Helseledelse og ledelse

Transkript

1 Helseledelse og ledelse Begreper og modeller HLED 1101/02, kull 04, høsten 2004 Bachelor-studiet i helseledelse og helseøkonomi, Universitetet i Oslo Ole Berg/onsdag og

2 Ledelse Ledelsesutøvelse Premisser for ledelse Ledelsessyklusen Klinikk, etc. Tilbud Pasienter/ samfunn Etterspørsel Den kliniske syklus En modell for å forstå styring og ledelse i helsevesenet

3 Markeds- og kunnskapsomgivelsene Helsesektoren Politikk/offentlighetsomgivelsene Ledelse. Konsulenter: Tjenester Forskn.-Utvikl.-Utdann.: Kunnskap og kandidater Klinikk, etc. Interesseorgan. Massemedier Rettsvesen/ domstoler Produsenter-Grossister- Detaljister: Varer Pasienter/ samfunn. Tilbud, etterspørsel Interesseorganisasjoner: rekruttering til, beslutn.påvirkning fra. Medier: Informasjon/meninger til, rennoméog beslutn.påvirkning til Rettsvesen/domstoler: Saker til, dommer fra

4 Stab Øverste leder Stab Stab Leder, nivå 2 Stab Leder, nivå 3 Admin. hierarki Omsorgsytere Klinisk hierarki Pasienter Ledelse og ledelseshierarkiet: en modell Pasienten

5 Ledelsesrelasjonen: noen momenter Ledelse: Å få noen til å gjøre, tenke eller føle noe Ledelse som påvirkning Ledelse som profesjonell virksomhet: Lederen(e) sitter på toppen av et hierarki/delhierarki og har ledelse som heltidsoppgave. L. har slik ansvaret for en hel organisasjon(sdel), for at denne gies retning (formål, mål) og for at all aktivitet i organisasjonen er koordinert for å realisere for/målene. Leder og ledet: deltagere i relasjonen Leder(e) En eller få: enpersonlig eller kollektiv ledelse Ledet/ledede En eller mange: kontrollspennets omfang

6 Kombinert ene- og kollektivledelse (team-ledelse): Stabsledere Leder Linjeledere Stabsledere Ledede

7 Ledelsesrelasjonen: Sosiologi Psykologi Personlig Hierarkisk Paternalistisk Ikke-hierarkisk Pedagogisk-demokratisk Altruistisk Egoistisk Altruistisk Egoistisk Ikkepersonlig Autoritært Byttepreget Byråkratisk Vilkårlig Regel-lojal Regel-instrumentell Hovedutviklingstendensene: -Dehierarkisering -Upersonliggjøring -Kanskje mer egoisme, mindre altruisme -Kanskje litt mer vilkårlighet/instrumentalitet og litt mindre byråkratiskhet/regellojalitet

8 Når lederen og den ledede er den samme: selvledelse Selvledelse: det (delvis) å være et subjekt i sitt eget liv. Livet som en historie om subjektlighet og objektlighet: Fra objektlighet til subjektlighet og tilbake igjen til (den endelige) objektlighet. Selvledelsens to, forbundne utfordringer: -Den tekniske (organisatoriske, logistiske, økonomiske etc.) -Den personlige (selvtillitsmessige (forbundet med ambisjoner og grad av realisasjoner av disse

9 Ledelse og subjektlighetens paradoks: En leder må i betydelig grad kunne opptre subjektlig. Ledelsessubjektlighet førerer imidlertid lett til at de ledede blir preget av objektlighet. Ledere har lett for å se på ansatte som personer som skal bidra til deres subjektlighet (suksess). Det er imidlertid mulig å se på ledelsesoppgaven som i stor grad å subjektliggjøre andre: la andre få utfolde seg (innen definerte rammer), og slik få anledning til å få bekreftet seg selv og utvikle sin identitet. Stikkord: delegere og gi reaksjoner. Ledelse kan slik delvis sees på som en subjektlighetsbygging. Helseledelse kan sees på som en subjektliggjøring av klinikkens kvinner og menn, med det formål å få dem til å fungere subjektliggjørende overfor sine pasienter (mobilisere legen i pasienten). Slik ledelse, som ikke minst innebærer at lederen ser, hører og berører sine medarbeidere som individer, gir resultater. Det er imidlertid ikke hele begrunnelsen for slik ledelse. Den andre, og viktigere begrunnelse er den etiske: man skal ikke behandle andre, eller seg selv, bare instrumentelt. (Den mest kjente og kraftfulle begrunnelse for dette er gitt av Immanuel Kant Ellers kan også menneskrettighetserklæringer sies å reflektere dette ikke- Instrumentelle menneskesyn.)