IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor. Organisering, styring og finansiering

Transkript

1 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor Organisering, styring og finansiering

2 IKT-strategi for norsk universitetsog høgskolesektor Om rapporten: Tittel: Organisering, styring og finansiering ISBN Oppdragsgiver: Kunnskapsdepartementet Ansvarlig: KDs arbeidsgruppe for IKT-strategi og helhetlige løsninger Sekretariat for arbeidet: UNINETT AS Grafisk formgiving: HK reklamebyrå Denne rapporten utgjør en del av underlaget for den totale IKT-strategien som er levert av denne arbeidsgruppen. Strategien består av følgende rapporter i tillegg til denne: IKT-strategi og helhetlige løsninger for norsk universitets- og høgskolesektor (overordnet dokument) ISBN IKT-strategi for utdanning ISBN IKT-strategi for forskning ISBN IKT-strategi for administrative tjenester ISBN IKT-strategi for infrastruktur og basis IKT-tjenester ISBN Informasjonssikkerhet ISBN Rapportene kan leses og lastes ned i sin helhet på arbeidsgruppe-ikt-strategi Dato for ferdigstilling: 31. januar 2017 Rapportene er publisert på Innholdet kan brukes fritt. Oppgi gjerne kilde. 2

3 Om arbeidet med IKT-strategien Denne rapporten inngår som en del av underlaget for den overordnede strategirapporten IKT-strategi og helhetlige løsninger for norsk universitetsog høgskolesektor. Der presenteres bakgrunnen og mandatet for arbeidet, samt arbeidsgruppen som har hatt ansvaret for strategiarbeidet på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet. Arbeidsgruppen valgte å organisere arbeidet med ulike undergrupper som har jobbet med spesifikke deler av strategien. Gruppene har i ulik grad knyttet til seg ressurspersoner og -grupper fra sektoren, og også hatt rapportutkast på høring underveis hos relevante fagmiljøer. Det ble gjort en interessentanalyse da arbeidsgruppen startet arbeidet. Der ble de viktigste interessentgruppene kartlagt og beskrevet med henblikk på involvering underveis i prosessen. I den første fasen av arbeidet ble interessentene oppfordret til å gi innspill, noe både enkeltpersoner og flere institusjoner gjorde. Arbeidsgruppen har hatt sitt eget rom i samarbeidsportalen Agora. Der har alle rapportutkast og andre underlagsdokumenter vært publisert etter hvert som arbeidsgruppen har behandlet dem. Portalen har vært åpen for alle interesserte, og mange de fleste fra UNINETTs kundeinstitusjoner har registrert seg som interessenter. I tillegg har arbeidsgruppen hatt en egen webside. Den har vært oppdatert etter hvert som arbeidsgruppen har klargjort sine standpunkter og anbefalinger. Slike oppdateringer er også delt i UNINETTs sosiale mediekanaler.

4 Delrapporten om organisering, styring og finansiering Petter Kongshaug, UNINETT, er forfatter av rapporten. Rapporten bygger på arbeidet i en undergruppe av ansatte fra sektoren og fra UNINETT: Håkon Alstad, NTNU Kjell Bernstrøm, UiB Johannes Falk Paulsen, UiO Johnny Hansen, UiT Tor Holmen, UNINETT Ingrid Melve, UNINETT Arbeidet har skjedd iterativt, og hver revisjon av dokumentet har vært åpent tilgjengelig i Agora. Utkast har vært behandlet av arbeidsgruppen i flere runder før den endelige rapporten ble ferdigstilt.

5 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Innhold Innhold 1 Nåsituasjonen Tidligere utvalg og rapporter UHR-utvalg Arkitekturråd Norsk akademisk nettsky MOOC til Norge Kunnskapssektoren sett utenfra Forslag til ny styringsmodell Viktige premisser Ny styringsstruktur Modell for premissgiver Styring av sektorens egenregileverandører Viktige avklaringer Nærhet til brukerne Datasentrisk Prinsipper for etablering av IKT-tjenester Porteføljeforvaltning og tjenestekatalog Offentlige tjenester Organisering Alternative organisasjonsformer Premissgiverrollen vurdering av de forskjellige organisasjonsformene Organisering av leverandørrollen Finansiell risiko Finansiering Anbefalinger og videre arbeid Anbefalinger Videre arbeid Referanser

6 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Nåsituasjonen 1 Nåsituasjonen Den generelle situasjonen for bruk av IKT i norsk universitets- og høgskolesektor er etter vårt syn god. Arbeidet med en ny IKT-strategi kommer derfor ikke som resultat av en spesielt kritisk situasjon eller som en reaksjon på negative brukerreaksjoner. Det synes likevel å herske bred enighet om at det finnes et stort uutnyttet potensial i bruken av IKT i de ulike primær- og støtteaktivitetene som pågår i sektoren, samtidig som IKT kan være viktig for effektivisering generelt. Dette ønsker man å utnytte i større grad enn i dag. UH-sektoren har tradisjon for samarbeid om felles IKT-løsninger. Mange av disse er realisert gjennom ulike institusjoner, som FSAT, BIBSYS, NSD og UNINETT, og gjennom samarbeid mellom grupper av UH-institusjoner, som BOTT 1. Samarbeidet har vært knyttet til et område med identifiserte utfordringer, der institusjonene sammen har definert systemer og løsninger. Sammenlignet med andre land i Norden og Europa, synes norsk UH-sektor å ligge i tetsjiktet hva gjelder fellesløsninger og samarbeid på tvers av institusjonsgrensene. Kunde Premissgiver Behov, premisser Sluttbrukerbehov Sluttbrukerbehov Sluttbrukerbehov KD: Brukerbehov INSTITUSJON 1 Brukerbehov INSTITUSJON 1 Brukerbehov INSTITUSJON 15 Politiske føringer Tildelingsbrev Utnevnelse styre UHR: Tjenester Koordinering Råd Styre Behov, premisser Sektorinterne leverandører Institusjonens IT-avdelinger Eksterne leverandører Leverandør Figur 1: Dagens styringsstruktur i sektoren 1 Et samarbeid mellom universitetene i Bergen, Oslo, Trondheim og Tromsø 6

7 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Nåsituasjonen Dagens styringsstruktur er preget av flere egenregileverandører og stor grad av autonomi blant institusjonene. Egenregileverandørene både aksjeselskapene og selskapene har sine egne styrer, oppnevnt av Kunnskapsdepartementet og med representasjon fra institusjonene. Egenregileverandørene kan i tillegg ha underliggende styringsgrupper som regulerer utvikling og bruk av enkelttjenester. Universitets- og høgskolerådet (UHR) koordinerer ulike aktivitetsområder i sektoren, for eksempel innkjøp, utdanning og forskning, men er ikke gitt noen besluttende myndighet. Departementet styrer gjennom årlige tildelingsbrev og gjennom generalforsamlinger i aksjeselskapene. Fellestiltak i sektoren må enten besluttes av departementet eller på basis av frivillig enighet mellom UH-institusjonene. De senere år har det vært en rekke initiativ i sektoren for å få gjennomført nye fellestiltak, men initiativene har av ulike årsaker strandet. Slike erfaringer har vist at styringsog beslutningsevnen i sektoren har en rekke mangler, og at det er behov for en ny modell. 1.1 Tidligere utvalg og rapporter Flere utredninger og råd har konkludert med at det er behov for en større samordning av felles innsats på IKT-området UHR-utvalg Administrasjonsutvalget i UHR etablerte i 2007 en prosjektgruppe for blant annet å utrede hvordan samarbeidet i UH-sektoren kunne videreutvikles til også å omfatte virksomhetsarkitektur. Prosjektgruppen leverte sin rapport (Aagedal o. a., 2009) våren Anbefalingene omfattet både omfattende samordning av administrative tjenester og opprettelse av et felles arkitekturråd for UH-sektoren. Høringsrunden om samordning av administrative tjenester avdekket sprikende forventinger til samarbeid, og uklarheter rundt digitaliseringsprosessene i offentlig sektor. Som omtalt i stortingsmelding 27 ( ) Digital agenda for Norge 2, er digital gjennomføringsevne en utfordring når det skal gjennomføres konsensusprosesser. Mangel på konsensus var årsaken til at arbeidet med sterkere samordning av administrative prosesser i sektoren stoppet opp Arkitekturråd Arkitekturråd for UH-sektoren ble konkretisert i en egen rapport fra 2011 (Sørensen o. a., 2011), og UHR fulgte opp med vedtak om mandat i 2011 og forslag til sammensetning i Rådet startet møtevirksomhet, men ble aldri formelt oppnevnt, og finansiering kom ikke på plass. Rådet stoppet sin aktivitet i Arbeid med felles arkitekturprinsipper for UH-sektoren fortsatte med UNINETT som saksforbereder, men da prinsippene skulle vedtas, var det vanskelig å finne ut hvilket beslutningspunkt som hadde myndighet. IKT-lederne i sektoren sluttet seg til arkitekturprinsippene, og dokumentet har uformell status. Difi viser til arkitektur prinsippene for 2 7

8 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Nåsituasjonen UH-sektoren som et dokument til etterfølgelse, men dokumentet har ingen formell forankring i dag. Det er etablert et uformelt samarbeid mellom de store universitetene og felleskomponentleverandørene i sektoren, men beslutningspunkt mangler. Dette hemmer fremdrift og skaper usikkerhet Norsk akademisk nettsky 2012 En arbeidsgruppe fra UiO, UiT, NTNU og UNINETT (O. Kvittem o. a., 2012) anbefalte i 2012 at det skulle opprettes en ny enhet som skulle stå for en samlet porteføljeforvaltning av sektorens felles IKT-tjenester, herunder at alle tjenester skulle leveres som skytjenester. Skyarbeidet har blitt løftet videre av Kunnskapsdepartementet, UNINETT, UiO, UiT, NTNU og UiB i forbindelse med UH-skyprogrammet, mens planene om samlet porteføljeforvaltning ikke har blitt realisert MOOC 3 til Norge 2014 MOOC-utvalget (NOU 2014:5 4 ) drøftet digitale læringsformer i høyere utdanning, og anbefalte blant annet en sentral støttefunksjon for kvalitetsutvikling av MOOC og digitale læringsformer. Utvalget mente det var behov for sterkere insentiver for å få hevet kvaliteten i undervisning og for utvikling av mer innovative læringsformer. Det ble pekt på behovet for å styrke den digitale kompetansen både hos ansatte og studenter. Arbeidet med disse problemstillingene har stoppet opp Kunnskapssektoren sett utenfra Utredningen Kunnskapssektoren sett utenfra (S. Gjedrem og S. O. Fagernæs, ) peker også på større behov for samordning av IKT-bruk i UH-sektoren, både for effektiv ressursbruk og for å sikre høy kvalitet på utdanning og forskning. Rapporten peker på at det er svært mange små aktører, og disse har uklare ansvarsområder som til dels overlapper, samtidig som det er for lite samarbeid på tvers. 3 MOOC: Massive Open Online Course

9 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell 2 Forslag til ny styringsmodell Det skjer en omfattende og rask digitalisering av alle deler av samfunnet, og det er svært viktig at særlig kunnskapssektoren ligger i front når det gjelder teknologisk utvikling. Samtidig skal vi bidra til at nye generasjoner studenter har gode digitale ferdigheter når de går ut i arbeidslivet. Det kommer hele tiden nye digitale tjenester, og det stilles store krav til dynamikk i beslutningsprosessene for å ta slike i bruk. Ettersom mange av disse tjenestene bør realiseres som fellestjenester i sektoren, må styrings- og beslutningsevnen i sektoren forbedres. 2.1 Viktige premisser Parallelt med at Kunnskapsdepartementet har startet arbeidet med en IKT-strategi, har de også initiert et større organiseringsprosjekt. Dette prosjektet skal vurdere organiseringen av forvaltningsoppgaver, fellestjenester og felles ressurser i kunnskapssektoren, herunder forvaltningsorganene under Kunnskapsdepartementet. Prosjektet vil ha berøringspunkter med denne leveransen. Pågående strukturendringer i sektoren fører til færre og større institusjoner. Arbeidsgruppen har i sine scenarier tatt utgangspunkt i at man vil operere i en sektor med omtrent 15 om lag like store institusjoner. Institusjonene vil ha ulik faglig profil, men ha behov for mange felles IKT-løsninger. Institusjonene i sektoren bør velge fellestjenester der dette er mulig og hensiktsmessig for sektoren som helhet. Det er UH-institusjonene som er brukere av fellestjenester, og derfor finner arbeidsgruppen det naturlig at det er institusjonene som legger premissene og står for finansieringen av slike tjenester. Arbeidsgruppen foreslår derfor at all detaljert styring av egenregileverandører overlates til institusjonene selv, og at departementet utfører sin overordnede styring gjennom årlige tildelingsbrev og kontaktmøter med institusjonene. Egenregileverandørenes inntekter bør være todelt, hvor den ene delen er en grunnfinansiering og den andre delen er inntekter fra salg av varer og tjenester til institusjonene. Arbeidsgruppen anbefaler en datasentrisk og brukerorientert tilnærming i IKT-strategien for sektoren, slik figur 2 illustrerer. I prosesser Data for utvelgelse av nye tjenester og for utforming av gode brukergrensesnitt, må brukerne involveres i betydelig grad. Nærhet til brukerne blir derfor et viktig premiss når en ny styringsmodell skal utformes. En god forvaltning av sektorens data blir stadig viktigere. Dette omfatter «masterdata», Figur 2: Datasentrisk, lagdelt modell som viser forholdet mellom som er viktige dataobjekter som benyttes på tvers henholdsvis data, verktøy og støttefunksjoner, og brukere. Forskere Forskning Ledelse og administrasjon Brukere Verktøy og støttefunksjoner Analyse Studenter Utdanning Lærere 9

10 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell av ulike systemer, og hvor forvaltningsansvaret må ligge ett sted. Det omfatter også «metadata», som er data som beskriver de store mengdene med forsknings- og utdanningsrelatert informasjon og gjør det mulig å gjenfinne disse på en effektiv måte. Mengden data og viktigheten av en god forvaltning av data øker sterkt, og utgjør viktige deler av sektorens kapital. Sektorens IKTløsninger for håndtering av data må derfor ytes stor oppmerksomhet når styringsstruk turen skal på plass. 2.2 Ny styringsstruktur Arbeidsgruppen finner at tiden er moden for å etablere en ny styringsstruktur i sektoren for å muliggjøre forvaltning av en felles IKT-strategi og for innføring av en raskere og mer dynamisk beslutningsprosess. I tråd med premissene foran, bør en slik styringsstruktur være data sentrisk og ivareta nærhet til brukerbehovene. Disse premissene er forsøkt ivaretatt i den framstillingen som er gjort i figuren under. Kunde Premissgiver Behov, premisser Sluttbrukerbehov Sluttbrukerbehov Sluttbrukerbehov Brukerbehov INSTITUSJON 1 Brukerbehov INSTITUSJON 1 Brukerbehov INSTITUSJON 15 IT-tinget (sektoren) Domeneutvalg Admin Domeneutvalg Infrastruktur Domeneutvalg Utdanning Styre IKT-koordineringsenhet Domeneutvalg Forskning Koordinerte brukerbehov Tjenester Behov, premisser Sektorinterne leverandører Institusjonens IT-avdelinger Eksterne leverandører Leverandør Figur 3: Modell som viser en styringsstruktur basert på en datasentrisk tilnærming, og som er orientert ut fra brukerbehov. På venstre side skisseres prinsippene for organisering av premissgiverrollen. Den viktigste endringen fra dagens struktur er etableringen av en premissgiver hvor samtlige UH-institusjoner er representert. Sektoren velger selv hvilken måte de vil organisere seg som en enhetlig premissgiver på. Som en foreløpig betegnelse på denne organiseringen, 10

11 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell brukes betegnelsen «premissgiver» i den videre gjennomgangen. KD delegerer myndighet til premissgiver som erstatning for den detaljerte styringen departementet i dag utfører. Egenregi leverandørene styres fra sektoren og bare indirekte fra KD. Premissgiver velger et styre og etablerer en permanent enhet for IKT-koordinering. Til å hjelpe seg i utøvelsen av sine opp gaver, vil IKT-koordineringsenheten ha fire domeneutvalg, henholdsvis for utdanning, forskning, administrasjon og infrastruktur. Domeneutvalgene består av representanter fra sektoren og eventuelle observatører fra egenregileverandørene. Domeneutvalgene skal være godt forankret i brukermiljøene og bringe brukerbehov opp til formell behandling hos premissgiver. Egenregileverandørene styres dermed fra sektoren og bare indirekte fra Kunnskapsdepartementet Modell for premissgiver IT-tinget (premissgivers årsmøte) skal sikre at beslutninger knyttet til felles bruk av IKT er i tråd med overordnet IKT-strategi forankring av felles utredninger, felles krav og felles løsninger at valg av fellestjenester og offentlige felleskomponenter ikke kolliderer kriterier for opptak av nye medlemmer utenfor de statlige høyere utdanningsinstitusjonene at departementets overordnede føringer er tilstrekkelig ivaretatt IT-tinget skal kunne fatte bindende beslutninger om budsjettramme og finansieringsplan rullerende handlingsplan med prioritering av tiltak fordelingsnøkkel for institusjonenes innflytelse på beslutninger og tilhørende forpliktelser om finansiering hvilke tjenester som skal kunne leveres til institusjoner utenfor sektoren valg av styre Styret skal følge opp intensjonene i IKT-strategien og de tiltakene som er prioritert i handlingsplan forvalte og fornye felles IKT-strategi konkretisere tiltak fra handlingsplan følge opp økonomi og budsjett IKT-koordineringsenheten skal operasjonalisere styrets oppgaver med hensyn til strategi og planer, kjøre utredningsprosjekter for å underbygge strategiske valg forvalte en portefølje av fellestjenester og prosjekter inngå rammeavtaler om tjenesteleveranser, iverksette prosjekter og forvalte inngåtte avtaler innhente faglige råd og informasjon om brukerbehov fra domeneutvalgene, samt ivareta helheten på tvers av de fire fagutvalgene 11

12 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell Det opprettes fire domeneutvalg for IKT-bruk innenfor henholdsvis utdanning, forskning, administrasjon og infrastruktur. Innenfor sitt område skal et domeneutvalg ha kjennskap til nødvendig infrastruktur og basis IKT-tjenester, informasjonssikkerhet, arkitektur med mer. Domeneutvalgene skal samle ressurspersoner fra sektoren og fra egenregileverandørene og tilby faglig støtte til IKT-koordineringsenheten innhente informasjon og behovsbeskrivelser fra brukerne og bringe dette opp til IKT-koordineringsenheten samordne forslag med samarbeidspartnere, for eksempel Forskningsrådet for forskning og Difi og DFØ for administrative tjenester Et eksempel på saksgang: Brukere signaliserer behov for en ny tjeneste til bruk i sin forskning. Dette fanges opp av domeneutvalget for forskning som vurderer behovet som relevant og viktig, og som sender ballen videre til IKT-koordineringsenheten sammen med sin anbefaling om videre skritt. IKT-koordineringsenheten kan umiddelbart initiere et prosjekt eller en anskaffelse hvis den nye tjenesten ligger innenfor gjeldende strategi og prioriteringer. Hvis det ikke er tilfelle, kan man løfte saken opp til styret for å be om ekstra finansiering. Er saken mer kompleks og omfattende, må den legges fram på IT-tinget sammen med forslag til endringer i strategi Styring av sektorens egenregileverandører Sektoren har i dag et antall virksomheter som her har fått betegnelsen egenregileverandører. Disse virksomhetene har i dag departementsoppnevnte styrer og leverer tjenester av ulike slag til sektoren. Leveransene strekker seg fra rene forvaltningsoppgaver til konkret drift av tekniske løsninger. Noen av virksomhetene leverer kun tjenester, andre leverer infrastruktur eller begge deler. Med etableringen av den nye styringsstrukturen hvor institusjonene er premissgiver, foreslås det at institusjonene i sektoren gis en mer direkte styring av egenregileverandørene. På den måten ønsker man å oppnå et mer tradisjonelt kunde-/leverandørforhold hvor kunden bestiller en vare og betaler for denne, mens leverandøren leverer etter spesifikasjon. Varen kan være alt fra prosjektutredninger til operativ drift. Til å bistå i forhandlinger med egenregileverandørene, benytter IKT-koordineringsenheten de fire domeneutvalgene. I disse utvalgene søker man å kombinere faglig ekspertise med konkrete brukerbehov. Dermed styrker man de faglige premissene for bestillingen, samtidig som man etterspør leveranser i tråd med brukerbehovene. 12

13 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell 2.3 Viktige avklaringer Nærhet til brukerne De fire domeneutvalgene bistår IKT-koordineringsenheten med forvaltning av en hensiktsmessig portefølje av tjenester. Domeneutvalgene bemannes med representanter fra sektoren og fra aktuelle egenregileverandører av tjenester. I tillegg til å forsyne IKT-koordineringsenheten med ekspertise innenfor fagdomenene, skal domeneutvalgene pleie tett kontakt med brukermiljøene for å fange opp nye eller endrede behov. Slik kontakt kan realiseres som brukerundersøkelser, seminarer eller direkte kontakt. Etablerte nettverk for sluttbrukerkontakt, som brukerforum eller prioriteringsråd, kan komme med innspill om felles brukerbehov. IKT-koordineringsenheten må sørge for nødvendig samspill mellom de ulike domeneutvalgene for å avdekke sammenfallende eller overlappende behov Datasentrisk Det finnes en rekke viktige, sentrale dataobjekter (masterdata) og data som beskriver andre dataobjekter (metadata) som er sektorspesifikke. I tillegg finnes det en sterkt økende mengde av sektordata i form av forskningsdata og forskningsadministrative data, undervisningsdata og undervisningsadministrative data, rene administrative data og ledelsesdata. Disse dataene benyttes av samtlige institusjoner i sektoren, av sektorens egenregileverandører av fellestjenester, og av eksterne, kommersielle underleverandører. På grunn av mangel på enhetlig styring av masterdata og metadata, finner vi i dag i sektoren ulik bruk av disse, parallell bruk av data som burde vært felles, og kompliserte forvaltningsprosesser som følge av dette. Sektorens IKT-strategi må inneholde en beskrivelse av masterdata og metadata som sektoren ønsker særskilt kontroll over, og tildele autoritativt ansvar til dem som skal forvalte dataene. Alle øvrige systemer i sektoren må hente fra masterdata når slike data skal benyttes i eget system. Data skal også i størst mulig grad gjøres åpent tilgjengelige gjennom kjente grensesnitt, slik at også studenter og eksterne aktører kan få adgang til dem og eventuelt utvikle nye tjenester som sektoren kan ha nytte av. Sektorens sterkt voksende mengde av data må lagres på en hensiktsmessig måte. Slik lagring omtales mer detaljert i rapporten IKT-strategi for infrastruktur og basis IKT-tjenester Prinsipper for etablering av IKT-tjenester Når IKT-koordineringsenheten i samarbeid med domeneutvalgene skal realisere en ny IKT- tjeneste, skal det skje etter fastsatte retningslinjer. Som hovedprinsipp skal alt som kan realiseres som fellestjenester, realiseres som det. Kriterier for når samarbeid lønner seg på tvers av organisasjoner vil være knyttet til tre hovedområder: 13

14 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell 1. Redusere kostnader eller sette et kostnadstak 2. Etablere et tilfredsstillende kvalitetsnivå eller sikre prosedyrer på tvers 3. Bygge opp kompetanse, enten på nye områder eller fordi det trengs spisskompetanse som ikke alle institusjonene har Nytteverdien av disse tre kriteriene vil alltid måtte holdes opp mot kostnadene ved samarbeid: ekstra overhead, mulig flytting av fokus og/eller at ting tar lengre tid fordi forankringsprosesser tar tid. Et annet hovedprinsipp er at tjenester og infrastruktur skal anskaffes eksternt når dette er kostnadseffektivt. Egenutvikling bør kun skje når sektorens behov er så spesielle at kommersielle løsninger ikke blir funksjonelle nok eller for dyre. Egenutvikling kan også aksepteres når sektoren selv krever full kontroll over data som følge av lover og regler eller av behov for å verne om informasjon som er særlig verdifull for institusjonene. IKT som brukes i utdanning og forskning sorterer inn under institusjonenes primæroppgaver, og bør i utgangspunktet styres av den enkelte institusjon. Dette bør likevel ikke stå i veien for at institusjonene kan inngå samarbeid om fellestjenester med andre institusjoner, eller enes om fellestjenester levert av egenregileverandører eller eksterne leverandører. Hovedprinsippet må likevel være at direkte støtte til fagansatte og forskere skal skje så nær disse som mulig. IKT som brukes i administrasjon og ledelse bør realiseres som fellestjenester og leveres av egenregileverandører eller eksterne leverandører. Institusjonene i sektoren må selv utforme krav til leveransene. Mer om IKT for administrasjon og ledelse i rapporten IKT-strategi for administrative tjenester. IKT-infrastruktur må organiseres som fellestjenester og benyttes av samtlige institusjoner i sektoren. Tjenestene utvikles i takt med teknologiutviklingen og de behov sektoren til enhver tid har. Tjenestene må integreres med internasjonale akademiske infrastrukturtjenester slik at norsk UH-sektor blir en naturlig del av det internasjonale akademiske fellesskapet. Enkelte fellestjenester og/eller deler av en infrastruktur kan også realiseres internasjonalt når dette er fordelaktig, enten i akademisk egenregi eller som en kommersiell skytjeneste. Mer om skytjenester i rapporten IKT-strategi for infrastruktur og basis IKT-tjenester. Det er en flytende grense mellom hvilke tjenester som inngår i IKT-infrastruktur og hvilke som hører inn under IKT som brukes til forskning og utdanning. Videotjenester for opptak av forelesninger og dataanalysetjenester for forskning kan tjene som eksempler på tjenester i grenseområdet mellom infrastruktur og fagnære tjenester. Forvaltningen av en felles IKT-strategi for sektoren som beskrevet foran vil håndtere prinsipielle problemstillinger knyttet til hva som skal utvikles som fellestjenester og hva som ikke skal det. Beslutninger om valg av fellestjenester bør også knyttes til vurderinger om samarbeid basert på standardiserte arbeidsprosesser. Samarbeid om arbeidsprosesser er krevende, men vil gi en mer effektiv utnyttelse av fellesløsninger både i anskaffelsesprosessen og i senere forvaltning av tjenesten. 14

15 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Forslag til ny styringsmodell Porteføljeforvaltning og tjenestekatalog Alle fellestjenester som er anskaffet eller utviklet i tråd med prinsippene som er beskrevet foran vil inngå i sektorens portefølje. I tråd med IKT-strategien og i samråd med domeneutvalgene, vil IKT-koordineringsenheten plassere tjenestene i ulike kategorier: Tjenesten er lokal, det vil si at den ikke er en fellestjeneste i sektoren. Tjenesten realiseres som en fellestjeneste for en definert gruppe av institusjoner. Tjenesten er en fellestjeneste til bruk for alle institusjoner i sektoren. Den kan også gjøres obligatorisk. IKT-koordineringsenheten vil dernest beslutte hvordan tjenesten skal leveres. Den kan leveres av en egenregileverandør, av kommersielle leverandører eller av én eller flere UH-institusjoner. Porteføljen dokumenteres i form av en felles tjenestekatalog som gjøres åpent tilgjengelig både for institusjoner og enkeltbrukere. I noen tilfeller vil en institusjon gjøre en fellestjeneste obligatorisk for alle brukere ved institusjonen, mens andre institusjoner kan gi sine brukere større frihet i valg av tjenester. Det kan være hensiktsmessig å fordele tjenestekatalogen på de fire domeneområdene utdanning, forskning, administrasjon og infrastruktur Offentlige tjenester Staten utvikler generelle IKT-tjenester til felles bruk i ulike sektorer innenfor offentlig forvaltning. For å unngå at flere virksomheter i offentlig sektor utvikler den samme funksjonaliteten, er det etablert en rekke felleskomponenter. Det er etablert sju felleskomponenter: Altinn, Digital post til innbygger, ID-porten, Kontakt- og reservasjonsregisteret, Folkeregisteret (DSF), Enhetsregisteret og Matrikkelen. UH-sektoren og institusjoner i sektoren må kontinuerlig vurdere om slike tjenester dekker sektorens behov, og skal som hovedregel benytte seg av disse. Hvis UHsektoren har så spesielle behov at disse ikke tilfredsstilles av offentlige løsninger, kan alternative anskaffelser gjøres. 15

16 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering 3 Organisering Forslaget til styringsstruktur tar ikke stilling til konkret organisering av rollene som premissgiver, kunde og leverandør. I det følgende beskrives alternative modeller for organisering, spesielt av premissgiverrollen og leverandørrollen. Kunden er institusjonene, og organisasjonsmessig berøres ikke de. Det kan likevel være at institusjonene bør endre interne prosesser for å få mer effektiv utnyttelse av fellestjenester. Premisser og overordnede føringer: Brukernærhet Datasentrisk tilnærming Tydelig styring og forpliktelse Transparente prosesser og kostnader 3.1 Alternative organisasjonsformer Vi ser for oss seks mulige organisasjonsformer: 1. Forvaltningsenhet eller direktorat organ 3. Statseid aksjeselskap 4. Statsforetak 5. Samvirkelag 6. Konsortium Forvaltningsorgan Denne formen er beskrevet i rapporten til Gjedrem og Fagernæs, og er deres anbefaling. Stortingsmelding 19 ( ) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap sier følgende om denne formen: «Forvaltningsorgan skal ikke ha styre eller råd med mindre det er særlige grunner for det (for eksempel at virksomheten har stor faglig selvstendighet gitt i lov).» organ Lovteksten beskriver slike organer slik: «Departementet kan i samråd med institusjonen legge driften av en nasjonal fellesoppgave til en bestemt institusjon, uten at institusjonens egne styringsorgan har ansvaret for den faglige virksomheten.» Kunnskapsdepartementet oppnevner styre. Denne type organer har sektoren en rekke av allerede. I denne sammenheng er FSAT, CRIStin, BIBSYS og Norgesuniversitetet de viktigste. 16

17 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering Statseid aksjeselskap (AS) Stortingsmelding 19 ( ) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap sier følgende om denne formen: «Statlige virksomheter som opererer i et marked i konkurranse med andre, bør organiseres som selskap.» Generalforsamling oppnevner styre. NSD og UNINETT er i denne kategorien. Statsforetak (SF) Stortingsmelding 19 ( ) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap sier følgende om denne formen: «Statlige virksomheter som opererer i et marked og som også skal fremme viktige sektorpolitiske hensyn, bør organiseres som statsforetak.» Styret oppnevnes av aktuelt departement. KD har ingen statsforetak, men det finnes sammenlignbare statsforetak, som Norsk Helsenett SF som eies av Helse- og omsorgsdepartementet. Samvirkelag Kan realiseres som et felles innkjøpssamvirke med felles IKT-leveranser for UH-sektoren som formål, til forskjell fra et forbrukersamvirke (som COOP) eller produksjonssamvirke (som Nortura). Årsmøtet er øverste organ, der alle medlemmer har møterett og rett til å få tatt opp sine saker. Samvirkelag er et eget rettssubjekt, og formålet er knyttet til medlemmenes interesser. Årsmøtet velger et styre. Konsortium Er i Wikipedia definert som «en sammenslutning eller samarbeidsavtale mellom personer, organisasjoner, firmaer, myndigheter eller enhver kombinasjon av disse, vanligvis for sammen å oppnå forretningsmessige mål. Samarbeidet kan være mer eller mindre formelt, fra muntlige avtaler til dannelse av felles selskaper. Et konsortium formaliseres vanligvis av en kontrakt, som tegner rettighetene og forpliktelsene til hver enkelt medlem av konsortiet.» 6 Utledet av dette kan da et konsortium i vår sammenheng være en fellesskapsløsning eller økonomisk sammenslutning eller samarbeid mellom flere UH-institusjoner. 6 Hentet 26. januar

18 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering 3.2 Premissgiverrollen vurdering av de forskjellige organisasjonsformene Konsortiummodellen synes å ha de egenskapene som dekker sektorens behov. Konsortiet oppnevnes av de samarbeidende partene, det tillater sterk brukerinvolvering, det kan ha en sektorpolitisk rolle, og kan ha sitt eget styre i tråd med den styringsmodellen som er skissert i kapittel 4.2. Et konsortium med om lag 15 medlemmer kan medføre et krevende avtaleverk. Konsortiet utgjør ingen juridisk enhet og kan dermed ikke selv inngå formelle avtaler med eksterne leverandører, men må overlate dette til en av institusjonene i sektoren eller til en sektorintern leverandør. Arbeidsgruppen åpner for alternative organiseringer som bygger på prinsippene under: 1. Nærhet til brukerne 2. Institusjonene i sektoren vedtar og eier sektorens IKT-strategi 3. Institusjonene i sektoren styrer i tråd med IKT-strategien Matrisen under viser fordeler og ulemper med de ulike organisasjonsformene: Organisasjonsform Fordeler Ulemper Forvaltningsorgan organ Aksjeselskap (AS) Statsforetak (SF) Samvirkelag Konsortium Sterk beslutningsevne, kan gi pålegg. Kan inngå fellesavtaler. Nært eier, klar politisk styring (kan også være ulempe). Byråkratimodell, transparent. God brukerinvolvering. Kan ha en sektorpolitisk rolle. God brukerinvolvering. Eget rettssubjekt med eget styre. Kan inngå avtaler, kan etablere datterselskaper. God brukerinvolvering. Kan ha en sektorpolitisk rolle. Eget rettssubjekt. Kan inngå avtaler, kan etablere datterselskaper. Sterk brukerinvolvering og styring. Medlemmer forpliktet av felles vedtak. Eget rettssubjekt, kan inngå avtaler, kan etablere datterselskaper. Sterk brukerinvolvering og styring. Kan ha en sektorpolitisk rolle. Har eget styre som oppnevnes av samarbeidende parter. Liten brukerinvolvering kan føre til at tjenester ikke er tilpasset behovet. Ikke eget styre, kun rådgivende organer. Kan ikke bygge opp «egenkapital» for fremtidige investeringer. En del av vertsorganisasjonen, ikke eget rettssubjekt. Har eget styre, men oppnevnes av KD, ikke av sektoren. Krevende styringsmodell, begrenset mulighet for styring. Er ikke tiltenkt en sektorpolitisk rolle. Krevende styringsmodell, begrenset mulighet for styring. Har eget styre, men oppnevnes av KD, ikke av sektoren. Første organisasjon for denne type IKTsamarbeid. Stemmevekting på årsmøte etter økonomisk omsetning gjennom samvirkelaget, ikke ut fra størrelsen på institusjonen. Ikke juridisk enhet (rettssubjekt), kan ikke inngå avtaler. Krevende avtaleverk med mange parter. Tabell 1: Vurdering av de ulike organisasjonsformene 18

19 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering Organisasjonsformene forvaltningsorgan, organ og statsforetak vil alle ha et betydelig innslag av eierskap og styring fra departementet. Adgangen for institusjonene til selv å styre vil dermed være avhengig av i hvor stor grad departementet er villig til slippe sektoren til. Forvaltningsorganet vil bryte med alle de grunnleggende styringsprinsippene, og anbefales ikke. Aksjeselskapsformen åpner for ytterligere sektorinnflytelse og kontroll, mens samvirke lag og konsortium er organisasjonsformer som gir mest direkte innflytelse for institusjonene i sektoren. Aksjeselskap eller statsforetak synes å være de mest nærliggende alternativer for organisering av premissgiver. Arbeidsgruppen har forståelse for at departementet har en rekke forvaltningsoppgaver ut over IKT, og at også disse må få en hensiktsmessig organisering. Det vil bli nødvendig med mer detaljert utredningsarbeid rundt organisasjonsform når rammebetingelsene er bedre kjent. 3.3 Organisering av leverandørrollen Leverandørrollen er i dag organisert som organer eller aksjeselskaper i tillegg til institusjonenes egne IT-avdelinger. Eksterne aktører og leverandører er også involvert. Her fokuseres det på egenregileverandørene utenom IT-avdelingene og eksterne leverandører, da det forventes at disse ikke skal endre organisasjonsform. De mest aktuelle organisasjonene er da BIBSYS, CRIStin, FSAT, Norgesuniversitetet, NSD og UNINETT med datterselskaper. I KDs kartlegging av nøkkeltall for disse virksomhetene, ble følgende samlet inn: Virksomhet Årsverk KD tilskudd Brukerinntekter Forskningsråd UH-sektor, EU Totalt Organisasjonsform Lokalisering BIBSYS 36 3,7 48,5 52, Trondheim Cristin Oslo FSAT 90 38,2 32, Oslo Norgesuniversitetet 11 25,4 25, Tromsø/ Oslo NSD 86 17, ,2 AS Bergen UNINETT ,4 142,3 195,7 AS Trondheim UNINETT Norid UNINETT Sigma2 39,2 39,2 AS Trondheim 66,5 107,6 174,1 AS Trondheim SUM , ,6 704,8 Tabell 2: Nøkkeltall for sektorens egenregileverandører 2015 (kilde: KD) 19

20 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering Det er svært viktig at brukerne gjennom sine institusjoner har en tydelig, sterk og direkte innflytelse på produktutvikling og leveranser fra egenregileverandørene. Det er brukerne som vet hva de trenger og hvordan nye løsninger best kan tilpasses deres virksomhet. Det er få eller ingen alternativer til egenregileverandørene i markedet, og vanlige markedsmekanismer kan ikke benyttes. Det er derfor viktig at UH-institusjonene gjennom en hensiktsmessig organisering av rollen som premissgiver får en formell innflytelse overfor egenregileverandørene. Kunnskapsdepartementet bør vurdere hensiktsmessigheten av å beholde det direkte eieransvaret for sektorens egenregileverandører. Alternativet er å flytte dette eieransvaret til sektoren og kun styre aktiviteten gjennom institusjonene i deres rolle som premissgiver. Departementet bør vurdere å redusere antall egenregileverandører i sektoren. Dette har et potensial for sterkere koordinering, å hente ut synergier, å forenkle utvikling og gjennom føring av en overordnet IKT-strategi for sektoren, samt forenkle arbeidet til premissgiver. Videre bør de ulike leverandørene hvis flere enn én organiseres likt så langt dette er hensiktsmessig. Egenregileverandøren(e) bør tilstrebes organisert i domener (utdanning, forskning, administrasjon, infrastruktur) for en mer helhetlig leveranse til brukerne. Ved å tilby tjenester til de ulike brukerkategorier fra ett sted, forenkler man brukerens hverdag samtidig som man legger til rette for mer effektiv drift. Organisering av egenregileverandørene som forvaltningsorgan ble i høringsuttalelsene til Gjedrem/Fagernes-utvalget vurdert som ikke ønskelig. Det er flere grunner til dette, men følgende momenter trekkes frem: Lang avstand til brukerne med påfølgende mindre fokus på behov, mindre fleksibilitet, mindre innovasjon og sterkere byråkratisering. Det er også noen fordeler, som transparens og sterk beslutningsevne. Organisering av egenregileverandørene som organ vurderes både av Gjedrem/ Fagernæs og institusjonene selv som ikke ønskelig. Dette er begrunnet i ansvarsforholdene: ansvaret ligger hos vertsinstitusjon, mens eget styre har ansvar for det faglige. Et slikt organ er ikke en egen juridisk enhet, men en del av vertsinstitusjonen. Dermed kan de ikke inngå avtaler med eksterne på egen hånd. Organisering av egenregileverandørene som aksjeselskap (AS) vurderes av Gjedrem/ Fagernæs og enkelte institusjoner som ikke ønskelig. Begrunnelsen er at institusjonene kan miste styringen når denne overlates til et styre som er utnevnt av eier. I tillegg er det en diskusjon om bruken av aksjeselskap når man ikke er i et reelt marked. Samtidig er det en fordel at et aksjeselskap er eget rettssubjekt som kan inngå avtaler for sektoren. Aksjeselskap er ikke omfattet av tjenestemanns- og forvaltningsloven, og kan dermed opptre smidigere ved behov. Organisering av egenregileverandørene som statsforetak (SF) er nytt for sektoren, og er ikke drøftet nærmere av Gjedrem/Fagernæs. Dette er en form som ligger nær opp til aksjeselskap; den største forskjellen er at et statsforetak kan ha sektorpolitiske formål. Organisering av egenregileverandørene som konsortium vil være krevende. Det er ikke en juridisk enhet (rettssubjekt) og kan derfor ikke inngå avtaler med eksterne parter. Et konsortium krever også avtaleverk med mange konsortiumdeltakere. 20

21 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Organisering Arbeidsgruppen foreslår at antall egenregileverandører reduseres i forhold til dagens organisering. Med dette ønsker man å oppnå mer effektiv drift, mindre sårbarhet og en bedre arbeidsfordeling og utnyttelse av ressursene. Selskapene hvis flere enn ett bør være egne rettssubjekter for å kunne inngå avtaler og kunne ta nødvendig risiko i forbindelse med kjøp og salg av tjenester og infrastruktur. Aksjeselskaps- eller statsforetaksformen er mest aktuelle, men endelig organisering må sees i sammenheng med organisering av premissgiver. Arbeidsgruppen foreslår derfor et nytt utredningsarbeid med konkretisering av avtaleverk (aksjonæravtale eller tilsvarende). Et slikt arbeid med valg av organisasjonsform for premissgiver må inkludere problemstillinger knyttet til sektoren som både kunde og egenregileverandør. Den foreslåtte reorganisering av sektorens egenregileverandører åpner for en mer domeneorientert intern organisering, og eventuelt at man skiller ut egne domeneaktiviteter i datterselskaper. Ny organisering behøver ikke medføre noen geografisk samling ettersom verktøy for distribuerte virksomheter nå fungerer godt. Skulle det ikke være aktuelt å slå sammen egenregileverandørene til ett selskap, vil det bli behov for en koordineringsfunksjon på tvers av selskapene slik at man sikrer seg at felles IKT-strategi blir etterlevd. Denne koordineringsfunksjonen kan bli gitt som oppgave til ett av selskapene Finansiell risiko Ved å holde premissgiverrollen og leverandørrollen adskilt organisatorisk for å skape et reelt kunde-/leverandørforhold, unngår institusjonene den finansielle og juridiske risikoen som følger med et direkte eierskap til egenregileverandørene. Dette gir også egenregileverandørene mer frihet, og man kan vurdere muligheten for å betjene andre kundegrupper, både i og utenfor sektoren. Skillet mellom premissgiverrollen og leverandørrollen gir også mulighet for å endre strategi med hensyn til hvilke tjenester som skal skaffes fra eksterne leverandører og hvilke tjenester sektoren velger å håndtere selv når markedssituasjonen gjør dette hensiktsmessig. Et slikt skille gir også mulighet for å ha ulike slike sourcing-strategier for ulike domener, for eksempel én strategi for forskning og en annen for administrative tjenester. 21

22 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Finansiering 4 Finansiering Det foreslås at egenregileverandørenes finansiering endres. Egenregileverandørenes inntekter bør være todelt, hvor den ene delen er en grunnfinansiering og den andre delen er inntekter fra salg av varer og tjenester til UH-sektorens institusjoner. Andelen grunnfinansiering til egenregileverandørene må utredes. Kanaliseringen av midler fra Kunnskapsdepartementet til egenregileverandørene vil videre avhenge av hvor disse plasseres i systemet. Våre forslag til endringer vil uansett medføre at hele eller deler av bevilgningen fra Kunnskapsdepartementet til egenregileverandørene må kanaliseres via UH-sektorens institusjoner. Hvis premissgiver også vil operere som en innkjøpssammenslutning, kan midler kanaliseres direkte til premissgiver. Hensiktsmessigheten av dette bør imidlertid analyseres. Departementet kan gjennom tilskudd velge å støtte strategiske satsinger innen infrastruktur og fellestjenester i sektoren. På tilsvarende vis kan Forskningsrådet velge å støtte forskningsstrategiske prosjekter og/eller infrastruktur. Ut over dette skal alle tjenester og tjenesteutvikling i prinsippet betales av brukerne. Slik betaling kan skje per institusjon, per gruppe av institusjoner eller brukere, eller per bruker. Brukerbetaling benyttes strategisk for å skaffe finansiering til tjenesten, men også til å oppdra brukerne til bevissthet om at tjenester faktisk koster. Utviklingen i bruken av skytjenester utfordrer en slik modell på grunn av floraen av ulike tjenester som tilbys med ulike betalingsmodeller. Tabellen under viser sammenhengen mellom plassering av ansvar for ulike tjenestekategorier og deres finansieringsform. De ansvarlige må finne betalingsmodeller som passer for å dekke opp finansieringsforpliktelsene. Tjenesteområde Ansvar Finansiering IKT som brukes i utdanning Institusjon Institusjon eller per bruker IKT som brukes i forskning Institusjon Institusjon eller per bruker IKT som brukes i administrasjon og ledelse IKT-infrastruktur (forskningsnett, regnekraft, lagring, data, autentisering og integrasjonsløsninger) IKT-koordinering (felles portefølje av sektortjenester) IKT-koordinering (felles porteføljeav sektortjenester) Kostnadsdeling alle institusjoner Kostnadsdeling alle institusjoner. Eventuelt indirekte finansiering fra KD eller Forskningsrådet Tabell 3: Sammenheng mellom tjenestekategorier, ansvar og finansiering Det store antallet potensielle betalingsmodeller kan føre til svært komplekse betalingsregimer som i seg selv er ressurs- og kostnadskrevende. Sektoren bør derfor forsøke å samordne disse og forenkle så langt det er praktisk mulig. 22

23 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Anbefalinger og videre arbeid 5 Anbefalinger og videre arbeid 5.1 Anbefalinger Fremtiden vil være omskiftelig i et tempo og på måter vi ikke kan forutse. Dette må møtes med en mer dynamisk og fleksibel organisering av felles IKT i sektoren. Arbeidsgruppen mener at dette best kan ivaretas av institusjonene i fellesskap. Arbeidsgruppen foreslår at: KD delegerer myndighet til institusjonene i sektoren til selv å ta ansvar for sine IKT-tjenester og tilhørende infrastruktur Styring av IKT for universiteter og høgskoler utføres av institusjonene selv gjennom et årsmøte og en liten, sentral styringsenhet Styring av sektorinterne egenregileverandører skjer gjennom regulære kunde-/ leverandørforhold mellom institusjonene i sektoren og egenregileverandøren(e) Kunnskapsdepartementet utfører sin overordnede styring gjennom årlige tildelingsbrev og styringsdialog med UH-institusjonene Egenregileverandørenes inntekter bør være todelt, hvor den ene delen er en grunnfinansiering og den andre delen er inntekter fra salg av varer og tjenester til UHsektorens institusjoner. Arbeidsgruppen anbefaler en datasentrisk og brukerorientert tilnærming i en IKT- strategi for UH-sektoren. I prosesser for utvelgelse av nye tjenester og for utforming av gode bruker grensesnitt må brukerne involveres i betydelig grad. Arbeidsgruppen foreslår: UH-sektorens autonomi tilsier at institusjonene i sektoren skal styre IKT-bruken selv, og at institusjonene selv må finne den organisasjonsformen som passer best for dem i rollen som premissgiver. Valget av organisasjonsform for premissgiver vil avhenge av hvilke øvrige løsninger som velges for organisering og styring av IKT i sektoren. Dette må derfor utredes videre. Det velges et styre, og styret etablerer en IKT-koordineringsenhet med egne ansatte. Styret godkjenner sammensetningen av fire domeneutvalg for å styrke brukerinvolveringen ved anskaffelser og bruk av tjenester. Antallet egenregileverandører i sektoren bør reduseres slik at man oppnår robuste og effektive enheter. Aktiviteten hos egenregileverandørene bør organiseres domenevis (utdanning, forskning, administrasjon, infrastruktur) for enhetlige leveranser til brukermiljøene. 23

24 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Anbefalinger og videre arbeid 5.2 Videre arbeid Det foreslås to parallelle løp videre. Det første løpet omfatter den formelle etableringen av den nye styringsstrukturen. Dette vil omfatte: Søke konsensus hos departementet og blant institusjonene i sektoren om ny modell for styring Utrede en hensiktsmessig organisering av premissgiverrollen Utrede en hensiktsmessig organisering av sektorens egenregileverandører Det andre løpet omfatter iverksetting av konkrete tiltak for å forskuttere ny styrings modell i påvente av at en permanent modell blir realisert, og utnytte det momentet som nå eksisterer i forbindelse med strukturreformen og arbeidet med IKT-strategien. En ikke uttømmende liste for slike tiltak: Starte arbeidet med å beskrive hvilke data som skal være sektorens masterdata og definere metadata for forskning og utdanning (arkitekturarbeid) Avklare samarbeidsmodell mellom BOTT og UNINETT med hensyn til portefølje av administrative tjenester og forvaltningen av disse Starte arbeidet med å samordne sektorens felles infrastrukturløsninger for lagring av forskningsdata Starte prosessen med å få på plass en nasjonal aktør for operativ informasjonssikkerhet Videreføre arbeidet med sektorens skysatsing (UH-sky) slik at sektorens forvaltning av skytjenester blir funksjonell og kostnadseffektiv 24

25 IKT-strategi for norsk universitets- og høgskolesektor / Organisering, styring og finansiering / Referanser 6 Referanser T. M. Aagedal, A. Laukholm, C. Ohm, M. Rasche, M. Pran, B. A. Lyngstad, L. Nesland Strategi, organisering og styring av de felles administrative IT-systemene i universitets- og høgskolesektoren. Universitets- og høgskolerådets utvalg for felles administrative systemer. 2_.pdf C.F. Sørensen, B. M. Jakobsen, G. Vangen, J. E. Garshol, A. Halsetrønning Samarbeid om IKT-arkitektur for statlige universiteter og høgskoler. UNINETT. Stortingsmelding 27 ( ): Digital agenda for Norge O. Kvittem (UNINETT), N. J. Lysnes (UiT), O. I. Langfeldt (NTNU), M. W. Forsbring (UiO), J. Bjørgeengen (UiO) Den Norske Akademiske NettSkyen (NANSen) NOU 2014:5: MOOC til Norge Nye digitale læringsformer i høyere utdanning, S. Gjedrem, S. O. Fagernæs, Kunnskapssektoren sett utenfra. Gjennomgang av organiseringen av de sentraladministrative oppgavene i kunnskapssektoren, januar-2016.pdf 25