PLP-Utviklingsevne Dokumentasjon 2 dagers kurs INNOVASJONS- MILJØER Versjon 6.0
Fakta om PLP. 2 3
Mer detaljert program i word. Det er selvsagt mulig å starte dag 1 kl 08.00 eller 10.00 og forkorte/forlenge slutt-tid. Det er satt opp et meget detaljert program i word for å sikre at alle områder blir belyst. Samtidig vil instruktørenkunne avvike fra dette avhengig av hva de konkrete problemstillinger er. Pausetid og lunsjtid bør overholdes. 4 5
Sett inn navn på instruktør som heading Fyll ut data for instruktørensbedrift/virksomhet, utdanning og praksis Viktig at det blirkort og presist. Skriv gjerne opp forventningene på flip-oversom så kan vises ved avslutningen av dag 2: er fonventningeneinnfridd. 6 7
Først ser vi litt på utviklingsevnen til virksomheten, Deretter på den kritiske suksessfaktor; nemlig personen og dennes gjennomføringsevne. Husk at det i alle kommuner/store organisasjoner er 4 typer mennesker: -De som får gjennomført ting -De som er med på å gjennomføre ting -De som har hørt at noe gjøres -Og alle de som lurer på om det skjer noe. Vår oppgave er å forbedre gjennomføringsevnen til de to førstnevnte derfor må vi identifisere og engasjere disse!! Utredningsorientert: Mye prat, dokumentasjon, lite handling, langsiktighet/struktur i planverket, viktig med systemer Handlingsorientert: Lite prat, lite planer/mye handling, kortsiktighet, må ha aktivitet hele tiden Ta fatt: Tafatthet, passivitet, utviklingstruet, for å overleve må organisasjonen og personer ta fatt i utfordringene. Her er man engstelig for å få skylda for noe. Endringsdyktig: Mange ideer skal prøves, Bevisst valg ut fra strategi og så gjennomføre man blir ikke rik av planer. Endringer må mestres. Disse er mer opptatt av å gjøre de rettetingene, og så om tingene gjøres rett, for deretter å gjøre det! (Strategi taktikk operasjoner) Den røde pil er utviklingsevne! Vi går fra ord til handling når vi går fra utredningsorientert til Endringsdyktig Vi tenker før vi handler når vi går fra Handlingsorientert til Endringsdyktig 8 9
Eksempel på retning, kunne balansere mellom å planlegge og å handle. Vi må kunne begge deler. HVOR ER DIN ORGANISASJON OG HVORFOR?? Brukes dersom det er tid til dette ellers bare kort kommentert at det i en organisasjon kan være avdelinger/tilsvarende i alle fire boksene. La dette lysarket ligge på og be deltakerne vurdere hvor deres organisasjon er og hvorfor. Stikkord for dialog: Hvilken kultur er det som hersker? Hvor ligger fokus? Hvilken adferd belønnes? Finnes det belønningssystemer? Finnes det måleparametere for prestasjoner? Har du gjort deg tanker om hvordan kulturen kan endres? Hva er konsekvensen av den kultur som hersker? Hvordan kan eventuell feil kultur endres? 10 11
Det nytter ikke å fokusere på å gjøre tiltakene rett dersom det ikke er de rette tiltakene! Forskjell på produktivitet og effektivitet. Det er ikke tilstrekkelig at organisasjonen har tilrettelagt for utviklingsorientering. Det er nødvendig med personer som har gjennomføringsevne. Her er fokus på hvilken kompetanse som personer med gjennomføringsevne har. Disse tre områdene må alle være aktivert og konkretisert. I streben etter forbedring sier vi at: -Fagkompetanse fås gjennom skoler, bransjeorganisasjoner, erfaring, osv. Her er mange leverandører og fagfeltene er rimelig godt definert - Utviklingsmetodikk: Funksjonene planlegging, organisering, bemanning, styring, ledelse og kontroll. Disse funksjonene er av mer rasjonell og objektiv natur og må gjøres uavhengig av utviklingsoppgavens størrelse. Det er klart at en liten utviklingsoppgave ikke krever stor spesifikk oppmerksomhet og funksjonene gjøres da mer implisitt. I større utviklingsoppgaver må funksjonene gjøres mer eksplisitte og krever mer oppmerksomhet. - Samhandlingskompetanse er ofte mer subjektivt og avhengig av kjemien mellom personer. PLP er basert på følgende: Fagkompetanse får en utviklet mange plasser. I valget mellom utviklingsmetodikk og samhandling er det viktigst først å få de rasjonelle funksjonene på plass, dvs utviklingsmetodikken. Da har en begrepsapparatet på plass, og straks det er under huden kan en konsentrere seg om det vanskeligste; samhandling. DERFOR ER ET FELLES BEGREPSAPPARAT VIKTIG!!! 12 13
Disse tre områdene;fagkompetanse, utviklingsmetodikk og samhandling, er ofte de sentrale deler av alle rekrutteringer. Da er det viktig å få fram krav til utdanning, erfaringsbakgrunn og personlige egenskaper. Dette lysarket er for å vise hvert av de tre prinsippene når du har det på lysbildefremvisning. Neste lysark viser alle prinsipper I mange tilfelle vil det være nødvendig med en viss formell utdanning for å få nødvendig aksept som prosjektleder. I andre tilfelle kan det være nok at man har en viss type praksis. Ofte ser man at der er tilstrekkelig å kunne dokumentere sin fagkunnskap gjennom tidligere oppnådde resultater. 14 15
For å få til en effektiv utvikling må en være bevisst på når en skal bruke prosjekt som utviklingsverktøy og når en skal bruke andre verktøy for å få til en positiv utvikling. Virksomhetene har investert store ressurser i sine plansystemer for utvikling, investeringer og drift. Organisasjonsstruktur, systemer og metoder er tilrettelagt for å få en mest mulig effektiv utvikling og drift. Tenk over hvor mange kroner som er investert i saksbehandlingssystemer, arkivsystemer, regnskapssystemer, organisasjonsbeskrivelser, stillingsbeskrivelser, rutiner, osv. 16 17
Dette er linjeorganisasjonens hverdag. I aktuell stilling må en hver dag ta stilling til forskjellige innspill og oppgaver. Summeoppgave Utviklingsoppgaver kan gjennomføres på mange måter. De mest vanlige er listet opp på lysarket. Kontinuerlig forbedring skjer i linjen av de som arbeider der. Det er ofte mer enkle utviklingsoppgaver og forbedringstiltak. Dugnad kjennetegnes ofte av stor innsats over kort tid, og hvor aktiviteter dominerer. Typiske eksempler kan være idédugnad, opprydning, gjennomføring av fysisk endring, osv. Arbeidsgruppe dannes ofte når en eller flere linjeledere vil utarbeide noe sammen som har direkte betydning på deres daglige drift/arbeidsmåte. Medlemmene svarer direkte overfor sine respektive ledere. Komité/utvalg kjennetegnes ved at det er flere interessenter ofte fra forskjellige basisorganisasjoner og hvor man prøver å finne frem til felles grunnlag, felles forslag eller avklare mulige alternativer. Prosjekt kjennetegnes ved at oppdraget løses i en prosjektorganisasjon under en ledelse. Dersom oppgaven ikke lar seg løse, men har et kommersielt potensiale, kan den også selges. Et annet alternativ er at oppgaven legges bort forkastes. Det kan også være at oppgaven er viktig, men at man ikke har de riktige ressurser tilgjengelig nå da kan man legge den inn i handlingsplanen. Tar det som ledd i driften kontinuerlig forbedring Dugnad/ mobilisering Arbeidsgruppe (i og mellom linjen) Utvalg komité Prosjekt Utsette Kaste eller selge 18 19
summeoppgave I vurderingsprosessen må vi vurdere hvor viktig oppgavener i forhold til det ansvar og de mål vi har i den stillingen som vi er ansatt i. Ordet prosjekteier er for rundt og må presiseres for å få fram rolle og ansvar. Dette kommer spesielt fram i offentlige prosjekter og i gråsonen mellom offentlig og privat hvor det er flere interessenter. Vi har sett at det er satt i gang for mange prosjekt som er satt i gang uten at det er en bevisst A-eier bak. Det betyr jo i realiteten at prosjektleveransen ikke har noen eier som skal benytte det for å bedre utviklingen i egen organisasjon. En A-eier er en person (stilling) i basisorganisasjonen som ser at utviklingsoppgaven er så viktig at han/hun må bruke sine ressurser (egen og medarbeidere) for å definere målet, krav til organisering, krav til fremdrift og leveransetidspunkt samt hvor mange ressurser som kan benyttes. UTEN EN BEVISST A-EIER MÅ ALDRI ET PROSJEKT IVERKSETTES da det ikke er noen eiere som skal bruke resultatet. I dette ligger også at Oppdragsgiver også må være en A-eier! B-eier er noe midt imellom og ikke så interessant å definere. 20 21
Dette viser at det er en prosess fra det å være interessert til å ha et eierskap. Eierskap er et meget generelt ord, og en avklaring av grad av eierskap synes nødvendig, se forrige lysark. 22. Julikommisjonen understreket at planene var akseptert intellektuelt, men ikke gjennom handling. Bruk denne som grunnlag for å få fram eksempler på prosjekter som har flere prosjekteiere. Drøft hvordan A-eiere kan identifiseres. Få fram at det ALLTID må være minst en A-eier før prosjekt settes i gang. 22 23
De viktigste elementer for å beskrive et prosjekt. Definisjoner er gitt på neste lysark. Forskjell mellom oppgaveperspektivet og organisasjonsperspektivet. Oppgavenmå fremgå av målstrukturen Organiseringen er rolle-og ansvarsdeling i gjennomføringen IN sin definisjon tar i seg begge forhold og er den mest presise! PLP bruker denne definisjon! Det forefinnes en oversikt over viktige begrep (definisjoner) bakerst i dokumentasjonen 24 25
Basisorganisasjon: en formell varig organisasjon Erfaring har vist at det er lurt å kunne refereretil aksjeselskap mht roller og ansvar. Alle kjenner aksjeselskapsformen mht hvem som velger styre, krav til styresammensetning, rolle og ansvar til styreleder og daglig leder, hvilke muligheter aksjonærene (eierne) har til å intervenere i driften, etc. Dette kommer vi nærmere tilbake til. Listen viser viktige faktorer. Jo flere kryss i venstre kolonne, jo større sjanse er det for at prosjekt kan være et effektivt utviklingsverktøy. MEN, dersom det er kryss i høyre kolonne (uklart mål) i første rad da egner IKKE prosjekt seg som utviklingsverktøy selv om de resterende rader har kryss i venstre kolonne! 26 27
Halvparten av deltakernetar «vellykket» og halvparten tar «mislykket» Resultatet av oppgave om kritiske suksessfaktorer i prosjektutviklinger besvart av flere tusen deltakere og oppsummert slik: Styring og kontroll: hvordan ta «de rette grep» prinsippet om faseinndeling, risikoavdekning og håndtering, beslutningseffektivitet Eierskap og forankring: det er basisorgsom har behov for utvikling, ikke prosjektorg. Å sikre slik eierskap krever A-eier(e) Målsetting: Ethvert prosjekt har sitt mål. Men prosjektmålet har kun mening dersom det oppfyller et behov hos eier (basisorg) det er derfor to dimensjoner i målstrukturen: Det må vise resultat og etterfølgende effekt i basisorganisasjonens virksomhet, og resultat av aktuell prosjektfase (prosjektleveransen) Organisering og ansvar: Det må være aksepterte roller og ansvar i så vel basissom prosjektorganisasjonen. Fremdrift: et prosjekt iverksettes fordi en eller flere eiere har behov for prosjektleveransen. Den må da komme innen planlagt tid. Eierne følger opp på overordnet nivå mens Prosjektansvarlig følger opp på styrende nivå. Milepæler og statusrapport er nyttig redskap. Ressurser: Ethvert prosjekt forbruker ressurser. Det er eiernesansvar å fremskaffe tilstrekkelig med ressurser. Estimering av omfang og behov for kompetanse gjøres gjennom aktiviteter som planlegges basert på målbeskrivelse og kalkyler Beslutninger: Utvikling krever beslutningseffektivitet, det betyr at beslutninger konkretiseres, beslutningsgrunnlag holder akseptabel kvalitet, beslutninger tas i tide av ansvarlig person og at de følges opp Risikohåndtering: Avdekke og håndtere risikoelementer i det enkelte prosjekt 28 29
Vanligvistenker en kanskje på prosjekt etter fossefallmetoden. Da har man bestemt seg for hva som skal gjennomføres og så gjør en det. Faseinndeling vil allikevel være smart i utviklingsprosjekter hvor det er flere eiere og hvor mulighetene er flere. Et eksempel som kan illustrere: BAKGRUNN Skolen i bygda er gammel, lite hensiktsmessig og det er behov for egnet lokalefor gjennomføring av undervisning Foreldreutvalget krever ny skole, lærerne henger seg på Rådmannen kan ikke finne midler til det Politikerne blir mobilisert «Folk» krever at det blir etablert et prosjekt for ny skole PROBLEMSTILLING: Vi må gjøre noe, men hva? PLP-METODEN: Først besluttes gjennomføring av en forstudie som avklarer hvilke muligheter vi har, hva er behovet, hva disse koster, når de kan gi resultater, hva er risikoen, osv. (det kan være opprusting av skolen, nyttskolebygg, makeskifte med annet lokale, samlokalisering med nabobygda, osv) Alternativene drøftes så av aktørene som så må velge hvilket alternativ som skal utredes. Beslutning om dette må så gjøres av eierne (basisorganisasjon) Deretter gjennomføres forprosjekt som utreder og konkretiserer hva dette medfører Rapporten må så drøftes av aktørene som må gjøre et valg: Enten iverksette hele eller deler av det alternativ som er utredet Eller utrede et nytt alternativ dersom det ikke finnes rom for å realisere det valgte alternativ (kan være for dyrt, for ambisiøst, tar for lang tid, mm) Beslutning om realisering av valgt alternativ gjennom hovedprosjekt Resultat av hovedprosjekt overleveres til driften som må godkjenne denne Gevinstrealiseringsplan må utarbeides Gevinstrealiseringsplan følges opp 30 31
Dette behandles illustrativt i neste plansje. Hvordan finne balansen mellom prosjektutvikling og prosjektstyring Hvordanhver fase som eget prosjekt stiller krav til bevisste A-eiere og ny prosjektspesifikasjon Hvordan krav til prosjektlederendres fra fase til fase (erfaring struktur bas) Hvordan antall prosjektideer siles (traktprinsippet) strategisk bruk av forstudier for å sikre at vi kan satse på de rette områdene Hvordan ressursinnsatsen øker utover i fasene Hvordan risikoen reduseres utover i fasene HUSK: Det er i forstudien at innovasjon og kreativitet er viktigst det er da «rammeverket» legges! 32 33
Gjennomføringav Forstudiet reduserer usikkerheten/risikoen fra 100% til 40-50% ved at man har god kontroll med vel halvparten av kostnadene/aktivitetene. Gjennom Forprosjektet behandles kostnader/aktiviteter videre og ved utløpet vil 90 95% av kostnader og aktiviteter være meget godt definert og beregnet. Å gå fra Forstudie og direkte over i Hovedprosjekt resulterer i at usikkerheten i kostnader og aktiviteter starter på 40-50%. Og det er klart at dette fort kan komme ut av kontroll; det er forskjell på 10% avvik på 5% av utviklingskostnadene (FS) og 10% av 80-90% av utviklingskostnadene. Eksempel: Å rette en feil i FS koster 10 kroner Å rette en feil i FP koster 1 000 kroner Å rette en feil i HP koster 100 000 kroner Dette er en annen måte å illustrere utviklingen på. I forstudien har en maksimal grad av frihet til å gjøre endringer. Det betyr at det er i denne fasen at kreativitet er viktigst. Når det gjelder kostnadsutviklingenkan følgende skissere denne: Fase Trinn Rette opp feil Forstudie Konsept 1 Forprosjekt Konstruksjon 10 Testing 100 Produksjonsplanlegging 1000 HovedprosjektProduksjon 10 000 34 35
Illustrasjon av faseinndeling Her ser vi hvordan det i hver prosjektfase må gjennom trinnene planlegge, gjennomføre og avslutte prosjektfasen. Planlegge: lage prosjektplan med avklaring av mål, inngå avtale om ressursbruk, organisere, kvalitetssikre. Ender opp i BP-1 og kick off. Følge opp og styre: lede og utføre, kontroll med resultat-, kostnads- og tidsutviklingen samt risiko Avslutte og evaluere: Starter med det andre obligatoriske BP. Sikre at dokumentasjon og resultat blir overbrakt og arkivert, at prosjektleveransen blir akseptert av oppdragsgiver og sluttrapport som går til prosjektkontoret for evaluering av det prosjektadministrative arbeidet. Husk at denne prosessen må gjennomføres uavhengig av om det er en forstudie, et forprosjekt eller hovedprosjekt enten det er stort eller lite. 36 37
Det må være sammenheng mellom prosjektets mål og virksomhetens mål. Dette er oppdragsgivers ansvar å sikre. I 1990-årene var PLP fokusert på å definere prosjektmålet. Gjennom 2000-tallet fokuserte vi også på resultatmålet. Som det fremgår av resultatkjeden se neste lysark er prosjekt (og dermed PLP) sentrale deler i den første del av resultatkjeden, mens gevinstrealisering dominerer den siste del. Gevinstrealisering omtales i kap 12. 38 39
Resultatkjedener beskrevet av Senterfor statlig økonomistyring (SSØ) i sin veileder om målstyring. Mål- og resultatstyring i staten En veileder i resultatmåling Se http://www.prosjektveiviseren.no/dokumenter/veileder-i-resultatmaaling det anbefales å lese denne. Dette er viktig. Denne målstrukturen er også slik programmålet bør beskrives. Da vil Resultatmålet bli Programmålet og Effektmålet hva som skal oppnås i videreføringen. I denne illustrasjonen vil prosjektprosessen være en samling av prosjekter (porteføljen). Samtidig vil målstrukturen også passe inn i detenkelte prosjekts målstruktur. Gevinstrealisering er ikke del av vårt systematiskeprosjektarbeid, men er jo det vi skal realisere hvor prosjekt kan være et utviklingsverktøy. Det er viktig at OPPDRAGSGIVER presiserer resultat-og effektmål og forbereder hvordan gevinstrealisering skal skje. Den samme logikken gjelder på progamnivå. Illustrerer godt skillet mellom fokus på å fordele penger og å være opptatt av å nå mål ---se nedenfor INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet ekskl budsjett AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, breiband, kaier, etc BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting 40 41
Prosjektorganisasjonens mål er å oppfylleprosjektmålet Oppdragsgivers mål er effektmålet Sammenvevde mål I samfunnsutviklingsprosjekter må vi tillate oss å ha ulike mål. Demokratiets og mangfoldets verdier er at en interessegruppes mål ikke kan være så viktige at alle andres mål må vike. Lokalsamfunnsutvikling er vårt fokus, og det kan nås gjennom flere mål parallelt. Hierarkiske målstrukturer står i fare for enten å tåkelegge eller forenkle virkeligheten til det ugjenkjennelige. Enten er hovedmålet så ullent at det ikke gir mening, annet enn symbolsk. Vi skal bli et mer attraktivt lokalsamfunn er et eksempel på det. Hvem er uenige i det? Hvis vi blir mer presise, så oppstår uenigheten: Vi har redusert biltrafikken i sentrum med 20%. Det er ikke sikkert at alle er enige om det. Og det er greit. Hierarkiske mål hører til i hierarkiske strukturer med én klar vilje og ett klart formål. I sammensatte situasjoner hvor flere sideordnede interessenter jobber med både kryssende og delvis overlappende interesser, må vi bygge en målstruktur som ivaretar nettverk og sideordning, mer enn hierarkier. Strukturen kan også anvendes for hvert av målnivåene i PLP, f eks vil prosjektmålet deles i delmål som kan være en del av prosjektmålet eller noe som oppnås underveis. Det kan også være periodiske delmål, f eks hva skal være oppnådd innen utløpet av hvert år av program/prosjektperioden Gode målformuleringer Et mål er en artikulert (skriftlig eller muntlig) framtidsbeskrivelse som adskiller seg fra situasjonen i dag og hvor framtiden beskrives i nåtid. Målet er knyttet til et bestemt tidspunkt. Om 5 år er vi 1000 flere innbyggere i Trangvik, for eksempel. Formuleringen Vi skal arbeide for økt befolkning i Trangvik gjennom tilflytning av barnefamilier er ingen målformulering. Hva er feil med den formuleringen? Flere ting! Ved å bruke termen å arbeide for så reduseres kraften i formuleringen. Det er vanskelig i ettertid å si at vi ikke har arbeidet for. Økt befolkninger upresist. Med én ny innflytter er målet nådd? Hvor mye er økt befolkning. Formuleringen gjennom tilflytning av barnefamilier er egentlig både en strategi og en målgruppeformulering. Målet om økt befolkning skal nås gjennom tilflytning andre strategier kunne vært valgt, for eksempel øke fødselstallet eller hindre fraflytting. Også pekes det spesielt mot målgruppen barnefamilier. Hva med studenter, kompetansearbeidere, innvandrere, seniorer, osv? 42 43
Illustrasjon på hvordan dethenger sammen fra visjon til tiltak Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som basisorganisasjonen har. Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan. Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg. Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i basisorganisasjonens strategiplan. 44 45
Dette er et krav for PROSJEKTMÅLET som det vil fremgå av prosjektplanen. De samme kravene er ikke absolutte i en tidlig fase mht resultat og effektmålbeskrivelsen Krav til målformuleringer: Enkeltstående, ikke sammensatte utsagn Beskrive en framtidig ønsket tilstand i nå-tid Konkret etterprøvbar nådde vi målet, eller hvor stort er avviket til målet? Entydig, slik at den ikke kan tolkes ulikt av ulike aktører/interessenter Dersom målet er svært ambisiøst og ligger langt fram; lag noen delmål langs veien fram dit. Prosjektoppdragetlages av oppdragsgiver og gis til prosjektansvarlig. Prosjektmålet er oppdraget, effektmål og resultatmål er oppdragsgivers begrunnelse for å sette i gang prosjektet Prosjektmålet fra prosjektoppdraget beskrives nærmere i prosjektplanen, som er prosjektleders svar på hvordan prosjektoppdraget er tenkt løst. Tips 1: I FS vil det ofte være vanskelig å konkretisere resultatmålet, fokuser derfor på effektmålet i prosjektoppdraget. Tips 2: I FP konkretiseres resultatmålet (som er leveransen fra HP). Da er det også viktig å konkretisere hvordan man skal måle eller oppleve at etterfølgende effektmål realiseres. Effektmålet må altså ha noen målbare størrelser. Disse bør foreslås i FP slik at basisorganisasjonen kan vurdere realismen og nytten av disse før HP iverksettes, herunder hvilke tiltak/målemetoder som kan tas i bruk på en fornuftig måte. Husk at det perfekte er det godes værstefiende. Det betyr at man må akseptere målindikatorer som i varierende grad er konsistent. 46 47
48 49
Disse er illustrert i neste lysark. Den venstre versjon benyttes hvor linjeleder i basisorganisasjon beslutter å holde så spesiell fokus påen utviklingsoppgave at han/hun velger å organisere det som et prosjekt innen eksisterende linje i basisorganisasjonen. Den midtre versjon ( matriseorganisasjon ) er den vanligste. Her vil organisasjonen bemannes på tvers av linjene i basisorganisasjonen. Den høyre versjon er mer brukt i store prosjekt som går over lang tid og krever fulltidsansatte, eksempelvis utbygging av oljeplattform, oljefelt, 50 51
Et prosjekt krever, akkuratsom et aksjeselskap, en styreleder (PA) og en daglig leder (PL). De øvrige organisatoriske ledd er avhengig av størrelse på oppgaven som skal utføres, kompetansekrav, osv, osv. Når vi snakker organisering av et prosjekt så er det selvklart at rollene også utøves «innenfor prosjektet» på akkurat samme måte som om prosjektet skulle vært en aksjeselskapsorganisasjon. Dette betyr at PA er styreleder og PL er daglig leder med de samme oppgaver og fullmakter som om det hadde vært et aksjeselskap. Etableres styringsgruppe vil denne også måtte forholde seg til de fullmakter som er gitt. Erfaring viser at det er smartå sammenligne prosjekt med datterselskap /aksjeselskap. Alle kjenner reglene for disse og det viser seg lettere å få aksept for de krav som da også bør gjelde for prosjekt. 52 53
Vi har ikke noen prosjektlov, men i prosjektorganiseringen har vi de samme krav til ansvar og oppgaver. Det er imidlertid ikke juridisk straffemulighet som i aksjeselskap. Se neste lysark. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekthar erfaring vist at -Personlig ansvar veier tyngre enn et kollektivt ansvar derfor person, ikke organisasjon -Oppgavefokus: PA (styreleder) sikre at eiernes behov tilfredsstilles, PL (daglig leder) sikre at oppgavene planlegges og utføres 54 55
Forskjell oppgaver mellom prosjekteier og prosjektansvarlig Forskjell oppgaver mellom prosjektansvarlig og prosjektleder 56 57
Akkurat som i aksjeselskap er det viktig å velge de best kvalifiserte til styret, og ikke de respektive eiere.derfor er KOMPETANSE viktigere enn REPRESENTATIVITET. Styringsgruppen skal STYRE, beslutninger skal tas på vegne av eierne. Krav til kompetanse er derfor viktigst. Styringsgruppen ledes av PA (som har fått prosjektoppdraget). Referansegruppen er mer en ressursgruppe som f eks kan gi råd til prosjektledelsen i faglige spørsmål, eller være klangbunn for tiltak som vurderes, eller være kommunikasjonsbærere videre ut i organisasjonene. Det er opp til prosjektledelsen å utnytte referansegruppen, enten enkeltvis, gruppe eller alle. Husk definisjon på A-eier se neste plansje. For alle stillingsbetegnelser er det i de følgende plansjer beskrevet hvilke rolle det er, hvem de rapporterer til, ansvar, myndighet og vanligeoppgaver samt mulige merknader. 58 59
Er omtalt tidligere. Det viktigste er å få en eller flere eiere til å akseptere rollen som A-eier. En kan også sammenligne en C-eier med en sponsor, f eks bidrar en sponsor med midler til en sportsutøver, men blander seg ikke opp i treningsopplegg og resultat. Oppdragsgiver er ALLTID en av A-eierne 60 61
Er en linjeleder som avgir ressurser til prosjektet. Her kan det være viktig med en egen avtale som regulerer dette. I PLP opererer vi med to avtalesett: -Ett for mer eksterne ressurseiere -Ett for interne ressurseiere Disse er beskrevet senere i kapittel 9 Krav til kostnader og kompetanse. Prosjektansvarlig er styreleder og har i prinsippet de samme oppgaver som styreleder i et aksjeselskap. Husk at i PLP er det Prosjektansvarlig som er gitt prosjektoppdraget. 62 63
Prosjektlederer daglig leder og har i prinsippet de samme oppgaver som daglig leder i et aksjeselskap 64 65
Valg av styremedlemmer må baseres på KOMPETANSE og ikke REPRESENTATIVITET. Akkurat som i et aksjeselskap kan styret bestå av en person (Styreleder)/(Prosjektansvarlig). Er det flere ledes styret (styringsgruppen) av styreleder (Prosjektansvarlig). 66 67
.og akkurat det samme gjelder styringsgruppen,men de har ikke det juridiske ansvar. Drøft gjerne hvordan dette passer med deltakernes erfaring. Hva betyr det at vi blir mer bevisst disse ansvarsområdene. Dette er viktige poeng som den enkelte styringsgruppemedlemmå være oppmerksom på. 68 69
Referansegruppen består av enkeltpersonersom hver især er spurt om de vil være del av referansegruppen. Referansegruppen er ikke et formelt organ, men enkeltpersoner som prosjektledelsen enkeltvis, gruppevis eller samlet kan spørre om råd. Det er opp til prosjektledelsen om de vil følge rådene eller ikke. Prosjektmedarbeidere gjør praktisk arbeid i prosjektet. Det er prosjektleder som beslutter hvilke medarbeidere som også skal være medlem av prosjektgruppen. 70 71
Viktig å skille mellom prosjektmedlem og prosjektgruppe. Kvalitetssikring er meget viktig. I større byggeprosjekter eller programutviklingsoppgaver utnevnes ofte en kvalitetssikrer som ikke er en del av prosjektet/programmet. Revisjon av prosjektet er imidlertid PA sitt ansvar. Det vises til kap 12 Prosjektrevisjon. 72 73
Det er bedre at gruppene forteller hva de lærte i går enn at instruktør oppsummerer hva han/hun gjennomgikk i går. 74 75
Dette er jo en spesifisering av prosjektoppdragets krav til fremdrift og kontroll. En milepæl er prosjektleders viktigste fremdriftsstyringsverktøy. Det er PL som i samarbeid med andre fastsetter milepæler. Husk at milepælenmå kunne observeres og/eller dokumenteres. Ofte vil milepæler være viktige delmål. Det bør ikke være mer enn 4-6 uker mellom hver milepæl. Er det mange aktiviteter som er på gang bør det være oftere milepæler. 76 77
Eksempler på milepæler. Husk at det skal være tilordnet en DATO. Dersom prosjektet går over mer enn 9 mnd kan dato erstattes med ukenummer. Milepæl er viktig fordi: Fokuserer på oppfølging og fremdrift: Kontroll og styring for Prosjektansvarlig Styringsinstrument for Prosjektleder Gir basis for vurdering av avvik Identifiserer viktige hendelser i prosjektet Enkel å kommunisere Motiverer til innsats 78 79
Husk at fremdriftsplanlegging er en prosess hvor milepæler er et av flere metoder/verktøy som kan brukes. Spør deltakerne om de kjenner seg igjen 80 81
Husk at Beslutningspunkti PLP er et egennavn på et møte ledet av PA som har følgende agenda: Skal vi avslutte eller fortsette prosjektfasen? Det er alltid mange viktige beslutninger i et prosjekt, men Beslutningspunkt brukes bare når agenda er om en skal fortsette eller avslutte. Er konklusjonen fortsette kan det være iht prosjektplan eller for å revidere denne. Viktige poeng. Husk at Beslutningspunkt er PA sitt instrument for å utøve sin myndighet. 83
Det første obligatoriske Beslutningspunkter et resultat av at alt for mange prosjekt er satt i gang uten skikkelig plan, herunder finansiering. Da er det viktig at PA tar ansvaret for at det er tilfredsstillende planlegging. Dessverre brukes dette ikke i særlig grad til tross for at det ikke ville ta lang tid å gjennomføre det. En slik formell godkjenning av styreleder før det operative arbeidet begynner er viktig for å understreke ansvaret til PA. Det andre obligatoriske Beslutningspunkt settes gjerne 2 4 uker før planlagt avslutning av prosjektet. Senestda må PA være overbevist om at leveransen vil finne sted som planlagt. Uforusettebeslutningspunkt kommer gjerne når avviket er meget stort (se kapittel 11) eller når en kritisk suksessfaktor slår till. BP er viktig del av kapittel 4 i prosjektplan. Her skrives inn både obligatoriske og planlagte BP. Men uforutsette BP må selvfølgelig tas dersom situasjon oppstår. Husk at det er ALLTID Prosjektansvarlig som må lede og gjennomføre BP. Det er selvsagt at PA gjør dette på vegne av eierne. Dersom eierne ikke er enige om konklusjon er det fortsatt PA som må konkludere. Dersom en eller flere av eierne ikke er enig med konklusjon må de trekke prosjektoppdraget tilbake og dermed har de overtatt ansvaret.