Lean Forum Stavanger 19 mars 15 Lean introduksjon Kjell Sigve Kvalavåg
1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av Lean På begynnelsen av 1900 tallet ble biler produsert som håndtverk 1908 kom T Forden med en standardisert konstruksjon tilpasset masseproduksjon 1911 Taylor utvikler Scientific Management og i 1913 kom det første samlebåndet Effektivt, men lite fleksibelt når kunden ønsket variasjon. Kun en spesifikasjon fra 1912 1926 (svart og 5 ulike karosserier). Men kostnaden sank till 1/3. En tid med knappe ressurser og tvungen utnyttelse av det utstyret de hadde, tok Taiichi Ohno og hans team tak i Fords filosofi og gjorde masseproduksjonen mer fleksibel Effekt flyt, hurtige omstillinger (SMED), lave lagre (JIT), standardisert arbeidssett og teamorganisering i forbedringsarbeidet (Kaizen). Sug i produksjonen ved hjelp av KANBAN På 80-talet begynte Toyota å åpne fabrikker I USA og deretter i Europa. De fikk samme høye kvalitet og effektivitet i Japan. Toyota introduserer TPS til sine underleverandører MIT gjennomføre en meget stor benchmakringsundersøkelse om effektivitet og kvalitet i den globale bilindustrien. I 1991 skriver Womack m.fl. en bok om prinsippene i TPS og kaller det for LEAN. Omkring år 2000 begynner Lean bli ett begrep i Skandinavia.
Resultat fra MITs benchmarkingsstudie 1989 Toyota var best på produktivitet og kvalitet! 70 60 57,6 50 40 30 20 13,2 25,6 18,6 30,7 22,8 Best Dårligst Prestasjon JiJ JiNA AiNA EU Produktivitet [t/bil] 16,8 21,2 25,1 36,2 10 0 Japan USA Europa Kvalitet [antall monteringsfeil/100biler] 60,0 65,0 82,3 97,0 Toyota Enorm fokus på Toyota fra all konkurranseutsatt industri: Just In Time, 5S, Kanban, Kaizen, TPM (Total Productivity Maintenance, Total Productivity Management), Lean Production, 6 σ, Standarized Work, SMED, etc.
Kort historikk Lean 1911: Frederick W. Taylor "Scientific Management", standardisering, tidsstudier, ledelsesfilosofi 1950: Eiji Toyoda Fokus på JIT, Kanban, kaizen. 1988: Taiichi Ohno Implementerte JIT, og senere TPS. 1991: Womack m. fl Benchmarking: effektivitet og kvalitet i bilindustrien - Lean 1927: Kiichiro Toyoda Hentet erfaring fra tekstilprod. om flytprinsipper. Grunnla ideen om JIT 1951: Joseph M. Juran "Quality Control Handbook", Kvalitetsledelse filosofi, kunnskapsutveksling vest-øst 1908: Henry Ford Masseproduksjon av standardisert T- modell, samlebåndsproduksjon 1924: Sakichi Toyoda Automatisk vevstol, Jidoka 1950: William E. Deming PDCA-forløper, SPC, kunnskapsutveksling vest - øst 2004: J. Liker TPS: "System designed to provide the tools for people to continually improve their work" 14prinsipper TPS/JIT 1900 1920 1940 1960 1980 2000 Lean 4
Kort historikk Lean H. Ford, F. Taylor, F. Gilbreth
Hva er Lean? Tidslinjen fra det at en kunde bestiller hos oss, til vi får pengene i hånden. Vi skal gjøre det som er mulig for å redusere denne tidslinjen, gjennom å ta vekk ikke verdiskapende arbeide. Bestilling Betaling 5 stegs prosess 1. Definer kundeverdi 2. Definer verdikjeden 3. Få verdikjeden til å flyte 4. Dra fra kunden og bakover 5. Streve etter perfeksjon
Den verdiskapende tiden Den verdiskapende tiden er ofte liten i forhold til total gjennomløpstid ca 20 25% av arbeidet skaper kundeverdi Bedrifter lever av å selge produkter eller tjenester som produseres ved hjelp av en serie prosesser Prosessene som er nødvendig for å ta frem et produkt kan være både verdiskapende og ikke verdiskapende En verdistrøm er en serie prosesser som er nødvendig for å produsere: Det kunden vil ha I det antall kunden har behov for Til det tidspunktet kunden ønsker varene levert Det er mange forskjellige verdistrømmer som sammen utgjør den totale virksomheten i bedrift Prosess 1 Prosess 2 Prosess 3 Input Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Kundeverdi
Muda, Mura og Muri de tre formene for tap Sløseri MUDA Tilfører ikke kunden verdi Forhindrer produksjonsflyt Verdiskapende aktiviteter MURA MURI Ujevnt volum Hendelser som inntreffer en gang i blant Ujevn belastning Overbelastning Ergonomiske problemstillinger For mye jobb
Muda 7+1 sløseriene Bevegelser Venting Overproduksjon Lager Sløseri Overarbeide Uutnyttet kreativitet Transporter Omarbeid
Lean huset Ett system basert på logisk struktur ikke ett sett med verktøy Riktig kvalitet Lavest kostnad Mål Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid Prinsipper JIT Just in Time Takt tid Kontinuerlig flyt Sug system Mennesker og lagarbeid Kontinuerlig forbedring Bekjempe sløseri JIDOKA 0 feil Automatisk stopp ved feil Andon Poka Yoke Finn rotårsak Utjevnet produksjon (Heijunka) Fundament Stabile og standardiserte prosesser Visuelt lederskap Grunnleggende filosofi og gode holdninger
Grunnmuren: Verktøyene vi bruker Vi begynner her!
SRM Manufacturing of the Future
Introduksjon fakta om SRM SINTEF Raufoss Manufacturing er et industrielt forsknings og utviklingsselskap Vi tilbyr Leankompetanse til både vareproduserende og tjenesteytende private og offentlige virksomheter i Norge. Ut over Lean leverer vi spisskompetanse til vareproduserende industri i Norge innenfor materialteknologi, produksjonsteknologi samt produkt og produksjonsutvikling. Vi har et svært bredt tilbud fra idé til ferdig produkt/tjeneste med både akademisk spisskompetanse og industriell erfaring 90 ansatte; hvorav 71 på Raufoss, 16 i Trondheim, 2 i Ålesund og 1 på Kongsvinger Omsetning NOK 115 MNOK 2014 Stiftet i 2002 (Raufoss Technology & Industrial Management AS, omdøpt til i 2009 Aksjeselskap eid av SINTEF (50,1%), SIVA (10,2%) samt industriselskapene Nammo, Raufoss Technology, Kongsberg Automotive, Benteler, Hydro Aluminium og Hexagon Composites
Litt om oss SRM er et nasjonalt kompetansesenter innen materialteknologi, produksjonsteknologi samt effektive og verdiskapende tjeneste og produksjonsprosesser. Vår tradisjon og største nåværende kundesegment er norsk vareproduserende industri, men innen organisasjonsutvikling, Lean, innovasjon, produksjonssystemer og kvalitet har vi etter hvert mange kunder fra offentlig og privat tjenesteyting. Eksempler på dette er kommuner, universiteter, videregående skoler, sykehus, energiselskaper, bilverksteder, handel, etc. SRM sin ambisjon er å skape bærekraftige og effektive løsninger som gir konkurransefordeler for både vare og tjenesteytende næringer i Norge.