPIer Aktiviteter Problemer Løsning Anvs Dato Status 51 % 50 % 50 % 52 % 53 % 53 % Problemløsning på lang sikt 0 % Side 18
Visuelt lederskap 1. Oppnå resultater via forbedringsgruppene 2. Beherske LEAN verktøyene (PDCA, 5S, QRQC, Avviksanalyser, etc) 3. Go and See tilnærming (avsette tid, dvs deligere og ta vekk) 4. Fremstå som rollemodell (endringer starter med seg selv) 5. Utvikle medarbeidere og skape engasjement Side 19
Finn rotårsaken og unngå symptombehandling Kort tid etter Sløseri Sløseri Rot til sløseri Rot til sløseri Rot til sløseri Rot til sløseri Sløseri Rot til sløseri Rot til sløseri Side 20
Side 21 Oppstart og implementering av et Lean program
Nøkkeltall på alle nivåer Hvorfor nøkkeltall? Det du ikke måler kan du heller ikke forbedre. Å jobbe mot å nå mål virker motiverende og bygger teamfølelse Alle bør måles Jo nærmere problemet problemløsningen pågår, jo raskere respons og høyere forbedringstakt Visjon UKE DØGN SKIFT Ledelse KPI Avdeling KPI Gruppe KPI KPI = nøkkeltall Refleksjon: Måler dere nøkkeltall i deres organisasjon? Ansatt KPI Side 22
Oppstart av Lean program Leanbølger med 2-5 Lean transformasjoner i hver: Oppstart med lederseminar om Lean, samt informering av alle medarbeiderne. Kurs for involverte ledere i pilot samt 3 konkrete Lean transformasjoner. Utdanning av lokale Lean Koordinatorer. Lean-bølger Utvalgte transformasjoner Transformasjoner etter behov Seminar for ledelsen Pilot prosjekt Info til medarbeidere Kurs ledere Lean transformasjon Lean transformasjon Lean transformasjon Lean nettverk 2-4 måneder 2-4 måneder 2-4 måneder Side 23
Etabler Lean organisasjon Lean Team LEAN Transformation Manager: Har overordnet ansvarlig for implementering av Lean filosofien i bedriften. Value Stream Manager: Forretningens garant på tvers av verdistrømmen på at Lean metoden anvendes fornuftig 'forretningsmessig samt sikrer tversgående fokus og problemløsning Medarbeidere: Driver de enkelte tiltak i samarbeid med lederne for forretningsområdet Ansvar for A3 Tavlemøte Feedbackmøte Feedbackmøte Feedbackmøte Tavlemøte Forankring i organisasjonen Tavlemøte Tavlemøte Ledere og medarbeidere Tavlemøte Lean agenter Tavlemøte Lean Agenter: Er konsulenter og støtte for forretningen i utrulning af Leanfilosofien Coache medarbeidere, teamledere og sjefer Følge op på at der er fremdrift på de iverksatte tiltak tettere på for at sikre at tiltak virker samt samle informasjon og ideer til nye initiativer Sjefer / Teamleder: Sikre kontinuerlige forbedringer jf. Lean-filosofien Driver tversgående tiltak i verdistrømmen tettere på for at sikre at tiltakene virker samt samle informasjon og ideer til nye tiltak Coache Teamledere / medarbeidere Formidle feedback til hele verdistrømmen /medarbeidere Følge op på KPIer (Tavlemøter) Side 24