10-FAKTOR og mestringsorientert ledelse Kulturfabrikken Sortland Anne Margrete Fletre Øystein Lorvik Nilsen KS Arbeidsgiverpolitikk

10-FAKTOR og mestringsorientert ledelse Kulturfabrikken Sortland 24.10.2018 Anne Margrete Fletre Øystein Lorvik Nilsen KS Arbeidsgiverpolitikk

Hva er dine forventninger?

10-FAKTOR og ledelse Bakgrunn Hvilken undersøkelse er dette? Dypdykk i de ti faktorene Refleksjon Mestringsorientert ledelse Hvordan ser resultatene ut skår/kurver Verktøy for utvikling Hva er viktig når du skal planlegge prosessene? Oppsummering og avslutning

Ledelse nøkkelen til suksess! Illustrasjon: Pia Olsen

Hva er 10-FAKTOR? -bakgrunn og innhold

Jeg ser verden gjennom mine briller

Kort om undersøkelsen Forskningsbasert Måleindikatorene Bakgrunnsinformasjon om de som svarer Fokusert og avgrenset Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder Utviklingsorientert To typer enkle rapporter Skal ikke blandes med andre spørsmål Viser sammenhenger Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Arbeidsgiverpolitikk (virkemiddel og grunnstein) Formål Mål Aktører Bedre tjenester Bedre arbeidsmiljø Bedre omdømme Riktig rekruttering Beholde/utvikle medarbeidere Ledere Medarbeidere Arbeidstakerorganisasjoner Verneombud Verktøy Arbeidsgiverstrategi 10- FAKT0R

Mentale modeler af organisationer Maskiner eller nettverk Organisationer som maskiner (Industrisamfund) Medarbejdere = menneskelige ressourcer Udvikling kræver: En klar strategi for hvad vi skal ændre på (subjekt/objekt), som vi ruller ud Lederen skal kontrollere slagets gang usikkerhed er en svaghed Kilde: Hanne Dorthe Sørensen DK, Lederskabelse dk Organisationer som netværk/økosystemer (videns-/meningssamfund) Medarbejdere = mennesker Udvikling kræver: Dialog, meningsskabelse (subjekt/subjekt) og fokus på ny positiv adfærd, der emergerer Lederen skal facilitere noget nyt, der fremkommer. Evne til at rumme usikkerhed på en konstruktiv måde er én af de vigtigste styrker

MENTALE MODELLER AF LEDELSESRUM DER ALLE ER I SPIL Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgeskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignment fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Selv ledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse udadtil: Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre samarbejde, samskabelse, Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv Kilde: Hanne Dorthe Sørensen, DK

Hva kan fremme jobbmotivasjon? -hva tenker du?- Jeg tror jeg klarer oppgaven Jeg er utholdende selv om det er utfordrende Jeg legger mye ned i å klare oppgaven Jeg presterer bedre Stress Angst Depresjon

Hva kan hemme jobbmotivasjon? -hva tenker du?- Jeg tror ikke jeg klarer oppgaven Jeg er lite utholdende jeg gir fort opp Jeg legger ikke mye ned i å klare oppaven Jeg presterer dårligere Stress Angst Depresjon

Mestringserfaring Rollemodeller Tilbakemelding Stressmestring Rolleklarhet Bruk av kompetanse Autonomi Jeg tror jeg klarer oppgaven Jeg er utholdende selv om det er utfordrende Jeg legger mye ned i å klare oppgaven Jeg presterer bedre Stress Angst Depresjon

10-FAKTOR Prososial motivasjon Indre motivasjon Mestrings -tro Mestringsklima Mestringsorientert ledelse Autonomi Fleksibilitets -vilje Bruk av kompetanse Relevant komp.utv. Rolleklarhet Linda Lai 018 17

Indre motivasjon Ekte jobbglede Motiverende arbeidsoppgaver Innsats Kvalitet Relevant jobbkompetanse 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen

Indre motivasjon Still åpne spørsmål. Inviter til deltakelse rundt viktige spørsmål Tilby valg innenfor strukturer, og klargjør ansvarsforhold Gi positiv feedback som berømmer initiativ. Angi også hva som kan gjøres bedre og hvordan. Utvikle og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi Utvid jobber for å skape utfordringer og for å øke involvering og engasjement. Kilde: Professor Anders Dysvik og Arne Carlsen, BI

Mestringstro Betydning for mestring Innsats, ytelse, fleksibilitet Sårbar for stress Bruk av kompetanse 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen

Autonomi Tillit Påvirke egen arbeidsmåte Innen gitte rammer Jobbytelse 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen

Sterk sammenheng mellom opplevd jobbautonomi og jobbytelse Opplevd eierskap til sine handlinger Høyere opplevd kontroll og følelse av påvirkningskraft Høyere opplevd valgfrihet Professor Linda Lai, Handelshøgskolen BI. 2018.

Bruk av kompetanse Anskaffelse og bruk Utvikling Beskyttende effekt Opplevd kompetanse Drivere Mestringstro Autonomi Rolleklarhet Mestringsklima

5. Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster. Mestringsorienterte ledere gir: 1.Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2.Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3.Individuell oppmerksomhet Linda Lai, 2015

Rolleklarhet Forventninger til adferd Beslutningsmyndighet Krav til samarbeid Roller- kompetanse Høyere ytelse Takle stort arbeidspress 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Relevant kompetanseutvikling Utvikling og bruk Kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger Direkte relevant for oppgaver som skal løses Kompetanseutvikling og tjenestekvalitet Formell og uformell kompetanse 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Fleksibilitetsvilje Lederen premissgiver- rolleklarhet Mestringstro Autonomi Proaktive 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

9. Mestringsklima Mestringsklima Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsklima Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse 90% Optimal balanse? 10% Linda Lai, 2015

Mestringsklima Mer effektive læringsstrategier og mer kreative løsninger Positive holdninger og høyere grad av selvopplevd kompetanse Illustrasjon Pia Olsen Større grad av oppgaveutholdenhet og innsats og derigjennom bedre prestasjoner Mer indre motivasjon, glede, velvære og tilfredshet Høyere grad av autonomi og tilhørighet Færre prestasjonsrelaterte bekymringer og valg av mer utfordrende oppgaver Professor Anders Dysvik og Arne Carlsen, BI. 2017

Prososial motivasjon (nytteorientert motivasjon) Gjøre noe som er nyttig for andre Bruker makt på en ansvarsfull måte Adam Grant ( 2013, 2014) Store forskjeller mellom medarbeidere 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen

Refleksjoner Hvilken av faktorene treffer deg? Hvordan kan du dra nytte av kunnskapen om denne faktoren i din utøvelse av ledelse? Eksempel på en situasjon du står i der denne kunnskapen har vært eller du ser den er nyttig? Illustrasjon Pia Olsen

Mestringsorientert ledelse En mestringsorientert leder: Gir autonomi og tillit Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger Stiller krav Tydelige forventninger Gir anerkjennelse Bruker et inspirerende, positivt språk. Støtte til å forbedre ytelse Inspirere og motivere 10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen

Tillit Professor Bård Kuvaas, BI

Det nationale forsknings og analysecenter for velferd VIVE 22.08.17

Refleksjon Hvilke styrker har du som bidrar til mestringsorientert ledelse? Illustrasjon Pia Olsen

Mestringsorientert ledelse og sykefravær NED med sykefraværet er et samarbeid mellom NAV og KS. Rettet mot 27 kommuner, med fravær over 10 % (utvidet i 2018) Prosess for å legge til rette for diskusjoner og dialog om sykefravær

Mestringsorientert ledelse og sykefravær Det er en tett sammenheng mellom opplevelse av mestringsorientert ledelse og opplevelsen av et mestringsklima Det er sammenheng mellom mestringsorientert ledelse og sykefravær innen helse og omsorg Mestringsklima er forbundet med lavere sykefravær innen helse/omsorg Følgeforskning på IA-ledelse 2.0 NED med sykefraværet! RAPPORT 2018 KS FOU-PROSJEKT NR. 174001

Mestringsorientert ledelse og sykefravær Hvordan Hva Kontekst

10-FAKTOR og arbeidsmiljø Resultater 10-faktor 1. Oppgavemotivasjon 2. Mestringstro 3. Autonomi 4. Bruk av kompetanse 5. Mestringsorientert ledelse 6. Rolleklarhet 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje 9. Mestringsklima 10. Nytteorientert motivasjon Psykososiale risikofaktorer (STAMI) Nattarbeid Lange arbeidsuker Nedbemanning Høye jobbkrav og lav jobbkontroll Dårlige utviklingsmuligheter Ensidige arbeidsoppgaver Mobbing Emosjonelle krav Innsats belønning Lav lederstøtte Rollekonflikt Vold og trusler

Hva slags kultur vil vi ha? Prestasjonsorientert? Mestringsorientert? Hvilken kultur fremmer du?

Lederen som kulturell arkitekt Det du gjør Det du ikke gjør Slik du løser utfordringer Slik du reagerer Slik du omtaler andre Det du bruker tid på Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass

Århus kommune 2017

Refleksjoner Hvordan legger du til rette for at dine medarbeidere utvikler kompetansen sin og deler den med andre? Hvordan gir du konstruktive tilbakemeldinger og anerkjennelse? Illustrasjon Pia Olsen

Oppgaveorientering Styring og struktur Mål, rammer og rapportering Tillitsbasert styring Økonomiske rammer og handlefrihet Balanse mellom ledelse og styring Måle på resultater, ikke tiltak Effektjeger

Relasjonsorientering Styrker medarbeideres mestring og motivasjon Utfordrer, støtter og stiller krav Forsterker læring på tvers Skaper mening Gir tillit og autonomi Meningsskaper Nettverkssmed

Endringsorientering Insisterer på å lete etter nye løsninger Eksperimenterer gjennom prøving og feiling Er raus og inviterer andre med Utforsker Initiativdyrker

Det som etterspørres tar oppmerksomheten hvordan finne balansen?

Kurver og skår

10-FAKTOR KS' medarbeiderundersøkelse Stab - Administrasjonsseksjonen Faktor Navn Stab- Adm Nasjonalt Beskrivelse Faktor 1 Indre motivasjon 4,0 4,3 Faktor 2 Mestringstro 4,5 4,3 Faktor 3 Autonomi 4,7 4,2 Faktor 4 Bruk av kompetanse 3,9 4,2 Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 2,9 3,9 Faktor 6 Rolleklarhet 3,1 4,3 Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 4,0 3,7 Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 3,8 4,4 Eksempel - Tabell = rapport del 1 Faktor 9 Mestringsklima 3,5 4,0 Faktor 10 Nytteroientert motivasjon 4,0 3,7 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon) Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert. Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om. Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter.

Eksempel på svarfordelingsrapport

Kommentarspørsmålet i spørreskjemaet

Noen verktøy

HVA NÅ?

Analysekrysset 10-FAKTOR Analysekrysset 10-FAKTOR På hvilke to faktorer er vi fornøyde med skåren? Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse faktorene? På hvilke en-to faktorer bør skåren bli bedre? Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse faktorene? 1-2 faktorer Eks. mestringsklima

Sett mål ved hjelp av glansbilde metoden Glansbildemetoden målsetting for utviklingsarbeidet Mål faktor 9 - Mestringsklima Vi har kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode Konkrete kjennetegn på god praksis hva er det vi ser / hva er det vi gjør skriv i presens Medarbeiderne Leder Organisasjonen

Ressurser og ny bok om oppfølging av 10-faktor Rambøll rapport om erfaringer og suksesskriterier ved oppfølging www.10faktor.no Oppfølging av 10-faktor: metoder og verktøy (Pål Tanggaard) God bok om prosess på for ledere

Partenes rolle og bidrag Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen Tillitsvalgte bidra som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser informere i sine kanaler Nærmeste leder har hovedansvar for forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift Overordnet ledelse etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.

Summeoppgave med en du ikke har snakket med så langt i dag Hvorfor er det viktig for deg at medarbeiderne svarer på 10-FAKTOR undersøkelsen? Hvis du var medarbeider (som ikke har deltatt på denne innføringen) som skulle svare på undersøkelsen; hva tror du at du ville hatt behov for å vite i forkant? hva ville påvirket at du svarte på undersøkelsen?

Meg som leder

Det personlige lederskapet: Hva den enkelte leder sier og gjør er viktig. Hvorfor skulle noen ville bli ledet av meg?

Mestringsorientert ledelse Leder lite tilgjengelig Behov for støtte/veiledning Ansvar og myndighet og forventninger uklart Utsjekk Mer oppmerksom og tilstede Faste ledermøter Faste veiledningssamtaler Gjennomgang av forventninger/ansvar/ myndighet Utviklingssamtaler Ledermøtene- struktur Faste veiledningsmøter Konstruktive tilbakemeldinger Årsplanlegging Evaluering av endring Lytte Endring

En rød tråd

Del tanker rundt dette: Planleggingsprosessen, tenk gjennom bl.a.: Planlegging av prosess Hvordan vil dere jobbe for å sikre god informasjonsflyt gjennom prosess før, under og etter? Eks. hvem svarer ift. hvem tydelig kommunisert ut Hvordan vil dere jobbe for å forankre undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å sikre felles forståelse for intensjon og bruk av undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å mobilisere til deltakelse blant deres medarbeidere? Hvordan vil dere jobbe for å sikre god oppfølging av undersøkelsen? Hvordan vil dere jobbe for å sikre ansvarliggjøring og gjensidige forventninger ift. de ulike parters roller i undersøkelsen (før-under-etter)?

Ledere som lykkes har evne til å bygge tillit ha godt samspill med folkevalgte styre etter verdier, mål og rammer, ta beslutninger se helhet og sammenheng i organisasjonen kommunisere tydelige forventninger, gi tilbakemelding legge til rette for læring og utvikling får alle med seg i endringsprosesser involvere i utvikling av tjenestene