Orientering i samarbeidsmøte LEDELSESKRAFT OG UTVIKLING Ny organisering av overordnet ledelse i Stavanger kommune

Transkript

1 Orientering i samarbeidsmøte LEDELSESKRAFT OG UTVIKLING Ny organisering av overordnet ledelse i Stavanger kommune

2 Hvordan gripe an en så stor oppgave?

3 Noen fastpunkter Prinsippet om helhetlig ledelse består Vi rører ikke ved de grunnleggende enhetene virksomhetene Vi utvikler en modell som er tilstrekkelig robust for en kommunesammenslåing Modellen skal ivareta framtidige behov og utfordringer

4 ARBEIDET ER DELT I TO FASER Rådmann Fase 1 Stab Støtte Område 1 Område 2 Område 3 Fase 2 Avdeling 1 Avdeling 1 Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 2 Avdeling 2

5 OPPDRAGET FASE 1 Oppdrag Hovedprinsipper Rådmannens ledergruppe Direktørområder Fordeling av oppgaver og ansvar Koordinering Samarbeidsfora TID 1. Hvilke og hvor mange tjenesteområder (direktørområder) skal Stavanger kommune ha? 2. Hvordan skal rådmannens nærmeste ledergruppe sammensettes? 3. Hvordan skal ansvaret for det tverrgående utviklingsarbeidet ivaretas? Organisering av virksomhetsnivået er ikke tema i gjennomgangen

6 Noen sentrale utfordringer Økende kompleksitet i planlegging og tjenesteleveranser behov for å se sammenhenger Endringsfokus; fra innenfra og ut til utenfra og inn Øke kvalitet og redusere kostnader samtidig behov for innovasjon og kontinuerlig forbedring Kommune 4.0 den digitale revolusjon Større krav til styring og (intern-) kontroll Mer spesialisering OG mer helhet

7 MÅL FOR NY ORGANISERING Organisering av kommunens administrative toppledelse må styrkes i forhold til følgende: Sikre nødvendig styring, både i forhold til måloppnåelse, men også i forhold til overholdelse av lover, forskrifter og overordnede vedtak. Sikre nødvendig samordning og koordinering mellom ulike oppgaver som bør samordnes av hensyn til overordnede mål Sikre nødvendig utvikling av organisasjon slik at den innehar omstillingsevne, evne til innovasjon og læring Ivareta hensyn til effektiv drift

8 Ny organisasjonsmodell for overordnet ledelse skal: 1. Styrke toppledelsens mulighet til å utøve helhetlig strategisk ledelse og styring 2. Styrker toppledelsens ivaretakelse av utvikling og omstilling 3. Tilrettelegge for effektiv samordning og samarbeid mellom tjenesteområdene og på tvers av organisasjonen 4. Ivareta toppledelsens behov for kontroll og tilsyn på tvers av og innen tjenesteområdene og stabs- og støttefunksjonene 5. Ivaretar klarhet i ansvars- og rollefordelingen i toppledelsen 6. Sikrer en formålstjenlig representasjon fra utøvende tjenesteområder og stabs- og støttefunksjoner

9 Vi kan ikke organisere oss bort fra behovet for å samarbeide Underliggende erkjennelse; endringen bør være stor nok til å oppleves som vesentlig!

10 Utforskning av mulighetsrommet Divisjonalisering. Hvilke muligheter kan det gi å dele kommunens organisasjon inn i få, store tjenesteområder med en konsernledelse på toppen? Flat struktur. Hvilke muligheter vil en ytterligere utflating av dagens administrative organisering kunne gi? Matriseorganisering. Hvilke muligheter vil det gi å supplere inndelingen i tjenesteområder med matriseorganisering?

11 To hovedspørsmål for kjerneoppgavene? Skal oppvekst og levekår deles opp? Skal KB og BMU slås sammen, eventuelt omfordele funksjoner og oppgaver?

12 Oppvekst og levekår Oppvekst Levekår Plan og utviklingsoppgaver Plan og utviklingsoppgaver Drift og tjenesteproduksjon Drift og tjenesteproduksjon

13 Alt 1: Oppvekst og levekår Oppvekst Levekår Plan og utviklingsoppgaver Plan og utviklingsoppgaver Drift og tjenesteproduksjon Drift og tjenesteproduksjon

14 Alt. 2: Oppvekst og levekår Oppvekst Levekår Plan og utviklingsoppgaver Plan og utviklingsoppgaver Drift og tjenesteproduksjon Drift og tjenesteproduksjon

15 Alt. 3: Oppvekst og levekår Oppvekst Levekår Plan og utviklingsoppgaver Plan og utviklingsoppgaver Drift og tjenesteproduksjon Drift og tjenesteproduksjon

16 DIREKTØROMRÅDER UTØVENDE TJENESTER RÅDMANN VELFERDSUTVIKLING VELFERDSTJENESTER SAMFUNNSUTVIKLING SAMFUNNSTJENESTER Plan og utvikling Brukerrettede tjenester Plan, næring og utvikling Innbygger og samfunnsrettede tjenester Helhetlig planlegging, utredning, analyse, kvalitet, brukerinvolvering (system) Helhetlig tjenesteleveranse, virksomhetsstøtte og oppfølging, myndighetsutøvelse Helhetlig planlegging, utredning, analyse, kvalitet, innbyggerinvolvering (system). Helhetlig tjenesteleveranse, virksomhetsstøtte og oppfølging

17 ROLLEFORDELING TJENESTEUTØVENDE DIREKTØROMRÅDER VELFERDSUTVIKLING VELFERDSTJENESTER SAMFUNNSUTVIKLING SAMFUNNSTJENESTER Aktuelle ansvarsområder Aktuelle ansvarsområder Aktuelle ansvarsområder Aktuelle ansvarsområder Overordnet strategiutvikling og tverrgående planlegging innen det samlede velferdsområdet. Tilrettelegging for samordnet omstilling, innovasjon, forskning og digitalisering innen velferdsområdet. Systemer og verktøy for styringsinformasjon og resultatoppfølging. Helhetlige analyser og utredninger. Systemer, verktøy og arenaer for brukerinvolvering. Velferdstjenester har linjeansvaret for tjenesteleveranser og myndighetsutøvelse innen velferdsområdet. Drifts- og resultatoppfølging av underliggende virksomheter og leverandører. Strategigjennomføring, planlegging, tjenesteutvikling og effektiv drift innen det enkelte fagområdet. Kontinuerlig forbedringsarbeid, kvalitetsutvikling og deltakelse i ulike FoU-prosjekter. Overordnet strategiutvikling og tverrgående planlegging innen det samlede samfunnsområdet. Tilrettelegging for samordnet omstilling, innovasjon, forskning og digitalisering innen samfunnsområdet. Systemer og verktøy for styringsinformasjon og resultatoppfølging. Helhetlige analyser, utredninger. Systemer, verktøy og arenaer for innbyggerinvolvering. Samfunnstjenester har ansvaret for tjenesteleveranser og myndighetsutøvelse innen samfunnsområdet. Tjenesteleveranser Drifts- og resultatoppfølging av foretak og leverandører. Strategigjennomføring, planlegging, tjenesteutvikling og effektiv drift innen det enkelte fagområdet. Kontinuerlig forbedringsarbeid, kvalitetsutvikling og deltakelse i ulike FoU-prosjekter. Fagområder: Skole, barnehage, ungdom og fritid, barnevern, helsestasjons- og skolehelsetjeneste, spes.ped., hjemmebaserte tjenester, sykehjem, sosialtjenester/ NAV, helse- og sosialkontor, tjenester flyktninger, leger/legevakt, bofellesskap, bydekkende levekårstjenester. Fagområder: Frivillighet, næring, internasjonalisering, klima og miljø, folkehelse, samfunnssikkerhet, mangfold og integrering, kultur, vei, vann, avløp, renovasjon, park, idrett, gater og uterom, transport, naturområder, byggesak, byplan, geodata, eiendom, juridisk, plan og anlegg, byantikvar, kommuneplan.

18 SAMLE VIKTIGE SAMFUNNSFUNKSJONER Kultur Samfunnssikkerhet Kulturminner Byutvikling Næring Kommune -plan Idrett Mangfold og integrering Frivillighet Transport Klima og miljø Folkehelse FOR HELHETLIG TILNÆRMING OG NØDVENDIG HANDLEKRAFT

19 ANBEFALT INNDELING AV STAB OG STØTTE RÅDMANN Assisterende rådmann Kommuneadvokat Finans og analyse Organisasjon og digitalisering Kvalitet, HMS og internkontroll Kommunikasjon og innbyggerservice Internservice VELFERDSUTVIKLING VELFERDSTJENESTER SAMFUNNSUTVIKLING SAMFUNNSTJENESTER Plan og utvikling Brukerrettede tjenester Plan, næring og utvikling Innbygger og samfunnsrettede tjenester

20 ASSISTERENDE RÅDMANN Assisterende rådmann er stedfortreder for rådmannen. Assisterende rådmann ivaretar koordineringsansvaret for internt rettede stabs- og støttefunksjoner: Finans og analyse Organisasjon og digitalisering Kvalitet, HMS og internkontroll Kommunikasjon og innbyggerservice Internservice

21 Tentativ oppgave- og ansvarsfordeling innen stab og støtte Assisterende rådmann Stedfortreder for rådmannen Oppfølgingsansvar for alle stabs- og støttefunksjoner (unntatt kommuneadvokaten) Faglig samordning Administrativ oppfølging (økonomi og personal) Finans og analyse Handlings- og økonomiplan Analyser (tverrfaglig) Budsjett og overordnet økonomistyring Investeringer Eierstyring Controller (tverrfaglig) Organisasjon og digitalisering Innovasjon og forbedring Tverrgående satsinger Utviklingsportefølje (prosjekter) Organisasjonsutvikling Styringsmodell Digitalisering Smartby Strategisk HR (inkl.fohandling) Lederutvikling Kvalitet, HMS og internkontroll Sektorovergripende internkontroll (inkl. HMS) Etikk og varsling Kvalitetssystem (avvik) Virksomhetsstyring (system) Forvaltningsrevisjoner og tilsyn Kommunikasjon og innbyggerservice Kommunikasjon Politisk sekretariat Servicetorg Internservice HR støtte Økonomi støtte Bedriftshelsetjenesten IT-drift Arkiv Regnskap Lønn Kemner Innkjøp Opplæring og kurs Kommuneadvokat

22 NY TOPPLEDELSE Rådmannens toppledergruppe (6 + 1) Rådmann Assisterende rådmann Direktør velferdsutvikling Direktør velferdstjenester Direktør samfunnsutvikling Direktør samfunnstjenester Kommunikasjonssjefen deltar fast. Endring i toppledelses rolle og oppmerksomhetsområder Mer langsiktig strategifokus - mindre operativt driftsfokus Mer horisontal samordning - mindre vertikal styring Styrket oppmerksomhet på den regionale dimensjonen Styrket oppmerksomhet på utvikling og omstilling Styrket oppmerksomhet på kvalitet og internkontroll i resultatoppfølgingen

23 IVARETAKELSE AV TVERRGÅENDE UTVIKLING Styrket oppmerksomhet på utvikling i toppledelsen: To direktører for hhv. tjeneste- og samfunnsutvikling. Rådmann samordner kommuneovergripende og internt rettet utvikling. Utvikling skal finne sted i hele organisasjonen og på tvers av enheter i organisasjonen. Utvikling skal skje med utgangspunkt i brukernes og innbyggernes behov - i et dynamisk samspill med aktører i omgivelsene. Det tilrettelegges for en styrket utviklingsfunksjon tettere på tjenesteutøvelsen og brukerne/innbyggerne. Det etableres felles rammeverk og verktøy for omstilling og utvikling som muliggjør godt samspill og spredning av de gode ideene og tiltakene.

24 TIDSPLAN AKTIVITETER I Aktiviteter Dato Nov. Møte i styringsgruppa. Prosjektbeskrivelse og framdriftsplan Nov. Samarbeidsmøte tillitsvalgte. Presentasjon av prosjektbeskrivelse og framdriftsplan. Nov. Lederforum. Informasjon og verksted Nov. Drøfting prosjektbeskrivelse og framdriftsplan i ekstraordinært samarbeidsmøte Nov. Besøk i direktørenes ledergrupper for innspill og synspunkter Uke 46 og 47 Nov. Spørreskjemaundersøkelse til alle ledere som deltar i lederforum Uke 48 Nov. Informasjon og innspill i rådmannens lederteam (RLT) egen samling Des. Styringsgruppemøte Des. Orientering i samarbeidsmøte 5.12 Des. Orientering i HAMU 6.12 Des. Møte i RLT. Forslag presenteres Des. Høringsperiode inkludert høringsmøte

25 TIDSPLAN AKTIVITETER I Aktiviteter Dato Jan. Høringsfrist 9.1. Jan. Diskusjon i RLT 18. og Jan. Orientering kommunalutvalget Feb. Styringsgruppemøte 1.2 Feb. Infomøte om drøfting i samarbeidsmøte 6.02 Feb. Åpent infomøte for ansatte i administrasjonsbyggene 7.02 Feb. Drøfting i samarbeidsmøte Feb. Orientering i kommunalstyret for administrasjon 22.2 Mars Ny høring utsendelse av høringsnotat 6.03 Mars Høringskonferanse, direktører, fagsjefer, hovedtillitsvalgte Mars Orientering i Kommunalutvalget?? April Drøfting i samarbeidsmøte?? April Behandling i HAMU (konsekvensvurdering arbeidsmiljø)?? April Behandling i kommunalstyret for administrasjon 25.04

26 VEIEN VIDERE TENTATIV PLAN EKSISTERENDE ORGANISASJON INTERIM ORGANISASJON NY ORG feb mar jun sept des 2018 BESLUTNING Beslutning organisering av overordnet ledelse DETALJERING, KONKRETISERING BEMANNING IMPLEMENTERING, DETALJERING, KONKRETISERING IKRAFT- TREDELSE Innplassering (evt. rekruttering) direktører Utvikle kjennetegn/prinsipper for ny organisasjon (lederskap, arbeidsform, kultur, verdier, kompetanse osv.) Detaljering; roller, ansvar, kompetanse, dimensjonering mm Fysisk lokalisering Bemanning//innplassering ledere og medarbeidere Design av arbeidsprosesser i og mellom enhetene Nærmere rolle- og ansvarsavklaringer Koordinering med pågående arbeid/prosesser, for eksempel kommunereform Tilpasninger i sentrale føringer, systemer og verktøy; styringsmodell, budsjett og økonomistruktur, lederroller mm Medvirkning, involvering og endringsledelse Informasjon, kommunikasjon og kulturbygging