FRAMTIDENS HR ORGANISERINGEN AV HR AVDELINGEN I PERSONAL OG ORGANISASJON Tjenestemodell og hovedstruktur
«De ansattes kompetanse og jobbengasjement er kanskje den enkeltfaktor som har størst betydning for kommunens tjenesteleveranser og gjennomføringen av lokalpolitikken. Dette gjelder både i betydning av hvordan den enkelte ansatt løser sine oppgaver, samt hvordan medarbeidere og ledere på arbeidsplassen og på tvers av organisasjonen samhandler i oppgaveløsningen» (Saksframlegg til Arbeidsgiverstrategi 2013-2025). Rådmannen har som mål å øke kommunens handlekraft og gjennomføringsevne ved å styrke den langsiktige og målrettede ivaretakelsen av medarbeidere og ledere i organisasjonen. Utviklingen og anvendelsen av personalressursene skal bidra til at virksomhetene, tjenesteområdene og Stavanger kommune når sine mål. I den forbindelse har rådmannen igangsatt et større utviklingsarbeid - Framtidens HR i Stavanger kommune. Som en del av utviklingsarbeidet ble det etablert et eget utredningsprosjekt. Prosjektet fikk i oppdrag å vurdere hvordan støttefunksjonen personal og organisasjon skal tilrettelegge for en styrket ivaretakelse av strategisk personalledelse. Sentrale spørsmål har vært: Hva skal støttefunksjonen levere til hvem, hvordan skal den samhandle med sine brukere og hvordan skal enheten være organisert? Prosjektet legger med dette fram sin anbefaling av framtidig organisering av støttefunksjonen innen personalområdet. Anbefalt løsning omtales i denne rapporten som HR avdelingen. Parallelt med utredningsarbeidet har rådmannen initiert etableringen av en felles stab for «strategi og virksomhetsutvikling». I den forbindelse ble det tydeliggjort at ansvaret for å utpeke den overordnede retningen for personalområdet og arbeidsgiverrollen flyttes ut av tjenesteområdet personal og organisasjon. Prosjektet har lagt dette til grunn som en premiss for anbefalte løsninger. Det understrekes at arbeidet med en felles stab er i startfasen på det tidspunkt som denne rapporten skrives. EY (tidligere Ernst & Young) har bistått prosjektet i utredningsarbeidet. EY har presentert muligheter og anbefalinger for framtidig organiseringen i rapporten Arbeidsrapport til prosjektet Framtidens HR i Stavanger kommune. EY s rapport er benyttet som et underlagt for prosjektets anbefalinger. Olve Molvik Prosjektansvarlig Hanne Kringstad Prosjektleder Solveig Sundt Prosjektmedarbeider LESERVEILEDNING Anbefalte løsninger for ny HR avdeling bygger blant annet på EY s rapport Arbeidsrapport til prosjektet Framtidens HR i Stavanger kommune. For mer detaljer henvises det til EY rapporten. Det gjøres oppmerksom på at prosjektets rapport og EY s rapport avviker på flere punkter. EY rapporten, med vedlegg, følger prosjektets sluttrapport. 2
Innholdsfortegnelse Oppsummering... 6 1 Bakgrunn... 7 2 Presentasjon av prosjektet... 7 2.1 Organisering... 7 2.1.1. Referansegruppe for tillitsvalgte... 8 2.1.2 Ekstern konsulenttjeneste... 8 2.2 Mandat og formål... 8 2.3 Rammer og avgrensninger... 9 2.4 Utredningsprosjektet som en del av Framtidens HR... 10 2.5 Kort beskrivelse av utredningsprosessen... 11 3 Medvirkning og involvering... 12 3.1 Ansatte innen arbeidsgiverområdet... 12 3.2 Interne brukere av tjenester fra personal og organisasjon... 12 3.3 Tillitsvalgte... 12 4 Organisatoriske rammebetingelser for utredningen av ny HR avdeling... 13 4.1 Rolle- og ansvarsdelingen mellom ledere i linjen og støttefunksjonen... 13 4.2 Sentrale føringer i kommunen styringsmodell... 14 4.3 Etablering av felles stab for «strategi og virksomhetsutvikling»... 14 5 Presentasjon av dagens organisasjon... 16 6 Oppsummering av resultater fra organisasjonskartleggingen... 17 7 Sentrale hensyn for organisatorisk løsning (designkriterier)... 19 8 Målbildet for ny HR avdeling... 19 9 Anbefalt tjenestemodell for ny HR avdeling... 22 3
10 Nærmere om hovedfunksjoner i tjenestemodellen... 25 10.1 HR Utvikling... 25 10.1.1 Roller og ansvar... 25 10.1.2 Kompetansekrav... 26 10.1.3 Kapasitet... 26 10.2 HR Støtte... 27 10.2.1 Roller og ansvar... 27 10.2.2 Kompetansekrav... 28 10.2.3. Kapasitet... 28 10.3 Strategiske HR partnere... 29 10.3.1 Roller og ansvar... 29 10.3.2 Kompetansekrav... 29 10.3.3 Kapasitet... 30 11 Anbefalt hovedstruktur og organisering av ny HR avdeling... 31 11.1 Overordnet lederstruktur og andre direkterapporterende til direktøren... 33 11.2 Intern organisering innenfor fagavdelingene... 33 12 Samhandling... 33 12.1 Samhandlingen med linjen... 33 12.2 Intern samhandling... 35 13 Økonomiske og administrative konsekvenser... 36 14 Samlet vurdering av anbefalte løsninger for ny HR avdeling... 38 15 Forutsetninger for iverksettelse og drift av ny HR avdeling... 41 16 Avklaring av sentrale begreper i rapporten... 43 Vedlegg 1: Oppsummering av innspill fra gjennomføring av fagsamlinger i arbeidsgiverområdet 44 Vedlegg 2: Detaljert beskrivelse av målbildet for ny HR avdeling... 47 4
Figuroversikt Figur 1 Prosjektets formålshierarki overordnede formål, mål, oppdrag og leveranser Figur 2 Hovedaktiviteter i gjennomføringen av Arbeidsgiverstrategi 2013-2025 Figur 3 Hovedfaser i utredningsprosessen Figur 4 Dagens organisering av tjenesteområdet personal og organisasjon og Stavanger kommune Figur 5 Vurdering av dagens organisering innen arbeidsgiverområdet Figur 6 Anbefalt tjenestemodell, ny HR avdeling Figur 7 Beskrivelse av hovedfunksjoner i tjenestemodellen Figur 8 Organisasjonskart for anbefalt hovedstruktur, ny HR avdeling Figur 9 Samhandlingen mellom ledere og ansatte i linjen (brukere) og ny HR avdeling Figur 10 Hovedlinjer i den interne samhandlingen i ny HR avdeling Tabelloversikt Tabell 1 Fordeling av ansvar og oppgaver mellom felles stab og ny HR avdeling (eksempler) Tabell 2 Sentrale hensyn for organisatorisk løsning (designkriterier) Tabell 3 Tentativ fordeling av årsverk i ny HR avdeling Tabell 4 Vurdering av anbefalt tjenestemodell og hovedorganisering opp mot designkriterier Tabell 5 Forutsetninger for iverksettelse og drift av ny HR avdeling 5
Oppsummering I denne rapporten presenteres anbefalt tjenestemodell og hovedstruktur for organiseringen av støttefunksjonen innen personalområdet i Stavanger kommune. Ny organisering skal styrke støtten til ledere innen strategisk personalledelse og samtidig utbedre støtten til daglig personalledelse og personaladministrasjon. 1 Hovedpunktene i anbefalt løsning er: HR avdelingen er en samlet benevnelse for de fagavdelinger som til sammen skal ivareta støttefunksjonen innen personal- og arbeidsgiverområdet. HR avdelingen skal ivareta tre hovedroller i tjenesteleveransen premissleverandør, gjennomfører og rådgiver. o Avdelingen skal i større grad være en gjennomfører for ledere. Ledere skal få økt støtte til rekrutteringer, kompetanse- og bemanningsanalyser, organisatoriske utredninger og fagspesifikke kurs- og kompetansetiltak. For å gi rom for lokal tilpasning og økt differensiering i arbeidsgiverpolitikken skal omfanget av felles føringer fra HR avdelingen modereres. Felles føringer skal gjøres lett tilgjengelig og omtale rolle- og ansvarsdelingen mellom linjen og støtteenheten. Det anbefales en tjenestemodell hvor HR avdelingen skal bestå av tre hovedfunksjoner HR Utvikling, HR Støtte og strategiske HR partnere. Tjenestemodellen skal bidra til en klarere rolle- og ansvarsdeling internt. o o o HR Utvikling skal være en samlet leverandør av felles policyer, rutiner, verktøy og systemer innen personal- og arbeidsgiverområdet. HR Støtte skal gi ledere råd og bistå i gjennomføringen av daglig personalledelse og personaladministrasjon. Førstelinjetjenesten skal bestå av selvbetjeningsløsninger og en felles «help-desk» funksjon. Strategiske HR partnere skal gi ledere råd og bistå i gjennomføringen av strategisk personalledelse. Anbefalt organisasjonsstruktur bygger på tjenestemodellen. Det foreslås to fagavdelinger HR Utvikling og HR Støtte. Ved oppstarten etableres midlertidig en organisatorisk enhet for strategiske HR partnere. Dette er en overgangsordning i forbindelse med etableringen av strategiske HR partnere i linjen. Strategiske HR partnere anbefales lokalisert i linjen tett på ledergruppene innen tjenesteområdene. Leder skal ha to hovedveier inn til støttefunksjonen en for støtte til operative personalaktiviteter og en for støtten innen strategisk personalledelse. For å lykkes med iverksettingen av ny organisasjon må rolle- og ansvarsdelingen etterleves i praksis, personalprosesser standardiseres og beskrives, teknologiske løsninger etableres og behovet for ny kompetanse ivaretas. 1 Se kapittel 16 for en nærmere avklaring av begrepene strategisk personalledelse, daglig personalledelse og personaladministrasjon. 6
1 Bakgrunn Stavanger bystyre vedtok på sitt møte 30.9.2013 Arbeidsgiverstrategi 2013-2025 for Stavanger kommune (sak 94/13). Strategiens to hovedmål er å utvikle kommunen som en handlekraftig organisasjon og som en attraktiv arbeidsgiver. For å nå målene skal personalfunksjonens rolle i den langsiktige virksomhets- og tjenesteutviklingen styrkes. Av saksframlegget framgår følgende: Rådmannen har som mål å øke kommunens handlekraft og gjennomføringsevne ved å styrke personalfunksjonen som en integrert aktivitet i helhetlig lederskap i organisasjonen. Rådmannen vil styrke personalfunksjonens rolle i strategisk tjeneste- og virksomhetsutvikling, og samtidig legge bedre til rette for en god ivaretakelse av den daglige personalledelsen. Målet om en styrket og mer strategisk personalfunksjon utgjør et viktig fundament i forslaget til ny arbeidsgiverstrategi. Det skal være en klar sammenheng mellom ivaretakelse av personalfunksjonen og arbeidsplassens/tjenesteområdets mål og strategier for tjenesteutvikling og tjenesteleveranse: Kommunen er en sammensatt organisasjon med en stor bredde i tjenesteområder, som til dels har ulike behov og mål for tjenesteutviklingen. Dersom utvikling av kompetanse, lederskap og kulturen i organisasjonen i praksis skal bidra til å understøtte tjenesteleveransen, må tiltakene også tilpasses det enkelte tjeneste- og fagområdes dynamikk og forutsetninger. Ny arbeidsgiverstrategi forutsetter og gir økt rom for denne type tjenestetilpasning og differensiering i utøvelse av arbeidsgiverpolitikken. Lokale prioriteringer, tiltak og løsninger skal imidlertid være innenfor rammen av kommunens felles arbeidsgiverstrategi, delstrategier innenfor arbeidsgiverområdet (som lønnspolitikk, strategisk kompetanseplan, strategi likestilling og mangfold) og det interne regelverket. I overgangen til en mer strategisk og tjenesteorientert utvikling av personalressursene er det avgjørende at ledere får tilgang til gode verktøy og praktisk støtte fra stabs- og støttefunksjonen. Rådmannen har derfor opprettet et eget prosjekt som skal utrede og anbefale endringer i tjenesteleveranser og organisering av stabs- og støttefunksjonen innen personalområdet. I denne rapporten presenteres anbefalinger av organisatoriske og strukturelle tiltak. I omtale av nye organisatoriske enheter brukes HR begrepet. 2 HR begrepet benyttes her for å signalisere endringer i ansvarsområder og tjenesteleveranser. Konkret skal støtten til ledere innen langsiktig og målrettet utvikling av personellressurser og organisering styrkes. Ellers benyttes personalbegrepet. 2 Presentasjon av prosjektet 2.1 Organisering Prosjektet er forankret i kommunens administrative toppledelse. Rådmannen har vært prosjekteier for prosjektet, med personal- organisasjonsdirektøren som prosjektansvarlig. Prosjektsekretariatet har bestått av Hanne Kringstad som prosjektleder og Solveig Sundt som prosjektmedarbeider (begge fra personal og organisasjon). I tillegg har Ranveig Isdal Hansen, Anne Grethe Næss og Henning Mikalsen (samtlige fra personal og organisasjon) deltatt i de innledende faser av prosjektet. 2 HR (forkortelse for det engelske ordet Human Resources) er et etablert begrep for å beskrive hvordan en organisasjon utvikler og ivaretar sine «menneskelige ressurser», dvs. medarbeidere og ledere (Kilde: EY rapport). 7
I perioden fra oktober 2013 til februar 2014 var fagsjefene innen arbeidsgiverområdet styringsgruppe for prosjektet. Som følge av endringer i prosjektets mandat underveis ble styringsgruppen erstattet av personal og organisasjonsdirektøren som prosjektansvarlig. 3 Prosjektet har gjennomført informasjonsaktiviteter og avklaringsmøter med rådmannen og rådmannens lederteam i forbindelse med prinsipielle avklaringspunkter. 2.1.1. Referansegruppe for tillitsvalgte I mars 2014 ble det etablert en referansegruppe bestående av hovedtillitsvalgte fra Fagforbundet, Utdanningsforbundet, Akademikerne, Norsk Sykepleierforbund, Fellesorganisasjonen, Delta og sentralt hovedverneombud. De to største fagforeningene har hatt to representanter hver, de øvrige en. Referansegruppen har hatt som funksjon å være en medvirknings- og informasjonsarena. Det er avholdt tre møter i referansegruppen. Referansegruppen har fulgt prosessen men er ikke ansvarlige for innholdet i sluttrapporten. 2.1.2 Ekstern konsulenttjeneste For å bistå det interne prosjektet i utredningsarbeidet ble det inngått et samarbeid med konsulentfirmaet EY (tidligere Ernst & Young). EY har vært tilknyttet prosjektet i perioden fra mars til juli 2014. EY skulle hovedsakelig gjennomføre en organisasjonskartlegging og ellers støtte prosjektet i deres faglige utredning. EY har i tillegg hatt hovedansvaret for gjennomføringen faglige verksteder underveis og utarbeidelse av en samlet rapport til prosjektet. 4 2.2 Mandat og formål Prosjektets opprinnelige mandat ble vedtatt 21. oktober 2013. Mandatet var å anbefale strukturelle og organisatoriske tiltak for en styrket, i betydning mer strategisk og tjenesteorientert personalfunksjon i kommunen. Prosjektet skulle anbefale tiltak for ivaretakelse av strategisk personalarbeid på den enkelte arbeidsplass, i tjeneste- og virksomhetsutviklingen på rådmannsnivået, i toppledelsen og innen tjenesteområdet personal og organisasjon. Prosjektets mandat er justert underveis i utredningsarbeidet. Større endringer har vært: Desember 2013: Prosjektets leveranse ble endret fra å presentere flere alternative forslag til løsninger til å legge fram en anbefalt løsning. Februar 2014: Endring av hovedtilnærming i prosjektet fra å tilrettelegge for styrket strategisk personalledelse via ledere i linjen til kun å se på hvordan stabs- og støttefunksjonen skal bidra. Mai 2014: Utvidelse av prosjektets formål og leveranser til også å omfatte tilrettelegging for en bedre støtte til daglig personalledelse. Mandatet ble siste gang endret 26. juni 2014. Nedenfor presenteres sist oppdaterte mandat og formålsbeskrivelse. Prosjektet skal innen september 2014 levere en beskrivelse av hovedstrukturen i tjenesteleveranser fra arbeidsgiverområdet i personal og organisasjon (tjenestemodell) og hovedstrukturen i organiseringen av enheten. Den nye tjenestemodellen skal bidra til å styrke og videreutvikle støtten til ledere i 3 Det vises her til en spissing av mandatet fra å se på den samlede personalfunksjonen i kommunen til kun å se på endringer i stabs- og støttefunksjonen. 4 EY har i sluttrapporten også beskrevet hvordan arbeidet med videre detaljering og implementering av ny organisasjon bør gjennomføres. Denne delen omtales ikke her. 8
strategisk personalledelse og organisering av arbeidet. Tjenestemodellen skal videre bidra til å utbedre støtten til ledere i operativ/daglig personalledelse. Beskrivelsen av forslag til organisatorisk løsning omfatter myndighets-, ansvars- og oppgavefordeling samt styringslinjer og koordineringsbehov. Forslag til organisatorisk løsning skal ta utgangspunkt i de økonomiske rammer som er gitt i handlings- og økonomiplan 2014-2017 (2 mill. i 2014 og ytterligere 4 mill. i påfølgende år). Prosjektets oppdrag har vært å utarbeide en beskrivelse av hvilke tjenester som skal leveres fra støttefunksjonen i personal og organisasjon, og hvordan tjenesten skal leveres til ulike målgrupper i kommunen. Nedenfor vises en oppsummering av prosjektets oppdrag og leveranser samt tiltenkte effekter når leveransene er iverksatt i organisasjonen (prosjektets mål og formål). I figuren brukes forkortelsen POA om arbeidsgiverområdet i personal og organisasjon. Figur 1 Prosjektets formålshierarki overordnede formål, mål, oppdrag og leveranser 2.3 Rammer og avgrensninger Prosjektet skal gjennomføre sitt oppdrag innen følgende rammer (hentet fra vedtatt mandat): Prosjektets er avgrenset til å se på organiseringen av arbeidsgiverområdet innen tjenesteområdet personal og organisasjon. Dette omfatter ledere og medarbeidere i Personalavdelingen, Rekruttering og kompetanse, Forhandling, HMS, Strategisk organisasjonsutvikling og stabsfunksjoner til personal og organisasjonsdirektøren. Prosjektet omfatter ikke øvrige enheter innen tjenesteområdet, slik som Servicetorget, Arkiv og Beredskap. 9
Prosjektet er gitt mandat til å kunne se på løsninger som bryter med kommunens overordnede organisasjonsprinsipp om sentraliserte stabs- og støttefunksjoner. Prosjektet skal som sluttleveranse beskrive en anbefalt løsning. Konkretisering i form av plassering av personell i ny organisasjonsstruktur, omfordeling av ressurser og etablering av ny ordning ligger utenfor prosjektets mandat. Det tilligger ikke prosjektet å vurdere endringer i den politiske ansvarsfordelingen. I sitt møte 16.6.2014 vedtok bystyret å innføre stillingsstopp i Stavanger kommune. Stillingsstoppen gjelder alle stillinger som ikke er i direkte kontakt med kommunens brukere. 5 Kommunalutvalget vedtok i sitt møte 2.9.2014 å videreføre ordningen på ubestemt tid. På samme møte ble rådmannen bedt om å legge frem en sak om hvordan kommunen kan effektivisere og redusere stabs- og støttefunksjoner sett i lys av kommunens økonomiske rammer. Innføring av stillingsstopp og vedtak om å se på kommunens samlede stabs- og støttefunksjon har ikke medført endringer i prosjektets mandat eller finansielle rammer. Disse forhold vil kunne få betydning for den videre behandlingen av forslag til ny HR avdeling. 2.4 Utredningsprosjektet som en del av Framtidens HR Utredningsprosjektet er en del av et større utviklingsarbeid, Framtidens HR, og gjennomføringen av Arbeidsgiverstrategi 2013-2025. Målet om en styrket og mer strategisk personalfunksjon er et viktig fundament i strategien. Nedenfor vises hovedaktiviteter i gjennomføringen av arbeidsgiverstrategien. Utgangspunktet for utredningen av en ny støttefunksjon innen personalområdet er marker med gult: 6 Figur 2 Hovedaktiviteter i gjennomføringen av Arbeidsgiverstrategi 2013-2025 Arbeidsgiverstrategien beskriver konkrete mål, innsatsområder og forventninger til utvikling og ivaretakelse av rollen som arbeidsgiver og arbeidstaker. 7 Strategien tydeliggjør blant annet ansvarsdelingen mellom ledere i linjen og støttefunksjonen personal og organisasjon. Anbefalingen av 5 Kommunens personalhåndbok, punkt 2 Rekruttering og ansettelse. 6 Utredning av prosedyrer, verktøy og systemer har vært et parallelt delprosjekt i arbeidet. 7 Kilde: Arbeidsgiverstrategi 2013-2025. 10
ny HR avdeling er et tiltak for å tilrettelegge bedre for at ledere kan ta den rolle og det ansvaret som arbeidsgiverstrategien beskriver. Sentrale spørsmål i utredningsarbeidet har vært: Hva skal støttefunksjonen levere til hvem, hvordan skal den samhandle med sine brukere og hvordan skal enheten være organisert? Utredningsarbeidet har lagt til grunn en tilnærming hvor en først beskriver hva støttefunksjonen skal levere til hvem og på hvilken måte. Dette utgjør målbildet for framtidige tjenesteleveranser. Målbildet er igjen utgangspunktet for å beskrive hvilke hovedfunksjoner støttefunksjonen må ivareta. Beskrivelsen av hovedfunksjoner og sammenhengen mellom disse utgjør den nye organisasjonens tjenestemodell. Ut fra tjenestemodellen beskrives så hvordan arbeidet i enheten bør være organisert. 2.5 Kort beskrivelse av utredningsprosessen Utredningsarbeidet har bestått av syv hovedfaser. Nedenfor presenteres et bilde av hovedfaser med tilhørende tidsperioder. Illustrasjonen viser hovedfasene i kronologisk rekkefølge. I praksis har arbeidet hatt en dynamisk karakter med tilpasninger underveis. Figur 3 Hovedfaser i utredningsprosessen 11
En hovedaktivitet for prosjektet har vært å tilrettelegge for økt bevissthet om formålet med og målene for den framtidige organiseringen av personalfunksjonen i kommunen. Sentrale spørsmål i denne diskusjonen har vært: Hva menes med strategisk personalledelse og hvilke ansvarsområder og oppgaver omfatter dette? Hva betyr det for lederfunksjonen og helhetlig lederskap at strategisk personalledelse skal styrkes? Hvor langt er det ønskelig å gå når det gjelder tilrettelegging for lokal tilpasning og økt grad av differensiering i utøvelse av personalansvaret og arbeidsgiverrollen? Hva må endres for at ledere skal kunne utøve den nye rollen? Hvordan skal stabs- og støttefunksjonen tilrettelegge for den ønskede utvikling? Hvilke hensyn skal vektlegges i valg av løsninger? En annen hovedaktivitet har vært å beskrive hvilke tjenester ny HR avdeling skal levere, hvilke roller avdelingen skal ha som støttefunksjon og hvordan arbeidet skal være organisert. Arbeidet med å utforme målbildet for framtidens tjenesteleveranser, ny tjenestemodell og hovedstruktur for ny HR avdeling har vært konsentrert i tidsrommet fra mai til september 2014. 3 Medvirkning og involvering 3.1 Ansatte innen arbeidsgiverområdet I utredningsarbeidet er det lagt til rette for informasjon og medvirkning underveis. Utredningen av framtidens støttefunksjon har vært et jevnlig tema på ledermøter og felles møter for personal og organisasjon. I tillegg er det gjennomført følgende enkeltaktiviteter: April 2014: Gjennomføring av organisasjonskartlegging. Ledere og representanter fra medarbeiderne ble invitert til å gi sin vurdering av dagens organisering og tjenesteleveranser. Mai 2014: Fagsamling/verksted om målbildet og visjonen for den nye HR avdelingen. Resultatene fra organisasjonskartleggingen ble presentert på samme møte. Juni 2014: Fagsamling/verksted om ny tjenestemodell og hovedstrukturen i organiseringen av ny HR avdeling. Aktuelle tema var: Hvordan bør den interne organiseringen være og hvordan samhandler vi internt og med våre brukere i tjenesteleveransen? Fagsamlingene resulterte i mange gode innspill som synliggjorde mulighets- og oppmerksomhetsområder i utviklingen av løsninger. Innspillene fra samlingene er presentert i vedlegg 1. 3.2 Interne brukere av tjenester fra personal og organisasjon Direktører og representanter for fagsjefer og virksomhetsledere deltok i gjennomføringen av organisasjonskartleggingen i april. Som en oppfølging ble det avholdt en fagsamling for denne gruppen i juni. På fagsamlingen ble resultatene fra organisasjonskartleggingen presentert sammen med forslag til ny tjenestemodell og skisse til organisatorisk løsning for HR avdelingen. 3.3 Tillitsvalgte Det vises her til omtale av referansegruppen for hovedtillitsvalgte samt sentralt hovedverneombud i punkt 2.1. Prosjektet Framtidens HR har vært et fast tema på Samarbeidsmøtet (månedlig møte mellom arbeidstakerorganisasjoner, hovedverneombud og rådmannen). 12
4 Organisatoriske rammebetingelser for utredningen av ny HR avdeling 4.1 Rolle- og ansvarsdelingen mellom ledere i linjen og støttefunksjonen Stavanger kommune innførte i 2001 sentraliserte stabs- og støttefunksjoner innen fagområdene personal og økonomi. Dette er senere utvidet til også å omfatte fagområdet kommunikasjon. De sentrale stabs- og støttefunksjoner innen økonomi, personal og kommunikasjon er organisert i egne tjenesteområder. Stabs- og støtteenhetene har et helhetlig ansvar for overordnet utvikling og ivaretakelse av fagområdet for kommunen. De skal aktivt gi veiledning og støtte til virksomheter, fagavdelinger og tjenesteområder. Rolle- og ansvarsdelingen mellom ledere i linjen og den sentrale stabs- og støttefunksjonen innen personalområdet er nærmere presisert i Arbeidsgiverstrategi 2013-2025: Direktør for Personal og organisasjon har et overordnet ansvar for utviklingen av kommunens arbeidsgiverpolitikk. Direktøren har blant annet ansvar for å videreutvikle og følge opp kommunens arbeidsgiverstrategi på kommunenivå, for å etablere effektive verktøy og systemer innen personalledelse samt tilrettelegge for en målrettet organisering av kommunens virksomhet. Direktøren skal, ved sin avdeling, gi ledere aktiv støtte til utøvelse av arbeidsgiverrollen. Kommunens ledere har ansvar for å ivareta arbeidsgiverrollen overfor egne medarbeidere. Ansvaret omfatter både den daglige personalledelsen (operativt arbeidsgiveransvar) og langsiktig systematisk personal- og organisasjonsutvikling innen eget ansvars-område (strategisk arbeidsgiveransvar). Utøvelse av arbeidsgiverrollen inngår i lederes ansvar for helhetlig lederskap, og skal være en del av kjernevirksomheten på det enkelte arbeidsstedet. I Stavanger kommune har ledere hovedansvaret for utvikling og ivaretakelse av egne ansatte, herunder utøvelse av arbeidsgiverrollen. Dette ansvaret er også nedfelt i prinsippet om helhetlig lederskap. I tråd med prinsippet er den enkelte leder gitt et samlet ansvar for resultatoppnåelse og effektiv drift av egen enhet. Ansvaret for økonomi, kommunikasjon, personal og faglig tjenesteinnhold inngår i helhetlig linjeledelse. Innen personalområdet er alle fullmakter delegert til den enkelte virksomhetsleder med unntak av oppsigelsesmyndigheten og lønnsforhandlinger. 13
4.2 Sentrale føringer i kommunen styringsmodell Organiseringen av dagens personalfunksjon er i tråd med kommunens overordnede organisasjonsprinsipper, slik disse framgår i kommunens styringsmodell. De organisatoriske prinsippene beskriver grunnlaget for arbeidsdeling og spesialisering i organisasjonen og dermed hvilke styringslinjer som gjelder. Følgende hovedprinsipper skal legges til grunn for all organisering i kommunen: 1. Helhetlig linjeledelse 2. Samhandling på tvers skal ivaretas 3. Selvstendige virksomheter 4. Sentraliserte stabs- og støttefunksjoner 5. Bestiller-utfører organisering 6. Flat struktur I utredningen av framtidig organisering av støttefunksjonen er det gitt mulighet til å vurdere løsninger som bryter med organisasjonsprinsippet sentraliserte stabs- og støttefunksjoner (jamfør 2.3). Anbefalt løsning for organiseringen av HR avdelingen innebærer opprettelsen av strategiske rådgiverressurser lokalisert i linjen. Rådgiverne, senere omtalt strategiske HR partnere, vil ha primær rapporteringslinje til PO direktøren. Den foreslåtte løsning vurderes derfor ikke å bryte med kommunens organisatoriske hovedprinsipp om sentraliserte stabs- og støttefunksjoner. 8 4.3 Etablering av felles stab for «strategi og virksomhetsutvikling» 9 Rådmannen har et mål om å etablere en felles stabsenhet for støttefunksjonene personal og økonomi. Dette kan sees som et tiltak for å styrke arbeidsgiverrollen og strategisk personalledelse i det helhetlige lederskapet på kommunenivå. Ny felles stab er planlagt startet opp 1. januar 2015, men tentativ plassering i tjenesteområdet økonomi. Ansvaret for å peke ut den overordnede retningen for personal og arbeidsgiverområdet skal etter planen overføres til felles stab. Overføringen innebærer en rendyrking av HR avdelingen som støttefunksjon. 10 Felles stab skal tilføres oppgaver og ressurser fra tjenesteområdet personal og organisasjon. Etableringen har derfor klare konsekvenser for hvilke oppgaver, myndighet og tjenester som skal inngå i den nye HR avdelingen. I den forbindelse var det avgjørende for prosjektet å få avklart hvilke ansvarsområder som skulle inngå i den nye HR avdelingen og hvilke som skulle overføres til felles stab. Nedenfor vises den arbeidsfordeling prosjektet har jobbet ut ifra. 8 Det vises her til anbefalt løsning for iverksettelse 1. mars 2015. 2. generasjons løsning for strategiske HR partnere vil bryte med prinsippet om sentraliserte stabs- og støttefunksjoner ved at partnere får en direkte rapporteringslinje til vedkommende direktør. (For oppvekst og levekår vil det også kunne være aktuelt å rapportere direkte til fagsjefer). 9 «Strategi og virksomhetsutvikling» er en arbeidstittel for ny stab. 10 Personal og organisasjon ivaretar i dag både stabs- og støttefunksjoner. Stabsfunksjoner har toppledelsen som sin oppdragsgiver. Ansvarsområder relaterer seg til toppledelsens ansvar for koordinert og helhetlig lederskap og virksomhetsutvikling. 14
Oppgave Ansvarsfordeling Kommuneplan (Bidrag fra POA og økonomi) Handlings- og økonomiplan Arbeidsgiverstrategi (AGS) AGS handlingsplan Strategisk analyse Organisasjonsutvikling (OU) Styringsmodellen Verktøy innen ledelses- og styringsdialogen Felles stab Ansvarlig enhet. Definerer strategiske hovedgrep for utviklingen av personalområdet, arbeidsgiverrollen og organisering. Premissleverandør. Initierer revisjon, identifiserer og beskriver strategisk retning. Prosesseier og premissleverandør. Prosesseier for samlet strategisk analyse. Utarbeider et samlet bilde. Initierer og legger fram større OUendringer, godkjenner oppstart av arbeid. Samlet prosjekteier (porteføljeansvar). Ansvarlig enhet. Definerer felles verktøy (også innen personalområdet) samt gir prinsipielle føringer. HR avdelingen Utarbeider forslag til tiltak og innhold innen hovedstrategier. Utarbeider tiltak, konkretiserer innhold og beskriver oppfølgingstiltak. Ansvarlig enhet. Kompetansemiljø innen fagspesifikke analyser. Prosjektleder for enkeltutredninger. Innehar organisasjonsfaglig kompetanse. Utvikler og utformer de konkrete verktøyene innen personalområdet. Overordnet oppfølging og evaluering av personal og arbeidsgiverområdet Tabell 1 Følger utviklingen for sentrale indikatorer (forankret i HØP). Ansvarlig for driften av indikatorer. Ansvarlig for oppfølging og evaluering ev effektene av HR-avdelingens arbeid. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom felles stab og ny HR avdelingen (eksempler) EY har omtalt etableringen av ny felles stab i sin rapport, men har ikke fullt ut beskrevet konsekvensene for ny HR avdeling. Det er viktig å påpeke at prosjektet har lagt til grunn en annen tilnærming til felles stab enn EY. Det understrekes at arbeidet med en felles stab er i startfasen på det tidspunkt som denne rapporten skrives. Det vil kunne komme justeringer både i innhold og organiseringen av enheten. 15
5 Presentasjon av dagens organisasjon EY har illustrert dagens organisering av tjenesteområdet personal og organisasjon og Stavanger kommune som følger: Politiske styrer og utvalg Stab Rådmann Stab og støtte funksjoner Styrer Bymiljø og utvikling Oppvekst og levekår Kultur og byutvikling Økonomi Kommunikasjon Personal og organisasjon Rådmannens lederteam Kommunaleforetak KF 8 Fagsjefer 6 Fagsjefer 7 Fagsjefer 6 Fagsjefer POA Personal 12 Stillinger Rekruttering og kompetanse 12 Stillinger Eierorgan IKS, Kommunale AS 41 grunnskoler 10 Sykehjem 6 virksomheter, Hjemmebaserte tjenester 4 Helse- og sosialkontor 58 Kommunale barnehager 17 virksomheter, Bydekkende tjenester HMS 10 Stillinger Andre* 7,6 Stillinger Beredskap Forhandling 3 Stillinger Strategisk organisasjonsutvikling 4 Stillinger Arkivet Antall ansatte POA 48,6 Antall ledere av virksomheter/virksomhetsområder og tjenesteområder: 169. Antall ansatte i Stavanger Kommune 9500 Servicetorget * «Andre» inkluderer Integrering og mangfold, Ansvar for utvikling av digitalist innbyggerservice, drift og utvikling av nytt lønns- og personalsystem, oppfølging av valgordning, varslingssekretariat og aktuelle saker for rådmann/direktør og merkantil støttefunksjon Figur 4 Dagens organisering av tjenesteområdet personal og organisasjon og Stavanger kommune Arbeidsgiverområdet i personal og organisasjon (forkortet POA i figuren over) består av Personalavdelingen, Rekruttering og kompetanse 11, HMS 12, Forhandling og Strategisk organisasjonsutvikling. Området omfatter også rådgivere og administrativt støttepersonell som rapporterer direkte til direktøren. Ansatte i arbeidsgiverområdet utgjør 48,6 årsverk (eksklusive direktøren). 13 Arbeidsgiverområdet er i dag hovedsakelig organisert ut ifra et skille mellom ulike personalfagområder. Hver av avdelingene har ansvar for oppgaver av både strategisk, operativ og mer administrativ karakter. Prosesseierskapet og ansvaret for å utvikle felles føringer innen personalområdet er delt mellom enhetene. 11 Rekruttering og kompetanse omfatter også opplæringskontoret samt kurs og kompetansesenteret. 12 HMS omfatter også bedriftshelsetjenesten. 13 Antall ansatte viser her til situasjonen per april 2014 - ved oppstart av organisasjonskartleggingen og utredningsarbeidet. 16
6 Oppsummering av resultater fra organisasjonskartleggingen Referanse til EY rapport: kapittel 2 og 3. EY gjennomførte i april 2014 en kartlegging av dagens organisering og tjenesteleveranser fra arbeidsgiverområdet i personal og organisasjon. Kartleggingen bestod av dokumentanalyser og intervjuer. Intervjuene omfattet ansatte i arbeidsgiverområdet og et utvalgt av enhetens brukere (direktører, fagsjefer og virksomhetsledere) 14. Formålet med intervju-undersøkelsen var blant annet å vise hvordan brukere opplever tjenesteleveransene fra og samhandlingen med støttefunksjonen. I tillegg ble ledere stilt spørsmål om behovet for støtte innen strategisk personalledelse. EY oppsummerer funnene fra organisasjonskartleggingen slik: POA får gode tilbakemeldinger fra brukerne i kommunen på flere områder. Dette er spesielt knyttet til bistand ved vanskelige personalsaker og forhandlinger. Lederne opplever det som positivt med et fast kontaktpunkt i POA. Stavanger kommune har en rekke gode systemløsninger for HR området, men kan i enda større grad utnytte potensialet som ligger i disse. Det er tre områder i tabellen som skiller seg ut hvor gapet mellom dagens situasjon og ambisjoner for fremtidig modell er størst: Styring Organisasjonskartleggingen viser at det er utydelige overordnede retningslinjer innen HR området i Stavanger kommune. Dette gjelder både internt i POA, mellom POA og ledere, og hos lederne. Dette fører blant annet til at lederne i kommunen opplever ulik grad av støtte og service fra POA. Kompetanse Dette punktet omhandler i stor grad kompetanse knyttet til brukernes kjerneområder. Brukerne opplever at POA mangler kunnskap og kompetanse om deres daglige utfordringer. Roller Internt i POA oppleves det å være utydelige og glidende grensesnitt i oppgavene mellom avdelingene i POA. Det er uklart hvem som er ansvarlig og eier av de ulike HR prosessene i POA. Det er også utydelige grensesnitt ut mot brukeren. 14 Intervjuene ble gjennomført individuelt og i fokusgrupper. Det ble gjennomført totalt 23 individuelle intervjuer og fire fokusgruppeintervju. 17
EY har analysert funnene i organisasjonskartleggingen opp mot grader av modenhet: Modenhetsgrader: Element Kommentarer Gjenskape Forbedre Videreutvikle/ beholde Styring Prosesser Prestasjonsmåling Kapasitet/ ressurser Utydelige overordnede retningslinjer for HR området, utydelig tjenestemodell og servicegrad Brukerne opplever noe utydelig tjenestemodell og varierende støtte fra POA Ikke proaktiv oppfølging av kvalitet i prosessene eller opplæring for å sikre etterlevelse Prestasjonsmåling innen HR området brukes i liten grad Det er uklart for ledere hvordan prestasjonsmålene fra HØP brukes i POA for å fremme tjenestene POA kan delvis styre egen kapasitet Ledere opplever at de som ansvarlig for utøvelse av HR prosesser har kapasitetsutfordringer Organisering Kompetanse Struktur POA har svært god kompetanse inn jus/vanskelige personalsaker og forhandlinger Brukerne opplever at POA mangler kompetanse om kjerneaktivitetene i virksomhetene/tjenesteområdene og at de ikke har den rette kompetansen for å støtte i strategisk arbeid Prosesser, roller og ansvar er delvis beskrevet i skriftlige dokument Brukere og medarbeidere i POA opplever siloeffekt og dobbeltarbeid mellom avdelingene i POA Fast kontaktpunkt i avdelingen Personal oppleves positivt for brukerne Roller Innen POA oppleves det å være utydelig og glidende grensesnitt i oppgavene mellom avdelingene i POA Uklart hvem som eier de ulike HR prosessene innad i POA Data/ Teknologi Det finnes en rekke systemer for støtte av HR arbeidet, men potensialet blir ikke tatt ut Manglende proaktiv oppfølging av bruker ift hensiktsmessig og verdiskapende systembruk Figur 5 Vurdering av dagens organisering innen arbeidsgiverområdet Prosjektet har benyttet resultatene fra organisasjonskartleggingen som et grunnlag for å beskrive hvilke tjenester som skal leveres fra ny HR avdeling og hva som skal kjennetegne tjenesteleveransen. Organisasjonskartleggingen har også gitt nyttige bidra til utforming av tjenestemodell og organisatorisk løsning. For en mer utfyllende presentasjon vises det til EY rapporten. 18
7 Sentrale hensyn for organisatorisk løsning (designkriterier) Prosjektet har utviklet et sett med designkriterier. Disse beskriver hvilke føringer som skal legges til grunn for utvikling av tjenestemodellen og hovedstruktur. Designkriteriene reflekterer i stor grad formålene for organisasjonsendringen og målbildet for framtidig HR avdeling. Forslag til tjenestemodell og organisatorisk løsning skal tilrettelegge for: Designkriterier 1 Bedre gjennomføring av kommunens mål og strategier for tjeneste- og samfunnsutvikling (økt gjennomføringskraft) 2 Økt grad av lokal tilpasning i arbeidsgiverpolitikken (tjenesteorientering) Innhold HR avdelingen skal ha god forståelse for kommunens utfordringer og muligheter samt de strategiske valg som gjøres. HR avdelingen skal utvikle effektive og tilpassede løsninger som understøtter gjennomføringen av vedtatte mål og strategier Avdelingens tjenestetilbud skal speile prioriterte mål og satsinger for tjeneste- og samfunnsutvikling. HR avdelingen skal ivareta fleksibilitet som gir rom for lokal tilpasning av policyer, tiltak og verktøy. HR avdelingen skal aktivt støtte tjeneste- og fagområdenes behov for lokal tilpasning av arbeidsgiverpolitikken. 3 Styrket støtte til strategisk personalledelse 4 Bedre støtte til ledere innen personaladministrasjon og daglig personalledelse 5 Tydelig rolle- og ansvarsdeling (internt og eksternt) 6 Tydelig lederskap av personalområdet (i og fra HR avdelingen) HR avdelingen skal ha økt kapasitet og kompetanse innen strategisk personalarbeid. Avdelingen skal gi bedre støtte til ledere i utøvelse av strategisk personalledelse. Effektivisering og profesjonalisering av personaladministrasjon og operative personalprosesser. Standardisering, lett tilgang til verktøy og tydelige beskrivelser av personalprosessene. Økt støtte til gjennomføring av operative personalprosesser. Tydelig prosesseierskap internt og i forhold til brukerne. Rolle- og ansvarsdelingen må ivareta behov for samhandling. HR avdelingen skal oppleves som en samordnet tjenesteleverandør. Tydelig formidling av og enkel tilgang til felles føringer, rutiner, verktøy og systemer. Felles føringer og initierte aktiviteter fra avdelingen skal bygge på hverandre i en felles retning (være internt konsistente). 7 Effektiv arbeidsflyt og oppgaveløsning (internt og i møte med brukerne) Effektivisering av personaladministrasjon og operative personalprosesser skal gi rom for styrking av strategisk personalarbeid. Kvaliteten i og effekter av kommunens personalprosesser skal følges opp og evalueres. 8 Frigjøre direktørens tid Kun fagsjefer og ledere skal rapportere direkte til direktør Det skal legges til grunn et mindre lederteam (færre ledere) 9 Skille strategiske og operative oppgaver 10 Overholdelse av ressursmessige rammer Den strategiske enheten må organiseres på en måte som ivaretar fleksibilitet i tjenester og ressurser. Rendyrke «fellestjenester» for personaladministrative oppgaver og operativ støtte. Organisatorisk løsning skal ivareta synergier, effektivisering og standardiserte løsninger. Ny løsning skal gjennomføres innenfor gitte ressursrammer Omprioriteringer skal følge formål og mål for endringen Tabell 2 Sentrale hensyn for organisatorisk løsning (designkriterier) 19
8 Målbildet for ny HR avdeling Målbildet for framtidens tjenesteleveranser fra HR avdelingen beskriver hvilke roller og hovedansvar avdelingen skal ivareta, og hva som skal kjennetegne tjenesteleveransen. Nedenfor gis en kortfattet presentasjon av målbildet. For en mer detaljert beskrivelse av roller samt endringer i tjenesteleveransen vises det til vedlegg 2. HR avdelingen skal ivareta støttefunksjoner innen personal- og arbeidsgiverområdet. Primær målgruppe for HR avdelingen er ledere i Stavanger kommune. Avdelingen skal også levere tjenester til alle ansatte i form av selvbetjeningsløsninger og rådgivning innen spesifikke områder (for eksempel bedriftshelsetjeneste). Aktuelle selvbetjeningsløsninger for ansatte kan være informasjon om personalpolitikk og ivaretakelse av enkle prosedyrer som registrering av personalopplysninger, forberedelse til medarbeidersamtale mv. HR avdelingen skal ivareta følgende hovedroller i tjenesteleveransen: Premissleverandør 15 HR avdelingen skal være en ansvarlig eier og leverandør av delstrategier og policyer som støtter effektiv måloppnåelse innen kjernevirksomheten. Avdelingen har videre ansvar for å utvikle felles rutiner, profesjonelle verktøy og effektive systemer innen personal- og arbeidsgiverområdet. Avdelingen skal etter behov utvikle lokalt tilpassede løsninger. Gjennomfører HR avdelingen skal være en proaktiv leverandør av profesjonelle og effektive personal- og arbeidsgiverprosesser. Avdelingen skal tilrettelegge for og gjennomføre personal og arbeidsgiverprosesser for ledere. Rådgiver HR avdelingen skal tilby rådgivning innen personal- og arbeidsgiverområdet. Nedenfor følger et eksempel på innholdet i rollene. Eksempelet er hentet fra rekrutteringsområdet: Premissleverandør: Utvikling og formidling av kommunens felles rekrutteringspolitikk med tilhørende verktøy for gjennomføring og etterlevelse i organisasjonen. Avdelingen har ansvar for å vurdere og rapportere hvorvidt rekrutteringspolitikken gir de ønskede effekter for organisasjonen. Gjennomfører: Faglig og administrativ støtte til gjennomføring av rekrutteringsprosesser for virksomhetsledere, fagsjefer og direktører. Gjennomføring av felles profileringstiltak for kommunen. Rådgiver: Gi ledere råd om gjennomføring av enkeltrekrutteringer og mer langsiktige rekrutteringstiltak. 15 Med premissleverandør menes ekspert som setter agenda og lager forutsetningene for utøvelse av prosessene (EY rapport, punkt 3.2) 20
HR avdelingen skal ivareta rollen som premissleverandør, gjennomfører og rådgiver innen både personaladministrative oppgaver, daglig personalledelse og strategisk personalledelse. Rollen som gjennomfører skal styrkes i den framtidige tjenesteleveransen. Dette innebærer følgende endringer i tjenesteleveranser, sett i forhold til dagens tjenestetilbud: 1. Økt tilbud om bistand innen organisatoriske utredninger, analyser og prognoser samt utvikling av karriereveier. 2. Nytt tilbud om bistand innen planlegging og gjennomføring av fag-/områdespesifikke kurs og kompetansehevingstiltak. 3. HR avdelingen skal ha gjennomføringsansvaret for rekrutteringer av direktører, fagsjefer og virksomhetsledere (omfatter ikke beslutninger). På denne måten vil rådmannen frigjøre ledernes tid til strategisk personalledelse. Med begrunnelse i samme formål skal arbeidsprosesser innen personaladministrasjon og daglig personalledelse standardiseres og beskrives. Prosess- og rutinebeskrivelser skal være lett tilgjengelig for ledere og medarbeidere i kommunen. Hva skal kjennetegne tjenesteleveransen? Nedenfor beskrives føringer som skal gjelde for ivaretakelse av samtlige roller i tjenesteleveransen: 1. HR avdelingen skal oppleves som en profesjonell og proaktiv støttespiller for ledere og medarbeidere i Stavanger kommune. 2. Det skal alltid være tydelig hvilke tjenester HR avdelingen leverer og hvilken enhet i HR avdelingen som har ansvaret for tjenesteleveransen (en ansvarlig prosesseier). Tilsvarende skal det være tydelig hvilke ansvarsområder ledere i linjen har innenfor personal- og arbeidsgiverområdet. 3. Det skal alltid være kjent for brukerne av støttefunksjonen hvilken rolle HR avdelingen opptrer i forhold til når er vi premissgiver, når har vi ansvar for å gjennomføre personalprosesser og når gir vi råd. 4. HR avdelingen skal oppleves som en samordnet og enhetlig leverandør av tjenester. 5. HR avdelingen skal være målgruppeorientert i tilnærming og valg av løsninger og etterspørre og evaluere nytteverdien av sitt bidrag. Målgrupper kan enten være kommunen felles, enkelte ansattgrupper, hele eller deler av et tjenesteområde eller enkeltenheter. 21
9 Anbefalt tjenestemodell for ny HR avdeling Referanse til EY rapport: punkt 4.4, 4.5 og 4.6. Tjenestemodellen er en illustrasjon av hvilke hovedfunksjoner som ny HR avdeling skal ivareta i tjenesteleveransen. Nedenfor presenteres anbefalt tjenestemodell for ny HR avdeling. Figur 6 Anbefalt tjenestemodell, ny HR avdeling Tjenestemodellen består av tre hovedfunksjoner; HR Utvikling, HR Støtte og strategiske HR partnere. Enhetene bindes sammen av direktørens funksjon og gjennom HR systemet. HR systemet viser til tekniske løsninger som gir felles og samtidig tilgang til viktig informasjon om mål for tjenesteleveranser, rolle- og ansvarsdeling, prioriterte aktiviteter, prosess- og rutinebeskrivelser, resultatoppnåelse mv. Et velfungerende HR system vil være avgjørende for effektive arbeidsprosesser, god samhandling internt og i møte med brukerne og den samlede tjenesteleveransen fra HR avdelingen. EY har kommentert tjenestemodellen som følger (sitatet er tilpasset nye benevnelser): Tjenestemodellen viser en tredeling av HR funksjonen med HR Utvikling som legger premissene for HR arbeidet i kommunen og overleverer føringer, prosesser og verktøy til de to øvrige HR enhetene 22
som bringer virksomhetenes behov til HR. Strategisk HR partner gir strategisk støtte til lederne og fungerer som gjennomfører og rådgiver, og HR Støtte som gjennomfører og rådgiver som støtter brukerne i administrativ og operasjonell HR. Tjenestemodellen legger opp til selvbetjeningsløsninger for lederne, HR rådgivning gjennom personalrådgivere og støtte fra HR spesialister i mer komplekse saker. Tredelingen innebærer etablering av ekspertsentre i HR Utvikling, fellestjenester i HR Støtte og introduksjon av strategiske HR partnere. Dette vil innebære en endring fra dagens modell som har sentraliserte HR ressurser, samtidig som at lederne selv utfører mye av HR arbeidet. Fordeler med en slik organisering er først og fremst bedre støtte til ledere innen strategisk lederskap og organisatorisk utvikling. Introduksjonen av strategiske HR partnere vil føre til at lederne har en kompetent HR person som kan være en sparringpartner for lederen i møtet med utfordringene tjenesteområdet eller virksomheten står overfor, og som evner å se hvilke konsekvenser virksomhetens strategiske retning har for HR området. Dette vil styrke strategisk HR i Stavanger kommune, først og fremst på de øverste ledernivåene, da lederne for tjenesteområdene, som sitter i Rådmannens Lederteam, vi bli styrket med en strategisk HR partner i sitt team. Organiseringen vil bidra til å utbedre støtten til ledere i daglig/operativ personalledelse gjennom kompetansesentrene, som med mer forutsigbar og robust tilgjengelighet og tydeligere tjenesteleveranser skal være i stand til å yte bedre støtte enn tidligere. Utfordringene med en slik modell er å være tro mot rollene. Det er viktig at de strategiske HR partnerne ikke tar på seg mye operativt arbeid, og det er viktig at kompetansesentrene leverer i tråd med leveransebeskrivelsene. 23
Innholdet i hovedfunksjonene i tjenestemodellen kan illustreres som følger: 16 Figur 7 Beskrivelse av hovedfunksjoner i tjenestemodellen Spesialiseringen av HR avdelingen i HR Utvikling, HR Støtte og Strategiske HR partnere skal gi en tydeligere rolle- og ansvarsdeling internt i avdelingen og gjøre det lettere for ledere og ansatte å vite hvor en skal henvende seg. Tjenestemodellen skal videre gi et bedre grunnlag for styring av personalog arbeidsgiverområdet. PO direktøren skal ha ansvar for det helhetlige lederskapet av fagområdet. Direktøren har ansvar for at enhetene hver for seg og gjennom samhandling leverer tjenester på en effektiv måte som gir verdi for kjernevirksomheten. EY har uttalt følgende om direktørens sin rolle: HR Direktøren vil få en sentral rolle i et slikt oppsett. Han må ha overblikk over helheten i HR organisasjonen og leveransene. Videre må han ha et særlig ansvar for å ivareta det kommuneovergripende perspektivet gjennom samhandling med Rådmannens Lederteam og den nye stabsenheten med strategi- og planarbeid på agendaen. 16 Figuren avviker noe fra tilsvarende illustrasjon i EY rapporten. Justeringene kommer som en følge av avklaringer om etablering av felles stab for strategi og virksomhetsutvikling. 24
10 Nærmere om hovedfunksjoner i tjenestemodellen I dette kapittelet beskrives innholdet i de enkelte hovedfunksjoner i ny HR avdeling. Beskrivelsene omfatter roller og ansvar, kompetansekrav og kapasitetsbehov. Dette utgjør rammene for videre konkretisering i neste fase omtalt detaljerings- og implementeringsfasen. I detaljeringsfasen skal blant annet intern organisering og den konkrete oppgavefordeling avklares samt at rolle- og stillingsbeskrivelser skal utformes. Det henvises flere steder i dette kapittelet til omtale i EY rapporten. I sitatene er benevnelser på organisatoriske enheter tilpasset ny løsning (for eksempel HR Støtte istedenfor HR Kompetanse og støtte). Tilsvarende gjelder for omtale av direktøren (PO direktør istedenfor HR direktør). 10.1 HR Utvikling Referanse til EY rapport: punkt 4.6.1, 4.7, 4.9 og 4.10 10.1.1 Roller og ansvar HR Utvikling skal ivareta rollen som premissleverandør i HR avdelingen. Premissleverandørrollen innebærer følgende ansvar: HR UTVIKLING ROLLE: Utvikle og vedlikeholde delstrategier og rammeverk i tråd Stavanger kommunes ambisjoner og arbeidsgiverstrategi. I dette ligger også et ansvar Premissleverandør. for overlevering og opplæring. Utvikle og vedlikeholde prosedyrer, verktøy og systemer for personalarbeidet og ivaretakelse av arbeidsgiverrollen. I dette ligger også et ansvar for å tilse at prosedyrer og verktøy er i tråd med lov og avtaleverket. Gjennomføre og gjøre tilgengelig relevante målinger og analyser av utviklingstrekk og trender i kommunen og omgivelsene. Måling, oppfølging og evaluering av vedtatte strategier og felles tiltak innen personal- og arbeidsgiverområdet. HR Utvikling er premissleverandør for samtlige personalprosesser, både operative og strategiske. Enheten har et særskilt ansvar for å skape internt konsistente føringer og verktøy innen personalområdet. HR Utvikling skal videre bidra til å skape sammenheng mellom strategiske initiativ og operative rutinebeskrivelser. HR Utvikling skal ha ansvar for å gjøre felles føringer lett tilgjengelig og ivareta en god overlevering. I den forbindelse vises det til følgende kommentar i EY rapporten: HR Støtte er avhengig av gode oppslagsverk for å kunne yte god og effektiv service til lederne og medarbeidere. For eksempel bør kommunens mange håndbøker (personalhåndbok, økonomihåndbok, forhandlingshåndbok, LØP brukerguide) samordnes, og søk på tvers av disse forbedres. HR Utvikling skal inneha den overordnede myndigheten og ansvaret for kommunens IT baserte personalsystemer, herunder også arenaer for samhandling og kompetanseoverføring. Dette ansvaret omtales HR IT styring og teknologi. HR IT styring og teknologi omfatter også driftsansvaret for IT baserte systemer. Brukerstøttefunksjoner anbefales imidlertid lagt til HR Støtte. 25
EY uttaler følgende om HR IT og teknologi:.hr IT er en viktig muliggjører for å lykkes med den skisserte organisasjonsmodellen. Modellen fordrer robuste selvbetjeningsløsninger, både for medarbeidere og ledere, og dessuten gode IT støtteverktøy for HR, så som systemer for brukerkontakt gjennom telefonhåndtering/chat, system for registrering og oppfølging av brukerhenvendelser og robuste søkemotorer for oppslag i kunnskapsbaser. 10.1.2 Kompetansekrav EY beskriver kompetansekravene slik: Medarbeidere i utviklingsenhetene er eksperter. De vil typisk være erfarne HR medarbeidere, ofte med spisskompetanse innen et spesifikt tjenesteområde innen HR, for eksempel rekruttering, lederutvikling, organisasjonsutvikling, systemeierskap mv. For at medarbeiderne i HR Utvikling ikke skal bli for fjern fra virksomheten, kan man tilrettelegge for rotasjon ut i virksomhetene hvert 3-5 år. Dersom man velger å legge oppfølging og måling av HR funksjonen til HR Utvikling, vil det trolig kreve tilfang av ny kompetanse som ikke finnes i POA i dag. Prosjektet vil supplere EY s beskrivelse med krav til kompetanse innen strategiutvikling og IT. EY foreslår rotasjonsordninger mellom HR Utvikling og ut i virksomhetene. Prosjektet anbefaler ikke dette som en fast løsning og mener andre virkemidler må tas i bruk for å sikre tilstrekkelig virksomhets- og tjenesteforståelse. 10.1.3 Kapasitet EY uttaler følgende om ressursbehovet: Stavanger kommune har lagt mye av HR arbeidet ut i linjen, slik at dette utføres av ledere. Arbeidsmengden som er lagt ned innen HR er ikke kartlagt av prosjektet, og det gir dermed lite mening å bruke benchmarks, i det minste når det gjelder administrative og operasjonell HR. For HR Utviklingsenheter stiller det seg noe annerledes, da lite av dette finnes ute i virksomhetene. Et generisk benchmark for forholdet mellom denne type funksjon (kalt Centre of Expertise i Ulrichmodellen) og medarbeidere i en organisasjon er 1: 1000. Dette motsvarer et HR Utviklingsmiljø på 8-10 ansatte for Stavanger kommune. Dette inkluderer ikke HR Teknologi (antall avhenger av systemportefølje og grensesnitt mot IT, må adresseres i et eget prosjekt) eller måling og oppfølging av HR funksjonen (1-2 personer). Antall medarbeidere i HR Utvikling vil avhenge av det endelige omfanget av tjenester som skal tilhøre denne enheten. Under oppsummeringen av ressursbehov presiserer imidlertid EY følgende: HR Utvikling: 8-10 ansatte, avhengig av hva som skjer med ressurser som ansvarlig for Integrering & Mangfold, og 1-2 ressurser til måling og analyse. Sum intervall: 9-12 Den organisatoriske løsning som presenteres i denne rapporten innebærer at måling og analyse skal inngå i HR Utvikling, men ikke fagområdet Integrering og mangfold. Endelig ressursbehov må vurderes etter detaljeringsfasen er gjennomført og oppgaver er fordelt. Det vises her også til omtale av administrative og økonomiske konsekvenser senere i rapporten. 26
10.2 HR Støtte Referanse til EY rapport: punkt 4.6.2 og 4.7. 10.2.1 Roller og ansvar EY har følgende beskrivelse av roller og ansvar: HR STØTTE HR Støtte vil fungere som et felles første kontaktpunkt for alle daglige transaksjonelle, administrative og operasjonelle spørsmål fra lederne. Det vil være to roller i kompetansesenteret; 1) personalrådgivere (generalister) og 2) spesialister innenfor ulike kompetanseområder. Etter selvbetjeningsløsningene, er personalrådgiverne det første kontaktpunktet for de fleste HR tjenestene. De har rollen som gjennomfører og rådgiver for transaksjonell og operasjonell HR. De vil fungere som en «help-desk» og respondere på enkle forespørsler, ofte via telefon, e-post eller chat. Personalrådgiverne vil gjennomføre enkle transaksjoner, veilede og formidle policy, prosesser og verktøy til lederne og støtte ledere i utøvelse av operasjonell HR. Rådgiverne vil være aktive oppfølgere av operative HR prosesser. Personalrådgiverne kobler på relevante spesialister i kompetansesenteret (eller fra andre deler av HR hvis relevant) ved behov. Spesialistene gir råd og støtter lederne i mer komplekse saker. De rådgir og støtter personalrådgiverne og i noen tilfeller strategisk HR partner. For Stavanger kommune vil det være naturlig å ha spesialistsentre innenfor forhandling og arbeidsrett, HMS og BHT, rekruttering og testing, lærlinger og kursadministrasjon. HR Støtte skal ivareta konsistente leveranser fra HR avdelingen innen daglig personalledelse og personaladministrasjon. Tjenesteleveransen skal skje innen rammen av gitte føringer, rutiner og verktøy. HR Støtte ivaretar en svært viktig rolle for HR avdelingen som støttefunksjon. Enheten vil ofte være ledernes første møtepunkt med HR avdelingen. I møtet med lederne vil kvaliteten på den støtte som gis avhenge av at HR Støtte raskt forstår ledernes behov og tilpasser støtte og råd til den unike problemstilling. På denne måte skal det tilrettelegges for tidlig og effektiv støtte. Som omtalt i sitatet fra EY skal HR Støtte gi råd og støtte lederne i gjennomføringen av aktiviteter innen daglig personalledelse og personaladministrasjon. I dette ligger det blant annet å bistå ledere i vanskelige personalsaker, gi råd i rekrutteringsspørsmål, støtte ledere i utviklingen av egne medarbeidere og gi støtte til brukere av lønns- og personalssystemet. HR Støtte har videre ansvaret for å: ROLLE: Gjennomfører og rådgiver. Bistå ledere i gjennomføring av rekrutteringer på direktør, fagsjef og virksomhetsledernivå. Å gjennomføre felles profileringstiltak og av prioriterte kurs og kompetansehevingstiltak. Sikre god datakvalitet i HR-IT systemene ved å gi brukerstøtte til ledere og ansatte samt ved å tilrettelegge for og etterse at systemene følges opp og brukes i praksis. Ivareta kontrollerfunksjonen i forhold til at lov og avtaleverk og kommunens felles regelverk innen personal- og arbeidsgiverområdet etterleves. 27
10.2.2 Kompetansekrav EY beskriver kompetansekravene slik: Personalrådgiverne har generell HR kunnskap, eksempelvis om arbeidstidsbestemmelser, brukerveiledning LØP, i tillegg til gode kommunikasjonsegenskaper. Spesialistene kan ha spesialistkompetanse innen eksempelvis forhandlinger, HMS, rekruttering/testing og styring og vedlikehold av masterdata. Prosjektet vil poengtere at personalrådgiverne i HR Støtte må ha breddekompetanse innen personalområdet. Kommunens ansatte arbeider innenfor svært ulike områder som til dels har ulike bestemmelser og krav, gitt i lov og avtaleverk som har betydning for personalarbeidet i praksis. Personalrådgiverne og spesialistene møter lederne direkte og skal gi tilpasset støtte og råd innenfor kommunens personal- og arbeidsgiverpolitikk. Dette fordrer at rådgiverne har gode samarbeids- og kommunikasjonsferdigheter. 10.2.3. Kapasitet EY beskriver ressursbehovet innen HR Støtte slik: Det er vanskelig å gjøre gode sammenligninger knyttet til antall HR ressurser/medarbeidere i Stavanger kommune med HR ressurser i andre virksomheter da lederne i Stavanger kommune i stor grad utfører arbeid som ligger til HR funksjonen i andre typer virksomheter. Et overordnet benchmark for denne type «fellestjenester» er 250-350 per HR medarbeider i tilsvarende HR Støtte, hvilket skulle tilsi et kompetanse- og støttesenter i størrelsesorden 30-40 ansatte. Antallet spesialister avhenger også i stor grad av hvilke kompetanseområder som blir lagt i denne enheten. For eksempel vil BHT ofte ligge utenfor organisasjonen, mens dette vil være en del av spesialistsentrene i Stavanger kommune. Under oppsummeringen av ressursbehov presiserer imidlertid EY følgende: HR Støtte: 30-40 ansatte avhengig av hva som legges i denne enheten. F. eks. dersom BHT er en del av dette kan antallet komme opp mot 40, dersom BHT ikke er en del av HR Støtte vil estimatet her være lavere I den løsning som anbefales fra prosjektet inngår BHT (bedriftshelsetjenesten) i HR Støtte (spesialistsenteret). Prosjektet merker seg at EY ut fra en sammenligning anslår et ressursbehov i størrelsesorden 30-40 ansatte. Denne beregningen tar utgangspunkt i hvor mange ansatte som hver rådgiver med rimelighet skal kunne betjene. Lederne i kommunen har i dag hovedansvaret for oppfølging av sine medarbeidere. Prosjektet vurderer derfor at en ikke uten videre kan legge denne forholdstalls beregningen til grunn for å beskrive en forventet kapasitet innen HR Støtte i Stavanger kommune. Størrelsen på enheten må vurderes nærmere i detaljerings- og implementeringsfasen. Prosjektet forventer på sikt en effektivisering av HR støtte gjennom utvikling av gode selvbetjeningsløsninger, standardisering og effektive arbeidsprosesser. 28
10.3 Strategiske HR partnere Referanse til EY rapport: punkt 4.6.3 og 4.7. 10.3.1 Roller og ansvar Strategiske HR partnere skal støtte ledere i lokal tilpasning av arbeidsgiverpolitikk og lokal utvikling av strategiske personaltiltak. Aktuelle oppgaver kan være støtte i planlegging og gjennomføring av oppgaver innen langsiktig ressursplanlegging og kompetansestyring. En annen oppgave kan være å bidra til videreutviklingen av organisasjonskulturen på arbeidsplassen. STRATEGISKE HR PARTNERE ROLLE: Gjennomfører og rådgiver. Strategiske HR partnere lokaliseres i tjenesteområdene og skal arbeide tett på ledelsen. Partnerne skal imidlertid også gi råd og bistå underliggende virksomheter innen strategisk personalledelse. Omfanget av og formen på støtten til underliggende enheter må tilpasses ressurssituasjonen. Partnerne skal, på vegne av PO direktøren og HR Utvikling, tilrettelegge for gjennomføringen av strategiske initiativer og føringer som omhandler hele kommunen. EY uttaler følgende: Strategisk HR partner støtter ledere i lokal utvikling av strategiske HR tiltak, overlevering av policy, verktøy og systemer innen strategisk HR.. Strategisk HR partner sin rolle er å være en sparringspartner for lederne og proaktivt bidra til at tjenesteområdene når sine mål. De vil bidra til at tjenesteområdene har de rette menneskene med den rette kompetansen til å levere på de oppgavene tjenesteområdene er ansvarlige for og at der arbeider i tråd med arbeidsgiverstrategien. Strategisk HR partner er også ansvarlig for å bidra til å implementere felles overordnede HR initiativer. De strategiske HR partnerne bringer tjenesteområdenes behov til HR Utvikling slik at leveransene fra HR er tilpasset organisasjonens behov. Strategisk HR partner er avhengig av data/faktabasert innsikt for å kunne bidra med god rådgivning til ledere. For at de strategiske HR partnere skal være i stand til å ivareta sin rolle er det avgjørende at det ikke legges operative oppgaver til stillingene. EY har i den forbindelse uttalt følgende: Det er avgjørende for strategisk HR partneres mulighet for å lykkes at den øvrige infrastrukturen er på plass først, før rollen som strategisk HR partner etableres. HR Støtte må være operativ for å gi den nødvendige operasjonelle og administrative støtten til lederne, ellers er faren stor for at de strategiske HR partnerne blir belastet med feil type oppgave, og intensjonen om økt strategisk fokus forvitrer. 10.3.2 Kompetansekrav EY beskriver kompetansekravene slik: Det stilles høye kompetansekrav til en strategisk HR partner. De må ha inngående kompetanse om tjenesteområdet de jobber i og utfordringene det står overfor. Samtidig må de ha solid HR kompetanse og være godt kjent med de strategiske HR prosessene. Videre må de ha evne til strategisk tenkning og god strategisk forståelse, samt gode kommunikasjons- og samhandlingsevner. Dette for å kunne støtte, veilede og utfordre individuelle ledere og ledergruppen de er en del av i tjenesteområdene. Prosjektet vil tilføye at strategiske HR partnerne både må ha god kunnskap om felles føringer for personal- og arbeidsgiverområdet og samtidig evne å finne de gode tilpassede løsningene. 29
EY signaliserer at Stavanger kommune har et behov for å bygge kompetanse innen dette ansvarsområdet: Stavanger kommune har ikke nødvendigvis den kompetanse tilgjengelig som det kreves for å sette opp den anbefalte organiseringen i dag, særlig med tanke på de strategiske HR partnerne. For å lykkes med en ny rolle som strategisk HR partner kan det være fordelaktig med nyansettelser, slik at faren for å falle tilbake i folden er mindre. EY vurderer at linjeledere kan være et alternativ til å ivareta posisjoner som strategiske HR partnere. Prosjektet har ikke tatt stilling hvor de strategiske HR partnere skal rekrutteres fra det avgjørende er at vedkommende innehar nødvendig kompetanse. EY har utarbeidet et forslag til stillingsinstruks for strategiske HR partnere. Prosjektet vurderer dette som et eksempel men tiltrer ikke beskrivelsen slik den framkommer i vedlegg til EY s sluttrapport. 10.3.3 Kapasitet EY beskriver ressursbehovet for strategiske HR partnere slik: Det vil i utgangspunktet være behov for én strategisk HR partner per tjenesteområde. For Oppvekst & Levekår kan det være behov for strategisk HR partner på fagsjefnivå. Samlet sett anbefales det å opprette fem strategiske HR partnere, tre innen tjenesteområdet oppvekst og levekår og en innen hvert av tjenesteområdene kultur og byutvikling og bymiljø og utbygging. Prosjektet anbefaler at det ikke opprettes en egen strategisk HR partner for støttefunksjonen økonomi. Prosjektet anbefaler i tillegg at det i en etableringsfase dedikeres et årsverk i den sentrale HR avdelingen til å etablere og følge opp ordningen med strategiske HR partnere. 30
11 Anbefalt hovedstruktur og organisering av ny HR avdeling Referanse til EY rapport: punkt 4.6 og 4.7 EY presenterer i sin sluttrapport et organisasjonskart for ny HR avdeling. Basert på avklaringer om innholdet i etableringen av ny felles stab presenteres her et oppdatert organisasjonskart 17 (grønt område utgjør HR avdelingen): Figur 8 Organisasjonskart for anbefalt hovedstruktur, ny HR avdeling Organisasjonskartet følger tjenestemodellens tredeling mellom HR Utvikling, HR Støtte og strategiske HR partnere. PO direktøren vil være overordnet leder for de områder som i organisasjonskartet er markert som HR avdelingen. HR avdelingen er en samlet benevnelse av de fagavdelinger som til sammen ivaretar støttefunksjonen innen personal- og arbeidsgiverområdet. 17 Det gjøres oppmerksom på at organisasjonskartet ikke dekker det samlede tjenesteområdet personal og organisasjon. 31
Prosjektets anbefaling av organisasjonsstruktur avviker fra EY s forslag til løsning på følgende punkter: 1. Ingen rapporteringslinje fra PO direktøren til felles stab for strategi og virksomhetsutvikling Ved oppstarten av arbeidet med etableringen av ny felles stab er det signalisert at staben skal plasseres i tjenesteområdet økonomi. Under henvisning til prinsippet om helhetlig linjeledelse foreslås ingen formell styrings- og rapporteringslinje mellom tjenesteområdet personal og organisasjon og felles stab under direktørnivå. 18 2. Organiseringen av strategiske HR partnere i den sentrale HR avdelingen EY uttaler følgende om introduksjonen av strategiske HR partnere (tilpasset nye benevnelser): Introduksjonen av strategiske HR partnere vil bidra til økt tjenesteorientering for HR i Stavanger kommune ved at HR ressurser er dedikert til de respektive tjenesteområdene, er lokalisert nær og er en del av lederteamene ute. Videre vil disse styrke det strategiske fokus hos HR, i og med at HR ressursene blir aktive deltakere i de strategiske diskusjonene som er relevante for de respektive tjenesteområdene. Det kan vise seg krevende å introdusere strategiske HR partnere i lederteam som ikke har bedt om dette, men snarere om mer operativ HR støtte. Det vil bli viktig å kommunisere tydelig rundt de strategiske HR partnernes rolle, samt vise til HR Støtte for bedre støtte til daglig/operativ personalledelse. Ut i fra intensjonene med etableringen av strategiske HR partnere og partnernes tiltenkte rolle vil en direkte rapporteringslinje til leder i linjen og en sekundær rapporteringslinje til PO direktøren gi størst effekt. Sekundær rapporteringslinje til PO direktøren vil da omhandle ansvar for kompetanseutvikling og tilbakeføringer av informasjon til HR avdelingen. Direkte rapportering til direktør i linjen forutsetter at innholdet i rollen som strategisk HR partner er konkretisert og at det er etablert en felles forståelse både i linjen og HR avdelingen. En effektiv ivaretakelse av rollen fordrer at retningen for og innholdet i kommunens felles føringer innen personal- og arbeidsgiverområdet er tydelig og lett tilgjengelig i organisasjonen. Videre må HR avdelingen møte organisasjonens behov for støtte innen daglig personalledelse på en effektiv måte. Omorganiseringen av HR avdelingen er en relativt omfattende endring som i praksis innebærer at både støttefunksjonen og brukerne i linjen skal utvikle en ny forståelse av roller og tjenesteleveranser. På denne bakgrunn anbefaler prosjektet at strategiske HR partnere i en overgangsperiode på ca et år skal rapportere direkte til PO direktøren (som vist i figur 8). For å ivareta nærhet til linjen opprettes en sekundær rapportering til respektive direktør i linjen. Ordningen evalueres etter ett år med sikte på å endre primær rapporteringslinje fra PO direktøren til direktøren innen det tjenesteområde hvor partneren er lokalisert. (Innenfor oppvekst og levekår kan det være aktuelt med direkte rapportering til fagsjef for virksomhetsområdet). Det anbefales å beholde en sekundær rapporteringslinje til PO direktøren for å sikre kompetanseutvikling og nødvendig tilgang av informasjon om virksomhetenes behov. 18 Det vises her til kommunes styringsmodell, organisatoriske prinsipper. I tråd med helhetlig linjeledelse skal den enkelte leder og ansatt ha en styringslinje å forholde seg til. 32
Omtalte løsning for strategiske HR partnere representerer en matrisebasert organisering. I det videre arbeidet med detaljering av organisatorisk løsning og ved iverksettelsen er det avgjørende å etablere en klar og omforent forståelse innholdet i beslutnings- og rapporteringslinjene. 11.1 Overordnet lederstruktur og andre direkterapporterende til direktøren Ledergruppen vil bestå av PO direktøren, fagsjef for HR Utvikling, fagsjef for HR støtte og prosjektleder for strategiske HR partnere. Dette representerer en reduksjon i antall fagsjefer sett i forhold til dagens organisering innenfor arbeidsgiverområdet. Prosjektet vurderer det som naturlig at leder for HR Utvikling ivaretar rollen som stedfortredende leder for HR avdelingen i direktørens fravær. Et hovedprinsipp i forslag til løsning for ny HR avdeling er at kun fagsjefer og medarbeidere som ivaretar administrative støttefunksjoner skal rapporterer direkte til direktøren. Unntaket er prosjektleder for strategiske HR partnere og rollen som integrasjonsrådgiver. Begge de omtalte unntak er av en tidsavgrenset karakter. Rollen som prosjektleder foreslås tidsavgrenset til et år. Etter dette tidspunkt vil de strategiske HR partnere rapportere direkte til fagdirektøren innen sitt respektive tjenesteområde. Organisatorisk rapportering for integrasjonsrådgiver skal avklares i løpet av 2015. 11.2 Intern organisering innenfor fagavdelingene EY har i sin rapport beskrevet ulike løsninger for den interne organiseringen og ledelse av hhv. HR Støtte og HR Utvikling. Prosjektet ser det som mest hensiktsmessig at intern organisering avklares i den videre detaljerings- og implementeringsprosessen, på bakgrunn av gjennomgang av arbeidsprosesser. En vil da ha en bedre oversikt over den konkrete oppgavefordelingen og de enkelte enheters ressursbehov. Av hensynet til å opprettholde en flat struktur og effektive beslutningsprosesser anbefales det at ledere under fagsjef primært skal ha et faglig ansvar (stillingsbetegnelse fagleder). 12 Samhandling Spesialisering og spissing av roller og ansvar i en organisasjon må alltid suppleres med systemer og rutiner for samhandling på tvers av enheter. Samhandling er nødvendig for å ivareta koordinerings- og avklaringsbehov, informasjonsdeling og tjenesteutvikling. 12.1 Samhandlingen med linjen Vi har tidligere beskrevet hvordan målene om utbedret støtte skal ivaretas i framtidens tjenesteleveranse og hvordan HR avdelingen bør organiseres for å nå målsettingene. Brukernes opplevelse av hvilken støtte de får vil imidlertid ofte avhenge av at samhandlingen med støttefunksjonen oppleves som god. 33
EY har i liten grad omtalt samhandling som tema i sin rapport. Dette har vært et viktig oppmerksomhetsområde i prosjektets arbeid. Nedenfor illustreres hovedprinsipper i samhandlingen mellom HR avdelingen og brukerne i anbefalt løsning. Figur 9 Samhandlingen mellom ledere og ansatte i linjen (brukere) og ny HR avdeling Ledere får i framtidig løsning to hovedveier inn til HR avdelingen: 1. Spørsmål og forespørsler om bistand i daglig personalledelse skal rettes til HR Støtte. Førstelinjetjeneste vil her være selvbetjeningsløsninger og en felles help-desk for enklere henvendelser. Henvendelser av en mer spesialisert eller komplisert natur vil bli behandlet av en personalrådgiver eller videresendt til spesialistsenteret. 2. Spørsmål om bruk av personalsystemet og andre IT-verktøy skal rettes til HR Støtte som ivaretar brukerstøttefunksjoner. 3. Spørsmål og forespørsler om bistand i strategisk personalledelse skal rettes til strategisk HR partner plassert i det respektive tjenesteområdet. 4. Ansatte skal i all hovedsak henvende seg til sin leder når det gjelder personalspørsmål. HR avdelingen skal imidlertid gi lett tilgang til opplysninger om kommunens personalpolitikk samt drifte selvbetjeningsløsninger for bl.a. registrering av personopplysninger og kompetanse. Ansatte kan også ta direkte kontakt med spesialistsenteret innenfor enkeltområder som for eksempel bedriftshelsetjenesten. Som det framgår av illustrasjonen kan direktører formidle behov for bistand av en mer operasjonell karakter via sin strategiske HR partner. Den strategiske HR partner vil da bestille tjenester fra HR 34
Støtte men er ikke selv ansvarlig for å gi støtte innen daglig personalledelse og/eller personaladministrasjon. HR avdelingens henvendelser til linjen skal følge de samme hovedlinjer. 12.2 Intern samhandling I en velfungerende organisasjon må organisasjonsstrukturen suppleres med tiltak som tilrettelegger for bruk av kompetanse på tvers av organisasjonen og effektiv koordinering av den samlede tjenesteleveransen. Gode arenaer og faste strukturer for intern samhandling er avgjørende for at HR avdelingen skal oppleves som en samlet og forutsigbar tjenesteleverandør. Tilrettelegging for samhandling er også viktig for å videreutvikle robuste fagmiljø og et utviklende arbeidsmiljø. Nedenfor vises hovedlinjer i den interne samhandlingen i HR avdelingen. Figur 10 Hovedlinjer i den interne samhandlingen i ny HR avdeling I lys av tjenestemodellen og anbefalt hovedstruktur er følgende samhandlingsbehov særlig viktige: 1. HR Utvikling ivaretar premissleverandørrollen men har ingen faste samhandlingsarenaer med brukerne i linjen. For at felles føringer og verktøy skal reflektere behovene i organisasjonen må HR Utvikling få tilgang informasjon om behov og utfordringsområder fra strategiske HR partnerne og HR Støtte. HR Utvikling er også avhengig av tilbakemeldinger om effekter og resultater av felles føringer. 2. HR Støtte og strategiske HR partnere har begge et ansvar for overføring av felles tiltak, policyer og verktøy til linjeorganisasjonen. Føringene fra HR Utvikling utgjør også rammene for tjenesteleveransen fra HR Støtte og strategiske HR partnere. Det er derfor viktig at HR Utvikling ivaretar en god overlevering av premisser og løsninger i form av informasjon og opplæring. HR Utvikling skal også imøtekomme behov for råd om fortolkning og anvendelse. 35