Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 25. juni 2015 Saksbehandler: Viseadministrerende direktør økonomi og finans Vedlegg: SAK 41/2015 BUDSJETT 2016 Forslag til vedtak 1 Styret tar redegjørelsen om budsjett 2016 til orientering. 2. Styret ber administrerende direktør legge frem en sak til styremøtet 25. september som viser hvordan arbeidet innenfor de ulike tiltaksområdene følges opp. Oslo den 18. juni 2015 Bjørn Erikstein
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 2 av 11 1. INNLEDNING Denne styresaken gir en kort oppsummering av behandlingen av økonomisk langtidsplan 2016-2019 i Helse Sør-Øst RHF. Sakens hovedinnhold er en oppfølging av styrets vedtak fra behandlingen av økonomisk langtidsplan for Oslo universitetssykehus HF i styremøtet den 30. april.2015 om å konkretisere arbeidet med effektivisering av Oslo universitetssykehus HF 2. TIDLIGERE VEDTAK Det ble fattet følgende vedtak i Oslo universitetssykehus HF i sak 27/2015 Økonomisk langtidsplan 2016-2019 den 30. september 2015: Vedtatt med 5 stemmer mot 3 stemmer: 1. Styret gir sin tilslutning til forslaget til økonomisk langtidsplan. 2. Styret konstaterer at kravet til resultatforbedring de nærmeste årene er svært krevende, men nødvendig for å sikre tilstrekkelig finansiering av nødvendige investeringer i bygg og medisinsk teknisk utstyr. 3. Styret konstaterer at det fortsatt er en betydelig utfordring å gjennomføre driften slik at det oppnås en bærekraftig økonomisk utvikling de neste årene. Styret ber administrerende direktør om å forberede en sak til styremøtet 25. juni der arbeidet med effektivisering av driften konkretiseres ytterligere. 3. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS VURDERING Det er administrerende direktørs vurdering at forbedring av driften er en helt nødvendig forutsetning for å kunne finansiere nødvendige investeringer i sykehuset de kommende årene. Oslo universitetssykehus HF har en stor utfordring i å gjennomføre driftsøkonomiske forbedringer. Dette gjør det nødvendig å tenke nytt i forhold til hvordan vi driver virksomheten. Denne saken gir en første orientering om de områder det vil bli arbeidet med og administrerende direktør vil holde styret løpende orientert om dette arbeidet. Prosjekt for gjennomgang og utvikling av organiseringen av Oslo universitetssykehus HF går parallelt med budsjettarbeidet. Det forventes også at dette prosjektet skal komme med forslag til endringer som bidrar til en mer driftseffektiv organisasjon. 4. BEHANDLING AV ØKONOMISK LANGTIDSPLAN I HSØ RHF Styret i Oslo universitetssykehus HF behandlet økonomisk langtidsplan den 30. april. Planen er sendt til Helse Sør-Øst RHF og inngår i den økonomiske langtidsplan for foretaksgruppen som behandles i Helse Sør-Øst RHF styremøte den 18. juni. Oslo universitetssykehus HF investeringsplaner og resultatutvikling er lagt til grunn i vurderingene av foretaksgruppens økonomiske utvikling.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 3 av 11 Følgende vedtak er foreslått i sak 044-2015 økonomisk langtidsplan 2016-2019 i Helse Sør-Øst RHF: 1. Styret tar økonomisk langtidsplan 2016-2019 til etterretning. 2. Styret tar de foreløpige plantallene for aktivitet i 2016 og ut perioden 2016-19 til etterretning. Styret ber administrerende direktør følge opp helseforetakenes aktivitetsbudsjetter inn mot 2016 for å sikre at krav og føringer regionalt og som følger av statsbudsjettet blir ivaretatt. 3. I økonomiplanperioden legges det opp til å gjennomføre tidligere vedtatte investeringsprosjekter, samt prosjekt for vedlikeholdsinvesteringer ved Oslo universitetssykehus HF. I planperioden vil det også bli arbeidet videre med Tønsbergprosjekt ved Sykehuset i Vestfold HF, prosjekt for nytt sykehus i Drammen for Vestre Viken HF og nytt psykiatribygg ved Sørlandet sykehus HF. 4. Styret ber administrerende direktør følge opp helseforetakene for å sikre at foretaksgruppens planlagte resultater i perioden realiseres. 5. Styret forutsetter at driftsrelaterte tiltak som anses nødvendig for å sikre realisering av de planlagte resultatene i helseforetakene i perioden konkretiseres, vedtas og settes i verk, og at dette skjer i nært samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Som det fremgår av forslag til vedtak legges det opp til å gjennomføre prosjekt for vedlikeholdsinvesteringer i Oslo universitetssykehus HF. Prosjekt for vedlikeholdsinvesteringer behandles som egen sak 045-2015 Investeringstiltak i bygningsmassen ved Oslo universitetssykehus HF i Helse Sør-Øst RHF styre. Det foreslås følgende vedtak. 1. Basert på Oslo universitetssykehus HFs konseptrapport Ekstraordinær avvikssituasjon i OUS bygningsmasse midler til å lukke myndighetspålagte tiltak fra 20.10.14 søkes det Helse- og omsorgsdepartementet om lån på i alt 1 265 millioner kroner for tiltakspakken som er forutsatt gjennomført i perioden 2016-2019. Lånet tilsvarer 70 % av kostnadene for tiltakspakken. Den resterende del av tiltakspakken finansieres av egne midler fra Oslo universitetssykehus HF. Det legges videre til grunn at eventuelle økte likviditetsbehov i prosjektet finansieres av Oslo universitetssykehus HF. 2. Styret forutsetter at enkelttiltakene i tiltakspakken blir tydelig identifisert og avgrenset, og at igangsetting godkjennes av Helse Sør-Øst RHF. Videre skal enkelttiltakene rapporters i et avtalt format med Helse Sør-Øst RHF. Hvert enkelttiltak vil inngå i investeringsporteføljen til Oslo universitetssykehus HF. 3. Styret forutsetter videre at Oslo universitetssykehus HF følger opp kravet om utarbeidelse av tilstandsbaserte vedlikeholdsplaner for sitt ordinære vedlikehold i tråd med den regionale eiendomsstrategien. Disse må samordnes med den ekstraordinære tiltakspakken.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 4 av 11 4. Låneutbetalinger vil skje i henhold til utførte arbeider og ut fra avtalt dokumentasjon og rapportering. 5. Styret tar til etterretning at den økonomiske bæreevnen er basert på fremtidig resultatforbedring i Oslo universitetssykehus HF. 6. Styret forutsetter at Oslo universitetssykehus HF benytter Sykehusbygg HF i planlegging og gjennomføring av prosjektet, og samarbeider tett med Helse Sør-Øst RHF i gjennomføringen av investeringsprogrammet. Styret vil i møtet den 25. juni få oppdatert informasjon om styrebehandlingen i Helse Sør-Øst RHF. 5. ARBEIDET MED EFFEKTIVISERING AV DRIFTEN Oslo universitetssykehus HF disponering av tilgjengelig likviditet er ikke fastsatt av det regionale helseforetaket. Det er forventet av helseforetakene at de gjør de nødvendige avveininger mellom å disponere inntekter til drift og investeringer. Oslo universitetssykehus HF er i en situasjon der det relativt sett er blitt investert lite i perioden etter etablering av nytt Rikshospital i år 2000. Dette har gitt seg utslag i lave avskrivningskostnader. Det er nødvendig å fortsette økningen av investeringsnivået innenfor spesielt bygg og medisinsk teknisk utstyr de neste årene. For å finansiere et høyere investeringsnivå må foretaket i en overgangsperiode gå med driftsoverskudd. I tabellen under fremgår hovedtall for investeringer som er lagt til grunn i økonomisk langtidsplan 2016-2019 og noen hovedtall for drift. Investeringer Budsjett 2015 ØLP 2016 ØLP 2017 ØLP 2018 ØLP 2019 MTU 357 340 400 400 550 Bygg 575 839 697 1 328 2 228 Annet 35 69 62 66 69 Egenkapitalinnskudd 24 24 24 24 24 IKT 1) 25 35 35 35 35 SUM 1 016 1 307 1 218 1 853 2 906 Driftsbudsjett Sum driftsinntekter 19 900 21 613 22 055 22 283 22 509 Sum driftskostnader 18 647 21 426 21 750 21 829 21 900 Varekostnader 2 975 2 928 2 985 3 043 3 104 Lønn- og innleiekostnader 12 013 12 018 11 905 11 871 11 831 IKT kostnader 947 1 041 1 102 1 168 1 259 Driftsresultat 1 239 175 300 450 600 Tabell fra ØLP 2016-2019 for investeringer og utvalgte deler av driftsbudsjettet Som det fremgår av økonomisk langtidsplan 2016-2019 er det et betydelig behov for resultatforbedring i Oslo universitetssykehus HF for å sikre tilstrekkelig finansiering av nødvendige investeringer både på kort og lang sikt i bygg, medisinsk teknisk utstyr, IKT og annet.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 5 av 11 Oslo universitetssykehus står overfor et krav til effektivisering av driften på om lag 2 prosent hvert år. Den økonomiske situasjonen per mai 2015 (redegjort for i sak 40-2015 Rapport per mai) innebærer et krav som er høyere enn 2 prosent fra dagens situasjon til budsjett 2016. Etter behandling av økonomisk langtidsplan 2016-2019 den 30. april besluttet administrerende direktør å etablere arbeidsgrupper med oppdrag om å vurdere, og gi råd om, muligheter for effektivisering og reduksjon i kostnader. Arbeidsgruppene skulle vurdere områder som vurderes som viktige, selv om de kan være krevende å gjennomføre. De fleste arbeidsgruppene er ledet av økonomiledere i klinikk, med deltagelse fra HR og sentrale stabs ressurser. Følgende arbeidsgrupper ble etablert: 1. Planlegging og gjennomføring av poliklinisk aktivitet 2. Planlegging og gjennomføring av operasjoner (Driftsstyre og råd) 3. Sengepostbemanning 4. Stillinger på seksjoner/avdelinger som ikke inngår direkte i den pasientrettede aktivitet (turnus) 5. Ansettelser virkemidler for kontroll 6. Ansettelser Kjøp av legetid (også eksisterende ansettelser) 7. Reduksjon i lønnskostnader, inklusive overtid og innleie I tillegg ble det gitt særskilte oppdrag til Oslo sykehusservice og Klinikk for diagnostikk og intervensjon om å vurdere: 8. Reduserte innkjøpskostnader 9. Reduserte legemiddelkostnader 10. Eiendom Plan for begrensning av leiekostnader i OUS HF 11. Kapasitet og utnyttelse av diagnostikk Arbeidsgruppene har diskutert og utarbeidet forslag til tiltak fra medio mai. I ledersamling 16. juni ble forslagene fra arbeidsgruppene lagt frem for sykehusledelsen. Sykehusledelsen stiller seg bak mange av forslagene som ble fremmet, men det kreves ytterligere diskusjon om innhold, konkretisering, prioritering og ikke minst gjennomføring. I ledermøtet den 23. juni fortsetter arbeidet med å organisere videre arbeid ut fra de arbeidsgrupper som er etablert. Her gjengis kort hva det enkelte området inneholder og en foreløpig vurdering fra ledermøtet om videre arbeid under seminaret som ble avholdt den 16. juni. Planlegging og gjennomføring av poliklinisk aktivitet Det er gjort noen foreløpige analyser som viser at det er stor variasjon i aktivitet innenfor høyaktivitetsukene. Dette indikerer at det er tilgjengelige lokaliteter til å håndtere behovet for sykehusets polikliniske tjenester. Det er også observert at det i for liten grad er åpnet og planlagt med timebøker slik at pasienten kan få ny time umiddelbart (jmf. ny pasientrettighetslov). Flere poliklinikker har også en relativt høy andel ikke-møtt. Det er derfor god grunn til å anta at det er ulike tilnærminger til planlegging og gjennomføring av poliklinisk aktivitet mellom avdelinger og seksjoner.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 6 av 11 Arbeidsgruppen foreslår 23 tiltak. Noen av tiltakene med størst økonomisk effekt er følgende: Som følge av ulikheter i åpningstidene på poliklinikk og variasjoner mellom dager i tillegg til andre forhold, vil det arbeides med tydelige krav til åpningstider og regularitet i gjennomføringen. Rullerende åpne timebøker for legene med minimum 6 mnd frem i tid og at disse blir booket inn med pasienter. Avbestilling 2 ganger skal medføre at pasienten avsluttes og det sendes brev til fastlegen. Gjennomgang av rutinene for utføring av kontroller. Det skal vurderes om alle må gå til kontroll til Oslo universitetssykehus HF eller motta et annet tilbud fra eksempelvis fastlegen. Ledermøtet vil be arbeidsgruppen fortsette arbeidet slik at det settes klare mål for booking av polikliniske timer, andel nyhenviste per lege samt gå gjennom avdelingenes rutiner. Arbeidsgruppen må finne en måte å gå i dialog med hver enkelt avdeling/poliklinikk slik at målene operasjonaliseres og gjennomføres. Planlegging og gjennomføring av operasjoner Oslo universitetssykehus HF har en betydelig operativ aktivitet med om lag 35000 elektive operasjoner, 15000 ø-hjelp operasjoner og mellom 5- og 10 000 kirurgiske prosedyrer som gjennomføres utenfor operasjonsstuene. Driftsstyre og driftsråd er etablert for operasjonsvirksomheten. Som et tiltak for å sikre økt aktivitet vil driftsrådene med sin kjennskap til gjennomføring av operasjonsaktivitet utarbeide konkrete forslag til plantall for gjennomføring av operasjonsaktivitet. Enkelte fagområder vil få en særskilt gjennomgang med tanke på å kunne realisere store endringer. Eksempel på dette er gjennomgående å øke fra 2 til 3 operasjoner per stueøkt. Lederlinjen (klinikkene, avdelingene) vil få kravene forelagt og planlegge ut fra dette i budsjett 2016. Driftsrådene vil i tillegg følge opp at de prinsipper som er nedfelt for god drift blir implementert i operasjonssalene til alle fagområder. Ledermøtet vil be driftsstyret og driftsrådene om å utarbeide tydelige målsettinger for gjennomføring av antall operasjoner. Det må også sette spesifikke mål for utvalgte elektive pasientgrupper som f.eks kreftkirurgi generelt og inkludert prostata, mamma, levercancer og i tillegg primær og sekundær spinalkirurgi. Driftsrådene må få en tydelig rolle i når det gjelder oppfølgingen av målsettingene i samarbeid med klinikkene. Sengepostbemanning Oslo universitetssykehus HF har meget store variasjon i kostnader per seng mellom de ulike sengepostene hvilket indikeres av grafen under som viser kostnad per seng på de ulike sengepostene i sykehuset. Forskjellene kan skyldes flere forhold som f.eks forskjeller i belegg, tyngden på pasientene og ulik tilnærming til drift.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 7 av 11 Det er i dag god kompetanse på planlegging av drift på sengeposter i sentral HRstab. Arbeidsgruppen anbefaler at det etableres en eller flere små grupper med kompetente ansatte som får i oppdrag å vurdere og veilede sengepostledere i deres planlegging og gjennomføring av drift. Av mer direkte anbefalinger tar gruppen opp behovet for å øke andelen ansatte som går i helgearbeid ved å innføre 12 timers vakter, samarbeide med poliklinikk med mer. Ledermøtet vil be arbeidsgruppen om å samarbeide med HR-stab for å finne en egnet form og deltakelse på grupper som kan støtte virksomheten. Arbeidet bør også innbefatte bruk av LEAN kompetanse som er opparbeidet i virksomheten og ha som ambisjon å understøtte planlegging av sammedagskirurgi. Arbeidsgruppen tar også opp et vanskelig tema som gjelder deltidsstillinger. Oslo universitetssykehus HF har en lav andel deltidsstillinger på om lag 17 prosent sammenlignet med andre foretak i regionen som ligger på over 35 prosent. Sengeposter og enheter som ikke reduserer aktiviteten med om lag 50 prosent får ved bruk av heltidsstillinger en uhensiktsmessig sammensetning av bemanningen mellom hverdager og helg. Dette kan og blir kompensert ved at flere sengeposter kun anvender en del av stillingen til den enkelte ansatte (alt helgearbeid), og at den andre delen inngår i en stillingspool med disponibel tid på dagtid. Stillinger på seksjoner/avdelinger som ikke inngår i den pasientrettede aktivitet (turnus) Det er ulik praktisering mellom seksjoner og avdelinger i forhold til andel av ansatte i sengeposter og poliklinikker som brukes til oppgaver som ikke er direkte pasientrettet. Det gjelder ledelse, administrasjon, fagutvikling/undervisning og forskning. Arbeidsgruppen foreslår blant annet følgende tiltak
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 8 av 11 Turnus: Det er et potensial for bedre dekning av behovet for helgebemanning gjennom økt deltakelse (sykepleiere i dagstillinger/poliklinikk, studiesykepleiere m.fl.) økt hyppighet for helgearbeid for de som nå arbeider hver 4. eller hver 6. helg. tilsetting av nye sykepleiere i sengeposter i stedet for poliklinikker (lettere å gå fra sengepost til poliklinikk en omvendt) individuelle unntak fra helgearbeid bør vurderes på nytt med jevne mellomrom. Stillinger som ikke inngår direkte i pasient-behandling: etablere en norm for ledelsesfaktor for sengeposter og poliklinikker som angir en maksimal andel ledelse ift. samlede månedsverk i enheten etableres en norm for maksimal andel fagutvikling/undervisning pr. avdeling, via et prosjekt ledet av HR med deltakelse fra Helsefaglig forum og sykehusets LEAN-nettverk. Ledermøtet vil arbeide videre med arbeidsgruppens forslag Virkemidler for å begrense vekst i bemanning Bemanningen har økt mer enn det som er budsjettert. Arbeidsgruppen har sett på rutiner og praksis ved ansettelser i klinikkene. Arbeidsgruppen mener at endringene i kontrollregime kan ha medført økt antall ansettelser i sykehuset. Arbeidsgruppen foreslår en rekke tiltak som må vurderes nærmere. Noen tiltak kan inngå i organisasjonsprosjektets delprosjekt 3for stab og støtte ettersom de berører arbeidsdelingen mellom klinikkstab og Oslo sykehusservice på kontrollsiden. Arbeidsgruppen mener sykehusledelsen må vurdere fullmaktene ift ansettelser i nyopprettede stillinger og er tydelig på at lokale ansettelsesutvalg må ha deltagelse fra økonomi slik at det ikke ansettes i ikke-budsjetterte stillinger. Ledermøtet vil be arbeidsgruppen konkretisere rådene ytterligere for en ny gjennomgang i sykehusledelsen. Virkemidler som sikrer riktig kjøp av legetid Arbeidsgruppen påpeker at vurderinger av endringer i legers arbeidstid og vaktplaner har vært et tema i sykehusledelsen over lengre tid og at det er komplisert å få til eventuelle endringer. Arbeidsgruppen mener at innføringen av GAT gir gode muligheter for å få en bedre planlegging av legers tilstedeværelse ettersom dette i dag som regel følges opp utenfor de etablerte personaladministrative systemer. Arbeidsgruppen anbefaler at HR ledere i klinikk får et tydeligere ansvar for implementering av GAT for leger med jevnlig oppfølging og presentasjon. Gruppen mener at alle ledere må sette seg inn i GAT og delta på kurs. Oslo universitetssykehus HF har totalt 174 vaktordninger, og det er etter 2010 inngått en felles overenskomst for Oslo universitetssykehus HF slik at det ikke er verken organisatoriske eller avtalemessige hindringer for å se vaktordninger på tvers av tidligere sykehusgrenser. Arbeidsgruppen mener at Medisin- og helsefaglig stab i samarbeid med klinikkene må vurdere behovet for vaktordninger i en systematisk gjennomgang.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 9 av 11 Ledermøtet mener det bør arbeides mer med dette, og at arbeidet også må inkludere vurderinger knyttet til de ulike «trappetrinn» i kjøp av utvidet arbeidstid og hvordan vakttillegg etc håndteres når ansatte går ut av vaktordninger etter fylte 60 år. Område: Lønn overtid og innleie 10 prosent av OUS sine kostnader er knyttet til variabel lønn. Noe av dette gir fleksibilitet og er helt nødvendig for å sikre god beredskap og pasientbehandling, men dette må styres. Det er mange enheter som driftes bra ved OUS, men også eksempler på manglende oppfølging, at AML overenskomster og andre bestemmelser ikke er avstemt mot behovet. Arbeidsgruppen anbefaler en rekke tiltak for å begrense lønnskostnadene: Opplæring av alle ledere i planlegging av drift Innføre kvalitetssikring av turnuser (annen part). Vurdere avvikling av ønsketurnus. Innføre individuelle turnuser. Ansette flere deltidsstillinger Stimulere til arbeid hver 2. helg. Innføre 12. timers vakter. Kanalisere lønnsglidning til lønnsoppgjøret. Se på oppgaveglidning Avvikle utdanningsstillinger og forhandle høyere lønn for spesialpersonell etter endt utdanning. Dette må forankres med andre HF er. Kommunisere og implementere riktig dialog på rett nivå. Alle har medvirkningsplikt. Arbeidsgruppen påpeker også viktigheten av en tydelig lederrolle. Det er krevende å være leder i Oslo universitetssykehus HF på alle nivåer. Det er mange bestillere og oppgaver og ikke alltid like god administrativ støtte på lavere nivå. Arbeidsgruppen mener videre at man bør se på mulige mentorordninger for lederutvikling på jobb i hverdagen. Samtidig bør det også være mulig med retrettmuligheter dersom ikke lederrollen fungerer for den enkelte. Ledermøtet mener arbeidsgruppen har gitt mange konkrete og gode råd som bør følges opp og at det må vurderes hvordan lederutvikling i sykehuset understøtter med nødvendig kompetanse til god gjennomføring av drift. Innkjøpskostnader Oslo universitetssykehus HF kjøper varer og tjenester for om lag 3 milliarder kroner. Det er nå etablert kun ett bestillingssystem med en varekatalog. Dette øker muligheten til å hente ut informasjon og rapporter som kan systematisere arbeidet med bedre oppfølging av innkjøp. Innkjøpsavdelingen foreslår at det settes noen få og tydelige mål på kort sikt. Det bør utformes en topp 3 liste over anskaffelser eller tiltak per klinikk. Listen konkretiseres og gjennomføring avtales mellom klinikk og innkjøpsavdeling. Det bør i tillegg opprettes et permanent kontaktnett mellom innkjøp og den enkelte klinikk.
Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 10 av 11 Ledermøtet vil be innkjøpsavdelingen iverksette foreslåtte tiltak og rapportere til Ledermøtet med en fast frekvens. Sykehusledelsen vil også be innkjøpsavdelingen fremme forslag til parametere for oppfølging av hvordan innkjøp håndteres i klinikkene. Legemidler Kostnadene til legemidler er økende i Norden. De nye legemidlene er en viktig drivkraft bak denne veksten. I forhold til generika er mye av priseffektene hentet ut allerede. Biologiske legemidler er nye og dyre, men det forventes noe patentfall der biosimilar er tilgjengelige. Ved at uregistrerte legemidler går fra å være uregistrerte til å bli registrert får man i noen tilfeller en prisøkning. For noen legemidler er det leveringsproblemer som for eksempel ved paclitaxel gir dette merkostnader per mnd på om lag 2 mill kr. Det er gitt anbefalinger knyttet til endringer i bruk av enkeltmedikamenter som umiddelbart blir fulgt opp (blant annet raskere overgang til alternativ til Remicade). Ledermøtet vil be om en tettere oppfølging mellom legemiddelkomiteen og klinikkene i forhold til faste møtearenaer der anbefalinger gis og følges opp. Saker fra legemiddelkomiteen skal også bli gjenstand for egne ledermøtesaker. Konkrete medikamenter som ble gjennomgått på seminaret der det er mulig å hente ut lavere kostnader skal tas i bruk umiddelbart. Sykehusledelsen ber legemiddelkomiteen ta umiddelbar kontakt med berørte klinikker. Plan for begrensning av areal- og leiekostnader Det har vært en økning i leiearealer i Oslo universitetssykehus HF fra 2011. Dette er i hovedsak en konsekvens av at mye drift har foregått i gammel bygningsmasse som er meget krevende å rehabilitere. Da er inngåelse av leieavtaler i enkelte tilfeller ett mulig alternativ. Samtidig øker omfanget av ledig areal i Oslo universitetssykehus HF, dette er i hovedsak arealer som er uegnet for drift. Ledermøtet vil vurdere mulige strategier for håndtering av ledige arealer og mulig salg av bygningsmasse som på sikt ikke vil bli benyttet til sykehusdrift. Dette gjelder særskilt Dikemark, SSE i Bærum, men også andre arealer. Oslo sykehusservice mener det også bør vurderes å innføre internhusleie slik at man får mekanismer som reduserer bruken av arealer. Sykehusledelsen mener det også kan vurderes andre virkemidler for å få dette til, som god kartlegging av bruken av dagens arealer. Kapasitet diagnostikk Kapasiteten til diagnostikk er økt betydelig fra 2013. Det er spesielt innen radiologi en markant økning i aktivitet innen CT og MR slik det fremgår av grafen under. For å forstå anvendelsen av denne veksten på en bedre måte bør det arbeides med å koble aktivitetstall for diagnostikk med den kliniske aktivitet. Det er viktig at økte ressurser kommer til god anvendelse.
KKT KKN AKU MED HLK KVB Ekstern KKT KKN KVB MED HLK Ekstern AKU KKT Ekstern KKN MED KVB HLK AKU Henvisninger + tilsendte Oslo universitetssykehus HF styresak 41/2015 Side 11 av 11 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Utvikling CT, MR, PET pr klinikk 1.tertial 2013-2015 2013 2014 2015 CT MR PET Modalitet En tentativ analyse viser at det er en tett kobling mellom antall avdelingsopphold ved sykehuset og radiologi, men det er behov for mer analyse av hvordan den økte aktiviteten ved MR benyttes. En større andel av total aktivitet brukes per i dag til dyre modaliteter. Klinikkene melder om bedre tilgang til radiologiske undersøkelser (tidligere en betydelig flaskehals), men det er fremdeles noen utfordringer. Klinikken foreslår følgende tiltak på mer generell basis i forhold til alle diagnostiske områder som radiologi-, laboratorie- og patologivirksomhet: Aktivitetstall må foreligge i LIS for alle diagnostiske fagområder Tilgjengelige analyser av sammenheng mellom kliniske aktivitetsparametere og forbruk av diagnostisk kapasitet Nedsette arbeidsgrupper fra fagmiljøene, økonomi, analyse og rapportering Vurderinger i fagmiljøene knyttet til riktig bruk av diagnostisk kapasitet. Etablere planleggingsarenaer for diagnostisk kapasitet planlegging, prioritering og riktig henvisning/rekvirering Strukturert elektronisk henvisning/rekvirering og svarrapport I tillegg skisserer klinikken en rekke spesifikke tiltak som retter seg inn mot radiologi-, laboratorie- og patologisk virksomhet. Spesielt innenfor laboratorievirksomheten trekkes frem behovet for å gjennomføre betydelige investeringer for å automatisere og effektivisere driften. Ledermøtet mener en rekke av tiltakene må gjennomføres og ber klinikk for diagnostikk og intervensjon om å arbeide videre med forslagene. Sykehusledelsen trenger en god vurdering av investeringer i laboratorieutstyr og de driftsøkonomiske effektene for å kunne vurdere en eventuell egen satsing på dette inn mot budsjett 2016.