Arkivsak-dok. 09/03449-20 Saksbehandler Gro Hege Hansen Saksgang Møtedato 1 Administrasjonsutvalget 22.11.2011 2 Fylkestinget 13.12.2011 PRINSIPPER FOR ARBEIDET MED ORGANISASJONSPOLITIKK Fylkesrådmannens forslag til vedtak: Fylkestinget slutter seg til elementene i organisasjonspolitikken, som vist i denne figuren: Organisasjonspolitikk Etikk Arbeidsmiljø Kompetanseutvikling og rekruttering Belønning Livsfase Likestilling Ansvarsdialog gjennom lederskap og medarbeiderskap Lærende, mangfoldig og tillitsskapende organisasjonskultur Samfunnsoppdraget 1
2 Bakgrunn for saken Fylkesrådmannen ønsker med denne saken å trekke opp noen prinsipielle linjer for arbeidet med organisasjonspolitikken i Vest-Agder fylkeskommune. Arbeidet med etiske retningslinjer, arbeidsmiljø, kompetanseutvikling og rekruttering, belønning, livsfasepolitikk og likestilling fremmes fortløpende i egne saksdokumenter, og berøres derfor ikke her. Saksopplysninger 1. Samfunnsoppdraget Vest-Agder fylkeskommune er en politisk styrt organisasjon. Mål og strategier skapes gjennom politiske beslutningsprosesser. Fylkeskommunens visjon er å være en drivkraft for utvikling. Verdiene samarbeid, folkestyre og kompetanse skal medvirke til dette. Regionplan Agder 2020 peker på fem hovedsatsingsområder. Disse er: 1. KLIMA: Høye mål lave utslipp 2. DET GODE LIVET: Agder for alle 3. UTDANNING: Verdiskaping bygd på kunnskap 4. KOMMUNIKASJON: De viktige veivalgene 5. KULTUR: Opplevelser for livet I planen sies det at: Regionplanen er ikke et detaljert handlingsprogram. Planen er først og fremst en prioritering av viktige mål. Det er gjennom samhandling man vil oppnå mer og at en gjennom fellesskapet kan oppnå ambisiøse mål. Medarbeiderne er Vest-Agder fylkeskommunes viktigste produksjonsfaktor. I det ligger det at det er medarbeiderne og deres arbeidsinnsats som er avgjørende for om mål nås. Vi må derfor ha fokus på hva som får medarbeiderne i organisasjonen til å prestere.
3 2. Fra arbeidsgiverpolitikk til organisasjonspolitikk KS har definert begrepet arbeidsgiverpolitikk som handlinger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer i sitt forhold til medarbeiderne. I det daglige er det lederen som representerer fylkesrådmannen som arbeidsgiver i møte med medarbeidere. Ledelse er å inspirere og påvirke i retning av kollektive mål. Det vil si å motivere medarbeidere til innsats for å nå felles mål. Vanligvis blir motivasjon oppfattet som det å anspore, å frigi menneskelig energi. Hvis vi kan forstå og dermed forutsi hvordan medarbeidere motiveres, kan vi gi lederne ei god verktøykasse. Ledelse i denne sammenheng handler om: Fokusområde Administrasjon Mennesket Fag Når det nå brukes ordet organisasjonspolitikk i stedet for arbeidsgiverpolitikk, betyr det at fylkeskommunen løfter frem godt medarbeiderskap på lik linje med godt lederskap. Fylkesrådmannen mener det er avgjørende for verdiskapingen at både ledere og medarbeidere står for og praktiserer noen holdninger og verdier overfor hverandre. 3. Hva motiverer medarbeidere? Det er skrevet og forsket mye på hva som motiverer medarbeidere til innsats. Innenfor organisasjonsteori er det vanlig å skille mellom to retninger: Michigan-skolen ( Hard HRM ) Et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer Avkastning til eierne er det sentrale Økonomisk basert eller hard HRM Harvard-skolen ( Myk HRM ) Et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold (dialog) Mange interessenter Forpliktelsesbasert, beste praksis HRM
4 Dette innebærer to ulike syn på medarbeidere. I det første perspektivet antar arbeidsgiver at medarbeidere er unnasluntrere og ikke til å stole på og derfor må kontrolleres. Disse medarbeiderne motiveres av ytre stimuli. I det andre perspektivet hevdes det at medarbeidere ønsker å yte det beste for virksomheten. Disse medarbeiderne drives av indre motiver. Kontrollsystemer og ytre kontroll og press vil virke uheldig. Maslows behovshierarki kan bidra ytterligere til å forstå kilden til indre motivasjon. Som pyramiden viser kan ikke menneskene begynne på prestere på et høyere nivå, før behovene på et lavere nivå er dekket. Det vil si at behovene for sosial tilhørighet i en gruppe og anerkjennelse for arbeidet må være til stede før man kan realisere seg selv. Herunder presterer det man er i stand til, forstå mer, skape ting, søke nye ufordringer og utvikle seg selv. Selvrealiseringsbehovet kan for eksempel dekkes gjennom å oppdage at arbeidet man gjør er meningsfylt. 4. Nyere studier Indre motivasjon reflekterer altså ekte jobbglede og en genuin interesse for oppgavene man har. Hvert år gjennomfører HR-Norge og Enova en undersøkelse (som en del av en større europeisk undersøkelse) i offentlige og private virksomheter. I 2010 konkluderes det med at arbeidsgleden skapes gjennom de daglige oppgavene og innholdet i jobben. Større innflytelse bidrar til å skape en spennende og mer meningsfylt jobb. Det pekes på at det som skaper motivasjon for medarbeiderne er det samme som arbeidsgiverne etterspør, nemlig løsning av arbeidsoppgaver (HR Norge 2010). Bård Kuvaas (2009) viser sammenhenger mellom såkalt myk HRM og organisasjoners lønnsomhet. Han konkluderer med at organisasjoner som praktiserer det han kaller for myk HRM, har høyere produktivitet og kvalitet enn de som satser på kontrollsystemer. Jobbautonomi, støttende ledelse og samhandling er stikkordene for indre motivasjon.
5 Myk HR er relatert til at medarbeiderne er grunnleggende motiverte for arbeidet. De virksomhetene som i følge Kuvaas satset på medarbeiderutvikling og ikke på kontroll lykkes. Han fant at disse la vekt på å få medarbeider til å: 1. oppleve felles mål med organisasjonen 2. trening og opplæring av ansatte 3. stor grad av delegasjon En annen undersøkelse gjennomført av Linda Lai (2011) viser at medarbeidere ikke bare er opptatt av at arbeidet skal være meningsfylt. I følge Lai (2011) er det som virker sterkest på arbeidsmotivasjonen det hun kaller for kompetansemobilsering. kompetanse er summen av kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger. Kompetansemobilisering betyr at medarbeiderne opplever å få brukt kompetansen.. Lai har illustrert kompetansemobilisering i følgende modell: Mestringstro (Tro på egen kompetanse) Innsats og ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Tilhørighet (Støtte fra nærmeste leder og kolleger) Turnoverintensjon Lai (2011) Det er også gjennomført 25 kvalitative intervjuer med medarbeidere i Vest-Agder fylkeskommune våren 2011 (se vedlegg). Hensikten med undersøkelsen var å spørre medarbeidere selv hva de mener skal til for å gjøre dem gode i jobben. Informantene ble tilfeldig plukket ut med variasjon i kjønn, etnisitet, posisjon, arbeidssted og stillingstype. Utvalget besto hovedsakelig av medarbeidere under 40 år. Dette for å få bedre tak på hva fremtidens arbeidskraft legger vekt på. De fleste svarte at de ønsket ledere de kunne diskutere faglige utfordringer med og mulige løsninger av arbeidsoppgaver. De fleste ønsket også kollegaer de kunne gjøre det samme med. Gode kollegaene ble oppgitt som svært viktig for å gjøre en god jobb, og mange sa at de brukte kollegaene aktivt for å løse oppgavene på en god måte. En god dag på jobben ble av de fleste forbundet med det å lykkes med arbeidsoppgavene. Det var for eksempel læreren som opplevde å nå frem til elevene, og renholderen som vasket litt ekstra der det var behov. Undersøkelsen egner seg ikke til å trekke slutninger. Den kan imidlertid brukes som en kilde til inspirasjon og utdyping av det teoretiske fundamentet, ved å høre medarbeidernes egne ord. Inntrykket er at de utvalgte informantene ble motivert av å løse arbeidsoppgavene på en god måte. Lønn og velferdsordninger ble ikke nevnt av noen som viktig. Fylkeskommunen har en god tradisjon på å gi medarbeidere autonomi i jobben. Dette skal det bygges videre på. Det skal også legges vekt på det som Lai kaller for kompetansemobilisering. Det vil si at medarbeiderne opplever å få brukt hele sin
6 kompetanse på jobben. Til sist, men ikke minst skal det legges vekt på å gi medarbeidere opplevelsen å ha samme mål som organisasjonen. 5. Den lærende organisasjon Målinger av resultater har i seg selv har liten effekt. Det er hva vi gjør med dem som er viktig. Utfordringen er å få medarbeidere til å se sin egen arbeidsinnsats i forhold til det som måles. Det betyr at hver og èn må vite hva en må gjøre for å bedre resultatene. Vest-Agder fylkeskommune skal fortsette å måle resultater Vi vet nå noe om hva som motiverer medarbeidere til arbeidsinnsats, men hva må kjennetegne organisasjonen dersom mål skal nås? Den videregående skole er en av de få virksomheter som faktisk er pålagt å være en lærende organisasjon. Det sies at: Alle i organisasjonen må ta ansvar og føle seg forpliktet til å realisere felles mål. Evnen til kontinuerlig refleksjon over hvorvidt målene som settes og veivalgene som gjøres, er de riktige for virksomheten er grunnleggende. Dette er kjerneegenskaper i lærende organisasjoner og samtidig nødvendig ferdigheter for skolen som organisasjon (Stortingsmelding 30 (2003-2004): s 26 I en personalundersøkelse gjennomført i videregående skole i Vest-Agder i 2010 ble medarbeiderne spurt om læringstrykket i organisasjonen. Læringstrykket ble definert ved følgende tre parametre: Trykk på refleksjon og fornyelse, Trykk på planlegging og vurdering og trykk på gjennomføring. Undersøkelsen viser at medarbeidere gjennomgående opplever at det er et godt læringstrykk i organisasjonen. 6. Ansvarsdialog Det foregår allerede mye læring i fylkeskommunen, og det er viktig å forsterke de prosessene som allerede skjer. Fylkesrådmannen har valgt å ta i bruk utrykket ansvarsdialog som en samlebetegnelse for samhandlingen mellom leder og medarbeider. Begrepet er hentet fra rapporten Kom nærmere, hvordan lykkes som skoleeier, om kommuner og fylkeskommuners arbeid for å øke elevenes læringsutbytte (Pricewaterhouse Coopers 2009). Begrepet refererer til relasjonen mellom skoleeier og skole, og er samtalen om hvordan arbeidsoppgavene løses på best mulig måte. Det handler om å stå til ansvar for et oppnådd resultat ut fra de forutsetninger man har, og forstå sine sterke og svake sider. Disse prinsippene benyttes i driftsutviklingssamtalen mellom fylkesrådmannens ledergruppe og ledergruppen i driftsenhetene Selve ideen har sitt utspring i et grunnleggende ønske om stadig å bli bedre. Ansvarsdialogen med de samme elementene kan også anvendes i relasjonen mellom leder og medarbeider(e). Bang sier at en dialog har følgende kjennetegn:
7 1. En tro på at man kan lære noe av hverandre (holdning) 2. Respekt for den andre selv når man er uenig (respekt) 3. Utforsking av forskjellige syn (utforsking) 4. Bygge på hverandres syn (Bang 2010:11) Når vi setter sammen ordene ansvar og dialog blir Ansvarsdialogen en blanding av en kontinuerlig målprosess, basert på en bestemt måte å kommunisere på. Dette skal være navet i relasjonen mellom medarbeider og leder. 6. Medarbeiderskap Noen ganger kreves det en-til-en ledelse, men ofte løses oppgavene i team. De to formene for ledelse kan illustreres slik: En- til en ledelse Medledelse (KS 2009) En-til en ledelse vil være viktig for eksempel ved oppfølging av sykemeldte, eller når medarbeideren ikke fungerer på jobb. På den andre siden vil oftest diskusjonen om hvordan arbeidsoppgavene skal løses foregå i grupper eller team. Dette kan kalles for medledelse. Leder inngår da som en del av teamet og samarbeider med medarbeiderne om å løse arbeidsoppgaver. Dette gjelder for eksempel i målprosesser, i planlegging og bruk av arbeidstidene, i utviklingsarbeid, i problemløsning og diskusjoner om hva som er best mulig ressursbruk i virksomheten. I dette perspektivet har lederen fortsatt det overordnede ansvaret og må være beredt på å ta beslutninger som ikke støttes av alle. Det er derfor ikke det samme som konsensusledelse. Når arbeidsformen er medledelse peker KS på at medarbeidere må være med å tenke som leder (KS 2009). Medarbeiderskap har vokst frem som en reaksjon på et ensidig fokus på lederskap. Dreiningen ligger i erkjennelsen av at nøkkelen til suksess ligger i hvilken rolle medarbeiderne spiller i virksomheten (KS 2009). KS sier at godt medarbeiderskap kan ha følgende kjennetegn: 1. Viser høy etisk standard og har faglig integritet 2. Bidrar aktivt i målprosesser og kommer med løsningsforslag 3. Sier fra til leder på en konstruktiv måte når han eller hun er uenig 4. Arbeider lojalt for å nå politiske og administrative mål når vedtak er fattet
8 5. Bruker egen fagkompetanse og ressurser til det beste for brukere og innbyggere 6. Tar beslutning innenfor områder han eller hun har kompetanse på i forståelse med leder 7. Utføre oppgavene ut fra en helhetsforståelse og samarbeider aktivt med andre 8. Tar initiativ til utvikling av organisasjonen 9. Tar ansvar for egen læring, personlig utvikling og deler kompetansen med andre. 10. Bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø KS har også utarbeidet et program for hvordan godt medarbeiderskap kan utvikles gjennom en rekke prosessverktøy (se vedlegg). Dette har blant annet Oppland fylkeskommune tatt i bruk med stor suksess i følge ledere og medarbeidere. Fylkesrådmannen har påbegynt dette arbeidet. Det er sagt at medarbeiderskap skal løftes frem på en tydeligere måte gjennom organisasjonspolitikken. Omfang og innhold skal videreutvikles i tett samarbeid med tillitsvalgte og ledere. 7. Satsingen fremover, en figur Satsingsområdene for organisasjonspolitikken i Vest-Agder fylkeskommune er vist i denne figuren. Organisasjonspolitikk Etikk Arbeidsmiljø Kompetanseutvikling og rekruttering Belønning Livsfase Likestilling Ansvarsdialog gjennom lederskap og medarbeiderskap Lærende, mangfoldig og tillitsskapende organisasjonskultur Samfunnsoppdraget
9 Referanser Bang H (2010) Dialog og effektivitet i ledergrupper Tidskrift for Norsk Psykologiforening, Vol 47, nummer 1, 2010, side 4-15. Bang H (2008), Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påverker det?, Tidsskrift for Norsk Psykologiforening, Vol 45, nummer 3, 2008, side 272-286. HR-Norge, Norge 2010 11. årgang. KS (2009), Medarbeiderskap, lærebok, Bryne-Stavanger Offset AS Kuvaas, B (2008), Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, Evidensbasert HRM, Fagbokforlaget, Bergen. Kaas, Kaggestad, Kristiansen, Hekneby, Torvik, Wersland, Useth (2007), Fra ord til handling, om prestasjonsutvikling i praksis, Cappelens Forlag as, Oslo Pricewater House Coopers (2009), Kom nærmere, Hvordan lykkes som skoleeier? Om kommuner og fylkeskommuners arbeid for å øke elevenes læringsutbytte, Tønsberg/Oslo. Regionplan Agder 2020, Med overskudd til å skape. Senge P.M (1999), Den femte disiplin, Kunsten å utvikle den lærende organisasjon, Pensumtjenesten AS, Oslo Lai, L (2011) Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. 3/2011, Fagfellevurdert. Kristiansand, 14. november 2011 Tine Sundtoft fylkesrådmann Odd Joar Svensson Personal- og organisasjonssjef