Løsningsforslag oppgavesett 5 OPPGAVE 1 a) Metoder for å rangere prosjektforslag kan være: - Nåverdimetoden - Internrente - Tilbakebetalingsmetoden (Payback) - Poengmetoden (hvert prosjektforslag gis poeng for oppfyllelse av noen utvalgte kriterier, og det prosjektforslaget som får flest poeng rangeres høyest) b) En milepæl er: - Milepæler er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs - En milepæl er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet - En milepæl beskriver hva vi skal oppnå, ikke hvordan - En milepæl skal så langt som mulig være løsningsnøytralt formulert Eksempel på en milepælplan for arrangering av julebord kan være (fortløpende milepæler): - Tidspunkt avklart - Sted valgt (for eksempel en restaurant) - Meny valgt - Invitasjon sendt ut - Mottatt påmelding - Julebordet gjennomført (Det som er viktig er at milepælene ikke skal beskrive aktiviteter) c) Måter erfaringsoverføring kan foregå på: - Uformelle samtaler Omfatter direkte og spontane samtaler eller diskusjoner mellom personer i og utenfor prosjektet. Hensikten er ofte å søke en annen person for spesifikke synspunkter eller råd på et konkret problem. - Faglige møter, temakvelder, konferanser Er et møte eller seminar sentrert rundt et bestemt tema eller problemstilling. Møtet starter ofte med et innledningsforedrag og deretter utveksler deltakerne erfaringer, synspunkter og annen informasjon seg i mellom. På konferanser holdes det ofte flere presentasjoner av inviterte foredragsholdere som fremlegger sine synspunkter og erfaringer. Slike presentasjoner avsluttes gjerne med en spørsmålsrunde hvor deltakerne kan stille spørsmål og utveksle erfaringer. - Kontaktpersoner og rådgivende organer Dette kan være fagpersoner som tilhører et prosjektkontor eller en støttefunksjon som har til oppgave å formidle erfaringer og kunnskap ved behov. Prosjektets referansegruppe kan f.eks. også fungere som et rådgivende organ som bidrar med veiledning og erfaringer til prosjektet. - Status- og oppfølgingsmøter Hensikten er å foreta en oppsummering av prosjektet på bestemte tidspunkt. Man evaluerer prosjektet ved å se bakover hvordan gjennomføringen har vært og sammenstiller dette med den opprinnelige planen. Er det oppstått et avvik fra planen, diskuterer og utveksler man erfaringer om både årsaken til avvik og løsninger. 1
- Seksjons- og avdelingsmøter Dette er en form for allmøte på seksjons- eller avdelingsnivå. Det kan f.eks. omfatte hele virksomhetens prosjektportefølje eller andre avdelinger som blir berørt av eller er involvert i prosjekter. Hensikten er å ta opp et tema eller en problemstilling som angår en vesentlig del av personalet. Etter en innledning gis ofte ordet fritt for utveksling av synspunkter og erfaringer. - Prosjektdagbok Dette er en kronologisk beskrivelse av hva som har skjedd i prosjektet. I en slik loggbok så oppsummeres arbeidet, problemer som har oppstått, løsninger som er vurdert og valgt, tanker og ideer til forbedringer og erfaringer som synes viktige. I ettertid kan dette være nyttige erfaringer som andre kan lære av. - Prosjekthåndbøker og -manualer Dette er virksomhetens beskrivelse av hvordan prosjekter skal gjennomføres. Innholder retningslinjer, prosedyrer og maler som i stor grad bygger på tidligere erfaringer. Med jevne mellomrom blir prosjekthåndbøkene oppdatert for å få med seg de nye erfaringer som kan være til hjelp og nytte. - Prosjektrevisjoner og sluttrapporter Prosjektrevisjoner (audits) dreier seg om gjennomganger av prosjektet innenfor bestemte områder, f.eks. usikkerhet eller kvalitetsikring. Dette kan foregå internt ved at virksomheten selv setter ned en gruppe som gjennomfører revisjonen. Når det gjelder offentlige prosjekter kan det være en ekstern enhet som gjennomfører revisjonen, f.eks. Riksrevisjonen. Sluttrapporten er en strukturert gjennomgang, analyse og oppsummering av prosjektet når det er avsluttet. Her samles mange erfaringer som kan være til stor nytte for andre prosjekter. - Opplæring og etterutdanning Dreier seg om at personellet får økt sin kompetanse ved å gå på kurs. Noen ganger er slike kurs åpne for personell fra flere virksomheter, mens andre ganger er kurset skreddersydd for virksomheten eller prosjektet. Her fanger deltakerne opp informasjon og erfaringer av mer generell natur som anses nyttig for prosjektet. - Arkiver og databaser Omfatter all skriftlig lagret informasjon om prosjektgjennomføringer i virksomheten. For at slike arkiver og databaser skal fungere og være et nyttig hjelpemiddel for prosjektmedarbeiderne må det implementeres et hensiktsmessig system som ivaretar både innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer. Årsakene til at erfaringsoverføring ofte blir vanskelig i kan skyldes: - Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre - Manglende system og rutiner organisasjonen har ikke et system for innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer. Dette kan bl.a. skyldes manglende kunnskap om metoder for overføring av kompetanse og erfaringer - Innleid personell prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin kompetanse og erfaring - Beskjeden ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil - Tidspress kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Man får ikke avsatt tid til å pleie uformelle nettverk og sosiale kontakter som er sentrale i en læringsprosess. Kan også medføre at databaser og andre informasjonskilder ikke blir oppdatert. Tidspresset betyr som oftest at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring - Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det - Maktbase noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde - Manglende ressurser det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og erfaringsoverføring 2
d) Situasjon A: - Situasjonen er den beste oppnåelige, dvs. prosjektet går veldig bra. - Verdiskapningen (BCWP) er høyere en budsjettert (BCWS), og de virkelige kostnadene (ACWP) er lavere enn både verdiskapning og budsjett. Strategi i situasjon A: - Fortsette som før. Betyr at prosjektet blir ferdig med mindre kostnader enn budsjettert. Situasjon B: - Denne situasjonen er den verst tenkelige, dvs. prosjektgjennomføringen går svært dårlig. - Prosjektet har så langt kostet mer enn budsjettert, og verdiskapningen er lav. Strategier i situasjon B: - Fortsette som før: betyr at prosjektet vil koste mer enn budsjettet. - Endre effektivitet: betyr at arbeiderne må jobbe mer effektivt for å ta igjen det tapte. - Endre prosjektets omfang/kvalitet: betyr at penger kan spares ved å levere mindre eller ved å velge billigere løsninger (redusert kvalitet) - Opprettholde budsjettet: betyr at man kanskje kan redusere kostnadene ved å forlenge prosjekttiden. OPPGAVE 2 Valget av prosjektleder til IT-prosjektet kunne vært håndtert på en annen måte. Vi får i caset vite at styret har utpekt Kjartan Larsen som prosjektleder, mens Hans Olsen var foreslått av direktøren i Brandberg AS. Det er tydelig at her har det vært en del uenighet og diskusjon i styret. Et spørsmål vi må stille oss er om disse to kandidatene ble forespurt i forkant. Mye kan tyde på at Kjartan Larsen ikke ble det, for han ville kanskje sagt nei siden han har tre andre prosjekter som han leder i tillegg til å være leder for IT-avdelingen.. Utvelgelsen av prosjektleder burde tatt hensyn til følgende punkter: - Kartlagt kompetansen som var nødvendig for å lede prosjektet - Aktuelle kandidater burde bli forspurt på forhånd om dette var noe de kunne tenke seg - Arbeidsbelastningen til kandidatene burde bli undersøkt - Undersøkt hvordan holdningen til ulike kandidater var i organisasjonen 3
OPPGAVE 3 a) Nettverket kan tegnes på følgende måte: 8 10 C 3 6 F 2 6 11 14 0 5 A 5 0 0 5 5 9 D 4 1 6 10 3 12 15 G 3 1 13 16 16 18 J 2 0 16 18 E 3 0 0 1.5 B 1.5 6.5 6. 8 11.5 H 3.5 0 8 11.5 I 2 0 6 b) - Prosjektets varighet = 18 uker - Kritiske linje (aktiviteter): A E H I J - Slakk: Aktivitet B = 6.5 uker, C = 6 uker, D = 1 uke, F = 6 uker og G = 1 uke OPPGAVE 4 a) Nytte og fordeler av usikkerhetshåndtering: - Oppnår bedre målstyring og resultat, dvs. sikre oppfyllelse av kvalitetskrav innenfor tidsog kostnadsrammen - Bedre styrings- og beslutningsunderlag, vurderer usikkerhet knyttet til forskjellige beslutningsalternativer - Proaktiv problemløsning, etablering av tiltaksplan som øker muligheten for suksess - Økt bevissthet og forståelse om hvordan usikkerhet påvirker arbeidet - Større eierskap til usikkerhet 4
b) Håndtering av usikkerhet er spesielt viktig i prosjektets tidlige fasene. Dette skyldes at usikkerheten er størst i disse fasene. Dette er hva vi kan kalle den strategiske perioden hvor innflytelsen på konseptet (løsningen) er størst. Men det er viktig at usikkerhetshåndteringen pågår gjennom hele prosjektet. Strategisk periode Tilgjengelig informasjon Innflytelse Usikkerhet Initiering Planlegging Gjennomføring Avslutning Tid d) Eksempler på usikkerheter kan være: - Manglende tilgang til ressurser - Prosjektleder har liten myndighet - Innblanding i prosjektet fra toppledelsen Studentene bør for hver usikkerhet vurdere: 1) Sannsynlighet for at usikkerheten inntreffer og 2) Konsekvens for prosjektet (kostnad, tid og kvalitet). Deretter plassere usikkerhetene matrisen under for å illustrere grad av alvorlighet/kritikalitet. Sannsynlighet Høy Middels B K K = Kritisk B = Betydelig N = Neglisjerbar Lav N Lav Middels Høy Konsekvens - Kritisk: når en usikkerhet havner på det kritiske området (rødt) så gir det et signal om at dette er en alvorlig usikkerhet. Dette er en usikkerhet som krever umiddelbar oppfølging ved at tiltak blir iverksatt. - Betydelig: når en usikkerhet havner på det betydelige området (gult) så betyr det at usikkerheten er sånn passe alvorlig. Det er en usikkerhet som krever overvåkning og at man tenker i gjennom tiltak for håndtere denne usikkerheten, men uten disse trenger å bli iversatt umiddelbart. - Neglisjerbar: når en usikkerhet havner på det neglisjerbare området (grønt) så betyr det at usikkerheten ikke er alvorlig. Prosjektet trenger ikke gjøre noe spesielt i forhold til denne usikkerheten, unntatt overvåke utviklingen over tid. Det kan hende at usikkerheter i dette området blir mer alvorlige senere i prosjektet. 5