FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT. Smartere forsvar. for mindre penger
|
|
- Oscar Isaksen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT Smartere forsvar for mindre penger Nr. 04 August 2012
2 Smartere forsvar for mindre penger av Espen Berg-Knutsen, Steinar Gulichsen og Sverre Kvalvik Finanskrise og gjeldskrise har presset Nato-landene til store kutt i forsvarsbudsjettene. Nato håper at «smart forsvar» skal gi mer forsvar for mindre penger. Men hvordan kan mindre penger gi mer forsvar? Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) har i en årrekke støttet arbeidet med kostnadseffektivisering i Forsvaret. Gjennom samarbeid med andre akademiske institusjoner utvikler FFI forbedringstiltak for Forsvaret. I denne utgaven av FFI-FOKUS vil vi blant annet forsøke å svare på hvordan mindre penger kan gi mer forsvar. Vi trekker en tråd fra Natotoppmøtet i Chicago i mai, som signaliserte utvidet internasjonalt samarbeid i framtiden, til den enkelte soldats muligheter for å forbedre sin egen aktivitet i dag. Vi vil vise hvordan alle nivåer i organisasjonen kan bidra til å nå det overordnede målet om et smartere, mer kostnadseffektivt forsvar. Internasjonalt samarbeid I de siste årene har utvidet internasjonalt samarbeid blitt holdt fram som et område hvor Nato, inkludert det norske forsvaret, kan hente store operative og økonomiske gevinster. Interessen for temaet har økt som følge av den internasjonale finans- og gjeldskrisen, og nådde en foreløpig topp under Nato-toppmøtet i Chicago. Smart forsvar-initiativet har som mål å øke det internasjonale samarbeidet om forsvar. Tanken er at hvis Nato-landene samler ressursene sine, og fordeler oppgavene seg imellom, vil dette gi en økonomisk gevinst. Samarbeidet innen Nato har en lang historie. Nasjonale interesser og kontroll over egne ressurser har samtidig vært viktig for medlemslandene. Dette har ført til at de nasjonale forsvarsstrukturene i stor grad er overlappende, der eksempelvis alle landene opererer egne kampflyflåter. Riktignok har det foregått et betydelig arbeid med standardisering knyttet til for eksempel operasjonsprosedyrer og logistikksystemer, men felles stående internasjonale militære avdelinger forekommer bare i begrenset grad. Resultatet er et lite kostnadseffektivt Nato, der spesielt ressursinnsatsen i små europeiske land ikke står i forhold til det som skapes av forsvarsevne. Natos initiativ for å utnytte ressursene mer effektivt gjennom samarbeid representerer derfor utvilsomt en nødvendig og riktig reform. Et vellykket eksempel på internasjonalt samarbeid i Nato er European Participating Airforce (EPAF), der europeiske Nato-land som opererer F-16-fly deltar. Generalinspektøren for Luftforsvaret uttalte i Oslo Militære Samfund i februar 2011 at «dette samarbeidet har gitt Norge en utvikling av F-16-kampsystemet vi aldri kunne fått alene». Gevinstene fra samarbeidsprosjekter kan imidlertid i mange tilfeller forsvinne som følge av økte transaksjons- og koordineringskostnader. Et eksempel på dette er anskaffelsen av A400-transportfly, der en rekke europeiske nasjoner, deriblant Storbritannia, Frankrike og Tyskland, inngikk et samarbeid om utvikling og produksjon av et nytt transportfly. Kontrakten ble undertegnet i Første leveranse ble planlagt i 2009, men er senere utsatt en rekke ganger. Prosjektet har også blitt mye dyrere enn først antatt. Et annet eksempel er den mye omtalte anskaffelsen av NH 90-helikoptre til det norske Forsvaret. Ulike nasjonale krav, kompliserte godkjenningsrutiner og ugunstig fordeling av arbeidsoppgaver er noen av fallgruvene i slike prosjekter. For å sikre at Forsvaret både inngår samarbeid på de områdene hvor en kan forvente størst utbytte, og at samarbeidspartnerne som velges gir de største gevinstene, bør valgene ha forankring i økonomisk teori og erfaringer fra tilsvarende samarbeid. FFI leder et Nato-forskningssamarbeid som ser på gevinstene ved ulike typer internasjonalt samarbeid. Konklusjonene fra dette arbeidet peker i retning av at de største gevinstene ligger i å samarbeide tett og å se de operative avdelingene i de deltakende landene under ett. Dette kan innebære forpliktende samarbeid om oppdragsløsning, felles forband eller spesialisering. Ved å utvide samarbeidet til å gjelde driften av landenes forsvar, ikke bare materiellinvesteringene, vil de virkelig store gevinstene kunne høstes. Kostnadsstrukturen i aktivitetene det samarbeides om vil være avgjørende for hvor store gevinster som kan hentes ut. Disse gevinstene kan raskt bli spist opp av samarbeidskostnader. For å begrense 2 Smartere forsvar for mindre penger
3 Nato etter Afghanistan. Da Nato-landenes ledere møttes i Chicago i mai, snakket de om begrepet «smart forsvar». I oppstillingen til et gruppebilde gikk praten livlig mellom blant annet USAs president Barack Obama og Norges statsminister Jens Stoltenberg. Figur 1 Fallende forsvarsutgifter i utvalgte Nato-land. (Kilde for norske tall: Forsvarsdepartementets Prop. 1 S. For øvrige land: SIPRI). Smartere forsvar for mindre penger 3
4 Stordriftsfordeler Gevinsten ved å bli større er den viktigste kilden til effektivisering i både privat og offentlig sektor. Store spesialiserte kjeder, enten det er innen handel, industri eller finans, er dominerende i vår hverdag. Samlebegrepet stordriftsfordeler omfatter skalafordeler, læringseffekter og synergieffekter. Til sammen kan disse tre effektene forklare all kostnadseffektivisering. Skalafordeler beskriver gevinsten som kan oppstå ved økt produksjon av like varer eller tjenester, blant annet som følge av at faste kostnader fordeles på flere enheter. Læringseffekter oppstår ved at organisasjonen og dens medarbeidere blir stadig dyktigere, og krever mindre ressurser for hver gang en operasjon gjennomføres. Synergigevinster er reduserte kostnader som følge av at beslektede, men ikke like, oppgaver kan utføres sammen. Bedre utnyttelse av en felles verkstedshall dersom to ulike avdelinger samlokaliseres, er et eksempel på dette. Stordriftsfordeler kan vi finne i vår egen organisasjon, vi kan ta dem ut i samarbeid med andre (nasjonalt eller internasjonalt) eller oppnå dem ved å utnytte andres stordriftsfordeler gjennom å sette bort aktivitet til dem (outsourcing). Figur 2 Produktivitetsmålinger i to avdelinger i Sjøforsvaret som hver er sammenliknet med seg selv over tid. Figuren gir ikke et fullstendig bilde av utviklingen i avdelingene, og kan ikke sammenliknes på tvers av avdelingene. Indeksert utvikling. 2006=1. Analysen finnes i Hanson T. (2010), FFI-rapport 2010/ slike kostnader bør antallet samarbeidspartnere holdes lavt, og en bør samarbeide med land med noenlunde lik kultur. Internt eller eksternt Mer forsvar for mindre penger får vi også ved å spørre: Hva skal Forsvaret gjøre selv, og hva kan andre levere av tjenester? Forsvaret forholder seg hver dag til hvor grensene mellom egen organisasjon og omgivelsene skal gå. For svært mange tjenester og produkter er det så opplagt at det gunstigste er å kjøpe dem fra andre at grensedragningen for organisasjonen gjøres ubevisst. Eksempelvis har det antakelig aldri vært vurdert hvorvidt Forsvaret burde drive skogsdrift for å supplere trevirke til papirproduksjon for å dekke eget behov for kopipapir. Begrepet outsourcing bruker vi gjerne når vi omtaler aktiviteter på grensen mellom det som naturlig utføres internt eller av eksterne. De viktigste grunnene til å bruke en ekstern aktør, er å utnytte den eksternes skalafordeler og læringseffekter (se faktaboks). Dessuten kan det i noen tilfeller være lettere å stille krav til, og følge opp en ekstern aktør. Videre kan outsourcing av mer perifere aktiviteter styrke Forsvarets oppmerksomhet om den gjenværende kjernevirksomheten. I valget mellom å beholde en aktivitet innenfor Forsvaret eller å sette den ut til en ekstern aktør, vil en lang rekke forhold påvirke hvilket alternativ som er mest lønnsomt. FFI har sammen med Norges Handelshøyskole (NHH) utarbeidet et rammeverk for vurdering av hvilke aktiviteter som bør outsources. Rammeverket består av tre steg. I det første steget, grovsortering, vurderer vi om den aktuelle aktiviteten er en del av Forsvarets kjernevirksomhet og i hvilken grad et eksternt marked kan levere det samme. Aktiviteter som ikke er kjernevirksomhet tar vi så videre til neste steg, prioriteringsfasen. I denne fasen vurderer vi i hvilken grad outsourcing vil påføre Forsvaret nye kostnader, for eksempel knyttet til å følge opp en eventuell ekstern leverandør. I det siste steget, kalkylefasen, analyserer vi de mest aktuelle aktivitetene i detalj for å sikre at en eventuell outsourcing faktisk vil gi gevinster. Et eksempel på outsourcing i Forsvaret er avtalen med Leaseplan om å leie administrative kjøretøyer istedenfor å eie dem selv. Ut fra rammeverket vårt, er det lett å se at dette kan gi en gevinst. Forsvaret hevder at avtalen har spart dem for store summer årlig, men det er vanskelig for oss å anslå størrelsen på besparelsen ut fra Forsvarets regnskap. Her kommer vi inn på en annen sentral utfordring for Forsvarets effektive ressursbruk: Hva organisasjonen produserer av forsvarsevne, og hvor mye det koster, vet vi bare på svært overordnet nivå. 4 Smartere forsvar for mindre penger
5 Produktivitetsanalyser Hvis du ikke vet hvor du er, er det vanskelig å finne veien dit du vil. En utfordring i arbeidet med å forbedre Forsvaret er mangelen på gode mål på hva organisasjonen faktisk produserer (outputmål). Når Forsvaret ikke har mål på hva som produseres, og i begrenset grad vet hva det koster å produsere det, er det vanskelig å vite om, og hvordan, organisasjonen skal bli bedre. Mange effektiviseringstiltak får derfor en form som ligner rene kostnadskutt. Da kutter en også effekt. Det gjør at Forsvaret ikke nødvendigvis blir noe bedre enn utgangspunktet bare mindre. FFI har utarbeidet en metode for måling av output ved avdelinger i Forsvaret. Her inngår både aktivitet og resultat, slik Forsvaret selv definerer begrepene i Direktiv for virksomhets- og økonomistyring. Vi har siden 2010 testet ut slike målinger for en rekke avdelinger i Forsvaret. For Sjøforsvaret måler vi for eksempel output gjennom bruk av begrepet kampkraft, som allerede er innarbeidet i forsvarsgrenen. Måling av forholdet mellom ressursbruk (input) og output kaller vi produktivitetsmålinger. I offentlig sektor vier en stadig større oppmerksomhet til slike målinger fordi samfunnet ønsker innsikt i og åpenhet rundt produksjonen av tjenester i offentlig sektor. Vi ser på måling og analyse av produktivitet som svar på tre helt sentrale spørsmål: 1. Hva produseres? 2. Hva koster det? 3. Kan det gjøres bedre? Mens de to første spørsmålene utgjør produktivitetsmålingen, innebærer det tredje en analyse av størrelsen på forbedringspotensialet og hvilke grep som må tas for å utnytte potensialet. Dette forutsetter svar på de to første spørsmålene først. Ved å måle produktiviteten kan vi identifisere de beste enhetene, som igjen innehar de effektive prosessene som vil være målestokken for forbedring i resten av organisasjonen. Gode produktivitetsmålinger er dermed et viktig hjelpemiddel for kostnadseffektivisering. Figur 2 viser et eksempel på produktivitetsmålinger vi gjennomfører for Sjøforsvaret, der vi måler forholdet mellom ressursbruk og output over flere år. Målinger gjør det mulig å vite om avdelingene gjør ting bedre eller dårligere enn før. Sammenligninger med seg selv over tid, eller med andre, gjør at avdelingene vet hva de har å strekke seg mot. En annen viktig effekt av produktivitetsanalyser er økt oppmerksomhet på hva avdelingene faktisk produserer (output). Gjennom arbeidet med å teste ut målingene har vi blant annet fått tilbakemeldingen «dette gir oss for første gang en reell mulighet til å styre på leveranser». Målet vårt er at produktivitetsanalysene skal flytte noe av oppmerksomheten vekk fra dagens ressursstyring, over til smartere og mer kostnadseffektiv drift av Forsvaret. Prosessforbedringer Effektiviseringsmålene for Forsvaret fastsettes på overordnet nivå, i Forsvarsdepartementet eller Forsvarsstaben. Ansvaret for å identifisere og iverksette de konkrete, smarte tiltakene overlater ledelsen i Forsvaret imidlertid i stor grad til den enkelte avdelingen. Dette kan kanskje føles urettferdig, men er en helt bevisst og riktig måte å oppnå forbedringer på. Detaljstyring fra strategisk ledelse av effektiviseringstiltak på lavere nivå i organisasjonen gir liten mening. Det er den som har skoen på som vet hvor den trykker, og som har best forutsetning for å vite hvor forbedringer kan gjennomføres. Dette stiller unektelig store krav til dem som får dette ansvaret. Hvor finner de mulighetene for kostnadseffektivisering og hvordan skal gevinstene realiseres? FFI har utviklet en modell for gjennomføring av prosessforbedringer for å støtte denne viktige forbedringsaktiviteten på grasrotnivå i Forsvaret. KOS- TER III-modellen består av tre trinn som kan oppsummeres i tre spørsmål: 1. Hva er målene med aktivitetene i avdelingen? 2. Er disse aktivitetene egnede for å nå målene? 3. Kan aktivitetene gjennomføres på en mer effektiv måte? Gjennom systematisk å følge trinnene i modellen (figur 3) kan den enkelte avdelingen identifisere og utbedre flaskehalser i sin egen organisasjon og aktivitet. Svaret på det første spørsmålet legger premissene for å besvare de to siste spørsmålene, og må avklares først. De to siste spørsmålene tar henholdsvis for seg det som kalles avdelingens ytre og indre effektivitet: gjør vi de riktige tingene, og gjør vi disse tingene riktig? I balanse. Forsvarsminister Espen Barth Eide la i mars fram regjeringens langtidsplan for forsvarssektoren for perioden fra 2013 til Effektiv ressursbruk er en viktig del av planen. Fase en, etablering av mål og ambisjonsnivå, er det naturlige startpunktet for ethvert forbedringsinitiativ, og legger Smartere forsvar for mindre penger 5
6 1. Etabler klare mål Fastslå de viktigste effektene avdelingen skal oppnå Etabler resultatmålene som må nås for å realisere disse effektene Etabler ambisjonsnivåer for de ulike resultatmålene 2. Gjør de riktige tingene Sjekk om alle aktivitetene i avdelingen bidrar til å nå effekt- og resultatmålene Sjekk om ambisjonsnivåene for aktivitetene er avstemt med behovet Prioriter ressursene slik at det er en god balanse mellom aktivitetene 3. Gjør tingene riktig Modeller sammenhengen mellom prosessene i virksomheten Etabler måle- og resultatindikatorer Analyser problemer og årsaker Generer forbedringstiltak Implementer forbedringstiltakene Hvert 2. år, eller ved behov Hvert 2. år, eller ved behov Årlig Produktivitet i offentlig sektor Uten priser mangler den sentrale informasjonsbæreren og de automatiske insentivene som skal gi grunnlag for effektiv ressursbruk. Store deler av produksjonen i offentlig sektor omsettes ikke i markeder. Insentivene til å produsere de varer og tjenester som blir etterspurt er dermed redusert. Produktivitetsmålinger er alternative informasjonsbærere for å kunne peke på mulige effektivitetsforbedringer i de deler av offentlig sektor hvor prismekanismen ikke fungerer. Produktivitetsmålinger er lite etablert i offentlig sektor til nå, men staten har pekt det ut som et satsingsområde. Evaluer tiltakene Figur 3 KOSTER III-modellen: forbedring og fornying i Forsvaret. grunnlaget for analysene som foretas i det senere arbeidet. Uten klare mål for virksomheten vil forbedringstiltak i fase to og tre savne forankring. En risikerer i verste fall å gjennomføre tiltak som trekker virksomheten bort fra de opprinnelige målene. Fase to, gjøre de riktige tingene, vurderer i hvor stor grad aktivitetene i dagens virksomhet er egnet for å oppnå målene fra fase en. Er det andre aktiviteter som er mer egnet, og burde enkelte aktiviteter vært prioritert annerledes? Her ligger det sannsynligvis et betydelig gevinstpotensial i Forsvaret. Studier av offentlige virksomheter har vist eksempler på at mindre enn 30 prosent av totalkostnadene og under 5 prosent av tidsforbruket kan defineres som reelt verdiskapende aktiviteter. I fase tre, gjøre tingene riktigere, foretas en detaljert gjennomgang av enkeltprosesser i virksomheten. Formålet med fase tre er å velge ut deler av virksom- heten og gjøre konsentrerte studier av arbeidsprosessene og hvordan disse kan forbedres. Denne fasen starter med å få oversikt over prosessene i virksomheten gjennom prosessmodellering. Etter modelleringen etableres måle- og resultatindikatorer (MRI) for disse prosessene. MRI-er beskriver hvor godt virksomheten fungerer og gir et utgangspunkt som forbedringstiltak kan måles mot. Deretter innledes en analysefase. Her brukes MRI-er og øvrige verktøy til å avdekke hvor i prosessene det er størst rom for forbedring, og til å identifisere problemområder. Etter analysefasen genereres forbedringstiltak som skal bøte på utfordringene og årsakene til problemene. Det finnes en rekke verktøy for å finne gode forbedringstiltak: alt fra enkle idédugnadsmetoder til omfattende sammenlikning med andre sammenliknbare avdelinger. Til slutt prioriteres tiltakene og beslutning om implementering fattes. For å sikre kontinuerlig oppmerksomhet rundt forbedringsarbeidet bør fase tre gjennomføres hvert år. De to andre fasene kan gjennomføres noe sjeldnere, avhengig av behov. FFI har testet ut KOSTER III-modellen ved utvalgte avdelinger i Forsvaret. Vi har blant annet kartlagt prosessen for rekvittering av våpen ved et Heimevernsdistrikt. Analysen vår avdekket at kontakten mellom distriktet og Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) var uforholdsmessig kompleks: informasjon ble sendt mellom enhetene sju ganger i løpet av rekvitteringsprosessen. De involverte var enige om at dette ikke var effektivt, og ved hjelp av verktøyene i vår modell ble det utarbeidet hele 18 forslag til forbedringer. Figur 4 viser den opprinnelige prosessen for rekvittering av våpen og vårt forslag til en bedre prosess. Erfaringene våre tyder på at en systematisk tilnærming til forbedringsarbeidet gir tydelige gevinster. KOSTER III-modellen er gjort tilgjengelig for Forsvarets 6 Smartere forsvar for mindre penger
7 Figur 4 Prosessforbedring. avdelinger i vår Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret. Store og små tiltak Effektiv ressursbruk har lenge vært et mål i Forsvaret. Dette blir understreket i langtidsplanen for Forsvaret, Prop. 73 S ( ), som ble vedtatt av Stortinget 14. juni Effektivisering er en forutsetning for å frigjøre midler til planlagte aktiviteter i Forsvaret framover. Som vi har vist, er det en rekke tiltak som kan gi mer forsvar for mindre penger. Internasjonalt samarbeid, outsourcing, produktivitetsmålinger og prosessforbedringer er noen hovedgrupper av slike tiltak. Noen er mer omfattende enn andre, for eksempel dyptgripende internasjonalt samarbeid og outsourcing. Dette er radikale tiltak, eller reformer, som forutsetter et stort handlingsrom i organisasjonen, de tar ofte lang tid og krever politisk behandling. Gevinstpotensialet er imidlertid stort. Vi har også mange andre tiltak som hver for seg er relativt små, men som kan gjennomføres av nær sagt hvem som helst i Forsvaret. Identifisering og beslutning gjøres på avdelingsnivå, og tar kort tid å gjennomføre. Et eksempel på dette er mindre justeringer og forbedringer av ulike prosesser i organisasjonen, alt fra innkjøp av materiell til organisering av avdelingens utdannings- og treningsvirksomhet. Det er viktig å legge merke til at selv om gevinsten fra slike enkelttiltak isolert sett er små, vil summen av mange slike tiltak bli stor. De er dermed ikke av mindre betydning enn de store reformene. Det er komplisert å holde oversikt over alle disse tiltakene. Figur 5 setter tiltakene vi har beskrevet inn i en felles ramme. Rammen spenner ut lerretet for alt fra de store, sentralt styrte reformene til de små, avdelingsvise tiltakene. Vi har indikert hvilke nivåer i organisasjonen som typisk vil være ansvarlig for å identifisere og gjennomføre tiltakene. En slik ramme kan forhåpentligvis være egnet til å se helheten i kostnadseffektivisering i Forsvaret. Den viser at politikernes vektlegging av «smart forsvar» og den ansattes daglige bestrebelser på å utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt, er to sider av samme sak. Hvor smart skal Forsvaret bli? Kommentatorer har harselert over Natos «smart forsvar» og antydet at begrepet indikerer at alliansen i dag har et «dumt forsvar». Det er likevel relevant å stille spørsmål ved hvor smart Forsvaret faktisk kan og skal bli. Kostnadseffektiviseringspotensial per enkelttiltak stort lite Etatsnivå Avdelingsnivå Prosessforb. lite / kort sikt Politisk nivå Produktivitet Skattebetalerne krever at ressursbruken i offentlig sektor må være effektiv. Forsvaret er ikke isolert fra resten av samfunnet og må tilpasse seg et slikt krav. Teknologisk framgang og økte lønninger i privat sektor reflekteres i dyrere materiell og økte lønninger i Forsvaret. Dette setter budsjettene under press og tvinger fram krav om å få mer effekt ut av pengene. Kostnadseffektivisering er derfor en kontinuerlig prosess som aldri vil ta slutt, som et tog uten endestasjon. Utfordringen er å få alle ansatte i Forsvaret om bord. Overordnede direktiver er ikke nok for å skape et smartere forsvar. Bidrag fra den enkelte ansatte i organisasjonen, på alle nivåer, er helt avgjørende. Outsourcing Int. samarbeid stort / lang sikt Handlingsrom og gjennomføringstid Figur 5 Rammeverk for tilnærming til kostnadseffektivisering i Forsvaret. Smartere forsvar for mindre penger 7
8 ARTIKKELFORFATTERE Espen Berg-Knutsen er forskningssjef ved FFI og har vært ansatt på instituttet siden Han er utdannet siviløkonom ved Norges Handelshøyskole (NHH) og har tidligere jobbet innen bank og finans. På FFI har Berg-Knutsen vært ansvarlig for arbeidet med strategiske kostnadsanalyser, langtidsplanlegging og kostnadseffektivisering av Forsvaret. Steinar GulichsEN er utdannet siviløkonom med spesialisering i finans fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2003, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger til støtte for Forsvarets langtidsplanlegging. Gulichsen har også arbeidet som operasjonsanalytiker ved hovedkvarteret for den norske stabiliseringsstyrken (PRT) i Meymaneh i Afghanistan. Sverre Kvalvik er utdannet siviløkonom med spesialisering i samfunnsøkonomi fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2005, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger og støtte til Forsvarets langtidsplanlegging. Kvalvik er i dag prosjektleder for prosjektprogram Forsvarsøkonomi. anbefalt videre lesing FFI KJELLER Postboks Kjeller Besøksadresse: Instituttveien Kjeller FFI HORTEN Postboks Horten Besøksadresse: Karljohansvern 3190 Horten Telefon: Telefaks: Militær telefon: Alle foto: Scanpix Forsidefoto: Samarbeid. Natolandenes flagg bæres bort etter toppmøtet i Chicago i mai i år. Berg-Knutsen E. og Kvalvik S. (2010), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret Tilnærming og tiltak, FFI-rapport 2010/ Edvardsen D. F., Førsund F. og Kittelsen S. A. C. (2010), Effektivitets- og produktivitetsanalyser på StatRes data, Rapport for Fornyings og administrasjonsdepartementet (FAD) Førsund F. (2012), Measuring efficiency in the public sector, UIO Memorandum No 09/2012. Gulichsen S., Johansen P.K. og Pedersen K.R. (2011), Realkostnadsvekst i offentlig sektor - teoretisk fundament og konsekvenser for Forsvarets langtidsplanlegging, FFI-rapport 2010/ Gulichsen S. og Pedersen K.R. (2012), Realkostnadsvekst i Forsvaret - betydningen av innsatsfaktorenes substitusjonsmulighet, FFI-rapport 2011/ Gulichsen S., Reitan J. og Listou T. (2011), Prestasjonsbasert logistikk (PBL) - muligheter og utfordringer, FFI-rapport 2011/ Hanson T. (2010), Produktivitetsmålinger i Forsvaret - metode og anvendelsesområder, FFI-rapport 2010/ Hanson T. (2012), Efficiency and Productivitiy in the Operational Units of the Armed Forces, UIO Memorandum No 07/2012. Krey S.M. og Presterud A. O. (2012), Fleksibiliteten i Forsvarets kostnadsstruktur - analyse basert på KOSTMOD, FFI-rapport 2011/ Kvalvik S. og Berg-Knutsen E. (2009), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret Teoretisk fundament, FFI-rapport 2009/ Kvalvik S. og Fjell K. (2011), Outsourcing i Forsvaret - et rammeverk for vurdering av kandidater, FFI-rapport 2010/ Kvalvik S., Mjelva A. og Presterud A. O. (2011), Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak, FFI-rapport 2011/ Vatne D.F. (2012), Makroøkonomiske trender forsvarsøkonomisk utvikling i et historisk og internasjonalt perspektiv, FFI-rapport 2012/ Trykk: 07 Gruppen Opplag: 2000 Tekst og design: FFI ISSN: FFI er medlem av Grønn stat. FFI-FOKUS er trykket på resirkulert papir. FFI-FOKUS er FFIs tidsskrift for forsvarsfaglige emner. Tidsskriftet presenterer temaer fra hele bredden av FFIs forskning alt fra forsvarsplanlegging til militærteknologiske forhold. Kontakt fokus@ffi.no for mer informasjon
FFIs overordnede. strategi. Forsvarets FFI forskningsinstitutt
FFIs overordnede strategi Forsvarets FFI forskningsinstitutt ffis strategiske målbilde Visjonen vår Vi gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar Formålet vårt Forsvarets forskningsinstitutt er Forsvarets
DetaljerHR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN
HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerSmartere innkjøp - effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser. Jacob M Landsvik
Smartere innkjøp - effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser Jacob M Landsvik Målet med stortingsmeldingen Forventninger Målet er å effektivisere anskaffelsesprosessene I tillegg skal ulike samfunnshensyn
DetaljerKontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord
Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering
DetaljerFå forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur.
Hensikt Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Kontinuerlig forbedring handler om kultur og vilje til endring og utvikling. Forbedringsarbeid
Detaljer# Jeg kommer hit i dag for å si at jeg er stolt av dere norske soldater.
Kjære soldater, Jeg har sett fram til denne dagen. Jeg har sett fram til å møte dere. Og jeg har gledet meg til å se et forsvar i god stand. Et forsvar for vår tid. Det gjør ekstra inntrykk å komme til
DetaljerNY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD
Dato: 10. januar 2011 NY LANGTIDSPLAN FOR FORSVARSSEKTOREN FORSVARSPOLITISKE PRIORITERINGER SOM BAKGRUNN FOR UTARBEIDELSEN AV FORSVARSSJEFENS FAGMILITÆRE RÅD 1. Innledning Regjeringen tar sikte på å legge
DetaljerMilitærteknologiens betydning hvor mye og til hvilken pris?
Militærteknologiens betydning hvor mye og til hvilken pris? Oslo Militære Samfund 5. desember 2011 Paul Narum Administrerende direktør Innhold 1. Utfordringer 2. Forsvarets oppgaver 3. Planleggingsdilemmaer
DetaljerHAR ÅRSRAPPORTENE I STATEN BLITT BEDRE?
HAR ÅRSRAPPORTENE I STATEN BLITT BEDRE? Hva har skjedd etter endringene i reglene for årsrapportering? Kundeforum 25.oktober 2016 Jan-Erik Fjukstad Hansen, Forvaltnings- og Analyseavdelingen i DFØ Bakgrunn
DetaljerEffektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012
Effektiviseringen så langt: hva har fungert og hva har ikke fungert? FFI 4. september 2012 Stener Olstad Brigader Sjef FST/Org 05.09.2012 1 Agenda Bakgrunn for effektivisering Regime for gevinstrealisering
DetaljerH/ringssvar - Børmerutvalget (2015:14) Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring
ARBEIDSGIVERFORENINOEN Fina nsdepartementet Oslo, 01.03.2076 Vår ref. 64902/H567 H/ringssvar - Børmerutvalget (2015:14) Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring Vi viser til h6ringsbrev datert 1. desember
DetaljerVerktøy for forretningsmodellering
Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook
DetaljerOrganisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt
Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus
DetaljerMøtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser
Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen
DetaljerBusiness Process Re-engineering (BPR)
1 Business Process Re-engineering (BPR) Strategirådgiver 2 Business Process Re-engineering BPR konsept og praktisk prosjektledelse Forstå, kommunisere og forankre pågående forbedringsprosjekter Praktisk
DetaljerPORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no
PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter
DetaljerHva gjør bransjen for å bedre produktiviteten?
Hva gjør bransjen for å bedre produktiviteten? Sverre Tiltnes 10.11.2017 Potensialet for en mer kostnadseffektiv bygg og eiendomsnæring er stor Bygg21 er et samarbeid mellom bygge og eiendomsnæringen og
DetaljerVeiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel
Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel I dette dokumentet er fremgangsmåten for å realisere gevinster beskrevet i en steg for steg guide Forutsetninger Virksomheten gjennomfører
Detaljer7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem
7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere
DetaljerVerdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)
Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.
DetaljerFFIs STRATEGI. ω2 = ω 0. + αt θ = θ 0. t + ½αt α(θ θ0) ω = ½(ω + ω 0
FFIs STRATEGI ω = ω 0 + αt θ = θ 0 + ω 0 t + ½αt 2 ω2 = ω 0 2 + 2α(θ θ0) ω = ½(ω + ω 0 ) VISJON INNLEDNING Vi gjør kunnskap og ideer til et effektivt forsvar FFIs MÅLBILDE FORSVARET ER EFFEKTIVT OG RELEVANT
DetaljerHåndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak?
FFI-rapport 2011/01294 Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret hvordan identifisere og gjennomføre tiltak? Sverre Nyhus Kvalvik, Arne Mjelva og Ane Ofstad Presterud Forsvarets forskningsinstitutt
DetaljerIndre Østfold kommune
Mandat for DELPROSJEKT A/P3 ØKONOMISK POLITIKK OG HANDLINGSREGLER Indre Østfold kommune Behandlet dato: Behandlet av (delprosjektleder): Sted: XX.XX.2017 Olav Breivik X Beslutning:
DetaljerHensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF)
Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF) 1 Historisk bakgrunn KS regimet Høsten 1997 Regjeringen igangsatte
Detaljerstrategi for PDMT 2011-2015
strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:
DetaljerEffektivitets- og produktivitetsanalyser i offentlig sektor
Effektivitets- og produktivitetsanalyser i offentlig sektor Finn R. Førsund, Økonomisk institutt, Universitetet i Oslo * Presentasjon på Partnerforums dagskonferanse Effektivitet i staten Handelshøyskolen
Detaljer7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem
7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere
DetaljerOverordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo
Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2
DetaljerERP-prosjekter Forsvarets erfaringer. SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret
ERP-prosjekter Forsvarets erfaringer SAP konferansen 27. oktober 2016 Brigader Arild Dregelid Sjef LOS-programmet i Forsvaret Innhold Målsettingen med felles, integrert forvaltningssystem Hovedleveranser
DetaljerSatsingsområdene synliggjør samtidig verdier og holdninger som alle medarbeidere i direktoratet har ansvar for å stå for i sitt arbeid.
STRATEGI 2015-2020 Fiskeridirektoratet skal fram til 2020 arbeide spesielt med fem områder som vil være helt sentrale for at vi skal kunne løse det oppdraget og nå de målene samfunnet har satt for vår
DetaljerMiniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling
Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.
DetaljerKontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012
Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte
DetaljerLEAN ER en arbeidsmåte som tar
LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra
DetaljerEffektiv ressursbruk i staten. Strategi Direktoratet for økonomistyring. dfo.no
Effektiv ressursbruk i staten Strategi 2018-2021 Direktoratet for økonomistyring dfo.no DFØ er ekspertorgan for økonomistyring i staten. Med utgangspunkt i økonomiregelverket og utredningsinstruksen leverer
DetaljerStaten tar grep innenfor elektronisk fakturering
Staten tar grep innenfor elektronisk fakturering Cash Mangement Dagen 2009 DnB NOR 23. september 2009 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring
DetaljerOutsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver
Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling
DetaljerForsvarsbudsjettet 2012. Politisk rådgiver Kathrine Raadim
Forsvarsbudsjettet 2012 Politisk rådgiver Kathrine Raadim Forsvarsbudsjettet 2012 Langtidsplanen 2009-2012 er ferdigfinansiert styrking med 283 mill. kroner Kontrakten mellom regjeringen og Forsvaret er
DetaljerProgram for digitale anskaffelser
Program for digitale anskaffelser Gevinster og gevinstrealisering ved digitalisering hva forventes? 26. april 2018 Gunnar Wessel Thomassen Programleder Fagdirektør, Difi - ANS Hva er en gevinst og for
DetaljerPartnerforum Hvor trykker skoen?
Partnerforum Hvor trykker skoen? 1 Innledning Statlige virksomheter er så mangt, og er så visst ingen homogen gruppe. Noen er i en monopolsituasjon, andre ikke. Noen er 100% finansiert av staten, andre
Detaljer1-07. Forsvar koster. Foto: FMS
FFI-FOKUS F o r s v a r s f a g l i g t i d s s k r i f t u t g i t t a v F o r s v a r e t s f o r s k n i n g s i n s t i t u t t s e p t e m b e r 2 0 0 7 1-07 Forsvar koster Foto: FMS Evig omstilling?
DetaljerBA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no
BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre
DetaljerKundereisen Vedlegg 1 Oppdragsbeskrivelse/kravspesifikasjon Konkurransegrunnlag for anskaffelse av Kundereisen 2016
*Foto: se siste side. Kundereisen 2016 Anskaffelse av kundereiseprosess basert på kvalitativ metode og design thinking relatert til tjenesteutvikling. Dette dokumentet gir en rask oversikt over Kundereisen
DetaljerKokebok for å oppdatere språk og innhold i tekster
Klart du kan! Kokebok for å oppdatere språk og innhold i tekster Denne kokeboka er laget for deg som skal gå igjennom og forbedre tekster du bruker i jobben din. Du som bør bruke den er Vegvesenansatt,
DetaljerInnovasjonsstrategi Gjennomføring av morgendagens løsninger
Innovasjonsstrategi 2018-2020 Gjennomføring av morgendagens løsninger Innovasjon i Bærum kommune Innovasjonsstrategien «På vei mot morgendagens løsninger» ble vedtatt i 2014. Systematisk arbeid har så
DetaljerGjelder fra 1. januar 2010 (oppdatert 2016)
DFØ mål og strategi 2 Gjelder fra 1. januar 2010 (oppdatert 2016) Virksomhetsidéen tydeliggjør hvilken rolle vi spiller og hvilken arena vi opererer på. Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan skal DFØ,
DetaljerGode pasientforløp. Hvordan bruke målinger som styringsverktøy? Hva er det særlig viktig at ledere har oppmerksomhet på?
1 Gode pasientforløp Hvordan bruke målinger som styringsverktøy? Hva er det særlig viktig at ledere har oppmerksomhet på? 06.09.2019 Måling for ulike formål Overvåkning av arbeidsprosessen Måling i forbedringsarbeid
DetaljerBryr vi oss for mye om mer penger og for lite om bruken av pengene?
Bryr vi oss for mye om mer penger og for lite om bruken av pengene? 14. desember 2009 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) - etat
DetaljerStrategiutvikling EDB Business Partner
Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt
DetaljerKortere gjennomføringstid i prosjekter
Kortere gjennomføringstid i prosjekter (Shortening the project life cycle) Et forskningsprosjekt i regi av Norsk senter for prosjektledelse Du har kanskje en antagelse om at din organisasjon har noe å
Detaljer«Ny strategi for utvikling av innkjøp og logistikk i Helse Sør-Øst»
Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. «Ny strategi for utvikling av innkjøp og
DetaljerProgram for administrativ forbedring og digitalisering
PK-nettverket 05/09/18 Program for administrativ forbedring og digitalisering Johannes Falk Paulsen 3 4 11. april 2011 Ny Powerpoint mal 2011 5 Eksterne premisser - krav til digitalisering og gevinstrealisering
DetaljerMennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.
Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO
DetaljerEndringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling
Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons
DetaljerS. 1. Vedtatt i RLG
2018-2023 S. 1 Innhold 1. Innledning... 2 2. Mål... 3 3. Definisjon... 3 3.1 Hva er Lean?... 3 3.1 Innovasjon og Lean... 4 4. Status... 5 5. Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd...
DetaljerFagutvalgsmøte Administrasjon, ledelse og kontorstøtte. Møte Lillestrøm
Fagutvalgsmøte Administrasjon, ledelse og kontorstøtte Møte 3-2019 06.03.2019 Lillestrøm Administrasjon, ledelse og kontorstøtte MA1 Det er etablert en felles systemportefølje som løser tverrgående administrative
DetaljerDigitaliseringsstrategi 2014-2029
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.
DetaljerAvslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014
Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014 v/statssekretær Paal Bjørnestad Takk for invitasjonen. Jeg er spesielt glad for å bli invitert til
DetaljerEndringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?
Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr
DetaljerLedersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Oslo 28.05.15
Tenke digitalt Jobbe nasjonalt Gjennomføre lokalt KS KommIT Oslo 28.05.15 Hovedoppgaver KommIT Effektmål Samordning i kommunesektoren (428 kommuner, 19 fylkeskommuner, 500+ foretak) Samordning stat/kommune
DetaljerStrategitips til språkkommuner
Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.
DetaljerNAV en lærende organisasjon i 2021
NAV en lærende organisasjon i 2021 Unio NAV-konferansen 2019 23.01.2019 / Yngvar Åsholt / Kunnskapsdirektør NAVs omverdensanalyse: De viktigste samfunnsmessige trendene som vil påvirke arbeids- og velferdsområdet
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerVERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin
Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er
DetaljerLEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo
LEANHÅNDBOK Foto: Trym Ivar Bergsmo Innholdsfortegnelse 1. LEAN KONTINUERLIG FORBEDRING... 3 2. INTERVJU OG KORTLEGGING... 4 3. REDESIGN... 6 4. HANDLINGSPLAN... 7 5. FORBEDRINGSMØTER... 7 6. RESULTATENE
DetaljerVår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp:
Vår visjon for hvordan DERE digitaliserer virksomheten gjennom ny teknologi. Foredraget svarer opp: 1. Hva som karakteriserer de som lykkes i å oppnå lønnsomhet med Digitalisering hvordan de styrer retningen
DetaljerProsjektbasert ledelse
Prosjektbasert ledelse 2 Hva er prosjektbasert ledelse? En moderne virksomhets situasjon: Har gjennomført mange prosjekter; allsidige erfaringer med prosjektledelse Er dyktig på å lede et enkelt prosjekt
DetaljerFra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring
Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene
DetaljerFagutvalg for administrasjon, ledelse og kontorstøtte. Møte Videomøte
Fagutvalg for administrasjon, ledelse og kontorstøtte Møte 1-2019 Videomøte 07.01.2019 Agenda 1. Godkjenning av referat 2. Orientering og tilbakemelding om møte 18.12.18 3. Siste versjon av initiativ.
Detaljer1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2
PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - NAMSSKOGAN KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...
Detaljergylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger
gylne regler 7 nøkkelen til fremgang 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger 5. Hold deg informert og følg
DetaljerDIGITALT VEIKART FOR BYGG-, ANLEGGS- OG EIENDOMSNÆRINGEN FOR ØKT BÆREKRAFT OG VERDISKAPING
DIGITALT VEIKART FOR BYGG-, ANLEGGS- OG EIENDOMSNÆRINGEN FOR ØKT BÆREKRAFT OG VERDISKAPING BEHOV FOR ET DIGITALT LØFT Digitalisering er en av dagens globale megatrender, som omformer samfunn og næringer.
DetaljerDigital fornying. Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF
Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF Digital fornying Direktør for teknologi og ehelse Thomas Bagley Prosjektledersamlingen, 29.januar
DetaljerNy forskriftsbestemmelse om miljø i regelverket for offentlige anskaffelser
Nærings- og fiskeridepartementet Deres ref. Vår ref. Dato 16/2036 16/00128 20.12.2016 Ny forskriftsbestemmelse om miljø i regelverket for offentlige anskaffelser Ansvarlig myndighet: Nærings- og fiskeridepartementet
DetaljerProgrammandat. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering
Programmandat Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 13.10.2017 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret Jan Thorsen
Detaljer«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:
Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass
Detaljer- men en verden av muligheter
En enkel løsning - men en verden av muligheter Da Telenor i Norge i 2011 vurderte løsninger som kunne bidra til enklere rekruttering falt valget på WebCruiter. Vi ønsket en løsning som skulle sikre enklere
DetaljerMiniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling
Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER VI MÅ SAMHANDLE SMARTERE Offentlig sektor skal gå foran
DetaljerISACA medlemsmøte 1. februar 2012 André Spantell, NetCom (TeliaSonera Norge) asp@netcom-gsm.no og Vibeke Gjøsdal, ASP Norge vgj@aspnorge.
ISACA medlemsmøte 1. februar 2012 André Spantell, NetCom (TeliaSonera Norge) asp@netcom-gsm.no og Vibeke Gjøsdal, ASP Norge vgj@aspnorge.no Norges nest største mobiloperatør Norges første private teleoperatør
DetaljerHjelp til oppfinnere. 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt?
Hjelp til oppfinnere 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt? 05 Å få et patent 01 Beskyttelse av dine ideer Hvis du har en idé til et nytt produkt
DetaljerPrinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune
Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres
DetaljerOrganisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet
Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:
DetaljerSaksframlegg til styret
Saksframlegg til styret Møtedato 26.09.13 Sak nr: 45/2013 Sakstype: Orienteringssak Nasjonale kvalitetsindikatorer - første tertial 2013 Bakgrunn for saken Kvalitet i helsevesenet er vanskelig å definere
DetaljerSamarbeidsforum internkontroll
Samarbeidsforum internkontroll 10. desember 2013 13.12.2013 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Samarbeidsforum hjelp til selvhjelp! Bidra til å videreutvikle statlige virksomheters og departementers
DetaljerRendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift?
www.pwc.com Rendyrking av kjernevirksomhet En vei mot mer effektiv drift? Agenda Rendyrking Drivere, trender og suksessfaktorer Case eksempel: Lean i ekspedisjon 2 Rendyrking hvilke drivere er for/imot?
DetaljerAsker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:
Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi
DetaljerMarianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring
SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Sentral stab og støtte Kommunestyrets vedtak Digitaliseringsstrategi 2018-2020 Innhold Vår digitale visjon... 2 Innledning... 3 Digital tjenesteproduksjon... 4 Fem målområder... 5 1. Brukeren i sentrum...
DetaljerÅ sette lesingen i system!
Å sette lesingen i system! Det finnes trolig ikke en rektor, spesialpedagog eller lærer som ikke vil skrive under på at lesing er en av de viktigste ferdighetene elevene skal tilegne seg i løpet av grunnskolen.
DetaljerModernisering gjennom ehandel
Norwegian Ministry of Modernisation Modernisering gjennom ehandel Statsråd Morten Andreas Meyer Hvorfor modernisering? Pensjoner Finansdepartementet Oljeinntektene Pst. av BNP for Fastlands-Norge Kilde:
DetaljerKonsekvenser ved endring av anskaffelsesprosedyrer
Advisory Konsekvenser ved endring av anskaffelsesprosedyrer Direktør Gunnar Wessel Thomassen NHOanskaffelseskonferanse 20 May 2015 Agenda 1. Oppdragsbeskrivelse 2. Resultater fra undersøkelsen 3. Viktige
DetaljerForventninger til internrevisjonen
Forventninger til internrevisjonen Frede Hermansen, assisterende departementsråd i 28. mai 2019 Innhold Om Forsvarssektoren s internrevisjonen Erfaringer med internrevisjon på departements-/sektornivå
DetaljerGJENNOMGANG UKESOPPGAVER 9 TESTING
GJENNOMGANG UKESOPPGAVER 9 TESTING INF1050 V16 KRISTIN BRÆNDEN 1 A) Testing viser feil som du oppdager under kjøring av testen. Forklar hvorfor testing ikke kan vise at det ikke er flere gjenstående feil.
DetaljerHva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene
Rikets tilstand Hva Tilstanden er rikets til tilstand? hva? Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Hva jeg vil si noe om ( på 22 minutter?) Tiden vi lever i Hvor digitalisert er
DetaljerVirksomhetsidéen tydeliggjør hvilken rolle vi spiller og hvilken arena vi opererer på.
SSØ mål og strategi Gjeldende fra 1. januar 2010 Virksomhetsidéen tydeliggjør hvilken rolle vi spiller og hvilken arena vi opererer på. Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan skal SSØ, med utgangspunkt
DetaljerFITS Tilgjengelighets- og kapasitetsstyring
FITS Tilgjengelighets- og kapasitetsstyring Becta 2004 Utgitt på norsk av Senter for IKT i utdanningen i 2012 FITS tilgjengelighets- og kapasitetsstyring Innhold TKS 1 Introduksjon... 1 TKS 2 Oversikt...
DetaljerHva skal jeg med en regnskapsfører?
TEMA: REGNSKAPSFØRER ELLER IKKE 41 Hva skal jeg med en regnskapsfører? For en liten eller nyetablert virksomhet kan det ofte virke som om regnskapsføreren har en enkel hverdag. Føre noen bilag og fakturere
DetaljerPROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal
er den enkle, webbaserte inngangsvinkelen til ProMark både når det dreier seg om registrering av egen tid og oppgaver, informasjon og utføring av konkrete arbeidsoppgaver. kjører i en nettleser og kan
DetaljerDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet. Digitale verktøy
DetaljerRessurssituasjonen i forsvarssektoren Ekspedisjonssjef Fridthjof Søgaard Oslo Militære Samfund 19. april 2010
The Minister Ressurssituasjonen i forsvarssektoren Ekspedisjonssjef Fridthjof Søgaard Oslo Militære Samfund 19. april 2010 Kravet til byråkratens faglige integritet Professor Knut Dahl Jacobsen: Det er
Detaljer