Oppfølging eller oppsigelse av ansatte som ikke fungerer ADVOKAT EIVIND ARNTSEN DALAN ADVOKATFIRMA

Transkript

1 Oppfølging eller oppsigelse av ansatte som ikke fungerer ADVOKAT EIVIND ARNTSEN DALAN ADVOKATFIRMA

2 Før vi starter. Skru av mobiltelefonen Steng Outlook Skru av Skype Bort med Facebook Lukk døren.

3 Plan for kurset i dag: Kurset varer ca 1 time Vi skal se på flere forskjellige måter å følge opp en ansatt som ikke fungerer Du skal få et verktøy av meg (gratis) Vi skal snakke om når du kan si opp en ansatt som ikke fungerer Litt om oppsigelsesprosessen Jeg vil presentere en mulighet for deg som vil ha mer informasjon Hvis tid: spørsmål og svar

4 Bonus på slutten av kurset Du vil få en gratis pdf med verktøy for oppfølging av ansatte (Med eksempel på bruk av skjemaet)

5 Hvem er dette kurset for? Ledere HR / personalansvarlige Advokater / jurister Generelt: for deg som vil vite hvilke regler som gjelder, og ha kunnskap om praktisk fremgangsmåte. Kurset passer både for for private og offentlige virksomheter

6 Hvem er kurset ikke laget for? Useriøse arbeidsgivere Arbeidstakere Deg som vil ha dyptpløyende juridiske analyser

7 Kort om meg! Jobbet som arbeidsrettsadvokat i 10 år Før advokatkarrieren: 9 år i forlag Drev eget advokatfirma i 2007 Partner i DALAN i 2011 Redaktør for Juridisk ABC og flere andre juridiske nettsteder Lidenskapelig opptatt av å formidle juss på nett

8 Så til dagens tema ansatte som ikke fungerer

9 Ansatte som ikke fungerer Slurver Ikke når målene Klager fra kunder / publikum Ikke leverer det de skal eller i tide Kommer for sent Krangler, skaper samarbeidsproblemer Kort sagt: fyller ikke de krav som forventes

10 Konsekvenser for arbeidsgiver Irritasjon og frustrasjon Konflikt Dårlig arbeidsmiljø Kan miste andre (avholdte) ansatte Omdømmetap Økonomiske tap Kort sagt: mange negative konsekvenser

11 Kontraktsrettslig utgangspunkt Arbeidsforholdet er et gjensidig avtaleforhold Arbeidsavtale, stillingsbeskrivelse, personalhåndbok etc Arbeidsgiver betaler lønn etc Arbeidstaker skal oppfylle de forutsetninger som ligger til grunn for arbeidsforholdet, og de pålegg arbeidsgiver gir innen styringsrettens rammer

12 Arbeidsgivers styringsrett Generell definisjon: «Retten til å organisere, lede, fordele og kontrollere arbeidet, samt retten til å inngå arbeidsavtaler og bringe dem til opphør.» «... men dette må skje innenfor rammen av det arbeidsforhold som er inngått.» (Nøkk-dommen - Rt s. 1602)

13 Grunnkrav til saksbehandlingen «Styringsretten begrenses imidlertid også av mer allmenne saklighetsnormer. Utøvelse av arbeidsgivers styringsrett stiller visse krav til saksbehandlingen, det må foreligge et forsvarlig grunnlag for avgjørelsen, som ikke må være vilkårlig, eller basert på utenforliggende hensyn.» (Kårstø Rt s 418)

14 Foreløpig oppsummering Arbeidsgiver kan (selvsagt) stille krav til at arbeidstaker leverer innen rimelige forventninger, og innenfor rammene for arbeidsforholdet (arbeidsavtalen) Oppfølging og saksbehandlingen må være saklig og forsvarlig

15 5 Alternativer for oppfølging 1. Muntlig tilrettevisning 2. Ta opp forholdene i medarbeidersamtale 3. Strukturert oppfølgingsplan (PIP) 4. Advarsel 5. Oppsigelse eller avskjed

16 Muntlig tilrettevisning Gi klare og enkle tilrettevisninger Vitner er bra (der det er naturlig, og ikke er urimelig belastende for arbeidstaker) Ved alvorligere forhold eller gjentakelser bør tilrettevisninger følges opp skriftlig Epost kan være egnet som «muntlig» kommunikasjon, som samtidig sørger for dokumentasjon (bevis)

17 Medarbeidersamtalen Ikke la medarbeidersamtalen bli en koseprat Tør å gå inn i på de vanskelige spørsmålene Dokumenter det som ikke fungerer IKKE skriv positive referater hvis det ikke er grunnlag for det - dette svekker mulige sanksjoner senere!

18 Bruk av advarsel Hva menes med en advarsel? Krever loven advarsel før oppsigelse? Er det formkrav til advarselen? Hvilken forskjell er det på skriftlig og muntlig advarsel? Må man ha drøftelsesmøte før advarsel? Hvor lenge varer en advarsel?

19 Hva menes med en advarsel? Noe mer enn opplæring og muntlig tilbakemelding «En konkret tilbakemelding på at arbeidstaker ikke oppfyller sine plikter, og instrueres om å endre adferd, samtidig som arbeidsgiver markerer hvilke konsekvenser manglende etterlevelse kan få.»

20 Muntlig vs skriftlig advarsel Prinsipp i jussen at muntlige og skriftlige utsagn er like bindende Men: et bevisspørsmål Arbeidsgivers bevisbyrde God saksbehandling tilsier skriftlighet

21 Muntlig + skriftlig saksbehandling Muntlig advarsel bør følges opp av en skriftlig advarsel Skriftlig advarsel bør ha et muntlig møte først.(«drøftelsesmøte light»)

22 Hva sier domstolene om bruk av advarsler? -la oss se på noen eksempler fra rettspraksis.

23 Høyesterett: Ikke lovkrav Rt side 578 «Jeg kan ikke tillegge det betydning i det foreliggende tilfelle at ikke A på et eller annet tidligere tidspunkt hadde fått klar og tydelig advarsel fra bedriftens ledelse om at han måtte regne med å bli oppsagt, hvis hans forhold ikke bedret seg. Noe vilkår om at advarsel (påklage) skal være gitt på forhånd, oppstiller arbeidervernloven ikke.»

24 Domstolen vektlegger advarsel Agder Lagmannsrett i 2009 (LA ) «Jamvel om det ikkje er noko vilkår om at det på førehand er gjeve ei åtvaring før ei lovleg oppseiing, [...], vil det etter omstenda kunne leggjast vekt på - i disfavør av arbeidsgjevaren - at varsel ikkje er gjeve.»

25 Drøftelsesmøte først? Borgarting lagmansrett i 2006 (LB ) «Det kunne nok vært hensiktsmessig at det møtet direktøren oppfordret til, hvor A selv kunne bestemme tidspunktet og ta med seg en tillitsvalgt, hadde vært holdt før en så vidt sterk reaksjon som en advarsel med antydning om oppsigelse ble gitt.»

26 Hvor lenge «varer» en advarsel? Kan være relevant i flere år. Ingen klare retningslinjer i rettspraksis. Konkret vurdering. Spørsmål om lagring faller inn under personvernloven. Datatilsynet: Skal ikke lagres lenger enn det som er nødvendig.

27 Oppsummering Ikke lovkrav Anbefales sterkt å gi advarsel i forkant Advarselen bør gis skriftlig Advarselen bør være konkret Advarselen bør opplyse om hvilke konsekvenser gjentagelser kan få

28 5 Alternativer for oppfølging 1. Muntlig tilrettevisning 2. Ta opp forholdene i medarbeidersamtale 3. Advarsel 4. Strukturert oppfølgingsplan (PIP) 5. Oppsigelse

29 Oppfølgingsplan: Performance Improvement plan (PIP)

30 Hva er en PIP? Formell oppfølgingsplan. Laget av overordnet, i dialog med den ansatte Klare og omforente rammer for: Hvilke utfordringer foreligger? Realistiske og målbare Klart tidsperspektiv Oppfølging i prosessen

31 SMARTE mål: Spesifikke Motiverende Aksepterte Relevante Tidsbestemte Evaluerte

32

33 Eksempel

34 Hvorfor fungerer PIP? To utfall: 1. Arbeidstaker forbedrer seg 2. Det foreligger dokumentert grunnlag for oppsigelse

35 Last ned din gratis mal: Du kan nå få en gratis pdf med PIP (Med eksempel på bruk av skjemaet)

36 Oppsigelse av ansatte som ikke fungerer

37 Lovgrunnlag: Vern mot usaklig oppsigelse (1) Arbeidstaker kan ikke sies opp uten at det er saklig begrunnet i virksomhetens, arbeidsgivers eller arbeidstakers forhold.

38 Når har oppsigelsen saklig grunn? Høyesterett i Rt s 685 Web-redaktør ansatt i en fylkeskommune ble dømt for chatting på internett med en mindreårig jente.

39 Når har oppsigelsen saklig grunn? Høyesterett i Rt s 685 «Etter arbeidsmiljøloven 15-7 første ledd kan en arbeidstaker ikke sies opp "uten at det er saklig begrunnet" i blant annet arbeidstakerens forhold.

40 Må ha «gode grunner» Høyesterett i Rt s 685 «Med utgangspunkt i oppsigelsesgrunnlaget og arbeidsavtalen gir bestemmelsen anvisning på en konkret skjønnsmessig avveiing av virksomhetens og den ansattes interesser.»

41 Må ha «gode grunner» Høyesterett i Rt s 685 «Spørsmålet er om det etter en samlet avveiing av begge parters behov, anses rimelig og naturlig at arbeidsforholdet bringes til opphør. Terskelen for å si opp en ansatt er høy, og arbeidsgiver må kunne vise til gode grunner.»

42 Konklusjon i saken? Høyesterett i Rt s 685 «Min konklusjon er at oppsigelsen av A fra stillingen som webredaktør i mars 2007, må kjennes ugyldig.» Dommen viser høy terskel for å si opp (NB også moment at Fylkeskommunen benyttet altfor lang tid på saksbehandling i denne saken)

43 Mangelfulle arbeidsprestasjoner Arbeidsgiver må selvsagt kunne stille visse minstekrav til arbeidstakerens arbeidsinnsats. Men: arbeidsgivers krav må være saklige og rimelige, og selvsagt innenfor relevante regler og standarder

44 Mangelfulle arbeidsprestasjoner Arbeidsgiver kan ikke kreve en idealinnsats.

45 Mangelfulle arbeidsprestasjoner Arbeidsgiver kan ikke bytte ut en arbeidstaker med en annen fordi man ser muligheten til å få en bedre person inn i stillingen. (Remplasseringsoppsigelse)

46 Forhold som (relativt) lett fører til oppsigelse Bryter følge klare rutiner Brudd på lovregler Påfallende høy skadefrekvens Tap av sertifikater pga egen skyld Påfallende lav produksjon Gjentatte forsentkomminger Uhederlighet, uærlighet, brudd på taushetsplikt

47 Forhold som kan føre til oppsigelse Arbeidstaker presterer ikke, til tross for opplæring og oppfølging

48 Gulating lagmannsrett 2007, LG Butikkmedarbeider, 52 år gammel, ble sagt opp etter 1 1/2 år, etter at hun i løpet av denne tid hadde mottatt en skriftlig og en muntlig advarsel bl.a. for manglende punktlighet i forhold til arbeidstid og unøyaktig utfylling av ordresedler. Hun krevde erstatning og oppreisning i medhold av arbeidsmiljøloven. Kvinnen tapte både i tingretten og lagmannsretten.

49 Gulating lagmannsrett 2007, LG «Ved bedømmelsen av sakligheten av en oppsigelse må det foretas en helhetsvurdering der både arbeidstakers og arbeidsgivers forhold må vurderes. Arbeidsgiver har krav på en normal arbeidsytelse fra arbeidstakeren. Ikke en hvilken som helst påstått dugelighetssvikt fra arbeidstakerens side berettiger til oppsigelse

50 Gulating lagmannsrett 2007, LG Det er arbeidsgiveren som har bevisbyrden for at de krav som stilles til arbeidstakers arbeidsprestasjoner er rimelige og realistiske, og det er arbeidsgiveren som har bevisbyrden for at arbeidstakerens prestasjoner og innsats ikke holder de mål som med rimelighet kan forventes»

51 Gulating lagmannsrett 2007, LG Det heter videre: «Kravene til innsats og skikkethet kan således ikke settes høyere enn det som er rimelig for stillingen. Det ligger i dette at det ikke er tilstrekkelig å begrunne oppsigelse med at arbeidsgiveren har mulighet for å få en bedre person i vedkommende arbeidstakers sted.»

52 Gulating lagmannsrett 2007, LG «Svikt i arbeidsprestasjoner, slurv og likegyldighet kan likevel være saklig oppsigelsesgrunn. Hva man kan forvente av arbeidsinnsats vil variere, men den må likevel ligge betydelig under det normale før det kan reageres med oppsigelse».

53 Gulating lagmannsrett 2007, LG «Etter en samlet vurdering av alle forhold finner retten at det foreligger en slik tydelig svikt i As arbeidsprestasjoner/arbeidsinnsats at det må anses som saklig grunn til oppsigelse. Forholdene må anses å ha vart over tid, og hun har ikke vist vesentlig tegn til bedring til tross for at forholdene er tatt opp med henne flere ganger og det er gitt advarsler.»

54 Gulating lagmannsrett 2007, LG «De mangelfulle arbeidsprestasjonene gjelder helt sentrale arbeidsoppgaver for en butikkmedarbeider, og skaper betydelig problemer både internt i bedriften og utad i forhold til kunder.»

55 Gulating lagmannsrett 2007, LG «B AS er en liten bedrift, på det aktuelle tidspunkt hadde de 3 årsverk og en lørdagshjelp tilsatt, og bedriften er derfor særlig sårbar når det foreligger tydelig svikt i en av de tilsattes arbeidsprestasjoner.»

56 Gulating lagmannsrett 2007, LG «Det vises i denne forbindelse til forklaringen fra daglig leder C om at man etter hvert måtte kontrollere/rette opp arbeidet til A fordi det ble oppdaget så mange feil fra hennes side, og at dette medførte et stort ekstraarbeid for de andre tilsatte.»

57 Oppsummering: En ansatt som ikke leverer godt nok eller presterer som forventet må få tilbakemelding! Følg opp den ansatte med jevnlige møter. Dokumenter forventninger, avvik og oppfølging, for eksempel ved PIP Gi evt advarsel hvis det er store avvik mellom forventinger til stillingen og arbeidstakers prestasjoner

58 Oppsummering: Manglende arbeidsprestasjoner Det er først hvis arbeidsprestasjonene ligger markert under det som kan forventes at arbeidsgiver kan vurdere oppsigelse Stillingsvernet er sterkt - som arbeidsgiver er det vanskelig å få medhold i oppsigelser som skyldes dårlige arbeidsprestasjoner Samtidig går det grenser for hva du som arbeidsgiver må akseptere av brudd på forutsetningene for arbeidsavtalen

59 Oppsigelse av arbeidstaker grunnet egne for hold fra A til Å Først følge opp den ansatte Samle dokumentasjon for oppsigelsesgrunnlaget Innkalle til drøftelsesmøte Gjennomføre drøftelsesmøte Lage protokoll fra drøftelsesmøte Fatte beslutning om oppsigelse av Utforme skriftlig og formgyldig oppsigelse Overlevere oppsigelse Evt krav om forhandlingsmøte Gjennomføre forhandlingsmøte Sluttpakke / søksmål

60 Noen ord om selve oppsigelsesprosessen

61 Hva kjennetegner en god prosess? 1. Saklig grunnlag 2. Vel dokumentert 3. Bruker nødvendig tid 4. Kontradiksjon 5. Korrekt lovanvendelse

62 Hva oppnår du ved god prosess? Øker sannsynligheten for at den ansatte aksepterer oppsigelsen eller ønsker å diskutere en frivillig avslutning Styrker oddsene for å unngå sak Stryker oddsene for å vinne en eventuell sak

63 Resultatet av en dårlig prosess? Eksponerer virksomheten for tap Dårlig arbeidsmiljø Kan gi negativ presseomtale I mindre bedrifter kan en ulovlig oppsigelse true hele virksomheten - I verste fall personlig styreansvar

64 En god prosess handler om å forberede seg, og ha de rette kunnskapene

65 By failing to prepare, you are preparing to fail. Benjamin Franklin

66 Ok Eivind, så hvordan skal jeg lykkes med å gjennomføre prosessen?

67 Nettkurs i arbeidsrett: oppsigelse av ansatte

68

69 Hva er du får i kurset 8 moduler som lærer deg: Jussen Fallgruvene Praktisk fremgangsmåte Caser / eksempler fra rettspraksis Maler i word, som du kan tilpasse din virksomhet

70 Hva er kurset verd? Advokatbistand i en oppsigelsessak: til kr Trå feil i en arbeidstvist: Kan typisk koste fra hundre tusen kroner og oppover Verdien av å ha kunnskap og kontroll? Verdien av å unngå belastende saker? = kurset har høy verdi

71 Hva koster kurset? Veiledende pris: kr eks mva for tilgang ett år. Tilbud i dag: eks mva Livstidstilgang 14 dagers FRI returrett

72 Bonus personlig oppfølging og kursbevis Inntil 3 oppfølgingssamtaler med meg - hver på inntil 30 minutter Siste samtale: gjennomgang for å forsikre oss om at alt er gjennomgått og forstått Når du har gjennomgått alle modulene; Kursbevis du kan bruke som dokumentasjon på dine kunnskaper

73 Kursbevis Arbeidsrett / avslutning av arbeidsforhold Dette kursbeviset ertildelt: Ditt Navn Her Kursbeviset tildeles etter at deltakeren har gjennomført alle modulene innen kurs i reglene for avslutning av ansettelsesforhold. Kurset inkluderer: Hvordan sørge for en god og lovlig prosess, reglene for oppsigelse i prøvetiden, oppsigelse grunnet arbeidstakers forhold, avskjed av arbeidstaker, omstilling og nedbemanning, sykefravær. Kursbeviset er tildelt etter at kursholder har kontrollert deltakers gjennomføring av innholdet, og forståelse av faget. Oslo, 20 oktober 2016 Eivind Arntsen Advokat og kursholder

74 BONUSVILKÅR Du må bestille kurset i dag Du må gjennomføre kurset innen 6 måneder for å få kursbeviset Jeg vil personlig følge deg opp, slik at du får maksimalt utbytte av kurset! Kun de første 25 deltakere

75 Dette får du: Eneste kurs av sitt slag som finnes i Norge ÅPENT KJØP i 14 dager! Du kan betale med faktura Du får umiddelbar tilgang til kurset Personlig oppfølging Første samtale med meg fra innen 30 dager, men etter utløp av prøveperioden Kursbevis så du kan dokumentere dine kunnskaper Livsvarig lisens

76 Hva sier andre? «Dette kurset var utrolig nyttig. Enkelt å følge, lett forståelig og informasjonen var meget relevant. Anbefaler dette onlinekurset til alle som har ansatte.» Elisabeth Aas-Jakobsen Daglig leder Bekken og Barn Kiropraktorklinikk

77 Hva sier andre? «Etter å ha vært konsulent i over 20 år har jeg opplevd juridiske problemstillinger som noe av det mest krevende å møte og håndtere. Både for meg og mine oppdragsgivere. Endelig har jeg funnet et sted der jeg kan finne både svar, råd og tips innen dette omfattende fag- og spenningsfeltet. For meg er dette rett og slett en «gullgruve» både faglig og personlig. Et must for alle som er i lederrollen eller som skal hjelpe og støtte dem.» Frode Dale Forfatter av boken «På randen av ledelse» og ledelsesrådgiver, De Gode Hjelperne AS

78 Hva sier andre? «Eivind Arntsen var en uvurderlig ressurs som styremedlem i Psykologtjenesten AS. Som advokat bistod han ledelsen i omstrukturering, oppsigelsesprosesser og senere med salg av selskapet.» Robert Spare Psykolog Driver bemanningsselskapet Speare AS - Norges største leverandør av psykologer

79 Da ses vi på kurset!

80