Gode råd for å lykkes med digitale omstillingsprosesser
Studie av digital omstilling i syv caseorganisasjoner
1. Politisk og administrativ toppledelse må ta aktivt eierskap til den digitale omstillingen Fra forankring til aktivt eierskap Toppledelsesstyrt omstilling Forståelse for både muligheter og risikoer «Digital transformasjonsledelse er veldig høyt oppe på agendaen. Det er veldig stort eierskap i toppledelsen. Vi har aldri brukt så mye tid på dette som nå» NAV
2. Alle ansatte må involveres i omstillingsprosessene Mellomledere og medarbeidere Bedre løsninger Økt forståelse for endringsbehovet «Vi har noen "dørvoktere" som fronter hva grasrota mener. Dette er personer som ikke nødvendigvis har fått tildelt noen spesifikk rolle, men som ikke er redd for å si hva de mener. Det har vært viktig å involvere disse i prosessen på en god måte» Trondheim Parkering
3. Gi handlingsrom for ildsjeler og endringsagenter Ildsjeler er sentrale særlig i tidlig fase Systematisk bruk av endringsagenter styrker eierskap og omstillingskraft Engasjement, kommunikasjonsevner og teknologiinteresse «Rollen som endringsagent handler mest om evnen til å kommunisere, ikke om teknisk kompetanse. De skal være endringsagent for omstilling, ikke for teknologi.» Oslo kommune
4. Digitalisering må henge sammen med utvikling av en lærings- og innovasjonskultur Å skape en innovasjons- og læringskultur tar tid Digital omstilling har vært en pådriver for kulturutvikling Kompetansetiltak og ulike former for eksperimentering styrker endringskultur «Endring i organisering og kompetansebehov har blitt gjennomført gradvis med fokus på mestring gjennom kompetansebygging og tilpassede oppgaver.» Trondheim parkering
5. Digital omstilling handler om å vurdere dagens arbeidsprosesser, styringsmodeller og organisering på nytt Teknologi kan benyttes til å levere tjenester på nye måter Digital omstilling som organisasjonsutvikling Digitalisering stiller nye krav til styring og ledelse «Digitalisering må være en del av forretningsmodellen og strategien. Unngå et skarpt skille mellom teknologi- og organisasjonstenkning» SR-BANK
6. Rekrutter spisskompetanse og legg til rette for kontinuerlig læring Alle deler av organisasjonen trenger økt teknologikompetanse Kompetansebehov knyttet til -tjenestedesign, Lean, personvern, porteføljestyring, programstyring og prosjektledelse Medarbeideres evne til å tilegne seg helt ny kompetanse blir viktigere «Dreining i kompetansebehov vises gjennom kommunens rekruttering hvor man blant annet har ansatt en virksomhetsarkitekt og en tjenestedesigner i programmet for elektroniske tjenester» Oslo kommune
7. Gevinster må planlegges tidlig og følges opp over tid Fokus har vært på gevinster for brukerne Gevinstarbeid oppleves som svært krevende og utvikler seg over tid God og realistisk planlegging er avgjørende for å lykkes med gevinstuttaket «Gevinstuttak har vært krevende å gjennomføre på grunn av at kravene som er satt på forhånd, ikke har vært tydelige nok og at selve realiseringen ikke har vært godt nok planlagt. Arbeidet med planlegging og uttak av gevinster har utviklet seg over tid» Bergen kommune
8. Prosjektledelse, program- og porteføljestyring er viktige verktøy for digital omstilling Digitaliseringsinnsatsen trenger tydelig og enhetlig organisering for å gi resultater Sentralisering i egne program/porteføljer Program- og porteføljestyring sikrer prioritering og balanse mellom drift og utvikling «Vi skal ut til innbyggerne tidligst mulig for å kunne få tilbakemeldinger med en gang. Innbyggerorientering og brukerdesign var helt avgjørende for å lykkes.» Oslo kommune
9. IT-prosesser og -anskaffelser må sentraliseres i kommunen Sentralisert forvaltning, utvikling og drift av IT Standardisert IT-infrastruktur Sentraliserte IT-anskaffelser Vi sentraliserte tidlig IT- og digitaliseringsområdet og IT-anskaffelser. Dette begynte allerede i 2014. Bærum kommune
Oppgave Ta utgangspunkt i innledningen og de tre hovedperspektivene: - Ledelsesperspektivet - HR-perspektivet - Gevinstperspektivet 1. Tenk gjennom og noter for deg selv de utfordringene og mulighetene du ser innenfor de tre perspektivene. Tenk over hva som blir din hovedoppgave som personalleder. 2. Del disse punktene med gruppekollegene. Når alle har presentert sine refleksjoner drøfter gruppen hvilke to til tre hovedmomenter som går igjen. 3. Plenumsdrøfting. Gruppene deler sine «funn» i plenum. 4. Oppsummering - dette tar vi med oss til egne kommuner.