Styringsdokument STYRINGSDOKUMENT FOR PROSJEKT OPPGJØRSKONTROLL

Styringsdokument STYRINGSDOKUMENT FOR PROSJEKT OPPGJØRSKONTROLL Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer: Saksnummer: Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av: <dato> Roy Smelien Anna Hammar Beslutning: <Avsluttes/starte gjennomføring/ øvrige vurderinger må gjøres> Bemanning av neste fase Prosjektleder: Andre: Signatur (prosjekteier) Neste fase ferdig: <dato> 1

Innhold VEDLEGG... 4 1. Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet... 5 1.1. Dagens arbeidsprosess... 5 1.2. Fremtidlig arbeidsprosess... 6 2. Formål... 8 2.1. Situasjonen hvis prosjektet ikke gjennomføres... 8 3. Mål... 8 4. Rammebetingelser... 8 5. Prosjektets produkter... 8 5.1. Løsning for Oppgjørskontroll... 8 5.2. Implementere nasjonal oppgjørsfil... 8 6. Prosjektets avgrensninger og avhengigheter... 9 6.1. Avgrensninger... 9 6.2. Avhengigheter... 9 6.2.1. Avtaleregister... 9 6.2.2. Datakvalitet på bestillinger... 9 6.2.3. Prosjekt Samkjøring og alternativ bestillerløsning... 10 6.2.4. Ressurser og testmiljø... 10 6.2.5. SUTI... 10 6.3. Forutsetninger... 10 6.3.1. Nasjonale rammeverk for prismodeller og takstkode... 10 6.3.2. Nasjonalt rammeverk for avvikskoder... 11 7. Vurdering av prosjektets usikkerheter... 11 7.1.1. Prosjektrisiko... 13 8. Kost/Nytte-vurderinger... 13 9. Organisering, roller og ansvar... 14 9.1. Prosjektmetodikk og tilnærming i gjennomføringsfasen... 14 9.1.1. Prosjektmodell... 14 9.2. Prosjektorganisering... 15 9.3. Rollebeskrivelse... 16 10. Prosjektplan gjennomføring... 17 10.1. Overordnet fremdriftsplan for prosjektet... 17 10.1.1. Anskaffelsesfase: Fase 1... 18 10.1.2. Utviklingsfase: fase 2... 19 10.1.3. Pilotfase: fase 3... 20 10.1.4. Utrullingsfase: fase 4... 20 10.1.5. Overlevering fra prosjekt- til linjeorganisasjon... 21 11. interessenter/målgrupper og kommunikasjonsstrategi... 21 12. Budsjett... 24 2

12.1. Investerings- og driftskostnader... 24 12.1.1. Planlagte prosjektkostnader... 24 12.1.2. Usikkerhet i estimater... 24 13. Toleranser... 24 3

ENDRINGSLOGG Versjon Dato Endring Produsent Godkjent v.0.1 26.11.14 Opprettet Anna Hammar dokument v.0.2 28.11.14 Utbedret Anna Hammar v.0.3 01.12.14 Utbedret Anna Hammar v.0.7 05.12.14 Utbedret Anna Hammar v.0.8 09.12.14 Sendt på høring Anna Hammar PRK ledere v.0.9 16.12.14 Endringer etter Anna Hammar innspill fra PRK ledere v.0.99 05.01.15 Endringer etter Anna Hammar innspill fra PRK ledere og styringsgruppe v.1.0 DISTRIBUSJONSLOGG Versjon Dato Navn 0.8 09.12.14 Pasientreisekontorene, prosjektgruppen og interne ressurser Pasientreiser ANS 0.9 16.12.14 Styringsgruppen, pasientreisekontorene og prosjektgruppen 0.99 05.01.15 Styringsgruppen, pasientreisekontorene og prosjektgruppen v.1.0 13.01.15 Styringsgruppen, pasientreisekontorene, prosjektgruppen og ledergruppa Pasientreiser ANS, styre i Pasientreiser ANS VEDLEGG Nr Dokumentnavn 1 Kontroller for oppgjørskontroll 2 Funksjonell kravspesifikasjon 3 Forprosjektrapport Oppgjørskontroll 4 Utvidet foranalyserapport Oppgjørskontroll 5 Gevinstrealiseringsplan for prosjekt Oppgjørskontroll 6 Anskaffelsesvurdering oppgjør 08.12.14 4

1. BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE FOR PROSJEKTET Systemeierforum og helseforetakene har over lengre tid ønsket å få på plass en oppgjørsmodul i Nissy for å ivareta oppgjørskontroll spesielt tilknyttet oppgjør fra leverandører av transporttjenester innenfor reiser med rekvisisjon. I 2013 ble Revisjonsrapport for tverrgående prosesser mellom helseforetak med pasientreisekontor og Pasientreiser ANS ferdigstilt. Revisjonen viste svakheter i dagens kontroll av oppgjør mot transportører, og påpekte at dette er et område som bør prioriteres. Systemeierforum ser et behov for å koordinere pasientreisekontorenes felles utfordringer innen oppgjørskontroll, og sikre en nasjonal tilnærming og tilrettelegging av arbeidet innenfor området. Sammenhengene mellom de ulike aktørene og systemene innenfor dagens oppgjørsordning er kompleks og det er mange involverte parter. 1.1. Dagens arbeidsprosess Figur 1 Dagens arbeidsprosess I dag sendes transportoppdrag fra Nissy til transportør. Transportørene gjennomfører pasientreisene i tråd med bestillingene. De aller fleste transportørene utarbeider i dag et fakturagrunnlag i Excel for gjennomførte transportoppdrag. En faktura, sammen med fakturagrunnlaget, oversendes pasientreisekontorene. 5

Basert på fakturagrunnlaget, gjennomfører pasientreisekontorene kontroller, for å sikre at utbetalt beløp stemmer overens med de turene som er bestilt og transportøravtalenes innhold. Hvor mye som kontrolleres, hvilke kontroller som gjennomføres og når oppgjør utbetales varierer i stor grad ved de ulike pasientreisekontorene. Eventuelle avvik i fakturagrunnlaget rapporteres til transportørene for feilretting. Dette er en prosess som ofte går frem og tilbake mellom pasientreisekontorene og transportørene før de blir enige om hvilke turer som er korrekte og hvilke turer det må utstedes kreditnota for. Frikort innrapporteres enten på bakgrunn av mottatt fakturagrunnlag eller på bakgrunn av kontrollert fakturagrunnlag og tilhørende refusjonskrav sendes HELFO. Oppsummert er oppgjørskontroll i dag en svært manuell, og lite standardisert, prosess ved alle pasientreisekontorene. Manglende standardisering har, frem til nå, gjort det så godt som umulig å utvikle systemstøtte for oppgjørskontroll. Dårlig datakvalitet, i tillegg til manglende systemstøtte, har gjort oppgjørskontroll til en svært tidkrevende og lite effektiv prosess som ikke sikrer full kontroll av transportkostnadene. Identifiserte utfordringer ved dagens prosess: Manglende standardisering og kvalitet på innholdet i fakturagrunnlag Manglende standardisering av kontroller Manglende standardisering på tilbakemeldinger til transportører Mye manuelt arbeid i alle ledd som følge av manglende systemstøtte Vanskelig å kontrollere samkjørte turer på rekvisisjonsnivå grunnet lite hensiktsmessig datastruktur, noe som medfører mye manuelt arbeid og er tidskrevende Håndtering av papirkvitteringer, for de kontorer det gjelder, krever mye manuelt arbeid og er ressurskrevende Varierende arbeidsmengde, da store volumer av oppgjør oversendes samtidig Mange krediteringer Det eksisterer i dag avtalefestede prismodeller som ikke kan kontrolleres 1.2. Fremtidlig arbeidsprosess Prosjektet har utarbeidet et forslag til en fremtidig arbeidsprosess, for å sikre en effektiv oppgjørskontroll. Figur 2 Fremtidig arbeidsprosess 6

I dag sendes det transportoppdrag fra Nissy til transportør. Transportørene gjennomfører pasientreisene i tråd med bestillingene. 1. Utgangspunktet for fremtidlig arbeidsprosess er at transportør utarbeider en oppgjørsfil på bakgrunn av gjennomførte bestillinger. Oppgjørsfil sendes fra transportører til det nye fremtidlige oppgjørskontrollsystemet på definert SUTI standard. Filene inneholder et antall turer som hver kan inneholde en eller flere rekvisisjoner. 2. Når oppgjørsfilen er mottatt av oppgjørskontrollsystemet utføres en automatisk kontroll. Oppgjørsfilen prosesseres automatisk gjennom forhåndsdefinerte kontroller (vedlegg 1) som validerer innhold i oppgjørskontrollfilen og kontrollerer transportkostnadene opp mot bestillingene. Det kan i enkelte tilfeller gis rom for en prosentvis forskjell på kontrollene i form av en terskelverdi. Kontrollen vil gi tre resultater: Tur godkjennes Tur avvises Tur beholdes for manuell kontroll 3. En tur kan bli plukket ut for manuell stikkprøvekontroll. Funksjonen for dette skal være å kunne validere kvaliteten på de automatiske kontrollene. Administrasjon av stikkprøver skal utføres lokalt og kan om ønskelig settes til 0 %. Turer som det avdekkes avvik på i stikkprøvekontroll skal sendes tilbake til transportørene. Det skal være mulig å merke turer som tidligere har blitt avvist i manuell kontroll for ny manuell kontroll, hvis de sendes inn på nytt. Den manuelle kontrollen skal også inneha en funksjon som skal ivareta historisk kontroll på turer som allerede er godkjent for utbetaling i automatisk kontroll. Denne kontrollen skal basere seg på informasjon som kommer inn senere etter at turen ble godkjent eller at ny kontroll innføres. Avviste turer som ikke aksepteres av transportør sendes til manuell kontroll. 4. Godkjente turer rapporteres tilbake til transportør som utbetalingsfiler, kan inneholde en eller flere turer, og får tildelt et utbetalingsnummer som er unikt for filen. Hvorfor det trengs et unikt utbetalningsnummer er for at kunne kontrollere vad som er utbetalt eller ikke. Transportøren utsteder en faktura på et gitt beløp med tilhørende utbetalingsnummer. Det legges opp til at transportøren lager en faktura av summen av flere utbetalingsnummer. Mottatte avvik korrigeres av transportør og sendes tilbake som et nytt oppgjør. Prosjektgruppen vurderte om godkjente turer skulle utbetales direkte på bakgrunn av fakturagrunnlaget til transportør. Prosjektgruppen anbefaler ikke dette alternativet, grunnet det er kontroversielt at utbetaling skal skje uten en tilhørende faktura som er sendt fra transportør. Det utelukkes ikke at en slik løsning kan være aktuell i fremtiden, eller at det enkelte pasientreisekontor kan velge dette. 5. Mottat faktura fra transportør kontrolleres manuelt på grunnlag av tildelte utbetalingsnummere før de utbetales. Utbetalningsnumrene kan inneholde en eller flere turer. Forutsetningene for at en slik løsning vil fungere er at den foreslåtte nasjonale oppgjørsfilen implementeres, at det utarbeides et standardisert takstkodeverk og lages standardiserte avvikskoder for de ulike kontrollene. De viktigste kostnadsdriverne for turer gjennomført med drosje er distanse (kilometer) og tid (minutter). Ved innføring av ny løsning for oppgjørskontroll vil kvalitet og mulighet for kontroll bedres gjennom innføring av standardisert underlag samt at en systemløsning gjennom automatisert kontroll gir mulighet for vesentlig større kontrollvolum. Under pilotfasen er det trolig at man bruker Nissy data samt opparbeider en erfaringsbank gjennom tidligere utførte turer. Etter at prosjekt Samkjøring og alternativ bestillerløsning har tatt i bruk sin løsning vil datakvaliteten bli bedre også knyttet til kostnadsdriverne distanse og tid. 7

Prosjektet har utarbeidet et utkast til funksjonell kravspesifikasjon (vedlegg 2) som er en beskrivelse av hvilke behov systemet skal løse. 2. FORMÅL Formålet er å få kontroll på transportørkostnader knyttet til reiser med rekvisisjon, dette gjennom å innføre et system som skal effektivisere oppgjørskontroll. Som et ledd i dette må det ferdigstilles og implementeres en ny SUTI standard. Formålet skal bidra til oppnåelse av de overordnede målsettingene beskrevet i kapittel 2. 2.1. Situasjonen hvis prosjektet ikke gjennomføres Foranalysen avdekket følgende mulige konsekvenser av at fortsette med dagens løsning: Pasientreiseområdet følger ikke følger internrevisjonens vurderinger og anbefalinger vedrørende oppgjørskontroll Pasientreisekontorene fortsetter med mye manuelt og ikke standardisert arbeid innenfor området Meget ressurskrevende å kontrollere papirkvitteringer Manglende kontroll av viktige kostnadsdrivere Risiko for at Helseforetakene kan bli overfakturert 3. MÅL Mål for hele prosjektet: Implementere ny SUTI standard for oppgjørsdata som muliggjør kontroll av kostnadsdriverne Anskaffe og utvikle en løsning for gjennomføring av oppgjørskontroll Avdekke økonomiske avvik på reiser med rekvisisjon og sikre korrekt oppgjør til transportør 4. RAMMEBETINGELSER Flere rammebetingelser legger føringer for prosjektets gjennomføringsfase: Lov om offentlig anskaffelse med forskrift Helseregisterloven med foreskrift Pasientreiser ANS arkitekturprinsipper Pasientreiser ANS overordnede strategi og IKT handlingsplan Normen Personopplysningsloven med foreskrift 5. PROSJEKTETS PRODUKTER Kapitlet gir en beskrivelse av prosjektets hovedprodukter. 5.1. Løsning for Oppgjørskontroll Prosjektet skal anskaffe og sikre implementering av en løsning for oppgjørskontroll i henhold til fremtidig arbeidsprosess, se kapittel 1.2, som gir pasientreisekontorene systemstøtte. 5.2. Implementere nasjonal oppgjørsfil Prosjektet skal ferdigstille og implementere den nasjonale oppgjørsfilen, SUTI standard, tilknyttet løsningen for oppgjørskontroll. 8

Arbeidet kring forankring av SUTI standard har i forprosjektet vært fokusert mot taksameterleverandører og drosjenæringen da dette utgjør det vesentligste omfanget av utførte turer. Det er derfor mangler på forankring mot turvognnæringen noe som blir et viktig oppfølgningspunkt for gjennomføringsprosjektet. 6. PROSJEKTETS AVGRENSNINGER OG AVHENGIGHETER 6.1. Avgrensninger Gjennomføringsprosjektet kommer ikke å ivareta integrasjon mellom oppgjørskontrollsystemet og helseforetakenes økonomisystemer. Forbedring av datakvalitet kommer ikke til å ivaretas i dette prosjektet. Dette blir håndtert i driftsorganisasjonen, FA Nissy, samt i prosjektet Samkjøring og alternativ bestillerløsning. Automatisert frikortrapportering til HELFO kommer ikke til å ivaretas i dette prosjektet. Avtaleregister skal ikke inngå i anbudet for oppgjørskontroll da det anskaffes i prosjektet Samkjøring og alternativ bestillerløsning. 6.2. Avhengigheter Prosjektet har flere sentrale avhengigheter som vil kunne hindre pasientreisekontorene i å hente ut det fulle potensialet av ny løsning for oppgjørskontroll. 6.2.1. Avtaleregister Oppgjørskontroll baserer seg i stor grad på å kontrollere om fakturerte kostnader stemmer overens med inngåtte avtaler. Ettersom prisene på de ulike kostnadselementene varierer fra avtalepart til avtalepart er det nødvendig med et avtaleregister. Et slikt avtaleregister bør være definert ned til minste detalj i form av prismodeller, takstkoder og tilhørende priser på de ulike avtalene. For å sikre gjennomgående kvalitet i planlegging og oppgjørskontroll må dette være det samme avtaleregisteret både for optimaliseringsmotoren og for oppgjørskontroll. Siden alle transportørene er selvstendige næringsdrivende med egen beslutningsmyndighet er det viktig at et slikt avtaleregister klarer å håndtere mange ulike avtalevarianter. Transportørene er også underlagt 18 forskjellige policyer for løyver (18 fylkeskommuner som har løyveansvaret) hvilket kompliserer avtalene ytterligere. Avtaleregistret må klare å håndtere dagens avtaler samt forendringer i fremtiden. Prosjektene Oppgjørskontroll og Samkjøring og alternativ bestillerløsning kommer til å ha et tett samarbeid for å anskaffe et felles avtaleregister. Inntil dette er på plass benyttes Nissy avtaleregister for prosjekt Oppgjørskontroll. 6.2.2. Datakvalitet på bestillinger Oppgjørskontroll vil basere seg på underlag fra Nissy. For å hente ut størst mulig økonomisk gevinst er det behov for et mer detaljert og forbedret underlag en det som er tilgjengelig via Nissy i dag. Denne begrensningen på kvalitet i interne data vil særlig gjelde for kontroll på prisdriverne distanse (kilometer) og tid (minutter). Prosjektet og kontorene anser begge dette som de viktigste kostnadsdriverne i dagens transportøravtaler. 9

I samarbeid med forprosjektet Samkjøring og alternativ bestillerløsning er det utarbeidet en liste med mulige tiltak som kan øke effekten av en ny løsning både for samkjøring og oppgjørskontroll. Endelig vurdering av disse tiltakene ivaretas av systemeier og funksjonell arbeidsgruppe tilknyttet Nissy. Allikevel antas det ikke at den økonomiske gevinstrealiseringen for oppgjørskontroll vil inntreffe for fullt før planlegging av turene gjøres på en mer effektiv måte i nytt samkjøringsverktøy som forventes implementert i løpet av 2016. 6.2.3. Prosjekt Samkjøring og alternativ bestillerløsning Prosjekt Oppgjørskontroll kommer til å ha avhengigheter mot prosjekt Samkjøring og alternativ bestillerløsning knyttet mot datakvalitet samt anskaffelse av avtaleregister (se egen avhengighet). Parallell utvikling av de to løsningene muliggjør at man kan utføre endringer og tilpassinger systemene mellom på en mer hensiktsmessig måte. Endringer og tilpasninger etter at løsningen er satt i bruk kan være tids- og ressurskrevende. Automatisert løsning gir mulighet for kontroll av større volum og et standardisert grunnlag, SUTI standard, gir muligheten til å gjennomføre nye kontroller. SUTI standard skal også brukes i den nye løsningen for samkjøring. Det er således hensiktsmessig å starte pilot snarest mulig for å kunne bruke samme ressurser gjennom et samarbeid med implementering av SUTI standarden. Det anbefales ikke å vente med prosjekt Oppgjørskontroll til etter at prosjekt Samkjøring og alternativ bestillerløsning er tatt i bruk. 6.2.4. Ressurser og testmiljø Prosjektene Mine pasientreiser, Oppgjørskontroll og Samkjøring og alternativ bestillerløsning skal alle ut i en gjennomføringsfase i løpet av 2015. Dette vil medføre behov for solid og overordnet koordinering av felles ressurser og personell: Leverandører (Norsk Helsenett SF og Avella AS) Ressurser i Pasientreiser ANS Test og produksjonsmiljøer for test og opplæring Pasientreisekontorene (opplæring, test og mottak av nye systemløsninger) 6.2.5. SUTI Prosjektet er avhengig at SUTI ferdigstiller og gjør ny standard tilgjengelig. Planlagt beslutningspunkt for dette er SUTIs årsmøte 21.01.15. Prosjektet er også avhengig at transportørene implementerer ny SUTI standard. Dette blir ivaretatt av SUTI. 6.3. Forutsetninger 6.3.1. Nasjonale rammeverk for prismodeller og takstkode For å muliggjøre korrekt kontroll av transportkostnadene er det en forutsetning at avtalepartene har et omforent bilde av prismodeller hva gjelder logikk for kostnadsberegning og innhold av kostnadselementer. Eneste måten dette lar seg imøtekomme er om alle pasientreisekontorene og transportørene forholder seg til det samme rammeverket. Videre må hvert enkelt kostnadselements takst har en unik kode tilknyttet seg. 10

Dette er avgjørende for å sikre kvalitet i kontrollene og for å kunne etterprøve beregningen gjort hos transportørene. Av praktiske hensyn er foreslåtte rammeverks takstkoder definert som en kombinasjon av et antall siffer. Et eksempel kan være at det første sifferet regulerer de ulike prismodellene som kan benyttes i henhold til nasjonal rammeverk for avtaler med transportør (se eget punkt). Hvor det andre sifferet regulerer takstgruppe, det tredje sifferet er en takstundergruppe og det siste er selve takstelementet: Eksempel på takstkoder på Prismodell X (1): 1104 Pris per kilometer med vanlig bil i helg 1113 Pris per kilometer med rullestolbil på natt 1700 Startpris vanlig bil En endelig oversikt over takstkoder må ferdigstilles i gjennomføringsfasen av prosjektet og bør i likhet med den nasjonale oppgjørsfilen forvaltes i et nasjonalt forum (se vedlegg 3, kapittel 5.3) for oppgjørskontroll. 6.3.2. Nasjonalt rammeverk for avvikskoder For å sikre en enhetlig tilbakemelding fra alle pasientreisekontorene til transportørene er det behov for å lage et nasjonalt register for avvikskoder tilknyttet de ulike kontrollene. Dette forenkler arbeidet med avvikene, reduserer antall feilkilder og muliggjør enkel rapportering på avvikstyper. Videre så muliggjør avvikskoder automatisering av tilbakemeldingene til transportørenes etterbehandlingssystem, noe som er en viktig forutsetting for å lykkes med ønsket prosess. Eksempel på avvikskoder: Brudd på kontroll for KM 4101 Feil antall KM Brudd på kontroll for takst 3111 Feil takst på KM kjørt med vanlig bil Brudd på kontroll for takst 3114 Feil takst på KM kjørt med rullestolbil En endelig oversikt over avvikskodene må ferdigstilles i gjennomføringsfasen av prosjektet og bør i likhet med den nasjonale oppgjørsfilen forvaltes i et nasjonalt fora for oppgjørskontroll. 7. VURDERING AV PROSJEKTETS USIKKERHETER Risiko Konsekvens S K Risiko Risikoreduserende tiltak 1 Manglende kontinuitet hos prosjektledelse, prosjektstøtte og regionale representanter 2 Ikke tilgang på nødvendige ressurser, manglende kapasitet/kompetanse både internt og eksternt. 3 Manglende involvering fra pasientreisekontor/helseforetak 4 Mangelfull dialog med involverte aktører, eller går ikke i dialog med riktige og nødvendige eksterne aktører 5 Avhengigheter til datakvalitet og integrasjon til støttesystemer (NISSY/fremtidig samkjøringsløsning) 6 Bestilling av endringer i støttesystem blir ikke effektuert raskt nok som følge av manglende endringsvilje eller Kompetansetap, svikt i overføring av kunnskap Forsinket fremdrift og lavere kvalitet Ikke eierskap til prosjektet, motstand mot løsning Mangelfull forankring, fanger ikke opp vesentlige forutsetninger for løsning Dårlig datakvalitet i støttesystem, gir mangelfullt/feil kontrollgrunnlag, som kan generere avvik på feil grunnlag Mangelfullt kontrollgrunnlag 11 2 3 God oppgavefordeling/samarbeid i prosjektet gir mindre sårbarhet. God dokumentstyring på Sharepoint. 2 3 God planlegging for bedre forutsigbarhet, nødvendig forankring og støtte hos PRK-ledere 2 1 God kommunikasjonsplan og plan for involvering 2 1 God kommunikasjonsplan, kritisk kartlegging av hele oppgjørsprosessen for å sikre at alle aktører er hensyntatt. 3 4 Sikre erfaringsutveksling med prosjekt samkjøring og optimalisering. Avklare hvem som har ansvar for avtaleregister. 3 3 Kreve at nødvendige endringsforslag i støttesystem prioriteres (eks NISSY), mulighet til å bestille utenfor avtale

evne 7 Kompleksitet i avtalestruktur, mange ulike avtale-/priselementer 8 Økonomiske rammer setter begrensing i valg av løsning respektive interne og eksterne ressurser 9 SUTI forsinker implementering av standard for oppgjørskontroll 10 Forsinkelse i prosjekt som følge av utsettelser, komplisert og tidkrevende anbudsprosess etc. 11 Systemleverandørene klarer ikke å levere i forhold til kravspesifikasjon til lovet tid. Dette kan dra prosjektet veldig ut i tid og kan også være en fare for at funksjonaliteten ikke blir god nok. 12 Mangelfull eller for omfattende kravspesifikasjon i anbud 13 Kontorenes/brukernes behov er ikke godt nok ivaretatt, løsning gir ikke forventet funksjonalitet og brukervennlighet 14 Anskaffet løsning og ønsket prosess fører ikke til forventet effekt i reduksjon av kostnader 15 Forventet samtidig realisering og utrulling av flere prosjekter ( Oppgjørskontroll, Mine pasientreiser og Samkjøring og alternativ bestillerløsning ). 16 Anskaffet teknisk løsning er ustabil og forårsaker nedetid 17 Anskaffet løsning lar seg ikke integrere med fremtidig systemarkitektur (ny planleggingsmodul) 18 Pasientreisekontorene tar ikke løsningen i bruk. Løsningen vil ikke dekke alle kontrollbehov Vil måtte velge en rimeligere og muligens dårligere løsning respektive å avsi/redusere bruk av nøkkelressurser før prosjekt er ferdig Prosjektet blir forsinket Kan føre til at det velges en enklere/dårligere løsning som følge av tidsfrister. Forsinkelse i prosjektet. Uklart for tilbyder hva som egentlig ønskes, løsning ivaretar ikke våre behov. Begrenser/utelukker tilbyders mulighet til å komme med gode løsninger, kan gå glipp av potensielt bedre løsning. Løsning vil ikke bli tatt i bruk Fortsatt utilstrekkelig kostnadskontroll Ikke nok tilgjengelige nøkkelressurser, begrenset tilgang på testmiljø, fare for ustabilitet og nedetid Får ikke gjennomført kontroller, dårlig ressursutnyttelse. Redusert bruk av løsning Systemet vil ikke kunne foreta oppgjørskontroll I og med dette går det ikke å utløse gevinster. 2 2 Kontorene bør bli mer bevisste på å forenkle avtalestrukturene ved nye kontraktsinngåelser. 2 4 Jevnlig oppdatering av økonomisk status til prosjekteier/sf. Sikre forutsigbarhet ved jevnlig oppdatering av forventet ressursbehov til prosjekteier/sf. 1 4 Godt samarbeid med SUTI 2 2 God og forutsigbar plan for gjennomføringsfase, som må inneha fleksibilitet. 3 4 Kontinuerlig kontakt og dialog med systemleverandørene. 3 4 Kravspesifikasjon må kvalitetssikres av kompetente ressurser som har satt opp kravspesifikasjon for tekniske og funksjonelle løsninger tidligere Kravspesifikasjon må kvalitetssikres av kompetente ressurser som har satt opp kravspesifikasjon for tekniske og funksjonelle løsninger tidligere 2 3 Sikre kvalitet i anbudsprosess, kvalitetssikre beskrivelse og kravspesifikasjon for løsning 2 2 Gjennomføre simuleringer av historiske testdata i anbudsfase for å kvalitetssikre at løsning vil tilfredsstille behovene 2 4 God planlegging og koordinering av realisering på tvers av prosjektene. Dette innebærer kontinuerlig vurdering av endringer i risikobildet. 2 2 Grundig testing av pilot, tydelige krav til stabilitet, «oppetid» og ytelse i teknisk kravspesifikasjon. 2 5 Tekniske krav blir kommunisert til systemleverandører og prosjektledere i andre prosjekter 2 4 Gi brukere rett forventning til løsningen, den gir ikke full effekt før ny planleggingsløsning er på plass grunnet avhengighet mot bra datakvalitet. Bra opplæring og tilgjengliggjøre informasjon er også viktig. 12

Vist i en risikomatrise: Figur 3 Matrise risikoer 7.1.1. Prosjektrisiko Prosjektgruppen har avdekt følgende prosjektrisikoer: Estimert prosjektkostnad grunnet trolig utvikling av ny løsning for oppgjørskontroll, vanskelig å estimere en løsning som trolig må utvikles. Ny løsning krever tilpassing fra pasientreisekontor og transportør. Pasientreisekontorene har ikke avtaler med systemleverandørene, uten det er det transportørene som har. Dette medfører at systemleverandører kan nekte til å utvikle sitt system så det fungerer mot ny oppgjørskontroll-løsning. Prosjektet innebærer en endring i arbeidsprosessene for både pasientreisekontorene og transportører. Det er av stor vikt at dette ikke stopper i noe ledd, då blir løsningen ikke brukbar. Kravene til løsning kan endres ettersom en får erfaring i oppgjørskontroll-løsningen. 8. KOST/NYTTE-VURDERINGER Et mulig gevinstpotensial for prosjektet vil ligge i en reduksjon av transportkostnader. I foranalysen ble det innhentet resultater fra aktiviteter knyttet til implementering av kontinuerlig forbedring (KF prosjektet) hvor enkelte kontor jobbet med lokale aktiviteter innenfor forbedring av oppgjørskontroll. Disse erfaringene ble gjort for å kunne danne seg et bilde av mulige besparelser som en følge av en standardisert og automatisert oppgjørskontroll. Funnene fra disse aktivitetene viser en potensiell kostnadsbesparelse og tydeliggjør et gevinstpotensial i å anskaffe en løsning for oppgjørskontroll. Funnene er nærmere beskrevet i foranalysen (se vedlegg 4). Selv om beskrivelsene det henvises til ikke nødvendigvis er direkte overførbare til dette prosjektet, tydeliggjør de et positivt gevinstpotensial i å anskaffe en løsning for oppgjørskontroll. Se videre gevinstrealiseringsplan vedlegg 5. 13

9. ORGANISERING, ROLLER OG ANSVAR 9.1. Prosjektmetodikk og tilnærming i gjennomføringsfasen Nedenfor vil ny prosjektmetodikk, samt smidig arbeidsform, presenteres. Prosjektdeltakerne må få opplæring i denne metodikken i løpet av neste fase. 9.1.1. Prosjektmodell Prosjektet har benyttet Helse Sør Østs prosjektmetodikk i forprosjektet og tidligere prosjektfase. Pasientreiser ANS har besluttet at alle kommende utviklingsprosjekter skal benytte Difis anbefalte prosjektmodell for gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter; Prosjektveiviseren. Prosjektveiviseren vil derfor benyttes som prosjektmetodikk i gjennomføringsfasen og fasene framover. Prosjektmodellen beskriver et sett med faser som prosjekter skal gjennom, med angitte beslutningspunkter. Hele prosessen fra prosjektets konsept til overlevering og avslutning, samt realisering av gevinster dekkes og kan benyttes i alle typer prosjekter. Prosjektveiviseren er en tilpasning av PRINCE2 1 til IKT prosjekter i offentlige virksomheter i Norge. Dette innebærer blant annet at gjeldende felles offentlige føringer er tatt inn i rammeverket. Figur 4 Difis anbefalte prosjektmodell for gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter Prosjektveiviseren 9.1.1.1.Smidig utvikling Det vil i gjennomføringsfasen være behov for tilpasninger av eksisterende systemløsninger og trolig også ny Oppgjørskontrollsystem. I tillegg vil det være et behov for opprettelse av ny kommunikasjonskø på Sonic. Til dette arbeidet anbefaler prosjektgruppen smidig arbeidsform (SCRUM) som tenkbar tilnærming. Smidig arbeidsform skiller seg fra tradisjonelt utviklingsarbeid ved at man løpende utarbeider spesifikasjoner, designer og utvikler i iterasjoner (sprinter), fremfor at man i forkant ferdigstiller en komplett kravspesifikasjon som deretter danner grunnlag for utviklingen. Kravene til løsningen uttrykkes i form av brukerhistorier som beskriver behovet som skal løses. Listen over alle brukerhistoriene danner den totale produktkøen. Brukerhistoriene prioriteres av produkteier i forkant av hver utviklingsiterasjon (sprint), slik at man til enhver tid utvikler den høyest prioriterte funksjonaliteten. Ved prioritering av oppgavene vil produkteier også prioritere i forhold til avhengigheter. Pasientreiser ANS har fått erfaring med denne smidige arbeidsformen i forbindelse med forprosjektet Minepasientreiser. Videre er en rekke ulike verktøy for samhandling og oppfølging (eksempelvis Jira, Confluence, Stash og Bamboo) tatt i bruk for å understøtte arbeidsformen. 1 Prince2 - PRINCE2 (Projects in Controlled Enviroments) kommer opprinnelig fra Storbritannia, hvor metoden er utbredt i både offentlig og privat sektor. Metoden består av en rekke prosesser, temaer og prinsipper. For å sikre en vellykket prosjektgjennomføring, er PRINCE2 basert på erfaringer fra prosjektsponsorer, prosjektledere, prosjektteam, kursledere og konsulenter fra hele verden. Gjennom metoden skal det finnes en tydelig struktur for ansvar, delegering, myndighet og kommunikasjon. 14

9.2. Prosjektorganisering For å sikre framdrift og leveranser i henhold til plan og få en effektiv og hensiktsmessig prosjektorganisering foreslås følgende organisering: Figur 5 Prosjektorganisering i gjennomføringsfasen Deltagere i stab og prosjektgruppe kommer til å variere i gjennomføringsprosjektet. Prosjektorganisering som er skissert er derfor ikke komplett med alle roller. Deltagere og roller for fasene etter anskaffelse vil gjennomgås og kvalitetssikres i sammenheng med valg av leverandør. Gjennomføringsprosjektet ledes av Pasientreiser ANS. Administrerende direktør ved Pasientreiser ANS har blitt utnevnt til prosjekteier av styret. Denne rollen er delegert til avdelingsleder for Styringsinformasjon og støttesystemer, Pasientreiser ANS. Det vil være behov for et tett samarbeid og dialog med pasientreisekontorene i gjennomføringsprosjektet. Prosjektgruppen bør bestå av representanter fra pasientreisekontorene og Pasientreiser ANS. Regionale representanter vil representere sin region og sikre at innspill fra pasientreisekontorene tas med i utviklingsarbeidet. Det er anbefalt til å bruke de samme regionale representantene som i forprosjektet for å ivareta opparbeidet kompetanse. Det anbefales også at dette behovet og arbeidet ses i sammenheng med allerede eksisterende nettverk, og at analysenettverket brukes som en referansegruppe. Analysenettverket har allerede i dag ansvar for nasjonal tilnærming til styringsinformasjon, nasjonale indikatorer og Radar. En overvekt av de regionale representantene i forprosjekt Oppgjørskontroll er allerede i dag tilknyttet analysenettverket. Dette vil således være en forlengelse av dagens ansvarsområde og sikre kontinuitet både for ressurser, ansvar og løsninger. Ved en slik løsning er det ønskelig at de regionale representantene avsetter tid i perioden gjennomføringsprosjektet vil løpe. Ressursbehovet forventes å variere over tid, men estimatene baserer seg på en forventet gjennomsnittlig belastning over hele tidsperioden i prosjektet. Prosjektet har under høring fått innspill om frikjøp av regionale ressurser til prosjektet. Dette har tidligere vært en sak i Samarbeidsforum hvor det ble enighet om at dette ikke skulle være praksis. Enkelte regioner har løst 15

dette gjennom å frikjøpe regional representant på regionalt nivå og bør være en mulig løsning for andre regioner. Det vill etableres en kommunikasjonsstrategi som vil sikre løpende dialog og informasjon til pasientreisekontorene og andre viktige interessenter tilknyttet prosjektet. 9.3. Rollebeskrivelse Beskrivelse av de ulike prosjektrollene: Prosjektet deles i fire faser, under redegjøres for ressursbehov skilles det på anskaffelse (A) og de resterende faser (R): Kravområde % A % R Beskrivelse Prosjektstyre N/A Overordnet ansvarlig for hele gjennomføringsprosjektets resultat. Gi enhetlig rettledning til prosjektet. Gi synlig og vedvarende støtte til Prosjektleder. Sammen og hver for seg bidra til integrering mellom prosjektet og eierorganisasjonen. Fremskaffe ressurser og andre virkemidler og sørge for at dette forblir disponibelt for prosjektet jf. de planer som vedtas. Sikre effektiv beslutningstaking, herunder også å etablere forståelse for prosjektmodellen og ansvar som tilligger hvert beslutningspunkt der. Sikre effektiv kommunikasjon både innenfor gruppen, mot prosjektet og ut mot eksterne interessenter. Anskaffelsesfasen: prosjektstyret består av Samarbeidsforum i denne fase. Dette blir vurdert på nytt for neste fase. Prosjekteier N/A Prosjekteier skal sikre at gjennomføringsprosjektet opprettholder gevinstfokus, at ansvar og myndighet er klarlagt, og at prosjektet styres etter «beste praksis». Prosjekteier utnevner og er leder av prosjektstyret, representerer kunden og er ansvarlig for business-caset i prosjektet. Prosjekteier skal følge opp prosjektets fremdrift og resultater, støtte prosjektleder og prosjektgruppen i deres gjennomføring av prosjektet, samt bidra til å sikre hensiktsmessig overføring av prosjektet til drift og forvaltning i linjeorganisasjonen. Anskaffelsesfasen: utarbeide anbudsdokument i samarbeid med juridisk ansvarlig, prosjektleder og anskaffelsesressurs. Prosjektleder 60 % 80 % Har et overordnet plan-, fremdrifts- og risikostyringsansvar for hele gjennomføringsprosjektet. Disponerer prosjektressurser og har gjennomføringsansvar på vegne av pasientreiser. Rapporterer til prosjekteier. Anskaffelsesfasen: utarbeide anbudsdokument i samarbeid med juridisk ansvarlig, prosjekteier og anskaffelsesressurs. Juridisk ansvarlig Prosjektstøtte Anskaffelsesressurs Forhandlingsleder Kommunikasjonsansvarlig 20 % 5 % Kvalitetssikre at lov om offentlige anskaffelser til enhver tid blir fulgt. Sikre konsistens og sammenheng i konkurransedokumentene. Juridisk ansvarlig for håndtering av kontrakt samt reforhandling av eksisterende avtaler. Juridisk ansvarlig for å sikre at IKT-løsningene til en hver tid tilfredsstiller gjeldende regelverk. Anskaffelsesfasen: utarbeide anbudsdokument i samarbeid med prosjektleder, prosjekteier og anskaffelsesressurs. Juridisk ansvarlig kommer til å være mest involvert i selve anskaffelsesfasen. I de resterende fasene har juridisk ansvarlig mer en rådgivende rolle. 50 % 50 % Støtter prosjektleder i utarbeidelse og oppfølging av planer. Avlaster prosjektleder med fasiliterings- og dokumentasjonsoppgaver under hele gjennomføringsfasen. 20 % 0 % Anskaffelsesfasen: Fagekspert med erfaring fra gjennomføring av IKT-anskaffelser i offentlig sektor. Ansvarlig for håndtering av merkantil prosess. Bidrar med rådgivning og kvalitetssikring av sentrale leveranser (prekvalifisering, konkurransegrunnlag, forhandlinger). 40 % 0 % Anskaffelsesfasen: ansvar for å lede forhandlingene med aktuelle leverandører. 10 % 10 % Ansvarlig for intern kommunikasjon gjennom hele gjennomføringsprosjektet. Kommunikasjon av viktige milepæler, kritiske leveranser og beslutningspunkter. Ansvar for å sikre at de ulike interessentene har tilgang til relevant informasjon til enhver tid. 16

Funksjonelt ansvarlig /reg. rep i forhandlinge ne Regionale representant er *4 Virksomhetsarkitekt Prosessrådgiver oppgjørskontroll Løsningsarkitekt Analysenettverket Scrum leder Scrum produkteier 10 % 5 % Rådgiver til gjennomføringsprosjektet og skal bidra til at løsningen i sin helhet er i tråd med strategi, arkitekturprinsipper og øvrig system- og applikasjonsarkitektur. 5-10 % 0 % Anskaffelsesfasen: rådgiver for funksjonelt ansvarlig og analysenettverket gjeldende funksjonelle krav. 40 % 40 % Anskaffelsesfasen; ansvar for utarbeidelse og oppfølging av tekniske krav. Ansvar for integrasjon mellom ny løsning og eksisterende løsningsplattform. Ansvar for å utarbeide løsningsforslag for fellestjeneste på Sonic. Kommer også at være involvert i de resterende fasene i gjennomføringsprosjektet. 40 % 0 % Anskaffelsesfasen: ansvar for å sikre at ønsket arbeidsprosess blir ivaretatt. Ansvar for utarbeidelse og oppfølging av funksjonelle krav og brukertilfeller. Koordinerer funksjonell løsning på vegne av regionale representanter. For å sikre kontinuitet mellom fasene bør denne ressursen ha deltatt i tidligere faser av prosjektet. Tidsforbruket er estimert til følgende: 26/1-28/2 40 % 2/3-30/4 20 % 1/5-12/6 60 % 15/6-3/7 10 % 20 % 20 % Anskaffelsesfasen: oppfølging av funksjonelle krav og funksjonell løsning (konkurransegrunnlag, evaluering, forhandling). Produksjon av relevant dokumentasjon på eksisterende prosess og løsning (konkurransegrunnlag, regionale/lokale særbehov, etc.). Sikre forankring av relevante leveranser hos pasientreisekontorene. Bør bestå av de regionale representanter fra forprosjektet. Tidsforbruket er estimert til følgende: 26/1-28/2 20 % 2/3-30/4 20 % 1/5-12/6 40 % 15/6-3/7 10 % 10 % 10 % Være en referansegruppe gjennom hele gjennomføringsprosjektet som prosjektgruppen kan bruke for forankring, pilotering og implementering. Er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan og tilrettelegger for scrum-seremonier som sprintplanlegging, daglig scrum og sprinttilbakeblikk. Er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan og tilrettelegger for scrum-seremonier som sprintplanlegging, daglig scrum og sprinttilbakeblikk. 10. PROSJEKTPLAN GJENNOMFØRING 10.1. Overordnet fremdriftsplan for prosjektet Gjennomføringsfasen for prosjektet kan deles inn i fire faser: Anskaffelse, fase 1 gjennomføring av konkurranse med forhandlinger, inkludert prekvalifisering Utvikling, fase 2 utvikling/tilpassing av valgt løsning Pilot, fase 3 design og implementering av løsning, samt pilotering Utrulling, fase 4 nasjonal utrulling av løsning I dette kapitlet vises det til prosjektplaner for de ulike fasene. I begynnelsen av hver fase må prosjektplanene oppdateres og detaljeres ytterligere. I forprosjektet ble følgende tentative fremdriftsplan utarbeidet for gjennomføringsfasen: 17

Figur 6 Overordnet fremdriftsplan gjennomføringsprosjekt 10.1.1. Anskaffelsesfase: Fase 1 Prosjektet anbefaler å benytte anskaffelsesformen forhandlinger etter forutgående kunngjøring, for kjøp av løsning til oppgjørskontroll. Pasientreiser ANS har gjort en juridisk vurdering av problemstillinger i forbindelse med prosjektets anskaffelse, som viser at det ikke er helt klart at vilkårene for å benytte anskaffelse med forhandlinger er oppfylt, men prosjektet vurderer usikkerheten slik at den ikke er til hinder for gjennomføring av konkurranse med forhandlinger. Det vises for øvrig til vurderingen som er vedlagt (vedlegg 6). Valget av kontrakt som skal benyttes for anskaffelsen avhenger av om det anskaffes en hyllevare med tilpasninger eller om det skal utvikles en spesialløsning for Pasientreiser ANS, og dette avgjøres først når det bestemmes hvilket tilbud man velger i anbudskonkurransen. Endelig stilling til hvilken kontrakt som benyttes må derfor tas når man vet om tilbudet som velger gjelder kjøp av hyllevare eller utvikling. 10.1.1.1. Fremdriftsplan og strategi Anskaffelsesfasen er delt inn i fire underliggende faser: Prekvalifisering, anbud, evaluering/forhandlinger samt kunngjøring og kontrakt. Gjennom prekvalifisering planlegges det med at tre til seks tilbydere blir med videre til anbudsfasen. I anbudsfasen vil tilbyderne få tilsendt kravspesifikasjon og på bakgrunn av besvarelser vil det gjøres en foreløpig vurdering av det enkelte tilbud. Etter dette går anbudsfasen over i forhandlinger, hvor det planlegges gjennomført tre møter med hver tilbyder. Tema på møtene vil være: 1. Generelle tilbakemeldinger og forbehold 2. Funksjonelle og tekniske krav 3. Pris Det vil gjennomføres en ny evaluering i etterkant av justerte besvarelser fra tilbyderne. Etter endelig evaluering vil valg av leverandør anbefales og legges frem for beslutning før alle tilbydere informeres om resultat av konkurransen. 18

Fremdriftsplan for anskaffelsesfasen: Figur 7 Tentativ plan for anskaffelsesfasen Følgende forutsetninger ligger til grunn for denne fremdriftsplanen: Styret tar avgjørelse om å fortsette med gjennomføringsprosjekt i oppsatt møte 22. januar 2015 Styret tar avgjørelse om endelig anskaffelse og investeringsramme før inngåelse av kontrakt Anskaffelsesform: Konkurranse med forhandlinger, inkludert prekvalifisering Et dedikert team med nødvendig kompetanse og kapasitet For anskaffelsesfasen er det seks overordnede milepæler: Kunngjøring prekvalifisering Valg av aktuelle tilbydere basert på prekvalifisering Kunngjøring av konkurransegrunnlag Tilbud mottatt Best and Final Offer (BAFO) Kunngjøring og kontraktssignering I tillegg skal plan for resterende faser samt ressursbehov kvalitetssikres og fremlegges for godkjenning sammen med valg av leverandør. 10.1.2. Utviklingsfase: fase 2 Endelig prosjektplan for utviklingsfasen og fasene fremover kan ikke detaljeres på dette tidspunkt, da endelig gjennomføringsstrategi for pilotering, implementering og utrulling, fremdriftsplan, aktiviteter og prosjektorganisering vil fremforhandles gjennom anskaffelsen. 19

10.1.3. Pilotfase: fase 3 For å sikre at kravet til funksjonaliteten i oppgjørskontrollsystemet for direkteoppgjør er tilfredsstilt, bør denne testes ved gjennomføring av en eller flere piloter. Pilotfasen og utviklingen av oppgjørskontrollsystemet legges, tidsmessig, overlappende for å sikre at innspill fra brukermiljøene blir tatt hensyn til og testet mens systemet utvikles. Hensikten med pilotering, er at fasen vil gi et viktig erfaringsgrunnlag for det videre arbeidet med forbedring av systemet, før prosjektet går inn i en utrullingsfase. Den vil kunne avdekke eventuelle feil eller mangler i: datagrunnlag datakvalitet arbeidsflater kontrollmodeller dataflyt databehandlingsprosesser God kvalitet og funksjonalitet i alle disse punktene er en kritisk suksessfaktor for gjennomføring og implementering av et nasjonalt oppgjørskontrollsystem. Det tenkes at det utnevnes et pilotkontor i hver helseregion. For å avgrense pilotens omfang og kompleksitet, vil denne kjøres mot en taksametersystemleverandør og ett etterbehandlingssystem om gangen. For ytterligere å begrense omfanget av piloteringen velger man kun en, eller et lite antall, transportør(er) som er tilknyttet systemene. Når dette fungerer utvides piloten mot alle transportører. Det er ønskelig at systemene som pilotene kjøres mot, nasjonalt, representerer størst mulig andel av pasienttransport med rekvisisjon. En konkret beskrivelse av krav og mål for pilotering vil tas frem og behandles i anskaffelsesfasen. I et møte 03.12.14 der prosjekt Oppgjørskontroll var invitert av SUTI for å presentere prosjektet tok Fågelviksgruppen, eiere av Norgestaxi, kontakt med prosjektleder med ønske om å få delta i piloteringsfasen. Norgestaxi benytter Frogne som etterbehandlingssystem. 10.1.4. Utrullingsfase: fase 4 Detaljert plan for nasjonal utrulling må utarbeides i utviklings- og pilotfasen. 10.1.4.1.Kompetansebehov og tilnærming til opplæring Krav knyttet til opplæring i bruk og anvendelse av anskaffet oppgjørskontrollsystem vil inngå som en viktig del av de generelle kravene til potensielle tilbydere. Tilbydere som benytter ulike former for teknologi i forbindelse med opplæring vil være å foretrekke. Tilbydere vil i anbudsdokumentet bli bedt om å gi en oversikt over tilbudte opplæringsformer med tilhørende betingelser. De vil videre gjøres oppmerksomme på at oppdragsgiver vil forbeholde seg retten til å kunne gjennomføre opplæring i anvendelse av tilbudt løsning på ulike former: Samarbeide med leverandør om gjennomføring av opplæringen Gjennomføre opplæringen selv Innhente ekstern opplærings- og undervisningskompetanse Et samarbeid med leverandør om gjennomføring vil trolig være mest aktuelt på dette tidspunktet. 20