Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter Temadag for Parat Media Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI
Innhold Ulike typer av prestasjonsbasert belønning Ønskede og utilsiktede effekter Ulike typer av motivasjon Behov for og nødvendighet av prestasjonsbasert belønning Konklusjoner og praktiske råd
Ulike typer prestasjonsbasert belønning Type prestasjonsmål Analysenivå Individuelt nivå Kollektivt nivå (grupper, avdelinger, organisasjon) Resultater eller objektive kriterier Individuelle bonuser (f.eks. salgsbonus) Kollektive bonuser (f.eks. overskuddsdeling) Subjektiv vurdering av atferd Individuelle bonuser (eller fastlønn) (f.eks. måloppnåelse) Kollektive bonuser (f.eks. måloppnåelse)
Ulike formål med prestasjonsbasert belønning Atferds- og holdningspåvirkning direkte incentiveffekt få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt indirekte effekter f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering Seleksjon tiltrekke, beholde og kvitte seg med ansatte
Direkte incentiveffekter er en realitet! Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon (Stajkovic & Luthans 2003) økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (2003). Behavioral management and task performance in organizations: Conceptual backgrounds, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel Psychology, 56, 155-194.
En suksesshistorie Safelite Glass, Columbus, Ohio overgang fra timebetaling til akkord reduserte enhetskostnadene fra $44 til $35 på 19 måneder Forklaringer enkle målbare oppgaver hvor målsetningen er klar og endimensjonal lett å erstatte de som slutter lett å kontrollere akseptabel kvalitet lite behov for samarbeid mellom medarbeidere lav effektivitet og arbeidsmoral i utgangspunktet? Hva med bivirkninger? Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Hvor viktig er egentlig instrumentalitet?
Indre og ytre belønninger blant selgere og kunnskapsarbeidere Ulike motivasjons- og belønningsteorier og praksis har konflikterende antagelser om motivasjon i arbeidslivet Ytre versus indre belønninger Ulike teorier og praksis for ulike arbeidsoppgaver? Kilde: Kuvaas (2007)
Ytre belønninger og instrumentalitet I henholdt til et rendyrket økonomisk perspektiv vil mennesker ikke gjør noen ting uten effektive ytre belønninger Instrumentalitet eller instrumentalitetspersepsjoner regnes som nøkkelen til effektive belønningssystemer Stor utfordring i praksis Men hvor viktig er egentlig instrumentalitetspersepsjoner?
Hypoteser Ytre belønninger er sterkere relatert til jobbprestasjoner blant selgere enn blant kunnskapsarbeidere mer instrumentelle systemer og sterkere instrumentalitetspersepsjoner mer ytre motiverte Dersom instrumentalitetspersepsjoner er positivt relatert til prestasjoner blant selgere er det negativt relatert til ekstrarolleatferd
Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg α =.81/.87 Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb α =.75/.72
Instrumentalitet og ekstrarolleatferd Hvis jeg gjør en ekstra god jobb får jeg god uttelling i belønningssystemet Belønningssystemet får meg til å jobbe hardere enn jeg ellers ville gjort De beste ansatte i min organisasjon får best uttelling i belønningssystemet De som gjør en god og de som gjør en dårlig jobb ser ut til å få omtrent like god uttelling i belønningssystemet Jeg ser en klar sammenheng mellom ytelse og hva jeg får i bonus α =.73/.80 Jeg påtar meg ofte oppgaver uoppfordret Jeg bistår ofte teamet mitt/avdelingen min selv om det strengt tatt ikke er en del av jobben Jeg støtter og hjelper andre til beste for teamet/avdelingen Jeg involverer meg for at teamet/avdelingen skal ha det best mulig Jeg hjelper andre i mitt team/avdeling til å lære mer om arbeidet Jeg hjelper ofte andre i mitt team/avdeling med oppgaver som egentlig er deres eget ansvar α =.87
Studie 1 143 selgere, statistisk kontrollert for organisasjon, ansiennitet, kjønn og utdannelse Kun indre motivasjon er positivt relatert til både arbeidsprestasjoner og medborgeratferd Instrumentalitet, ytre motivasjon, bonusstørrelse og fastlønn er ikke relatert til arbeidsprestasjoner Instrumentalitet er negativ relatert til ekstrarolleatferd Kilde: Kuvaas (2007)
Studie 1 Instrumentalitet n.s. Ytre motivasjon Bonusstørrelse Fastlønn Indre motivasjon n.s. n.s. n.s..37*** Arbeidsprestasjoner
Studie 1 Instrumentalitet -.24*. Ytre motivasjon Bonusstørrelse Fastlønn Indre motivasjon n.s. n.s. n.s..28** Ekstrarolleatferd
Studie 2 140 ansatte i IT-bransjen, statistisk kontrollert for stillingsnivå, ansiennitet, utdanning, kjønn, medeierskap og bonussystem Instrumentalitet, ytre motivasjon, bonusstørrelse er ikke relatert til arbeidsprestasjoner Indre motivasjon, affektiv organisasjonsforpliktelse og fastlønn er positivt relatert til arbeidsprestasjoner Kilde: Kuvaas (2007)
Study 2 Instrumentalitet n.s. Ytre motivasjon Bonusstørrelse Fastlønn n.s. n.s..22* Arbeidsprestasjoner Indre motivasjon.29**.25* n.s. Affektiv org.forpliktelse Feedback
Konklusjoner Signifikant høyere instrumentalitetspersepsjoner (3.81 vs. 2.25, p <.001) og ytre motivasjon (3.87 vs. 3.46, p <.001) blant selgerne Fastlønn, den minst instrumentelle av de ytre belønningene, den eneste som er positivt relatert til prestasjoner Viktigheten av instrumentalitetspersepsjoner kan være overvurdert
Evaluering av et bonussystem i et forsikringsselskap
Innføring av bonus i et forsikringsselskap Data fra selgere før etter tre kvartalsvise bonusutbetalinger Gjennomsnittlig bonus for de tre periodene på ca. 7,500 kroner Ca. 1/3 mottok bonus i et eller flere kvartal Gjennomsnittlig bonus for de tre periodene på ca. 22,000 kroner for de som har fått utbetaling
Hele gruppen før og etter bonus (N = 352-382) Lavere opplevd prosedyremessig rettferdighet etter bonus (t = 5.81, p <.001) Lavere opplevd instrumentalitet etter bonus (t = 6.14, p <.001) Høyere turnoverintensjon etter bonus (t = 3.20, p <.01) Lavere forståelse etter bonus (t = 2.02, p <.05) Marginalt lavere indre motivasjon etter bonus (t = 1.85, p <.10) Marginalt høyere ekstrarolleatferd etter bonus (t = 1.94, p <.10) Marginalt lavere arbeidsprestasjoner etter bonus (t = 1.71, p <.10) Marginalt lavere affektiv organisasjonsforpliktelse etter bonus (t = 1.70, p <.10) Igjen forskjeller i ytre motivasjon før og etter
De som har fått vs. de som ikke har fått (N = 460-463) De som har fått bonus har høyere ytre motivasjon (F = 17.81, p <.001) De som har fått bonus opplevere høyere grad av instrumentalitet (F = 8.40, p <.01) De som har fått bonus har bedre forståelse (F = 5.72, p <.05) De som har fått bonus opplever høyere prosedyremessig rettferdighet (F = 5.06, p <.05) De som har fått bonus har marginalt høyere turnoverintensjon (F = 2.94, p <.10) Ingen signifikante forskjeller i de andre indikatorene
Prediksjon av relevante resultater Statistisk kontrollert for region, fastlønn og forståelse av belønningssystemet: Prosedyremessig rettferdighet Indre motivasjon Ytre motivasjon Bonus 1. kvartal Bonus 2. kvartal Bonus 3. kvartal
Prosedyrem. rettferdighet Indre motivasjon Ytre motivasjon Bonus 1. kvartal 0.40*** Arbeidsprestasjon Bonus 2. kvartal 0.14** Bonus 3. kvartal ***p < 0.001, **p < 0.01, * p < 0.05 Kontrollert for region, fastlønn og forståelse av systemet.
Prosedyrem. rettferdighet Indre motivasjon Ytre motivasjon Bonus 1. kvartal 0.13*** Ekstrarolle atferd Bonus 2. kvartal Bonus 3. kvartal ***p < 0.001, **p < 0.01, * p < 0.05 Kontrollert for region, fastlønn og forståelse av systemet.
Prosedyrem. rettferdighet Indre motivasjon 0.12* Ytre motivasjon Bonus 1. kvartal 0.44*** Affektiv organisasjonsforpliktelse Bonus 2. kvartal Bonus 3. kvartal ***p < 0.001, **p < 0.01, * p < 0.05 Kontrollert for region, fastlønn og forståelse av systemet.
Prosedyrem. rettferdighet Indre motivasjon -0.27*** Ytre motivasjon Bonus 1. kvartal -0.37*** Turnoverintensjon Bonus 2. kvartal Bonus 3. kvartal ***p < 0.001, **p < 0.01, * p < 0.05 Kontrollert for region, fastlønn og forståelse av systemet.
Oppsummering Betydningen av bonus svak positiv effekt på arbeidsprestasjoner for den tredjedelen som har fått bonus, men kun siste utbetaling tilsvarende svak negativ effekt for de to tredjedelene som ikke har fått bonus reversert årsaks-virknings-sammenheng? kostnader til utbetaling og administrasjon betydelig svakere effekter enn for indre motivasjon lav opplevelser av prosedyremessig rettferdighet både blant de som har fått bonus (2.78) og de som ikke har fått (2.60) Ytre motivasjon er signifikant (men svakt) relatert til arbeidsprestasjoner dersom bonus holdes utenfor samtidig er ytre motivasjon positivt korrelert med bonus ytre og indre motivasjon er svakt negativt korrelert
Hva med hybridsystemer? Både i pose og i sekk?
Stort norsk konsern? Om belønningssystemet motivert av et ønske om økt arbeidsinnsats og etablering av en prestasjonskultur, men også økt lojalitet og gode sosiale relasjoner det ene systemet i praksis ren overskuddsdeling det andre med en KPI-basert individuell komponent gjennomsnittlig fastlønn ca. 480.000,- gjennomsnittlig bonus ca. 60% av månedslønn data fra 634 høyt utdannede ansatte Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 365-385.
Forskningsspørsmål Kan man oppnå i-pose-og-sekk? incentiv- og trekkraft vi-følelse og lojalitet vil systemet med individuell komponent gi bedre arbeidsprestasjoner, mens det kollektive vil gi høyest organisasjonsforpliktelse? Bonus vs. fastlønn? klassiske perspektiver vs. Thierry s (2001) meaning of pay Kontrollert for alder, utdannelse, kjønn, prosedyremessig rettferdighet, utfallsrettferdighet og opplevd organisatorisk støtte Kilde: Kuvaas 2006
Resultater Best arbeidsprestasjoner i avdelingen med kollektivt bonussystem (overskuddsdeling) Fastlønn er positivt relatert til både arbeidsprestasjon og affektiv forpliktelse, virker delvis gjennom indre motivasjon Størrelse på bonusutbetaling er ikke relatert til verken arbeidsprestasjon eller affektiv forpliktelse Indre motivasjon er sterkt positivt relatert til både arbeidsinnsats og affektiv forpliktelse Kilde: Kuvaas 2006
Konklusjon Hva skaper indre motivasjon og arbeidsprestasjoner? det motsatte av noen tiltak med sikte på økt innsats, mål- og resultatorientering? fastlønn kan være prestasjonsfremmende Bedre prestasjoner i avdelingen med kollektivt system det kan ikke utelukkes at andre forhold kan forklare dette (det er ikke kontrollert for alt annet relevant ) klart lavere rettferdighetsoppfatninger i den andre avdelingen Kilde: Kuvaas 2006
Hva med ikke-finansielle incentiver?
Finansielle vs. ikke-finansielle incentiver Effekt på hver enhets prestasjoner (profitt, kundeservice og turnover) blant 21 hurtigmatenheter i USA Ledere fra 6 enhetene ble trenet i å gi ikkefinansiell belønning tilbakemeldinger og anerkjennelse Ledere fra 3 av enhetene ble trenet i å måle og kommunisere viktig atferd som grunnlag for kollektiv bonus (gjennomsnitt per ansatt pr. måned ble $33, $56, and $71 for de tre periodene) 12 enheter fungerte som kontrollgruppe Kilde: Peterson & Luthans 2006
Funn Preintervensjon til postintervensjon for finansielle incentiver 30% økning i profitt 19% reduksjon i kundebehandlingstid 13% reduksjon i turnover ansatte tjente i gjennomsnitt $475 på de 9 månedene Preintervensjon til postintervensjon for ikkefinansielle incentiver 36% økning i profitt 25% reduksjon i kundebehandlingstid 10% reduksjon i turnover ingen kostnader til bonusutbetaling Kilde: Peterson & Luthans 2006
Implikasjoner Kollektiv bonus hadde større effekt til å begynne med, men over tid forsvant denne effekten for profitt og kundeservice Ikke-finansielle incentiver ser ikke ut til å bli utvannet over tid, de ser ut til å ha en vedvarende effekt, selv for lavt betalte, enkle og rutinepregede jobber (i tråd med sosial bytteteori) Ikke-finansielle incentiver er underfokusert i praksis og blir ofte ikke oppfattet å være incentiver, men alternativer til finansielle incentiver Kilde: Peterson & Luthans 2006
Forklaringer
Kjente bivirkninger Fravær av belønning oppleves ofte som straff Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås Stort potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest (relativ deprivasjon)
Kjente bivirkninger Individbaserte incentiver kan redusere samarbeid, ødelegge relasjoner og redusere oppnåelsen av gruppe- eller organisasjonsmål Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning Økonomiske incentiver virker ofte for godt og resulterer i manipulering og uetisk atferd
Om slike ordninger i bank Jeg skulle påta meg å øke resultatet med 30% i en hvilken som helst bank, fra ett år til et annet, om jeg slapp å ta hensyn til de tap som vil komme 2-3 år frem i tiden Vi skal aldri ha ordninger som stimulerer til kortsiktig volumtekning Arne Mårtensson, styreleder i Handelsbanken, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)
Hva med mer komplekse oppgaver? Individuelle bonuser basert på vurderinger av overordnede (evt. i kombinasjon med målbare resultater) for oppgaver som ikke kan/bør reduseres til ett eller et fåtall målbare resultater Kjente utfordringer opplevelse av svak kobling mellom prestasjon og belønning og dermed lav direkte incentiveffekt overfokus på det målbare/målte ( What you measure is what you get og problemer med multitasking ) mange utfordringer vedrørende ytelsesvurderinger mye tid og ressurser til rating and ranking ofte store rettferdighetsproblemer
Eksempel Implementeringsutfordringer 12 av 13 prestasjonsbaserte incentivsystemer hos Hewlett-Packard ble avsluttet etter kort tid god organisasjonskultur gjorde implementeringen vanskeligere i praksis en veldig vanskelig avveining mellom rettferdighet, kompleksitet (f.eks. valg av og måling av prestasjoner) og driftskostnader Beer, M., & Cannon, M. D. (2004). Promise and peril in implementing pay-for-performance. Human Resource Management, 43(1), 3-48.
De 4 største utfordringene? For enkle og for tydelige signaler for oppgaver som krever intelligente vurderinger og avveininger Finansielle incentiver motiverer ofte til feil type atferd Prestasjonsbaserte belønningssystemer tiltrekker seg ofte feil type ansatte Prestasjonsbaserte belønningssystemer som virker etter intensjonen fører ofte til ødeleggende store lønnsforskjeller Kilde: Pfeffer & Sutton (2006)
Konsulenthonorar Rekrutteringskostnader Opplæringskostnader Fordeler og ulemper fra 6 britiske SMB er Ledelsekostn. til forberedelse Påløpende ledelseskostn. Akkord Akkord Individuell bonus Individuell bonus Overskuddsdeling Overskuddsdeling 5000 Ukjent 5000 5000 Ingen Ukjent Moderate Lave Høye Ingen Høye Ingen Høye Lave Moderate Lave Ingen Ingen Moderate Moderate Høye Moderate Lave Høye Høye Høye Moderate Moderate Moderate Høye Adm.kostn. Høye Høye Høye Moderate Lave Moderate Org. klima Mye verre Forts. dårlig Nøytral Noe verre Noe verre Mye verre Ansattes atferd Mye bedre Ingen effekt Blandet Ingen effekt Blandet Ingen effekt Produksjon Mye avbrudd Mye avbrudd Reduksjon Ingen effekt Liten endring Noe avbrudd Lønnskostn. Mye lavere Sakte økende Moderat økende Mye høyere Etter hvert økende Mye lavere Kilde: Cox (2005)
...most merit of performancebased pay plans share two attributes: they absorb vast amounts of management time and resources, and they make everybody unhappy Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2), 96-124.
Med så mange utfordringer og bivirkninger.. Skulle en logisk konsekvens være at bruk av slik prestasjonsbasert belønning innebærer at behovet for direkte incentiveffekter er stort Dette innebærer mangel på (målrettet) motivasjon? latskap eller manglende motivasjon? dumskap - mangel på forståelse av hva som er en godt utført jobb? motstridende motivasjon? opportunisme og egeninteresse?
Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet
Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? overdreven kontroll og krav om rapportering detaljert målstyring enkelte varianter av prestasjonsbasert belønning
Er teori-x allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)
Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd The extrinsic motivation bias godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot,.. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.
Mindre kjente bivirkninger Økonomiske incentiver kan redusere indre motivasjon og prestasjoner det å bli eksternt regulert gjennom økonomiske incentiver kan oppfattes som reduksjon av selvbestemmelse eller nedvurdering av egne holdninger og atferd kan oppfattes som kompensasjon for oppgaver som kan bli oppfattet som ekstra lite motiverende kan endre/forstyrre fokus for målet med jobben/oppgaveløsning (jfr. idrettsprestasjoner og komplekse oppgaver) og dermed redusere prestasjoner kan gi overgang fra relasjonelle til transaksjonelle psykologiske kontrakter og materielle kulturer (f.eks. gjennom seleksjonseffekter og økonomisk fokus)
Fortrengning av indre motivasjon og prestasjoner Meta-analyse av 46 eksperimentstudier positiv sammenheng mellom ytre belønning og prestasjoner for enkle eller kjedelige oppgaver og negative sammenhenger for vanskelige eller interessante oppgaver Studie av 447 vignetter fra 149 MBA-studenter positiv nettoeffekt på ekstrainnsats av incentiver på oppgaver som er ytre motiverende (priseffekten er større enn fortrengningseffekten) negativ nettoeffekt på ekstrainnsats av incentiver på indre motiverende oppgaver (priseffekten er mindre enn fortrengningseffekten) antyder at ytre belønning alltid har en fortrengningseffekt Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2007). Crowding-out of intrinsic motivation - opening the black box. Presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia.
Ytre motivasjon, indre motivasjon og normativ indre motivasjon
Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Normative indre motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008
Sosiale versus økonomiske relasjoner Sosiale relasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesifiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Økonomiske relasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn og andre goder og avansementsmuligheter) Kilde: Shore et al. 2006
Relasjon med arbeidsgiver: En sosial eller en økonomisk relasjon? Jeg jobber gjerne ekstra hardt i dag, for jeg er temmelig sikker på at organisasjonen kommer til å gjengelde denne innsatsen etter hvert Jeg er bekymret for at alt det jeg har gjort for denne organisasjon aldri vil bli gjengjeldet (rev) Min relasjon til organisasjonen handler mye om gjensidig imøtekommenhet, noen ganger gir jeg mer enn jeg får og andre ganger får jeg mer enn jeg gir Selv om organisasjonen kanskje ikke alltid gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener, velger jeg allikevel å se stort på det fordi jeg på sikt nok får noe tilbake Mitt forhold til organisasjonen er basert på gjensidig tillit Organisasjonen min har investert mye i meg Jeg forsøker å bidra til å ivareta organisasjonens interesser fordi jeg stoler på at den vil ta godt vare på meg Jeg tror at den innsatsen jeg legger ned i jobben i dag vil være fordelaktig for min posisjon i organisasjonen på noe lengre sikt Den beste beskrivelsen av min arbeidssituasjon er at jeg gjør det jeg får betalt for Mitt forhold organisasjonen er upersonlig - jeg er lite følelsesmessig involvert i jobben min Jeg gjør kun en ekstrainnsats for organisasjonen dersom jeg vet den vil gjøre noe ekstra for meg Jeg gjør det som kreves av meg, hovedsaklig fordi jeg får betalt for det Jeg bryr meg lite om hva organisasjon kan gjøre for meg på lengre sikt og er mest oppatt av hvordan den stiller opp akkurat nå Jeg er veldig nøye med at det er et samsvar mellom hva jeg gir og hva jeg får tilbake i mitt arbeidsforhold Mitt forhold til organisasjonen er hovedsakelig økonomisk basert, jeg jobber og de betaler Det eneste jeg egentlig forventer av organisasjonen er at jeg blir betalt for den innsatsen jeg legger ned i jobben
Relasjon med arbeidsgiver: En sosial eller en økonomisk relasjon? Medarbeidere som opplever at relasjonen er sosial opplever større organisatorisk støtte og har høyere organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd og har mindre fravær og komme sjeldnere for sent Medarbeidere som opplever at relasjonen er økonomiske opplever mindre organisatorisk støtte og har lavere organisasjonsforpliktelse leverer dårligere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.54, p <.001) Kilde: Shore et al. 2006
Sosiale relasjoner blant 375 vikarer 0.49*** Sosial relasjon 0.46*** Arbeidsprestasjoner Vikarenes opplevde investering i de fast ansatte -0.21*** -0.39*** Økonomisk relasjon -0.07 0.33*** Ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.27, p <.001) Kilde: Kuvaas & Dysvik 2007
Relasjoner blant 375 konsulenter Arbeidsinnsats Sosial relasjon.38*** -.25***.36***.43*** Arbeidskvalitet.41***.31*** -.21*** Indre motivasjon -.35*** -.17** -.33***.15** Turnoverintensjon Økonomisk relasjon.27***.32***.19*** Standardiserte koeffisienter, *p<.05, **p<.01, ***p<.001 -.18*** Ekstrarolleatferd
En enkel og lønnsom logikk Normativ indre motivasjon virker delvis gjennom jobb-basert indre motivasjon Organisasjonen forplikter seg overfor sine ansatte (stiller opp og holder sine forpliktelser i gode som i vonde dager) De ansatte utvikler organisasjonsforpliktelse og lojalitet og ønsker å gjengjelde gjennom å yte det lille ekstra både når det gjelder rene jobbprestasjoner og det å gjøre andre gode (ekstrarolleatferd) det blir ikke virkelig gode prestasjoner av at medarbeiderne oppfyller arbeidskontrakten Denne typen motivasjon er viktigere jo mer sammensatte, komplekse og lite målbare arbeidsoppgavene er (når det er få alternativer til sosial kontroll) Men det er ikke enkelt å få til - forutsetter langsiktig og disiplinert ledelse av menneskelige ressurser (HRM)
Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner (β =.33 fra 21 uavhengige datasett) organisasjonsforpliktelse (β =.31 fra 14 uavhengige datasett) turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige datasett) ekstrarolleatferd (β =.24 fra 5 uavhengige datasett) jobbstress og sykefravær (-) Kilde: Kuvaas 2008
Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kilde: Kuvaas 2008
Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vasteenkiste et al. 2007
Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap
Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2007). A Field Test of Hypotheses Derived from Self-Determination Theory. Presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia.
Forsøk på oppsummering av aktiv ytre motivering Behov i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Skille mellom dag-til-dag arbeidsmotivasjon og valgatferd hvor mer instrumentelle teorier er mer relevante
Arbeidsmotivasjon i praksis: Konklusjoner og råd
Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (I) Belønningsformer som øker opplevelsen av autonomi og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid symbol på hva man er for organisasjonen vs. hva man nylig har gjort symbol på tillit til god innsats og kvalitet uten behov for kontroll av hver enkelt prestasjon eller siste prestasjon, samt at det er organisasjonen som tar risikoen for overbetaling Kollektiv prestasjonsbasert belønning uten fokus på direkte incentiveffekter vi-følelse, psykologisk eierskap, skjebnefellesskap billigere og enklere å administrere økonomisk risikofritt
Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (II) De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor de ansatte godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb
At man inte drivs av pengar er inte samma sak som at man overhuvedtaget inte vil ha pengar..egentligen øverflødiga P. G. Gyllenhammar, Styreformann Kinnevik, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)
Prestasjonsbasert belønning hvis man insisterer på teori-x Viktige spørsmål før innføring av prestasjonsbasert belønning hvor målet er direkte incentiveffekt er de ansattes innsats lavere enn det man kan forvente (kvantitet versus kvalitet)? er ytre styring og kontroll nødvendig for å øke innsatsen? er det nødvendig å splitte opp arbeidsoppgaver i en rekke deloppgaver og knytte belønning til hver deloppgave for at de ansatte skal bidra til oppnåelse av organisasjonens mål? er det andre forhold enn mangel på økonomiske incentiver som kan være årsaken til manglende måloppnåelse? er man forberedt på bivirkninger og eventuelle brudd med eksisterende normer for hvordan man best når organisasjonens mål?
The main question for management, then, is not, How can employees be motivated?, but rather, How can management be deterred from diminishing even destroying employee motivation? Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC
Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. http://www.fagbokforlaget.no/
Utvalgt litteratur Cox, A. 2005. The outcomes of variable pay systems: Tales of multiple cost and unforeseen consequences. International Journal Human Resource Management, 16(8): 1475-1497. Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787. Kuvaas, B. (red.). (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Investment in Permanent Employees and Exchange Perceptions among Temporary Employees. Journal of Applied Social Psychology. Kuvaas, B. 2005a. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. 2005b. Belønning og motivasjon: Ytre og indre motivasjon som kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet. In K. Knudsen & A. Ryen (Eds.), Hvordan kan frynsegoder bli belønning: 29-51. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Kuvaas, B. 2003. Employee ownership and affective organizational commitment: Employees' perceptions of fairness and their preference for company shares over cash. Scandinavian Journal of Management, 19(2): 193-212. Peterson, S. J. & Luthans, F. 2006. The impact of financial and nonfinancial incentives on business-unit outcomes over time. Journal of Applied Psychology, 91(1): 156-165. Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. 2005. The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A selfdetermination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251-277.