S t a b / C o n t ro l l e r

Transkript

1 S t a b / C o n t ro l l e r

2 C o n t r o l l e r g e n e r e l t I den perioden forberedelsene til vinterlekene var organisert i en konsernmodell, fra september 1990 til oktober 1991 (med gjennomføring ), ble den styringsmessige kontroll ivaretatt av en egen enhet Planlegging og kontroll i konsernselskapet Lillehammer-OL 94 AS, som rapporterte til administrerende direktør i selskapet. Juridisk seksjon og samfunnskontakt var også en del av konsernselskapet, og rapporterte til administrerende direktør. Høsten 1991 ble det første skritt tatt når det gjaldt forenkling av organisasjonen i forbindelse med gjennomføringen av Lillehammer 94. Utbyggingsselskapet (LOA) ble innfusjonert i konsernselskapet og etterbruksselskapet (LOV) arbeidet med utviklingen og driften i anleggene etter lekene. Administrasjonen i konsernselskapet Lillehammer OL 94 AS (Lillehammer-OL) og arrangørselskapet Lillehammer Olympiske Organisasjonskomité AS (LOOC), arbeidet i praksis fra dette tidspunkt som én organisasjon, men med to styrer ( L i l l e h a m m e r - O L / L O O C ). Som en del av denne organisasjonsendringen ble det fra såvel Kulturdepartementet som styret i Lillehammer-OL foreslått å opprette en egen, uavhengig controller-enhet. Enheten skulle bistå administrerende direktør i totalstyringen av Lillehammer- OL, herunder LOV, samt være en ressurs for ledelsen som fokuserte på sikring av suksess for De XVII olympiske vinterleker. Hovedoppgavene for enheten ble fastlagt i en egen instruks som ble godkjent av styret og Kulturdepartementet. Utover hva som er nevnt ovenfor var enhetens hovedoppgaver å: f Kontrollere at fullmakter, instrukser, retningslinjer, kontrolltiltak og øvrige vedtak som Stortinget, Kulturdepartementet, styret og administrerende direktør innførte, ble iverksatt og etterfulgt. f Føre tilsyn med at kvaliteten på den økonomiske styring, beslutninger og resultater var tilfredsstillende. f Sikre at relevante problemstillinger ble tilstrekkelig belyst. f Se til at det ble etablert overordnede suksesskriteria med definerte forutsetninger (innhold) og målbare kontrollpunkter. f Være en ressurs og pådriver på utvalgte fagområder som vedrørte flere enheter: f økonomi f kvalitetssikring (også fagansvar) f miljø (også fagansvar) Fra våren 1992 ble enheten omgjort fra controller til stab/ controller, hvor lederen fikk ansvar for å koordinere samfunnskontakt og juridisk på vegne av administrerende direktør. Erfaringen med denne organiseringen kan sies å ha fungert på en effektiv måte. Den ga administrerende direktør en betydelig utvidet kapasitet til å dekke et stort kontrollspenn. Controllerfunksjonen med de skisserte hovedoppgaver var relativt ny i Norge. Det tok derfor noe tid for de operative enheter og controllerfunksjonen å etablere en riktig balanse mellom uavhengig innsyn i enhetenes arbeid og å bli brukt som en ressurs. Organisasjonsformen kan trygt anbefales for fremtidige arrangører og større bedrifter. Dette gjelder alle de funksjoner som enheten har hatt ansvar for/koordinert.

3 C o n t r o l l e r k v a l i t e t s s i k r i n g LOA, utbyggingsselskapet, hadde en kvalitetssikringsleder som arbeidet med kvalitetssikringen i utbyggingsprosjektene hos entreprenører og arkitekter. Denne ble etablert medio Medio 1990 ble det også etablert en kvalitetssikringsfunksjon i LOOC, med hovedansvar for kvalitetssikringen i de arrangementsrettede aktiviteter, dvs tekniske fagfunksjoner, markedsaktiviteter, anskaffelser, forpleining, innkvartering, kultur, sport, billett, sikkerhet osv. I september 1990 ble det også, i forbindelse med innføring av konsernmodellen i organiseringen av OL-selskapene, opprettet en kvalitetssikringsfunksjon i morselskapet Lillehammer OL 94 AS. O r g a n i s e r i n g Selve funksjonen hadde flere rapporteringsveier i organisasjonene, men var stort sett organisert som stabsfunksjon under direktør. I utgangspunktet var det ikke samarbeid mellom kvalitetssikringsfunksjonene i OL-selskapene. Det ble etterhvert etablert et kvalitetssikringsforum, bestående av de to kvalitetssikringslederne og representanter for de øvrige organisasjonsområdene. Disse representantene hadde forskjellig faglig bakgrunn og funksjon, men fikk intern opplæring for å kunne fungere som kvalitetskoordinatorer i egen organisasjon. Slik fikk vi en desentralisert kvalitetssikring med ansvaret lagt i de respektive fagfunksjoner. Gjennom de mange omorganiseringer ble funksjonen endelig samlet under direktør stab/controller fra september Prinsippet skulle være at de enkelte funksjoner selv skulle løse sine kvalitetssikringsoppgaver under veiledning av, og i samarbeid med, kvalitetssikringsansvarlig. M å l, d e f i n i s j o n e r På grunn av de spesielle premisser og arbeidsoppgaver som forelå var det nødvendig å skape en felles forståelse for hva kvalitetssikring skulle være, og hvordan vi skulle arbeide med dette i OL-sammenheng. Kvalitetssikring ble derfor definert som følger: f Alle de systematiske tiltak som forebygger feil og problemer og som sikrer at riktig kvalitet oppnås. D e f i n i s j o n e n a v k v a l i t e t e r f Når et produkt eller en tjeneste tilfredsstiller definerte krav hos våre eksterne og interne kunder. Gjennom kvalitetspolitikken ble det gitt retningslinjer for hvordan man skulle arbeide med k v a l i t e t s s i k r i n gi det daglige arbeidet. K v a l i t e t s p o l i t i k k f Kvalitetssikring er en del av vår arbeidsmetodikk og verktøy for effektivisering. f Riktig kvalitet av eget arbeid er alles ansvar og følger vanlig linjevei. Alle ledere har et særskilt ansvar for kvaliteten i arbeidet innenfor sitt funksjonsområde. f Tverrfaglig kontakt mellom enhetene i LOOC prioriteres for å oppnå helhetlig og kvalitetssikrede løsninger av oppgaver og problemstillinger. f Kvalitetssikring er en integrert del av LOOCs tiltak for organisasjonsutvikling. f Kvalitetsrevisjoner og åpenhet om feil og problemområder ses som ønskelig og naturlig for å forebygge systematiske feil. f Kvalitetssikringen skal ikke medføre utstrakt behov for skriftlig dokumentasjon, men formalitet og dokumentasjon øker bevisstheten mht. bruk av definerte styringsrutiner.

4 C o n t r o l l e r ø k o n o m i I forbindelse med omorganiseringen av Lillehammer OL 94 AS og LOOC i oktober 1991 med gjennomføring 1. januar 1992 ble stab/controllerenhetenopprettet. Denne besto bl.a. av funksjonen controller økonomi som skulle bistå direktør stab/ controller i arbeidet med overvåkning av den totale økonomiske styring og kontroll. Funksjonen controller økonomi rapporterte direkte til direktør stab/controller. M å l Instruks for controllerenheten ble fremlagt og godkjent av styret 29. november Med dette som utgangspunkt ble det for funksjonen controller økonomi lagt vekt på følgende hovedområder: f Overvåke den totale økonomiske styring og kontroll. f Kontrollere at fullmakter, instrukser, retningslinjer, kontrolltiltak og vedtak ble iverksatt og etterfulgt. f Føre tilsyn med kvaliteten på den økonomiske styring, beslutninger og resultater. f Være en ressurs på økonomiske forhold. Det ble videre fra januar 1993 lagt spesiell vekt på følgende arbeidsområder: f Innkjøpsrutiner, herunder oppfølging av avvik. f Likviditetsstyring oppfølging mot økonomi. f Anskaffelsesplan et vesentlig styringsverktøy for ledelsen. Oppfølging av kvalitet. f Kontroll over eiendeler. Påse at rutiner for håndtering av eiendeler virket betryggende. f Kontraktsoppfølging. Påse at rutiner for oppfølging av kontraktforpliktelser virket betryggende. f Rapportering, herunder prognoser og faktabeskrivelser kvalitetssikring av disse. G j e n n o m f ø r i n g De arbeidsoppgaver som påhvilte stillingen som controller økonomi var i hovedtrekk som følger: f Revisjon av funksjoner som eksempelvis anskaffelser, prosjektstyring og marked/utvikling. f Utarbeidelse av retningslinjer for avtaleinngåelser, samt fullmaktoversikt for Lillehammer-lekene. f Vurderinger av administrasjonens oppfølging av stortingsvedtak, med utgangspunkt i stortingsproposisjonene. f Bistå i utarbeidelse av diverse rutiner, eksempelvis av rutiner for innkjøp, leie og lån av varer og tjenester. f Diverse oppgaver av initierende art for å sikre at det ble etablert rutiner som sikret økonomistyringen. Oppgaver for å påse at disse ble fulgt. f Oppfølging av styrevedtak. f Kontakt mot revisor og oppfølging av dennes anbefalinger. O p p s u m m e r i n g God styring og kontroll var helt avgjørende for å holde de fastsatte budsjetter som var gitt av Stortinget og som var definert som en absolutt rammebetingelse for LOOC. Det er viktig at en slik enhet kommer inn i organisasjonen på et tidlig tidspunkt hvor de ulike retningslinjer og rutiner formes. Det er videre et vesentlig punkt at funksjonen er uavhengig og nøytral for å kunne utføre sitt arbeid på en best mulig måte. Vesentlige oppgaver vil være å påse at rutiner, styrevedtak, anmerkninger fra Kulturdepartementet og ekstern revisor blir fulgt opp. Samtidig må funksjonen kunne gi støtte ved økonomiske forhold som berører organisasjonen.

5 C o n t r o l l e r m i l j ø I 1989 da det norske Storting behandlet statsgarantisøknaden for Lillehammer 94, ble det samtidig uttrykt ønske om at lekene i 1994 skulle bli et miljøpolitisk utstillingsvindu. Å k e r s v i k a Konflikten med naturvernorganisasjonene i 1990 om plassering av Hamar Olympiahall i Åkersvika, førte til at LOOC i det videre planarbeid ønsket å synliggjøre lekenes miljøprofil. Det ble etter hvert etablert et nært samarbeid med statlige og kommunale myndigheter på miljøsektoren. I tillegg har nært samarbeid med naturvernorganisasjonene representert ved Prosjekt Miljøvennlig OL, vært av stor betydning. M i l j ø m å l Høsten 1990 ble det utarbeidet følgende hovedmål for miljø: f Skape miljøbevisste holdninger f Ivareta regionale samfunnshensyn f Fremme en bærekraftig utvikling og næringsvekst f Miljøvennlig utbygging av anlegg f Kreve miljøkvalitet i alle ledd under arrangementet D e n t r e d j e d i m e n s j o n Gjennom disse hovedmål med ulike delmål, ønsket Lillehammer 94 å gi Den olympiske bevegelse en tredje dimensjon, miljø, i tillegg til sport og kultur. Grunnlaget for miljøarbeidet i LOOC var de miljøkrav som er nedfelt i norske lover og forskrifter. Men på enkelte områder gikk man lenger, mot bedre miljøløsninger. Premissdokumenter som ble utarbeidet for ulike områder inneholdt slike strengere miljøkrav, som f.eks.: f arkitektur/visuell profil f energibruk og ENØK f forvaltning, drift, vedlikehold f avfall/renovasjon O r g a n i s e r i n g Fra konflikter i Åkersvika i 1990 ble miljø ivaretatt av morselskapet Lillehammer OL 94 AS ved enheten planlegging og kontroll. Våren 1990 ble egen miljøkoordinator ansatt og organisatorisk plassert i arrangementsselskapet LOOC. Fra september 1991 ble miljø en del av controllerenheten, ved siden av økonomi og kvalitetssikring. Controllerenheten, en stabsfunksjon under administrerende direktør, ble ledet av en direktør. Seksjonssjef for miljø rapporterte til direktør for controllerenheten, som for øvrig ivaretok miljø i selskapets ledergruppe. Miljø ble således et linjeansvar i organisasjonen. Fra høsten 1991 ble det etablert et internt miljøutvalg der ulike avdelinger var representert. Vedkommende representant hadde et pådriveransvar for miljø i egen enhet. Ekstern konsulentgruppe for miljø var også en støttespiller for lekenes miljøprofil. Konsulentgruppen representerte de tunge fag- og forskningsmiljøene for økologi og miljøteknologi i Norge. B u d s j e t t I LOOCs ledelse ble det tidlig bestemt at miljøprofilen for Lillehammer 94 skulle ivaretas innenfor eksisterende budsjetter. Dette ga nyttig erfaring. Gode miljøløsninger er imidlertid avhengig av miljøbevisste holdninger og vilje til handling. I tillegg er lagspill for en god miljøprofil viktig. Dette gjelder såvel internt som i samarbeid med eksterne samarbeidspartnere. Her har LOOC viktig erfaring å bidra med til senere arrangører. M i l j ø p r o s j e k t e r Miljøprofilen for Lillehammer 94 var knyttet til 21 prosjekter innen følgende områder: f ledelse og opplæring f grønt kontor

6

7 C o n t r o l l e r s a m f u n n s k o n t a k t I forbindelse med omorganiseringen av Lillehammer OL 94 AS og LOOC i oktober 1991 med gjennomføring 1. januar 1992 ble det valgt å opprette en egen enhet for samfunnskontakt i stab til administrerende direktør. Man anså dette for å være et prioritert område for å nå overordnede mål for gjennomføring av lekene. O r g a n i s e r i n g Enheten for samfunnskontakt var en stabsfunksjon som ble ledet av en direktør som rapporterte direkte til administrerende direktør. Staben bestod i tillegg av to prosjektledere (hvorav en på halv tid) og en sekretær. Direktøren møtte i LOOCs styre og i ledergruppen ved behov. Enheten deltok i andre fora og prosjektgrupper relatert til arbeidet. M å l Det ble tatt utgangspunkt i overordnede mål og strategidokumenter for Lillehammer 94 med særlig vekt på følgende punkter: f Sørge for at nasjonen deltar aktivt og med engasjement. f Sørge for ærlig og åpen kommunikasjon mellom de forskjellige aktørene både innenfor OL-systemet og mot omverdenen. f Koordinere kontakt med arenakommunene (i tillegg til aktiviteter i hovedstaden Oslo), fylkeskommunene, Storting, berørte departement samt interesseorganisa sjoner. f Være initiativtaker og pådriver til utvikling spesielt innen reiseliv og service. f Bidra til samarbeidsprosjekter innen ulike bransjer. f Bidra til å videreutvikle den kompetanse som bygges opp i forbindelse med lekene og at denne utnyttes i etterbruk. f Bidra til koordinering av LOOCs kontakt mot aktørene og omverdenen. f Påse at barn og unge får en aktiv rolle i tiden før og under lekene. f Samordne forskning- og høyskolerelatert aktivitet mot LOOC. f Samarbeide med kvinnepolitiske organisasjoner for å ivareta denne dimensjonen i arbeidet. G j e n n o m f ø r i n g Enheten arbeidet særlig med koordinering av LOOCs forhold til arenakommunene og de to fylkeskommunene. Det var hyppige og regelmessige møter hvor også andre enheter av LOOCs organisasjon ble trukket med. Dette forumet tok opp omfattende problemstillinger og enheten for samfunnskontakt utførte oppfølgingsarbeid innad i LOOC. I tillegg deltok enheten i flere samarbeidsprosjekter mellom disse kommunene og LOOC, eksempelvis b e k l e d n i n g, motivasjonskampanje og OL-utviklingsplan. Enheten bisto også i forhandlinger vedrørende utgiftsdekning, prispolitikk, og bruk av kommunal infrastruktur. Det ble etterhvert også nødvendig med en særlig kontakt mellom LOOC og landets hovedstad Oslo. Dette fordi byen er innfallsport til lekene og en rekke av kulturarrangementene er lagt til byens kulturinstitusjoner. Samfunnskontakt var sentral i Oslos OL-komité, medarrangør av ulike PR-aktiviteter i byen samt deltakelse i utviklingsprosjekter innenfor næringslivet. Enheten var i tillegg koordineringsansvarlig for LOOCs avdelinger i forbindelse med gjennomføring av lekene i Oslo, eks. koordinering av transport/brøyting/parkering etc. Når det gjaldt barn og unge er det særlig grunn til å peke på enhetens sterke medvirkning i prosjektet Barn og unge i Lillehammer under lekene et samarbeidsprosjekt mellom Lillehammer kommune, Norges Idrettshøyskole, Bodø Lærerhøyskole og LOOC, som ga alle skolebarn i kommunen et tilpasset heldags aktivitetstilbud de 16 dagene i februar. I forbindelse med skolefri for barn i Sør-Norge under vinterlekene deltok enheten aktivt i arbeidet med såvel forståelse for dette, samt koordinering og bruk av skolebusser.

8 I henhold til målene ble det arrangert regelmessige møter og besøk til Lillehammer fra Stortinget, departementer, ulike interesseorganisasjoner (eks. NHO, LO) og andre offentlige institusjoner (eks. Direktoratet for arbeidstilsynet). Dette for å sørge for god kommunikasjon mellom LOOC og omverdenen og en mulighet for organisasjonslivet til å dra nytte og lærdom av prosjektet. Samfunnskontakt utredet og ivaretok en del overordnede spørsmål på vegne av LOOC. Det ble nedlagt et omfattende arbeid for å få til et røykfritt arrangement og en helhetlig alkoholpolitikk. I tillegg kan nevnes prispolitikk, bedret serviceholdning i regionen og motivasjon. Dette i tråd med LOOCs suksesskriterier. Det var også et nært samarbeid mellom samfunnskontakt og ulike etterbruksorganisasjoner, samt aktiv deltakelse i planarbeidet omkring ivaretagelsen av skapte verdier. Enheten var engasjert i kvinnepolitiske spørsmål, deltok i ulike referansegrupper og fora (eks. OL-kvinneforum, NHO/NIFs kvinne-prosjekt). Det var et nært samarbeid mellom samfunnskontakt og enheten for PR/profilering med bl.a. kartlegging, samordning og registrering av LOOCs mange utadrettede aktiviteter innenfor områdene kultur, marked, sport, frivillig, informasjon, media, etterbruk etc. Foredrag, deltagelse og medarrangør av konferanser og ulike representasjonsoppgaver var også en del av enhetens daglige arbeid. Ved sin plassering i stab hos administrerende direktør var det også naturlig at samfunnskontakt på vegne av direktøren utførte en del driftsoppgaver. O p p s u m m e r i n g o g k o n k l u s j o n Et arrangement på størrelse med olympiske vinterleker vil engasjere et lands innbyggere, offentlig forvaltning og organisasjonsliv i utstrakt grad. For å nå de overordnede nasjonale mål for lekene om å skape varige verdier, arbeidsplasser, økt referanse for norske bedrifter og næringsliv i utlandet, var det nødvendig å opprette enhet for samfunnskontakt. Det var hensiktsmessig med en slik enhet for å ivareta et godt samarbeid mellom arenakommunene/kommunene, staten som bevilgende myndighet og organisasjonskomitéen.

9 C o n t r o l l e r j u r i d i s k Juridisk stab ble ledet av juridisk sjef, som rapporterte til administrerende direktør. Staben besto av to advokater og en sekretærfunksjon. I tillegg rapporterte to fast ansatte advokater i markedsavdelingen faglig til juridisk sjef. Staben engasjerte etter behov eksterne advokater for å bistå i behandlingen av konkrete saker. Staben fungerte som juridisk rådgiver for konsernselskaper (LOA, LOOC og LOV m/datterselskaper) og for Paralympics. Juridisk sjef var sekretær for LOOC AS styre. Han inngikk i LOOCs ledergruppe, hvor han møtte etter behov. O p p g a v e r o g m å l f o r j u r i d i s k s t a b O p p g a v e r f Bistå i utarbeidelsen av standardkontrakter. f Bistå i forhandlinger og utarbeidelse av avtaler som ikke dekkes av standardkontrakter. f Engasjere eksterne advokater og være bindeledd mellom disse og OL-organisasjonen. f Gi juridisk bistand/rådgivning til alle deler av OL-organisasjonen etter behov. f Utarbeide styreprotokoller, generalforsamlingsprotokoller, firmameldinger m.v. f Utarbeide habilitetsoversikt for styre og ledelse. f Juridisk sjef fungerte som styreformann i Kvitfjell Alpinanlegg AS fra juni 1991 til september 1993, og deretter som styremedlem. M å l f OL-organisasjonen skal etterleve lover og forskrifter, og de retningslinjer som Stortinget har gitt for prosjektet. f Etablere et system for inngåelse og signering av avtaler som tilsier at berørte enheter involveres og bidrar til avtalens innhold. f Arbeide for at forhandlinger kan skje i fortrolighet, hvor dette er nødvendig/hensiktsmessig. f Avtaler skal ikke markedsføres før de er sluttforhandlet. f Inngå avtaler som best mulig ivaretar OL-organisasjonen og OL-regionens interesser og målsetting, herunder etterbruk. f Løse konflikter og tvister med eksterne parter på en mest mulig fordelaktig måte. f Engasjere eksterne advokater som raskt og effektivt kan gi støtte i saker hvor dette er hensiktsmessig. f Være våken overfor mulige erstatningskrav fra eksterne personer/selskaper. f Arbeide for at inngåtte forpliktelser overholdes. f Beskytte OL-organisasjonens varemerker og design mot inngrep og piratprodukter. G j e n n o m f ø r i n g Juridisk stab ble først etablert våren Da var allerede organisasjonen for øvrig veletablert, og mye juridisk arbeid hadde skjedd i anskaffelsesavdelingens regi. I den første tiden ble det nødvendig med en grenseoppgang mot anskaffelsesavdelingens virksomhet. Juridisk stab søkte å markedsføre seg internt mot de øvrige enheter, ved særlig å fremheve de bedriftsinterne advokaters fordeler (fremfor eksterne advokater): f Lett og nær tilgjengelighet f God generell bakgrunnskunnskap om egen sak og organisasjon f Relativt lave kostnader og ingen internfakturering Det ble arbeidet kontinuerlig med å involvere de deler av organisasjonen som ble berørt av en avtale, i utarbeidelsen av denne før den iverksettes. Engasjement av eksterne advokater, supplerte stabens egne krefter.

10 Særloven til beskyttelse av OL-merkene fjernet enhver tvil om LOOCs rettigheter til å utnytte disse. Dette var en lettelse i arbeidet på dette felt. Juridisk sjef understreket de krav som stilles til habilitet til de som deltar i forberedelser av vinterlekene, både de ansatte i LOOC og de tillitsvalgte i styrer og råd. Dersom det var grunn til å reise tvil om habilitet, frarådet han vedkommende i å delta i avgjørelser. E r f a r i n g e r Intern juridisk funksjon bør opprettes så tidlig som mulig, med sentral og nær kontakt til den administrative ledelse. Det bør unngås at avtaler inngås og at standardavtaler utarbeides av personell uten juridisk faglig bistand. Dette gjelder selv om avtalene i utgangspunktet kan se enkle ut. Også generell informasjon til publikum med juridiske virkninger (f.eks. billettbrosjyrer, innkvarteringstilbud) bør gjennomgås av advokater før de sendes ut. Juridisk bistand i forkant av en avtaleinngåelse er som kjent vesentlig mere rentabel enn tilsvarende ekspertisehjelp når konflikt eller uklarhet er oppstått.