Utvikling og etterbru k
I n n l e d n i n g Da Lillehammer kommune valgte å søke om tildeling av de olympiske vinterleker var det først og fremst som et middel for å oppnå viktige samfunnsmål for kommunen, regionen og Norge. Dette sa Lillehammer kommune i sin fornyede søknad om statsgaranti for lekene i 1990. Hensikten var å tilføre det indre Østlandet en vekstimpuls som også skulle utnyttes på nasjonalt nivå. Også de sentrale myndigheter har i særlig grad lagt vekt på etterbruk og næringsutvikling for sin beslutning om statens engasjement i OL-saken. I stortingsmeldingen om politikk og regional utvikling (St.meld. nr. 29 (1988-89)) knyttes det således store forventninger til de samfunnsmessige virkninger: vinterlekene vil være det enkelttiltak som mer enn andre kjente tiltak vil kunne bidra til vekst og utvikling i det indre Østlandsområdet frem mot århundreskiftet. På mange måter kan en si at etterbruken har vært selve hensikten med lekene. Men det har også vært bred enighet om at et godt arrangement var en betingelse for suksess med etterbruken. I så henseende kan en slå fast at den olympiske arrangøren har gitt et godt grunnlag for etterbruksarbeidet. Fra Lillehammer fikk tildelt arrangementet til gjennomføringen, gikk det fem og et halvt år. Når resultatene av lekene og etterbruksarbeidet skal bedømmes, vil det være relevant å se på et minst like langt tidsrom etter lekene. Det er derfor altfor tidlig å summere opp resultatene av arbeidet nå. Denne presentasjonen vil derfor i første rekke vise arbeidsdelingen og prioriterte oppgaver i det etterbruksarbeidet som er knyttet til etterbruksfondet. Dette er imidlertid bare en liten del av det samlede spekter av etterbruksaktiviteter, som omfatter alle typer offentlig aktører, private bedrifter og organisasjoner. Som glimt fra det etterbruksarbeidet som skjer uten tilknytning til etterbruksfondene, tar vi derfor med noen eksempler: f Valg av trekonstruksjoner i Hamar Olympiahall, og Hamar Olympiske Amfiteater har skapt gjennombrudd for bruk av tilsvarende trekonstruksjoner i store bygg, bl.a. i terminalbygget på Oslos nye hovedflyplass Gardermoen.
f Norwegian Constructing Group arbeider for å eksportere konseptet for Gjøvik Olympiske Fjellhall og har bl.a. interessenter i Canada. f FNs miljøprogram (UNEP) ønsker å bruke miljøerfaringene fra Lillehammer 94 i sitt globale arbeid med idrett og miljø. f IOCs innlemmelse av miljøkriterier i sitt grunnlag for og krav til fremtidige arrangører nyttiggjør i høy grad den kompetansen som ble utviklet i Lillehammer. f Radio- og TV-senteret vil gi grunnlag for økning av antall studieplasser i Lillehammer fra ca. 600 til ca. 1700 i løpet av kort tid, og gir potensiale for ytterligere vekst. I tillegg til en rekke slike konkrete og målbare resultater, kommer nytten av den kompetansen medarbeidere i organisasjoner, bedrifter og offentlig virksomhet har tilegnet seg gjennom OL-prosjektet. Vi vil fremheve at etterbruk omfatter hele dette aktørspekteret når vi i det etterfølgende setter fokus på arbeidet knyttet til etterbruksfondet.
V e k s t i m p u l s e r a v O L Hvilke vekstimpulser er det så etterbruksarbeidet bygger på? Temaet har vært gjenstand for omfattende analyser fra ulike innfallsvinkler. Her er det kun anledning til å gi en summarisk oversikt over de viktigste typer råstoff for etterbruk: f Markedsføringen av norsk kultur og væremåte samt Norge og regionen gjennom den oppmerksomheten vi fikk fra internasjonal presse og media. f Lillehammer- lekenes profil, dvs. design og miljø f Oppgradering av kommunal infrastruktur samt telekommunikasjon, veger og jernbane. f Bygninger; idrettsarenaer, kulturbygg, forretnings- og kontorlokaler og undervisningsbygg. f Kompetanse på en rekke områder i privat og offentlig virksomhet, ikke minst arrangementskompetanse i samspillet mellom arenaeiere, organisasjoner, private firma, offentlige organer og enkeltpersoner. f Eiendeler og rettigheter fra LOOC; f.eks. datasystemer, registre over LOOCs kontaktnett, organisasjonens arkivmateriale og LOOCs designprogram. f Nettverk av LOOCs samarbeidspartnere og leverandører. Supplert med kapital og organisasjon legger dette forutsetningene for etterbruksarbeidet.
E t t e r b r u k s f o n d Allerede i de første budsjetter for lekene var det tatt hensyn til at dersom vi skulle kunne utnytte vekstimpulsene fra et slikt arrangement, ville det kreve ekstraordinære økonomiske virkemidler i form av et etterbruksfond. For å møte dette behovet har Stortinget vedtatt prinsipper for bevilgning til fondet og samtidig slått fast at etterbruk er et lokalt og regionalt ansvar. Statens ansvar var kun å bevilge et engangsbeløp til finansiering av arbeidet. Bevilgningen til etterbruksfondet er satt sammen av fire komponenter: f NOK 65 millioner bevilget over Kommunaldepartementets budsjett f NOK 65 millioner bevilget over LOOCs budsjett f 30 % av LOOCs inntekter utover opprinnelig budsjetter overført til staten og deretter tilført etterbruksfondet f Gjenstående reserve fra LOOCs budsjett tilføres etterbruksfondet I følge LOOCs regnskap gir dette et etterbruksfond på NOK 380 millioner (løpende kroneverdi). Det vil ta noen år før beløpet er fullt innbetalt. I tillegg er deler av beløpet beheftet med risiko. Når det tas hensyn til risikoen, estimeres verdien, pr. april 1995, av det samlede etterbruksfondet til NOK 345 millioner. Etterbruksfondet er fordelt mellom aktørene i etterbruksarbeidet regionalt og lokalt. O p p g a v e r o g r o l l e f o r d e l i n g i e t t e r b r u k s a r b e i d e t Etterbruksarbeidet er organisert i et lokalt og et regionalt nivå. Hovedtrekkene i ansvarsfordelingen mellom nivåene ble fastlagt allerede i 1991, i forbindelse med Kommunal- og arbeidsdepartementets godkjennelse av etterbruksplanen for OLområdet. L o k a l t a n s v a r f Daglig drift og vedlikehold av idrettsanleggene, herunder også markedsføring knyttet til den løpende utnyttelse av anleggene. f Produktutvikling med utgangspunkt i, eller med tilknytning til, anleggene for dermed å gjøre dem mer attraktive for ulike typer arrangementer og som besøksmål. R e g i o n a l t a n s v a r f Markedsføring, profilering og akkvisisjonsarbeid som tar sikte på å gjøre hele regionen kjent og attraktiv delvis gjennom selve markedsføringen og delvis ved å få plassert større, mediafokuserte arrangementer i regionen. Store, internasjonale idrettsarrangementer vil være det primære, men også andre typer arrangementer kan alene, eller koordinert med et idrettsarrangement, tjene målsettingen. f Forretningsutvikling basert på kompetanse og systemer som er bygget opp i forbindelse med lekene. Til å forestå etterbruksarbeidet har kommunene opprettet lokale selskaper. Lillehammer Utvikling AS (LU) eies av Lillehammer kommune (80%), Øyer kommune (10%) og Ringebu kommune (10%). Selskapet er et kombinert selskap for reiseliv og et drifts- og utviklingsselskap for de olympiske anleggene. Selskapet administrerer Lillehammer Olympia Vekst AS, som eier anleggene i Lillehammer, Kvitfjell Alpinanlegg AS og er hovedaksjonær i Hafjell Alpinanlegg AS.
Olympia Utvikling - Troll Park AS har, med tilslutning fra Hedmark og Oppland fylkeskommuner, og kommunene Lillehammer, Hamar og Gjøvik, foreslått for Kommunaldepartementet at etterbruksfondet deles slik mellom lokalt og regionalt nivå: Anleggene i Hamar og Gjøvik eies og drives av henholdsvis Hamar Olympiske Anlegg AS(HOA) og Gjøvik Olympiske Anlegg AS (GOA). Disse selskapene eies av de respektive kommuner. Forventningene om muligheter og utfordringer i forbindelse med lekene har i særlig grad vært knyttet til reiselivsnæringen. Hedmark og Oppland fylkeskommuner initierte derfor allerede i 1991 opprettelse av selskapet Troll Park AS. Selskapet skulle på den ene siden arbeide med profilering og markedsføring av reiselivet i regionen (Hedmark og Oppland fylker). På den annen side skulle selskapet drive innkommende turoperasjoner. En viktig oppgave for selskapet frem mot vinterlekene var å administrere privat innkvartering for besøkende i området. Pr. 1. januar 1993 opprettet Hedmark og Oppland selskapet Olympia Utvikling AS. Dette skulle være et utviklingsselskap med ansvar for etterbruk knyttet til LOOCs eiendeler, OL-relaterte næringsutviklingsprogrammer. Selskapet skulle også markedsføre anleggene overfor arrangører av store sports- og idrettsarrangementer. Det regionale etterbruksfondet ble lagt inn i Olympia Utvikling AS som grunnkapital, og selskapets styre fikk fullmakt til å treffe beslutninger om disponering av grunnkapitalen og avkastning. Pr. 1.1.94 er disse to selskaper fusjonert, slik at Olympia Utvikling Troll Park AS fremstår som ett selskap både for reiseliv og utvikling, med det regionale etterbruksfondet som grunnkapital. Lokale etterbruksfond Mill. Kr. Lillehammer Olympia Vekst AS...146 Hamar Olympiske Anlegg AS...59 Gjøvik Olympiske Anlegg AS...27 Kvitfjell Alpinanlegg AS...20 Samlet lokale fond...252 Øremerket bevilgning til opprettelse av OL-museum...18 Regionalt utviklingsfond...75 Etterbruksfondet samlet...345 Av hensyn til konkurranseforholdet til andre alpinanlegg er det ikke foreslått bevilget etterbruksfond til Hafjell Alpinanlegg A S. I forslaget til fordeling av etterbruksfond er det forutsatt at fondet delvis skal dekke driftsunderskudd i arenaene i en periode på 20 år. I tillegg er det avsatt midler til ferdigstillelse og utvikling av anleggene. Driftsunderskudd som ikke dekkes av fondet, er forutsatt dekket av kommunene. Det forventes et samlet årlig driftsunderskudd for disse idrettsanleggene på NOK 25,5 millioner. D e t r e g i o n a l e e t t e r b r u k s a r b e i d e t Målsetningene for OL-prosjektet gir to typer utfordringer for det regionale OL-arbeidet: f Etterbruk knyttet til de muligheter og behov som følger direkte eller indirekte av de olympiske vinterlekene. f Ønsket om at lekene skal bidra til vekst og utvikling i det indre Østlandsområdet
Som en konsekvens av dette og basert på vekstimpulsene som er beskrevet foran, rettes det regionale etterbruksarbeidet inn mot fire typer engasjementer: f Profilering og markedsføring av landsdelen og dens næringsliv med særlig vekt på reiselivet. På dette området vil det være av spesiell betydning å bidra til en vekst i reiselivstrafikken som står i forhold til kapasitetsøkningen i overnattingsbedriftene i regionen. f Samspill med arenaselskapene om markedsføring og bruk av arenaene til store arrangementer med vekt på kultur og internasjonale idrettsarrangementer. f Programmer for næringsutvikling som følger opp produktog markedsmuligheter med relasjon til OL. f Forretningsmessige utviklingsprosjekter basert på de verdier som er skapt. R e i s e l i v Markedsføringen av vinterlekene sammen med den presse- og medieomtalen Norge og regionen fikk, i tillegg til reiselivets egen markedsføring frem mot lekene, har bidratt til å gi vårt reiselivsprodukt unik oppmerksomhet. Dette har gitt en betydelig trafikkvekst de siste årene. I Lillehammerområdet har antall gjestedøgn i overnattingsbedriftene økt med 65% fra 1990 til 1993. I første halvår 1994 økte trafikken med 13,5 % i forhold til året før. I forbindelse med vinterlekene er det etablert ca. 6200 nye kommersielle gjestesenger i overnattingsbedriftene i Lillehammerområdet. I forhold til nivået i 1989 gir dette et behov for å øke trafikken til det dobbelte. Selv med de idretts- og kulturanlegg området er tilført, knytter det seg spenning til om området har et reiselivsprodukt som kan gi grunnlag for slik vekst. I etterbruksarbeidet fokuseres det derfor både på utvikling av produkt og infrastruktur, i tillegg til markedsføring. I markedsplanen for Olympia Utvikling Troll Park AS er målet at trafikken skal øke med 7 % pr. år og oppholdstiden med 10 % for hele landsdelen (Hedmark og Oppland). Selskapets reiselivssatsning omfatter bl.a.: f Nye medier og nye distribusjonsformer. Selskapet deltar blant annet i EU-samarbeid om etablering av elektronisk distribusjonsnett for reiselivsprodukter (TIM). f Utbygging av infrastruktur. For å styrke informasjonen overfor beboere og besøkende i landsdelen og derved bidra til økt oppholdstid for besøkende, bygger selskapet ut regionalt IT-basert informasjonssystem (Info-box). f Nye produktnisjer utvikles, bl.a. arrangementsturisme og landbruksbaserte reiselivsprodukter. Norden og Tyskland er regionens viktigste markeder. N æ r i n g s u t v i k l i n g Arbeidet kan i hovedsak grupperes i virksomhetsutvikling og næringsutviklingsprogrammer. Det først er i særlig grad basert på LOOCs eiendeler og kompetanse, og omfatter bl.a.: f Etterbruk av LOOCs datasystemer. Kommersialisering av planleggings- og informasjonssystemet DAK 94. f Lillehammer Olympiske Opplevelsessenter AS presenterer vinterlekene og regionen. f Selskapet arbeider med å tilrettelegge LOOCs personregistre som en felles ressurs for etterbruksselskapene. f Olympia Design Lillehammer AS er etablert for å arbeide med designutvikling og lisensiering med basis i LOOCs designprogram. Olympia Utvikling Troll Park AS har sammen med Birkebeinerlaugets ni medlemsbedrifter etablert stiftelsen Birkebeinerlaugets Bedriftsutvikling, som har til formål å øke salget fra norsk industri til laugsbedriftene og deres forbindelser i Norge og utenlands.