Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker?

Transkript

1 Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker? Bergen kommune Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI og en rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret. Har 7 års ledererfaring og (derfor) opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 Innhold Et minikurs om motivasjon Hva er HRM og effektiv HRM Tilbakemeldinger på prestasjoner Brukervennlig HR

4 Et minikurs om motivasjon Professor Bård Kuvaas

5 Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas 2008

6 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Jo mer indre motivert jo bedre arbeidsprestasjoner jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse jo lavere turnoverintensjon jo mer ekstrarolleatferd jo mindre jobbstress og sykefravær Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas 2008

7 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas 2008

8 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008

9 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Professor Bård Kuvaas Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

10 Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler? Professor Bård Kuvaas

11 Belønning og motivasjon Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010) Professor Bård Kuvaas

12 Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori/selvbestemmelsesteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap Professor Bård Kuvaas

13 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Kilde: Hackman & Oldham 1980 Professor Bård Kuvaas

14 Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Hvilke implikasjoner har den sterke betydningen av autonomi for målstyring? Professor Bård Kuvaas Kilde: Humphrey et al. 200

15 Autonomi er også sentralt innenfor forskning på bemyndiggjøring Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (autonomi, mening, kompetanse og betydning) jo høyere jobbtilfredshet jo høyere organisasjonsforpliktelse jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd og jo mer kreativitet Professor Bård Kuvaas Kilde: Seibert et al. 2009

16 Og også for jobbengasjement Meta-analyse av 90 studier med respondenter viser at jo høyere jobbengasjement Jo bedre arbeidsprestasjoner Jo mer ekstrarolleatferd Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og ansatt, oppgavebetydning, variasjon, og autonomi Kilde: Christian et al., 2011

17 Til og med utforming av kontoret! To eksperimenter med til sammen 159 ansatte viser at kombinasjonen av trivelige kontorer og at de ansatte får være med å utforme kontoret selv, gir Høyere identifisering med organisasjonen Høyere trivsel Økt produktivitet Mer oppmerksom Bedre behandling av informasjon Mer borgerskap Sammenlignet med kontorer som er strømlinjeformet eller utformet uten medvirkning fra de ansatte selv Knight, C., & Haslam, S. A. (2010). The relative merits of lean, enriched, and empowered offices: An experimental examination of the impact of workspace management strategies on well-being and productivity. Journal of Experimental Psychology: Applied, 16(2),

18 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben Professor Bård Kuvaas

19 Hvordan virker dette? Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999 Anders Dysvik

20 Evidensbasert ledelse

21 Evidensbasert medisin Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på; utdatert kunnskap fra utdannelsen etablerte, men uprøvde behandlingsformer de behandlingsformer man tror mest på de behandlingsformer man best behersker informasjon fra leverandører Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

22 Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt erfaring Hva andre gjør causal benchmarking Ideologi og tro ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden trends and hypes Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

23 Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser?

24 Hva er ledelse av menneskelige ressurser? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på ledelsesaktiviteter Rekruttering - og seleksjon Trening - og opplæring Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Performance management approach Belønning og goder

25 Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

26 Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000)

27 Hva tror du? Velg en farge Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell match vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s?

28 Det riktige svaret er BLÅ! Kollektiv prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

29 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HRaktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

30 Intendert vs. realisert HR Professor Bård Kuvaas

31 Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR? Medarbeidernes opplevelse av HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, 2007, 2008b, Dysvik og Kuvaas, 2008)..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.) Professor Bård Kuvaas

32 Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Gearw 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HRpraksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle Professor Bård Kuvaas

33 Opplevd nytte av ulike ledelses- og styringssystemer (M = 2.47) System for vurdering av tilfredshet med ledere og/eller med organisasjonen/bedriften (eks. 360 graders vurdering, organisasjonsundersøkelser eller lignende) System for vurdering/måling av prestasjoner, ytelse, produktivitet/effektivitet (eks. i forbindelse med medarbeidersamtaler eller ved separate vurderinger) System for balansert målstyring, med oppfølging av KPI er og eventuelle handlingsplaner System for kvalitetsstyring/kvalitetssikring (ekskl. HMS) (eks. prosedyrebeskrivelser med avviksrapportering eller lignende) HMS-prosedyrer/-instrukser og rapporteringer Kompetansekartleggings-/planleggingssystem I hvilken grad opplever du at ovennevnte systemer er samordnet/koordinert? Professor Bård Kuvaas

34 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95) Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05! Professor Bård Kuvaas

35 Hva betyr disse opplevelsene da? Jo lavere opplevd nytte av medarbeidersamtalen jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd medarbeiderinvestering jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse, svakere sosiale relasjoner til organisasjonen og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer jo lavere indre motivasjon og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd læringstrykk jo lavere indre motivasjon og jo mindre kunnskapsdeling Professor Bård Kuvaas

36 HRs roller, leveranser og aktiviteter Professor Bård Kuvaas

37 HRs ulike roller FREMTIDIG/STRATEGISK FOKUS Strategisk partner Endringsledelse PROSESSER MENNESKER Administrativ ekspert Ansattes talsmann DAG-TIL-DAG/OPERASJONELT FOKUS Ulrich (1997)

38 HRs roller, leveranser og aktiviteter Roller Leveranse Metafor Aktivitet Ledelse av ansattes bidrag Øke ansattes organisasjonsforpliktelse Ansattes talsmann Imøtekomme ansatte og skaffe ressurser Ledelse av infrastruktur og grunnleggende HR Bygge en effektiv infrastruktur Administrativ ekspert Utvikle og dele HRaktiviteter Ledelse av strategisk HR Gjennomføre og bidra til strategien Strategisk partner Intern konsistens innen HR og mellom HR og andre forhold Endringsledelse Organisatorisk utvikling og fornyelse Endringsagent Bistå endringsprosesser Professor Bård Kuvaas

39 Hvor bra lever HR opp til sine roller? Somewhat successful Very successful Adm. Expert Change Agent Strat. Partner Survey of 516 line business executives (Conference Board, 2000) HR blir revet mellom IT og trusler om outsourcing, press for å redusere arbeidskostnader (nedbemanning) og det å skulle bidra til verdiskapning og representere en strategisk partner og endringsagent

40 Noen kritiske røster in our organization we have an HR function which is steeped in process mindset to do with grading, competency frameworks, appraisal systems which have the design of a push me-pull you type animal which doesn t achieve anything. Glorious in their construct but bloody useless in their implementation. (Operational Director) If there is one part of the organization that doesn t look as if it takes HR principles seriously, it is HR - if you looked at the amount of training HR individuals go on themselves, if you look at how well the performance measurement system work for HR executives, the answer is poor, poor, poor. (Operational Director) Guest & King (2004)

41 Vanlige onde sirkler HRs manglende makt og innflytelse reaktiv problemløsning og krisehåndtering dårlig rykte blant linje- og mellomledere hva angår bidrag og effektivitet Utbredt retorikk om at menneskene er den viktigste ressursen og en like utbredt oppfatning om at dette ikke stemmer ytterligere redusert status HR-lederes usikkerhet om egne suksesskriterier og prioriteringer passiv og dag-til-dag-orientering på HR-arbeidet styrker linjeledelsens syn om at HR kun kan løse enkle problemer Dyktige ledere holder seg unna HR pga. manglende status fører til passive HR-avdelinger uten evne til å tenke effektivitet og liten evne til å påvirke ledelse og strategi Professor Bård Kuvaas Kilde: Guest & King (2004)

42 Forbedringspunkter Mindre verktøyorientering, en hammer kan brukes til så mangt Mindre fragmentert og stykkevis og delt HR Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de råtne eplene i organisasjonen bli mer selektiv i rekrutteringen Tettere kobling til mellomledere i utvikling og implementering av HR-aktiviteter Tettere kobling til ønskede HR-resultater i utvikling og implementering av HR-aktiviteter - brukervennlig HR Mer spesialistkompetanse og profesjonalitet innenfor HR Professor Bård Kuvaas Kilde: Andersen og Kuvaas 2009

43 Ulrich & Brockbank (2005) Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HRaktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den

44 Medarbeidersamtaler

45 Hensikter med Professor Bård Kuvaas medarbeidersamtalen (MAS) Vurdere og måle medarbeidernes prestasjoner eller andre forhold som for eksempel dere atferd og holdninger for administrative formål Utvikle medarbeiderens kunnskaper, ferdigheter og holdninger, herunder oversette overordnede mål og strategier til den enkelte medarbeider og utvikle målforpliktelse hos medarbeiderne Ulike formål, men samme mål bedre arbeidsprestasjoner

46 Professor Bård Kuvaas MAS et gode i seg selv? Kun en av ti ansatte mener at organisasjonens prestasjonsvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobben (Pulakos 2004) Prestasjonsvurderinger er sjeldent nøyaktige og ofte like avhengig av hvem som evaluerer som av prestasjonen som evalueres (DeNisi & Pritchard 2006) I gjennomsnitt kan vi forvente moderat positive effekter av feedback-intervensjoner, mens vi i 33-38% av tilfellene kan forvente negative effekter (Kluger og DeNisi 1996)! Liten grunn til å tro at MAS eller andre prestasjonsvurderingssystemer i seg selv gir bedre prestasjoner

47 Kan vi lære noe av skoleforskningen? Karakterer i skolen er ikke ment å være motiverende eller utviklende, men sorterende Meta-analyser av summativ vs. formativ tilbakemelding testing og tilbakemelding på tester virker positivt for 16% av elevene (103. plass av 138) formativ tilbakemelding virker positivt på 64% (3. plass etter skoleflinkhet og intelligens) Testing består altså ikke testen hva angår læringsutbytte Professor Bård Kuvaas Kilde: Hattie 2009

48 Medarbeidernes Professor Bård Kuvaas opplevelse av MAS Utbredt oppfatning om at positive opplevelser vil resultere i positiv utvikling, men lite empirisk forskning Negative opplevelser, derimot, kan føre til negativ utvikling av motivasjon, atferd og holdninger (Cardy & Dobinson, 1994, Murphy & Cleveland, 1995) Derfor viktig å kjenne betingelser som øker sannsynligheten for positive opplevelser

49 Oppsummering vedrørende kilder til positive opplevelser av MAS Professor Bård Kuvaas Deltakelse som gir muligheter for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene Gode relasjoner mellom medarbeider og leder Forutsigbarhet, orden og rettferdighet Gode vurderinger eller evalueringer Kuvaas (2008a)

50 Konsekvenser av opplevelser av MAS Gir positive opplevelser positive resultater? Finnes det en beste måte å gjennomføre MAS på? hva med situasjonen, arbeidsoppgavene, samt relasjonen mellom og individuelle egenskaper hos de involverte parter? Svarene på dette spørsmålet vil være svært viktig for de organisasjoner som gjennomfører standardiserte medarbeidersamtaler Hva tror dere?

51 Medarbeidersamtaler Professor Bård Kuvaas virker de? Nei, ikke i utgangspunktet positive opplevelser og reaksjoner på MAS ser ut til å være en forutsetning for positive resultater positive resultater kan være affektiv organisasjonsforpliktelse, turnoverintensjon og indre motivasjon men det betyr ikke at MAS virker eller at investeringer i MAS er lønnsomt på grunn av nesten normalfordelte opplevelser av MAS Ikke forvent at positive opplevelser av MAS øker prestasjonene til de ansatte!

52 Opplevd nytte av MAS 10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS meg informasjon om organisasjonens mål Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi Professor Bård Kuvaas 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert

53 Konkrete råd Kartlegg ansattes reaksjoner av medarbeidersamtalen Ambisjon at langt flere er fornøyd enn misfornøyd med kvaliteten på samtalen Tilrettelegg samtalen i forhold til hvem man skal snakke med styr unna standardiserte skjema eller computerbaserte maler for MAS Husk at jevnlig tilbakemelding i hverdagen er viktigere enn MAS hva sier pedagogikken om tilbakemelding? Se MAS i sammenheng med øvrige aktiviteter for å forsterke ønsket utvikling Relasjonen mellom leder og medarbeider viktig for å øke positive opplevelser av MAS

54 Hva med nyansatte lærere? En studie blant 201 nyansatte lærere i Hong Kong viste at de to viktigste kildene til forpliktende organisasjonsengasjement (FOE) var Arbeidsbetingelser: jobbsikkerhet, fysiske arbeidsforhold, balanse mellom jobb og privatliv Oppmuntre lærere til å delta på jobbrelevante kurs, tilpasse innholdet til den enkeltes behov, koble kursinnhold til øvrige aktiviteter på skolen, gi mulighet til å praktisere kursinnholdet i praksis Prestasjonsmålinger, og belønningssystemer var ikke signifikant relatert til FOE Kwan, P. (2009). Beginning teachers perceptions of school human resource practices. Asia Pacific Journal of Education, 29(3),

55 Fra prestasjonsmåling til prestasjonsforbedring Hvordan få det beste ut av de fleste transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) empowerment og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll indre og prososial motivasjon fremfor ytre motivasjon Professor Bård Kuvaas Kuvaas 2008

56 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Professor Bård Kuvaas