Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning?

Transkript

1 Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning? Bluegardendagene, , 2011 Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Prestasjonsbasert belønning Avlønning koblet til vurdering av prestasjoner prestasjon = atferd, ikke resultat av atferd Basert på vurdering av resultater vs. vurdering av atferd, uttrykte holdninger m.m. mer eller mindre objektive resultater vs. mer rendyrkede subjektive vurderinger Vanligvis forbundet med variabel avlønning men minst like vanlig ifb. fastlønnsjusteringer Individuelle vs. kollektive prestasjoner

3 Ulike formål med prestasjonsbasert belønning Atferds- og holdningspåvirkning direkte incentiveffekt få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt indirekte effekter f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering Seleksjon tiltrekke, beholde og kvitte seg med ansatte

4 Hva sier forskningen? Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)

5 En suksesshistorie Safelite Glass, Columbus, Ohio overgang fra timebetaling til akkord reduserte enhetskostnadene fra $44 til $35 på 19 måneder Forklaringer enkle målbare oppgaver hvor målsetningen er klar og endimensjonal lett å kontrollere akseptabel kvalitet, umulig å jukse lett å erstatte de som slutter lite behov for samarbeid mellom medarbeidere lav effektivitet og arbeidsmoral i utgangspunktet? Hva med bivirkninger? Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

6 Kjente bivirkninger Fravær av belønning oppleves ofte som straff Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås Stort potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest (relativ deprivasjon)

7 Kjente bivirkninger Individbaserte incentiver kan redusere samarbeid, ødelegge relasjoner og redusere oppnåelsen av gruppe- eller organisasjonsmål Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning Økonomiske incentiver virker ofte for godt og resulterer i manipulering og uetisk atferd

8 Om slike ordninger i bank Jeg skulle påta meg å øke resultatet med 30% i en hvilken som helst bank, fra ett år til et annet, om jeg slapp å ta hensyn til de tap som vil komme 2-3 år frem i tiden Vi skal aldri ha ordninger som stimulerer til kortsiktig volumtekning Arne Mårtensson, styreleder i Handelsbanken, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)

9 Salgsbasert belønning av forsikringsprodukter Belønne de beste selgerne med variabel avlønning basert på oppnådde salgesmål/antall salg ihht. til budsjett Privatkundemarkedet, kvartalsvis bonus (N = 221) Gjennomsnittlig fastlønn ca. 818,300 kroner Gjennomsnittlig samlet bonus ca. 19,700 kroner 38.9% fikk utbetalt bonus i en eller flere av kvartalene og blant disse var gjennomsnittlig utbetaling ca. 49,000 kroner Bedriftskundemarkedet, årlig bonus (N = 101) Gjennomsnittlig fastlønn ca. 966,300 kroner Gjennomsnittlig bonus ca. 76,600 kroner. 54,5% mottok bonus og blant disse var gjennomsnittlig utbetaling ca. 137,600 kroner

10 Resultater

11 Oppsummering Ikke mulig å identifisere positive implikasjoner av belønningssystemet De som var de beste selgerne ser fortsatt ut til å være det, men med høyere ytre motivasjon og arbeidspress Det er ikke bare størrelsen på beløpet som avgjør den direkte incentiveffekten men hyppighet på utbetalinger og medfølgende klima de store årlige bonusene ser ut til å være bortkastet Fastlønn kommer klart best ut

12 Hva med opplevelsen av belønningssystemet 3,8 Forståelse; 3,76 Signifikant høyere enn på Tid 1 3,6 3,4 3,2 3 2,8 2,6 Tid 1 Tid 3 Prosedyremessig rettferdighet; 2,69 Signifikant lavere enn på Tid 1

13 Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HRaktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den Ulrich & Brockbank (2005)

14 Amerikansk hamburgerkjede Ønsker å eksperimentere med nye belønningssystemer Basert på eksisterende forskning og evidens Bakgrunn i relativt lite motiverende og enkle jobber og høy turnover (gjennomsnittlig turnover på 200%) finansielle incentiver er bedre egnet Kollektivt eller individuelt bonussystem? Kilde: Peterson & Luthans 2006

15 Eksperimentet Effekt på hver enhets prestasjoner (profitt, kundeservice og turnover) Ledere fra 6 av enhetene ble trenet i å gi ikkefinansiell belønning tilbakemeldinger og anerkjennelse Ledere fra 3 av enhetene ble trenet i å måle og kommunisere viktig atferd som grunnlag for kollektiv bonus (gjennomsnitt per ansatt pr. måned ble $33, $56, and $71 for de tre periodene) 12 enheter fungerte som kontrollgruppe Kilde: Peterson & Luthans 2006

16 Resultater Preintervensjon til postintervensjon for finansielle incentiver 30% økning i profitt 19% reduksjon i kundebehandlingstid 13% reduksjon i turnover ansatte tjente i gjennomsnitt $475 på de 9 månedene Preintervensjon til postintervensjon for ikkefinansielle incentiver 36% økning i profitt 25% reduksjon i kundebehandlingstid 10% reduksjon i turnover ingen kostnader til bonusutbetaling Kilde: Peterson & Luthans 2006

17 Implikasjoner Kollektiv bonus hadde større effekt til å begynne med, men over tid forsvant denne effekten for profitt og kundeservice Ikke-finansielle incentiver ser ikke ut til å bli utvannet over tid, de ser ut til å ha en vedvarende effekt, selv for lavt betalte, enkle og rutinepregede jobber Alle vi ha betalt for å jobbe, men det behøver ikke bety at vi må tenke på penger for å gjøre jobben godt Kilde: Peterson & Luthans 2006

18 Konsulenthonorar Rekrutteringskostnader Opplæringskostnader Ledelsekostn. til forberedelse Påløpende ledelseskostn. Administrative kostnader i 6 britiske SMB er Akkord Akkord Individuell bonus Individuell bonus Overskuddsdeling Overskuddsdeling 5000 Ukjent Ingen Ukjent Moderate Lave Høye Ingen Høye Ingen Høye Lave Moderate Lave Ingen Ingen Moderate Moderate Høye Moderate Lave Høye Høye Høye Moderate Moderate Moderate Høye Adm.kostn. Høye Høye Høye Moderate Lave Moderate Org. klima Mye verre Forts. dårlig Nøytral Noe verre Noe verre Mye verre Ansattes atferd Mye bedre Ingen effekt Blandet Ingen effekt Blandet Ingen effekt Produksjon Mye avbrudd Mye avbrudd Reduksjon Ingen effekt Liten endring Noe avbrudd Lønnskostn. Mye lavere Sakte økende Moderat økende Mye høyere Etter hvert økende Mye lavere Kilde: Cox (2005)

19 Hva med mer komplekse oppgaver? Individuelle bonuser basert på vurderinger av overordnede (evt. i kombinasjon med målbare resultater) for oppgaver som ikke kan/bør reduseres til ett eller et fåtall målbare resultater Kjente utfordringer opplevelse av svak kobling mellom prestasjon og belønning og dermed lav direkte incentiveffekt overfokus på det målbare/målte og det lettest oppnåelige ( What you measure is what you get og problemer med multitasking ) mange utfordringer vedrørende ytelsesvurderinger mye tid og ressurser til rating and ranking ofte store rettferdighetsproblemer

20 Kunnskapsarbeidere i et stort konsern Nytt bonussystem motivert av et ønske om økt arbeidsinnsats og etablering av en prestasjonskultur, men også økt lojalitet og gode sosiale relasjoner prøver seg med et kombinert system bestående av en variabel del basert på individuelle prestasjoner og en variabel del basert på kollektive prestasjoner og resultater Tro på å oppnå både i-pose-og-sekk incentiv- og trekkraft fra den individuelle delen vi-følelse og lojalitet fra den kollektive delen Kilde: Kuvaas 2006

21 Hva ble oppnådd? Sammenlikning med en avdeling med ren overskuddsdeling (data fra 634 høyt utdannede ansatte) best arbeidsprestasjoner i avdelingen med kollektivt bonussystem (ren overskuddsdeling) de med høyest fastlønn leverer bedre arbeidsprestasjoner og er mer lojale, virker delvis gjennom indre motivasjon størrelse på bonusutbetaling er urelatert til både arbeidsprestasjoner og lojalitet klart lavere rettferdighetsoppfatninger i avdelingen med individuell komponent Bruk av store mengder ressurser og oppnåelse av dårligere resultater - som kunne vært unngått med en mer evidensbasert tilnærming! Kilde: Kuvaas 2006

22 Yes, managers should be paid like bureaucrats.og andre som har sammensatte og kompliserte arbeidsoppgaver Frey, B. S. & Osterloh, M Yes, managers should be paid like bureaucrats. Journal of Management Inquiry, 14(1):

23 For å forklare forskningsfunnene må vi se på ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier som tilbakebetaling på god behandling fra organisasjonens side Viktig skille mellom valgatferd og daglige jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008

24 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008

25 Motivasjonsteorier bak direkte incentiveffekter er basert utelukkende på ytre motivasjon Dominans av motivasjonsteorier som er lite egnet for sammensatte oppgaver Hvilke forutsetninger har disse om jobbmotivasjon og atferd hos ansatte? umotiverte, uintelligente og viljeløse smarte opportunister Michael Jensen (HBS) til The Economist (16/11/2002, s. 60) stock options,.has become like managerial heroin, encouraging a focus on short-term highs with destructive long-term consequences Opsjoner hvor aksjekursen er lavere enn innløsningsprisen øker sannsynligheten for regnskaps- og verdimanipulasjon (Zhang et al. 2008)

26 At man inte drivs av pengar er inte samma sak som at man overhuvedtaget inte vil ha pengar..egentligen øverflødiga P. G. Gyllenhammar, Styreformann Kinnevik, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)

27 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner (β =.33 fra 21 uavhengige datasett) har høyere organisasjonsforpliktelse (β =.31 fra 14 uavhengige datasett) har lavere turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige datasett) leverer mer ekstrarolleatferd (β =.24 fra 5 uavhengige datasett) opplever mindre jobbstress og sykefravær Kilde: Kuvaas 2008

28 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

29 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vasteenkiste et al. 2007

30 Fortrenging av indre og prososial motivasjon Tydelige og betingede belønninger kan fortrenge indre og prososial motivasjon endrer fokus for arbeidsoppgaven fører til en opplevelse av redusert autonomi Mye forskning på barn og unge verbale ytre belønninger (for eksempel ros) øker indre motivasjon materielle goder som kommer overraskende eller som ikke er relatert til atferden reduserer ikke indre motivasjon

31 Betal nok eller ingenting! Brut t o Net t o % pr ovisjon 10 % pr ovisjon Ingen pr ovisjon Gneezy, U & Rustichini, A (2000). Pay enough or don t pay at all. Quarterly Journal of Economics, 115(3):

32 Effekt av bøter Gneezy, U & Rustichini, A (2000). A fine is a price, Journal of Legal Studies, 29: 1-18.

33 Innsnevring av oppmerksomhet For åtte av ni oppgaver gjorde de i gruppen med høyest belønning det dårligere enn de med middels og lav belønning Kun for en ekstremt enkel oppgave gjorde de i gruppen med høyest belønning det bedre enn de i de andre gruppene krevde kun ren fysisk innsats, helt uavhengig av mental prosessering Kilde: Ariely et al. 2005

34 Lønnsforskjeller Jo større lønnsforskjeller blant faglige ansatte ved universiteter, jo lavere jobbtilfredshet, samarbeid og akademisk produktivitet (Pfeffer & Langton, 1993) Jo større lønnsforskjeller i toppledergrupper, jo lavere avkastning (Siegel & Hambrick, 2005) Jo større forskjeller mellom ledere og ansatte, jo lavere produktkvalitet (Cowherd & Levine, 1992) Profesjonelle baseballspillere i lag med store lønnforskjeller gjør det konsekvent dårligere over tid (8 år) enn andre, og lagene vinner sjeldnere og har lavere reklameinntekter (Bloom, 1999)

35 De 4 største utfordringene? For enkle og for tydelige signaler for oppgaver som krever intelligente vurderinger og avveininger Finansielle incentiver motiverer ofte til feil type atferd Prestasjonsbaserte belønningssystemer tiltrekker seg ofte feil type ansatte Prestasjonsbaserte belønningssystemer som virker etter intensjonen fører ofte til ødeleggende store lønnsforskjeller Kilde: Pfeffer & Sutton (2006)

36 ...most merit of performancebased pay plans share two attributes: they absorb vast amounts of management time and resources, and they make everybody unhappy Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2),

37 Med så mange utfordringer og bivirkninger.. Skulle en logisk konsekvens være at bruk av slik prestasjonsbasert belønning innebærer at behovet for direkte incentiveffekter er stort Dette innebærer mangel på (målrettet) motivasjon? latskap eller manglende motivasjon? dumskap - mangel på forståelse av hva som er en godt utført jobb? motstridende motivasjon? opportunisme og egeninteresse?

38 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

39 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori- Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

40 Er teori-x allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

41 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? The extrinsic motivation bias godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot,.. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1),

42 Avslutning og oppsummering

43 Evidensbasert tilnærming til aktiv ytre motivering Behov i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Skille mellom dag-til-dag arbeidsmotivasjon og valgatferd hvor instrumentalitet er viktigere

44 Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (I) Belønningsformer som øker opplevelsen av autonomi og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid symbol på hva man er for organisasjonen vs. hva man nylig har gjort symbol på tillit til god innsats og kvalitet uten behov for kontroll av hver enkelt prestasjon eller siste prestasjon, samt at det er organisasjonen som tar risikoen for overbetaling Kollektiv prestasjonsbasert belønning uten fokus på direkte incentiveffekter vi-følelse, psykologisk eierskap, skjebnefellesskap men sørg for de ansatte ikke begynner å opptre som aksjonærer! billigere og enklere å administrere og økonomisk risikofritt

45 Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (II) De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor de ansatte godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb

46 Prestasjonsbasert belønning hvis man insisterer på teori-x Viktige spørsmål før innføring av prestasjonsbasert belønning hvor målet er direkte incentiveffekt er de ansattes innsats lavere enn det man kan forvente (kvantitet versus kvalitet)? er ytre styring og kontroll nødvendig for å øke innsatsen? er det nødvendig å splitte opp arbeidsoppgaver i en rekke deloppgaver og knytte belønning til hver deloppgave for at de ansatte skal bidra til oppnåelse av organisasjonens mål? er det andre forhold enn mangel på økonomiske incentiver som kan være årsaken til manglende måloppnåelse? er man forberedt på bivirkninger og eventuelle brudd med eksisterende normer for hvordan man best når organisasjonens mål?

47 The main question for management, then, is not, How can employees be motivated?, but rather, How can management be deterred from diminishing even destroying employee motivation? Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

48 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.

49 Utvalgt litteratur Bloom, M. (1999), "The performance effects of pay dispersion on individuals and organizations", Academy of Management Journal, Vol. 42 pp Cowherd, D. M., and Levine, D. I. (1992), "Product quality and pay equity between lower-level employees and top management: An investigation of distributive justice theory", Administrative Science Qaurterly, Vol. 37 pp Cox, A. (2005), "The outcomes of variable pay systems: Tales of multiple cost and unforeseen consequences", International Journal Human Resource Management, Vol. 16 No. 8, pp DeVoe, S. E., and Iyengar, S. S. (2004), "Managers' theories of subordinates: A cross-cultural examination of manager perceptions of motivation and appraisal performance", Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 93 pp Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., and Shaw, J. D. (1998), "Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research", Journal of Applied Psychology, Vol. 83 No. 5, pp Kuvaas, B. (2006), "Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level", Journal of Organizational Behavior, Vol. 27 No. 3, pp Kuvaas, B. (Ed.). (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. O'Reilly, C. A., and Pfeffer, J. (2000), Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Pfeffer, J., and Sutton, R. I. (2006), Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

50 Utvalgt litteratur forts. Peterson, S. J., and Luthans, F. (2006), "The impact of financial and nonfinancial incentives on business-unit outcomes over time", Journal of Applied Psychology, Vol. 91 No. 1, pp Pfeffer, J., and Langton, N. (1993), "The effect of wage dispersion on satisfaction, productivity, and working collaboratively: Evidence from college and university faculty", Administrative Science Qaurterly, Vol. 38 pp Sheldon, K. M., Elliot, A. J., Kim, Y., and Kasser, T. (2001), "What is satisfying by satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs", Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 80 pp Siegel, P. A., and Hambrick, D. C. (2005), "Pay disparities within top managment groups: Evidence of harmful effects on performance of high-technology firms", Organization Science, Vol. 16 No. 3, pp Sirota, D., Mischkind, L. A., and Meltzer, M. I. (2005), The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want, Wharton School Publishing. Ulrich, D., and Brockbank, W. (2005), The HR value proposition, Harvard Business School Press, Boston, Mass. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., and Van den Broeck, A. (2007), "On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach ", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 80 No. 2, pp Weibel, A., Rost, K., and Osterloh, M. (2009), "Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs", Journal of Public Administration Research and Theory. doi: /jopart/mup009. Zhang, X., Bartol, K. M., Smith, K. G., Pfaffer, M. D., and Khanin, D. M. (2008), "CEOs on the edge: Earnings manipulation and stock-based incentive misalignment", Academy of Management Journal, Vol. 51 No. 2, pp