SLUTTRAPPORT BEFRI OG BEVARE

Transkript

1 SLUTTRAPPORT BEFRI OG BEVARE Et prosjekt i Byggekostnadsprogrammet Foto: Siv Egeli Om kultur og ukultur i Byggenæringen

2 Forord Målgruppen for Befri og Bevare er først og fremst de av oss som har valgt Bygg- og anleggsnæringen som arbeidsfelt fordi vi syns det er en viktig næring, at næringen har flotte medarbeidere som gjør mye godt arbeid, men som likevel skulle ønske at noe var annerledes og som lurer på om det er noe vi kan gjøre selv og i våre bedrifter, smått eller stort. Sluttrapporten skrives i et byggefelt der sprengningsarbeider pågår, og vi undrer oss på om forskriftene blir fulgt. Sirenene kjøres, men blir salven stor eller liten? Bør vi løpe? Det foregår bare 10 meter unna. Når vi stikker nesa ut av døra i etterkant av første salve og spør om det blir mer sprengning, får vi beskjed om at dette jo bare er noe småpjask det er fort gjort. Ingenting å bry seg om, ingen informasjon i forkant av arbeidene, ingen forståelse for at naboer kan være engestelige for sprengninger kloss inntil husveggen. Noen festsalutt for avslutningen av prosjektet Befri og Bevare, som har pågått i snart to år, kan man ikke si det er. Salvene kommer heller som et nyttig apropos til hva vi ville ha fokus på næringens kulturer og ukulturer og hva vi selv kan gjøre annerledes for å bidra til nødvendig endring i næringen. Med ukulturer menes i denne sammenheng holdninger og arbeidsmetoder som fører til lav kvalitet, for høye kostnader, og generelt et dårlig omdømme for næringen. Den delen av næringens omdømme som skyldes grått/svart arbeid har ikke vært tema i dette prosjektet. Befri og Bevare har tatt utgangspunkt i at det er mulig å skape endring OG at det er flere enn oss som ønsker det vi må bare ha de riktige metodene og verktøyene. Vi ønsket å bidra til at det blir flere verktøy tilgjengelig. Vi håper at det arbeidet som presenteres fra Befri og Bevare, kan være til inspirasjon til å ta i bruk noen av de metodene som vi beskriver i denne sluttrapporten og i andre rapporter. Siden prosjektet har tatt opp en del ulike temaer, har vi forsøkt å beskrive sammenhengen mellom disse i kapittelet Befri og Bevare kort om delprosjekt og rapporter. God lesing! Aashild Baasen Clas Ola Høsøien Anne Gro Frogner Multiconsult AS Multiconsult AS Multiconsult AS Nina Steen Læknes Kristin Eikemo Solveig Yndesdal Kruse Smith Entreprenør AS Kruse Smith Entreprenør AS Kruse Smith Entreprenør AS Elisabeth Schjølberg Multiconsult AS, Prosjektleder 2

3 Innhold Hvem gjør noe med det og hvem kan gjøre noe?... 4 Innledende betraktninger... 4 Hvem kan påvirke sluttproduktet?... 5 Hvem bør og kan gjøre noe med det?... 7 Befri og Bevare kort om delprosjekt og rapporter... 8 Mål for Befri og Bevare og grunnleggende antagelser Målene for Befri og Bevare De viktigste antagelsene i Befri og Bevare Kultur og ukultur i byggenæringen kulturparametre Kultur for å samarbeide Kultur for å dele og utvikle kunnskap og kompetanse Kultur for å ta og gi ansvar Kultur for å involvere Kultur for å planlegge og å holde seg til planene Kultur for eierskap Kultur for respekt Til slutt: Kultur for konsekvens Kartlegge kultur i egen bedrift? ja og så bruke det til noe Dele og utvikle kunnskap og kompetanse Kompetansenettverk Lære av andre? På en effektiv måte? Det virtuelle prosjekt Tidstyver i byggenæringen Den kompetente og bevisste medarbeider De lange linjene BAROK (Bygg og Anlegg, Rekruttering og Kompetanseutvikling) Samarbeidsforhold ved bru- og tunnelanlegg Hadde vi bare hatt andre kontrakter, så Veien videre kort appell Vedlegg De som deltar er aktørene i byggenæringen Fakta om prosjektet Byggekostnadsprogrammet Prosjektdeltakere: Referanser Prosjektgruppe:

4 Hvem gjør noe med det og hvem kan gjøre noe? Innledende betraktninger Utgangspunkt for Befri og Bevare er både næringens til dels svake inntjening, problemer med kvalitet som koster samfunnet betydelige summer hvert år, mange enkeltpersoners til dels traurige møte med næringen og summen av alle disse momentene som gir næringen et blandet og tildels tvilsomt omdømme. Det gjennomføres en rekke tiltak i næringen, slik at denne faktisk er i utvikling hele tiden. Næringen har mange dyktige medarbeidere, som gjør en stor innsats hver dag, år etter år. På tross av dette ser det ikke ut til at næringens omdømme endres i særlig grad. Så hvem gjør noe med det og hvem KAN gjøre noe med det? Dessuten, hva vil være virkningsfulle tiltak som gir resultater? Byggekostnadsprogrammet har identifisert en rekke områder der noe kan gjøres. Befri og Bevare har ønsket å bidra til å konkretisere mulig innhold i noe. I en sluttrapport er det et poeng å synliggjøre innenfor hvilken kontekst dette noe er men også å si noe om hva vi ikke har hatt fokus på. Ett trekk ved utvikling av bygg er at det er mange aktører og mange faser, de ulike aktørene opptrer i ulike faser, og kan i verste fall ha til dels motstridende interesser. Befri og Bevares tema er riktig kvalitet og riktig pris og et viktig spørsmål er hvem av alle disse aktørene som i størst grad har eller kan ha direkte innflytelse på pris og spesielt kvalitet. Bak i rapporten har vi kort beskrevet noen av de aktuelle aktørene; samfunnet, finansnæringen, byggherrene, rådgivere, entreprenøere, beboere og andre sluttbrukere samt den fjerde makten se vedlegg: De som deltar er aktørene i byggenæringen. I dette avsnittet setter vi frem noen påstander om hvem som påvirker kvalitet og pris direkte eller indirekte og i større eller mindre grad. I byggenæringen presenteres ikke sjelden en figur som belyser at muligheten for å ha innflytelse på et sluttprodukt er størst i tidlig fase av prosjektutviklingen, og at den så avtar med tiden. Det er her rammene for prosjektene blir lagt, hva slags standard man ønsker eksempelvis. Figuren blir ofte presentert som en sannhet, men så vidt vi har observert drøftes sjelden de praktiske konsekvensene av erkjennelesene som figuren illustrerer. Derimot er fokuset på en konstruksjons ulike faser stadig med i ulike utredninger. En måte å definere de ulike fasene på, er vist i Figur 1. Mange av de problemene som beskrives i byggenæringen opptrer i byggefasen og i tilknytning til overleveringen som skjer mellom byggefasen og bo-/bruksfasen. Ide behov Planlegge Bygge Bo-/Bruksfasen Drifte Avhende Figur 1 viser en mulig inndeling i ulike faser i et byggs levetid. De ulike fasene vil ha ulik lengde og delvis ulikt innhold avhengig av hva slags type bygg/konstruksjon vi snakker om. Fasene kan være overlappende. Overgangen eller vekslingen mellom de ulike fasene er en risikofaktor i alle typer prosjekter. Det er derfor av prinsipiell interesse å utforske om vi klarer å innrette våre tiltak mot de fasene der det er størst mulighet for å påvirke sluttproduktets kvalitet. Dette har ikke vært hovedfokus i Befri og Bevare, men det var en del av grunnlagsanalysen vi 4

5 ønsket å konsentrere oss om de aktørene som har størst direkte innflytelse på kavliteten. Dette betyr ikke at det ikke er interesant å analysere øvrige aktører, og det er vår anbefaling til Byggekostnadsprogrammet at slike analyser gjennomføres dersom programmet får en oppfølger. Hvem kan påvirke sluttproduktet? Hvem av aktørene har størst mulighet for å påvirke sluttproduktet, hvem gjør det i praksis og hvem burde gjøre det? Direkte eller indirekte? Når sluttbruker opplever feil og mangler, hva er referansen? I vårt resonnement legger vi til grunn at noen basisforutsetninger i utgangspunktet er akseptert eksempelvis for en bolig: beliggenhet, størrelse, antall biloppstillingsplasser osv. Feil og mangler er derfor avvik i forhold til det som er tegnet og beskrevet OG de feil som eventuelt er i tegningsgrunnlag eksempelvis at isolasjonstykkelsen ikke er stor nok, at det ikke er beskrevet dampsperrer osv. Samfunnet legger først og fremst føringer for hvilken retning næringen skal bevege seg, og kontrollerer at dette skjer.denne rollen kan ikke hindre at feil og mangler opptrer i det enkelte prosjekt. Samfunnet kan bidra til å redusere risikoen for at feil og mangler opptrer, ved å følge opp at krav til for eksempel kompetanse er tilfredsstillende i næringen, og slik bidra til at det generelle nivået av skader reduseres og dermed også kostnadsnivået. Samfunnets reguleringer og praktisering av disse hindrer også at de useriøse aktørene deltar i for stor del av markedet. Samfunnet har de nødvendige virkemidlene til å si stopp i forbindelse med rammesøknader. I hvilken grad dette virkemidlet faktisk benyttes, har ikke vært gjenstand for vurdering i Befri og Bevare. At det finnes et grått eller kanskje svart marked, vitner for eksempel TV-serien Bygg og Bedrag i TV3 om, men har, bortsett fra å inspirere til oppstart av prosjektet og forstyrre skrivearbeidene, heller ikke vært tema i Befri og Bevare. Samfunnet er med andre ord en viktig aktør for byggenæringen, men påvirker i liten grad de feil og mangler som skapes i det daglige. Ett unntak i denne sammenheng er Arbeidstilsynet som under gitte forutsetninger kan stoppe arbeider på stedet. Samfunnets innsats for å kontrollere skal derfor nå intensiveres. I hvilken grad dette blir vellykket, henger sammen med at det settes av ressurser nok, og at motivasjonen til dem som skal gjøre disse jobbene er god. Innføringen av nye regler bør være gjenstand for følgeforskning for å se om man faktisk oppnår de resultatene man ønsker seg. Også samfunnet opptrer i kraft av enkeltmennesker. Finansnæringen kunne hatt stor innflytelse over sluttprodukt fra næringen hvis de hadde ønsket det. De kan stille krav ut over de rent finansielle til aktørene, og i tillegg ha økonomiske gulrøtter for de aktørene som i praksis driver sine prosjekter forbilledlig. Dette ville over tid kunne påvirke næringen betydelig. Denne næringen sitter på en viktig driver for utvikling, nemlig økonomiske incitamenter. Byggherren har i prinsippet meget stor mulighet for å påvirke sluttproduktet. Deres strategi og motivasjon påvirker valg av aktørene, gir føringer for samspillet mellom aktørene, fremdrift og rammer for prosjektet. Mer konkret: Det er de som velger entreprenør og som bestemmer om det i det lange løp lønner seg for entreprenørene å være seriøse. Det er de som kan kreve en bestemt fremdrift med mindre de er engangs-huskjøpere som like gjerne kan oppleve at de ikke påvirker fremdriften i det hele tatt. Det er byggherren som legger føringer for kvalitet utover det som er lovbestemt minimum. De kan utsette overtakelse, og de kan nekte å betale for produkter som ikke har avtalt kvalitet. De store, profesjonelle aktørene har naturlig nok større mulighet for å påvirke enn de små. For Samfunnet vil måten de store statsetatene forvalter sin status som stor byggherre på, kunne ha stor innflytelse på utviklingen i byggenæringen. 5

6 Byggherrens påvirkning på konkrete feil er mest indirekte, men deres praktisering av byggherrerollen vil over tid ha stor innflytelse på resultatet. Dette har vi sett blant annet innen arbeidet med HMS der det viser seg at entreprenørenes resultater betydelig grad er påvirket av kundeporteføljen. Rådgiverens funksjon når det gjelder å skape grunnlag for kvalitet er mest indirekte, men betydelig. Det er rådgiveren som beskriver riktig kvalitet. En god rådgiver vil beskrive detaljer som er enkle å utføre riktig, hun vet hva som er viktig, og sørger for eksempel for å beskrive at våtromsnormen skal ligge til grunn for prosjektet. Hun legger grunnlaget for et godt produkt, men kan ikke hindre entreprenøren i å gjøre feil. En mindre god rådgiver vil kunne bidra til at sannsynligheten for feil øker, og selvfølgelig kan rådgiveren lage beskrivelser som ikke er korrekte. Det finnes mange eksempler på dette og i slike tilfeller har rådgiveren en direkte rolle i prosessen som skal gi riktig kvalitet. Gitt et sluttprodukt som har en beskrevet og riktig kvalitet, er det likevel entreprenøren som har størst innflytelse på kvaliteten på sluttproduktet. Det er entreprenøren som i sin utførelse avgjør om arbeidet utføres i tråd med beskrivelsen. Entreprenøren har et selvstendig ansvar for å følge lover og regler, samt utarbeide og kvalitetssikre egne rutiner. Det vil i praksis si at det er entreprenøren som bestemmer om badet tåler vann, om husene er tette osv. Entreprenøren har dessuten de beste forutsetningene for å avdekke mangler i rådgiverens spesifikasjoner, eller påpeke løsninger som er vanskelige å utføre med god kvalitet. Selv med et mangefullt grunnlag har entreprenøren en nøkkel til et sluttprodukt med god kvalitet. Beboer/sluttbruker eller huskjøpere som gruppe har i praksis svært liten mulighet for å påvirke kvaliteten på bygg når de ikke har hatt rollen som eiendomsutvikler. Når vi skriver i praksis så er det knyttet til at huskjøpere i liten grad opptrer enhetlig, ofte er lite kompetent og kanskje heller ikke bruker det de måtte ha av muligheter. Den makten de i praksis kan utøve, er å velge å la være å kjøpe, eller kreve lavere pris. Dette utgjør ikke noe korrektiv til markedet, så lenge det finnes en annen kjøper. Det er spennende å se i hvilken grad den fjerde makten kan påvirke utviklingen av næringen. Mediefokus, sammen med for eksempel Byggforsks resultater fra skadeovervåkingen, har sannsynligvis vært en delfaktor for at samfunnet endrer rammevilkårene for næringen. Kan hende oppslag i media kan bidra til mer bevisste byggherrer? Om det kan hindre at feil oppstår der og da, eller at huskjøpere ikke opplever at de blir behandlet seriøst, er heller tvilsomt. Figur 2 illustrerer at ulike aktører bidrar til å legge rammer for det arbeidet som til syvende og siste resulterer i et konkret bygg. 6

7 Gjennomføringen: Klare mål Kompetanse Holdninger (kultur) Gjennomføring Rådgiver Entreprenør Samfunnets rammer Tekniske spesifikasjon Arbeidsmiljøforhold Ansvarsforhold Kontroll Med mer Eiendomsutviklers rammer: Økonomi Fremdrift Kvalitet Eventuell beskrivelse fra rådgiver Bedriftens rammer utover samfunn og eiendomsutvikler: Finansiell Økonomi Kompetanse Objektet Figur 2. I forbindelse med gjennomføring av bygg- og anleggsprosjekter finnes det flere lag med rammebetingelser som gir føringer for de bygg og konstruksjoner som settes opp. Til syvende og sist er det den praktiske handlingen i rådgiveres og entreprenørers planlegging og gjennomføring som avgjør omfang av skader og feil. Fokuset i Befri og Bevare er derfor på forhold som kan bidra til å unngå slike feil og noen konkrete metoder som kan bidra til å endre holdninger til eget arbeid. Hvem bør og kan gjøre noe med det? Det er som vi har vist mange som har innflytelse på sluttproduktet indirekte. Det er en aktør som kan ha direkte og full kontroll på det som produseres hvis han vil: Entreprenøren vel og merke hvis riktig kvalitet er beskrevet. De andre sentrale aktørene som påvirker kvalitet her og nå er rådgiverne i den grad de benyttes og byggherrene. Befri og Bevare har hatt spesiell fokus på det som skjer hos rådgivere og entreprenører, selv om våre erfaringer bør være til ettertanke også for andre aktører i byggeprosessene. Det sentrale tankekorset for andre aktører er imidlertid den viktige rollen de har som premissleverandør for hele det utførende ledd med alt fra rådgivere, entreprenører til og med underleverandører. Som vi har påpekt tidligere, burde det være flere av de aktørene som har en indirekte rolle i forhold til selve byggeprosessen som kan utøve større innflytelse enn vi tror de gjør i dag. Uansett hvilke organisasjoner som har det formelle ansvaret: det er enkeltpersoner som gjør arbeidet og det er enkeltpersoners holdninger, kompetanse og atferd som uansett er avgjørende for resultatet. Gode systemer, og trening i bruk av dem, kan bare være et hjelpeverktøy for å håndtere mer komplekse situasjoner enn det den enkelte kunne ha håndtert uten å bruke disse verktøyene. Systemene gir ikke løsninger i seg selv. Til syvende og sist er det derfor din og min evne og vilje til å prøve å gjøre ting på en god måte som teller og det er det viktigste anliggende til Befri og Bevare. 7

8 Befri og Bevare kort om delprosjekt og rapporter I det praktiske, daglige liv vil de sentrale aktørene i byggeprossesen være entreprenør inklusive underleverandører, eiendomsutvikler/byggherre og rådgiver hvis slik er engasjert. Dette er beskrevet i forrige kapittel. Måten disse aktørene samspiller på, i hvilken grad de har felles mål og hvilken kompetanse de har, er avgjørende for sluttproduktet. Det finnes mye kunnskap om hvordan ting skal bygges for å gi riktig kvalitet, kunnskap som også er godt beskrevet og dokumentert. Hva er det som gjør at vi tilsynelatende ikke bruker denne kunnskapen? Kan vi ikke, eller vil vi ikke? Hva hindrer oss i så fall? Det neste spørsmålet blir: Er det noen særtrekk ved byggenæringens kultur, som forklarer disse svakhetene? Er det noen av disse kulturene vi ønsker å Befri oss fra og er det noen vi faktisk ønsker å Bevare? Finnes det noen enkle metoder som kan hjelpe oss i dette arbeidet? Nysgjerrighet rundt slike spørsmål brakte entreprenørselskapet Kruse Smith og rådgivningsselskapet Multiconsult sammen om blant annet utviklingsprosjektet Befri og Bevare. Arenaen som gjorde dette mulig, var Byggekostnadsprogrammet (alle beskrevet bak i rapporten). Prosjektet Befri og Bevare omfatter tre delprosjekter med litt ulike temaer, men som alle i en eller annen form dreier seg om kultur, samspill, samarbeid, deling av kunnskap samt utvikling og deling av kompetanse og ansvar. Bakgrunnen for prosjektmedarbeiderne var enkel en nysgjerrighet rundt hvorfor det skal være så komplisert å få det til, egne erfaringer fra mange år i og med næringen både som byggherre, entreprenør, rådgiver og sluttbruker (huseier). Vi ønsket å utvikle metoder som kan bidra til at hver og en av oss gjør en jobb med litt færre feil eller unøyaktigheter og på den måten bidra til bedre lønnsomhet i næringen og bedret omdømme. Tematikken ble: Den enkeltes bidrag til sluttproduktet. Metoder for å dele kunnskap og utvikle og dele kompetanse. Metoder for effektivt arbeid i det daglige ved å ta i bruk de muligheter som dagens teknologi bidrar til. Sluttrapporten inneholder korte oppsummeringer fra de enkelte delprosjektene. Delprosjektene er er i tillegg dokumentert mer utførlig i egne rapporter. Figur 3 gir en oversikt over rapportene i Befri og Bevare. I tillegg omfatter sluttrapporten refleksjoner som er gjort som del av utviklingsarbeidet og som ikke har egne rapporter. Sluttrapporten inneholder videre et kapitel vi har kalt De lange linjene. Det oppsummerer konklusjoner om samspill og samarbeid som ble trukket for 10 år siden, men som fortsatt har relevans. Bakgrunnen for at de oppsummeres kort her, er at rapportene fra de aktuelle prosjektene viste seg vanskelige å finne da vi lette etter dem. Vi måtte ringe rundt til prosjektdeltakere og lete opp rapportene. 8

9 Figur 3 gir en oversikt over de ulike rapportene som er utarbeidet i Befri og Bevare. Alle er omtalt i sluttrapporten. To av rapportene overlapper hverandre men skal kunne leses uavhengig av hverandre (Kulturbevisshet og Kan vi øke engasjementet? Metode ). For rapportene Erfaring fra Multiconsults kompetansenettverk og Ny teknologi er innholdet oppsummert i en liten folder. Innholdet i de ulike rapportene varierer men alle har samme overordnede målsetting; angi ulike metoder som kan benyttes i arbeidet for å skape bedre kvalitet og lønnsomhet i BA-næringen. 9

10 Mål for Befri og Bevare og grunnleggende antagelser Målene for Befri og Bevare Kulturbevissthet i byggenæringen Med basis i kartlegging i bedriftskulturer og annen litteratur, ønsket vi å bestemme et sett kulturer man ønsker å skape endringer i, eller beholde. Vi har identifisert 7+1 ulike kulturparametre som vi mener er sentrale og viktige i næringen, og gitt noen eksempler på hva som kjennertegner en god eller mindre god kultur. Utvikle og teste ut motivasjonsmetode for den enkeltes bidrag Med utgangspunkt i kulturparametrene ville vi utvikle, teste og beskrive et lite utviklingsprogram som kan benyttes i prosjekter eller avdelinger. Vi har testet programmet i to piloter hos Kruse Smith Entreprenør AS. Utvikle felles læringsarena og implementering av resultater fra Byggekostnadsprogrammet Vi ønsket både å bidra til å spre resultater fra Byggekostnadsprogrammet OG å teste ut en metode som kan benyttes til effektiv spredning av resultater fra forskningsprosjekter generelt. Utvikling og deling av kompetanse ved bruk av kompetansenettverk Med bakgrunn i erfaringer fra Multiconsult er det utarbeidet en rapport og en enkel kom i gang -brosjyre om det å bygge og utvikle bedriftsinterne kompetansenettverk. Nye muligheter i det grenseløse samfunn hvordan ta i bruk ny teknologi Hvilke muligheter gir dagens IT-verktøy for en annen måte å dele og utvikle kunnskap og kompetanse på? Vi ønsket å utforske dette og se hvilke muligheter dette kan gi for fremtiden. Vi introduserer det virtuelle prosjektet. Implementering, rapportering og informasjon Det har vært forutsatt at resultatene fra prosjektet skal publiseres i form av rapporter, foredrag og avisartikler. Vi har også lagt til grunn at vi fortløpende skal ta i bruk de resultater vi måtte komme frem til. De viktigste antagelsene i Befri og Bevare 1. Rammer og reguleringer er ikke nok alle aktørene må være villige til å gjøre noe med sin rolle og sin måte å løse oppgavene på. 2. Systemer er ikke nok men gode systemer er gode hjelpeverktøy hvis brukerne er lojale mot dem. 3. Resultatene er et samspill mellom system, kultur og kompetanse. Midt i dette står den enkelte den enkelte som leder eller medarbeider. 4. Summen av hva den enkelte medarbeider i bedriften gjør påvirker resultatet. 5. Bevissthet skaper handling. 6. Endring er mulig og alle endringer begynner med små skritt. 7. Det er mulig å forbedre lønnsomheten uten de store investeringene. 10

11 Kultur og ukultur i byggenæringen Kultur = summen av all atferd eller sånn gjør vi det oss Ledere kan skape kultur og ødelegge kultur, og de får den kulturen de belønner. Hver og en av oss er uansett ansvarlig for vårt bidrag til kulturen kulturparametre Tenker du at din bedrift skulle endret noe på sin kultur? Hva kjennetegnes i så fall bedriftskulturen av? Vår erfaring med ulike verktøy for kulturkartlegging i bedrifter var at disse var for lite spesifikke til at de kunne brukes direkte som grunnlag for endring av kultur. Vi ønsket derfor å finne et knippe kulturparametre som er avgjørende for om bedriftene driver lønnsomt hver dag og avgjørende for om de vil fortsette å drive lønnsomt. Vi har beskrevet til sammen 7+1 slike parametre. Valg av disse er basert på litteraturstudier i, analyser av en rekke medarbeiderundersøkelser, intervjuer, samt egne vurderinger. Det er utarbeidet en egen delrapport der parametrene er nærmere beskrevet. Begrepene kan benyttes i alle sammenhenger, men innholdet og praktiseringen av verdiene vil variere. Hensikten har ikke vært å beskrive parametrene entydig, men å si noe om hva de kan inneholde. Av og til kan det være vel så vesentlig å avdekke hva som er situasjonen når kulturtrekket er mer eller mindre fraværende eksempelvis: hva kjennetegner en bedrift der det IKKE er kultur for å samarbeide. Her omtales parametrene kort. Kultur for å samarbeide Mange aktører i byggenæringen har innsett at evne til samarbeid er viktig for et godt resultat. På tross av dette påpeker Espelin og Reve 1) at næringen er nokså dårlige til dette i praksis. Næringen satser på ulike systemer som skal legge til rette for samspill og samarbeid ulike kontraktstyper testes ut. LEAN og BuildingSMART er høsten 2009 det alle tror innbærer fremtiden og det gjør de. Spørsmålet er hvor raskt metodene taes i bruk generelt og om disse metodene alene gir bedre samspill og samarbeid. Erfaringene som er beskrevet i kapittelet De lange linjene synliggjør at dette ikke er nok. I tillegg til gode systemer og verktøy, er det nødvendig at aktørene ønsker å samarbeide og i tilfelle de egentlig ikke ønsker det; at de vet at de ikke har noen alternativer til å samarbeide. Selv det er ikke nok man må kunne det også. Man må forstå og respektere hverandres roller kunne snakke med hverandre og kanskje vanskeligst av alt; ha tillit til hverandre og tillit til at vi arbeider mot et felles mål, ikke at vi kjemper mot hverandre. Samspillet går mer effektivt når man i tillegg kjenner hverandre og hverandres rammer. Kultur for å dele og utvikle kunnskap og kompetanse Kompetanse =evne og vilje til å bruke kunnskap. Læring innebærer endret atferd dvs. å gjøre eller tenke annerledes. Espelin og Reve hevder i sin rapport at BA-næringen legger liten vekt på innovasjon og kompetanseheving. Det er også mange studier som viser at det er liten reell læring fra et prosjekt til annet prosjekt i prosjektbaserte organisasjoner. Dette er næringen ganske god til å finne (bort)forklaringer på, og det er ikke nødvendigvis enkelt heller. De bedriftene som mener at dette er viktig, vil ha en strategi for deling og utvikling av kompetanse. Det finnes en rekke ulike metoder for dette, hvorav Befri og Bevare beskriver et par. De bedriftene som får dette best til benytter sannsynligvis en rekke ulike metoder i sitt daglige arbeid for å sikre deling og utvikling av kompetanse. 11

12 Kultur for å ta og gi ansvar I kapittelet Den kompetente og bevisste medarbeider beskrives en metode for å bevisstgjøre den enkelte medarbeiders ønske om å ta større ansvar for egen utvikling. Denne metoden ble testet ut ved to byggeprosjekter som Kruse Smith hadde ansvar for. Ved spesielt ett av disse testprosjektene var det svært mange unge medarbeidere. Det viktigste inntrykket i møtet med disse unge medarbeiderne var, foruten en ydmykhet i forhold til egen kompetanse og erfaring, en stor vilje og et stort ønske om å kunne, og tørre, å ta større ansvar. De skrev i sin personlige handlingsplan for prosjektet at de skulle øke sin kompetanse innen helt konkrete felt og på den måten kunne ta mer ansvar og også sørge for at de faktisk tok det. Samspill med hele laget generelt, og basen spesielt, var viktig i denne prosessen. Disse erfaringene styrket prosjektgruppen i troen på at mange vil være motivert av at de har et selvstendig ansvar for jobben sin. De fleste entreprenørbedriftene har et system som baserer seg på at alle skal ha ansvar for sine oppgaver. Prosjektlederne har for eksempel normalt et helt selvstendig ansvar for alle resultatene i sitt prosjekt. Det normale er sannsynligvis at det praktiseres slik. Våre undersøkelser tyder imidlertid på at handlekraftige ledere fra tid til annen kan falle for fristelsen til å overta ansvar; man ordner opp det kan være nettopp denne egenskapen som har ført lederen til en lederposisjon. Hva skjer rundt en leder som stadig ordner opp? Noen av dem som ikke liker dette vil garantert finne seg en ny leder, mens andre slutter å ta ansvar. Hvilke ledertyper dominerer i din bedrift? Kultur for å involvere Hvilke ledere i Norge ville sagt de ikke anser medarbeiderne som bedriftens viktigste ressurs, at det ikke er medarbeideren som har kompetansen og det er mest lønnsomt å ikke ta medarbeiderens kompetanse i bruk? Det er nok ikke mange som ville velge denne strategien derimot satses det på involvering. Involvering handler om å ta i bruk kompetanse. Effektiv involvering handler om å ta i bruk riktig kompetanse til riktig tid. Et optimalt resultat fordrer at de som leder prosessen har god oversikt, i tillegg til at de evner å få frem kompetansen til den enkelte. Enkelt? Tja ikke sikkert. Det finnes for mange historier om at involveringsprosesser ikke har gitt noen positive bidrag, og derfor mer effektivt kunne vært droppet helt enten det er prosjektlederen som ikke syns kollegaene bidrar så mye som han hadde ønsket ELLER det er medarbeideren som er frustrert over at sitt bidrag ikke blir tatt på alvor. Med andre ord: det brukes ressurser på en prosess som i praksis ikke gir ønsket resultat. Dette har imidlertid ikke resultert i at næringen har forkastet involvering som metode. Tenkingen rundt Lean-Construction, som nå er i ferd med å vinne fotfeste i Norge, er for eksempel involvering det vil si at planlegging av aktiviteter og grensesnittet mellom aktiviteter må ivaretas av alle de som skal bidra inn i aktivitetene. Utfordringen er at involvering som metode fordrer at de involverte parter evner å kommunisere om det aktuelle temaet. Skritt én er kanskje det aller viktigste, og kanskje det enkleste: være enige om formålet med møtet eller arbeidet, hvem leder, og hvem gjør hva. 12

13 Kultur for å planlegge og å holde seg til planene Med planlegging mener vi her alt fra de overordnede prosjektplanene til den enkeltes planlegging av egen dag og hver enkelt aktivitet. En viktig del av planene er målet, og det å ha oversikt over og kontroll på støy. Støy er alt det som kommer inn og forstyrrer det daglige arbeidet eller som vi lar komme inn og forstyrre det daglige arbeidet. Symptom på god planleggingskultur kan for eksempel være at en fagarbeider aldri må gå tilbake til brakka kun for å hente glemt utstyr i løpet av arbeidsdagen. Det indikerer at for å kunne planlegge godt, må du kunne jobben din, du må ha en viss oversikt, og du må ha en eller annen form for planleggingsverktøy som er tilpasset den jobben du skal utføre. Dette gjelder generelt. Andre symptomer på god planlegging kan være at fremdriften er som planlagt og uten overraskelser. Man sjelden sier sjelden: i dag har jeg gjort masse, men ikke det jeg hadde tenkt å gjøre Kultur for eierskap Alt henger sammen med alt, sa Gro. Det gjelder også kulturparametrene. For hva er eierskap annet enn å oppleve at det er viktig for alle at man når de målene som er satt opp for prosjektet både for den som er sluttbruker, for bedriften, og for hver enkelt medarbeider. Har du eierskap til målet vil det gi en helt annen motivasjon for både å planlegge, for å bidra etter beste evne og skjønn, og for å se at ditt bidrag i det enkelte prosjekt også er et bidrag til å skape en vinnerbedrift. Hvem ville ikke ha glede av å være med på et vinnerlag? Kultur for respekt Respekt er et alvorlig ord. I vår bruk av ordet handler det for eksempel ikke om respekt knyttet til posisjoner, men i hvilken grad vi respekterer hverandre som mennesker og kolleger som alle skal gjøre en jobb. For å kunne vise andre mennesker respekt i denne betydningen må vi vite noe om hva som er viktig for dem vi skal samarbeide med. Hva dette er vil naturlig nok variere. Til slutt: Kultur for konsekvens Symptom for en god konsekvenskultur kan være at man faktisk gjør det man sier man gjør, og at det får konsekvenser dersom man ikke gjør som avtalt. Hvis bedriften mener det er viktig å planlegge sin virksomhet, alt fra de store til de små oppgavene, så har man gode metoder for planlegging på ulike nivåer og de benyttes i praksis. Det er den daglige praktisering av konsekvens som sier mest om hva en bedrift legger mest vekt på det sies jo at ledelsen får det den etterspør. Ønske det, tenke det, mene det med men gjøre det. Det å gjøre det vi er enige om å gjøre, kan skape rabalder. Et eksempel fra høsten 2009 er knyttet til skøytesporten. Idretten har i mange år sagt at de ønsker nulltoleranse mot seksuell trakassering. Da viste skøytesporten at de mente det også. Pågående diskusjoner i ulike medier i etterkant synliggjorde at det koster noe å skape slike endringer. Mye koker derfor ned til lederskap: Hvordan skape motivasjon for endringer? Hvordan kartlegge om bedriften har kultur for konsekvens? Trinn 1: Hva skal kjennetegne vår bedrift innen de ulike kulturparametrene skal vi for eksempel være næringens beste i å planlegge (dvs vi må ha en score på 10)? Trinn 2: Hvor gode er vi egentlig til å planlegge? Gapet mellom trinn 1 og trinn 2 sier noe om bedriftens konsekvenskultur. 13

14 Kartlegge kultur i egen bedrift? ja og så bruke det til noe Selvfølgeligheter? Ja selvfølgelig! Det er kanskje derfor vi ikke tenker så mye på dette i det daglige. Erfaringene fra et langt liv i BA-næringen, samt dokumentasjon fra ulike forskningsprosjekter, tyder likevel på at det ligger mange forbedringsmuligheter knyttet til disse kulturparametrene. Hva som er den viktigste parameteren vil helt sikkert variere det sentrale er om man ønsker å være i utvikling. Hvordan bruke parametrene? De kan for eksempel brukes til en egenevaluering hvor tror vi at vi er bedre eller dårligere enn gjennomsnittet i næringen? Hvor vil vi ha best nytte av å forbedre oss? I hvilken grad gjør vi det vi sier vi gjør; er det stort avvik mellom mål/ambisjoner og praktisering? Til kartlegging, eller bevisstgjøring som vi også kan kalle det, kan man for eksempel bruke en spindelvevfigur som vist i Figur 4. Eksempelet gjelder en vurdering av hvor man mener BA-næringen er og vurdere seg selv i forhold til næringen og deretter vurdere om det er områder hvor man ønsker å utvikle seg mer eller mindre. Figur 4. Spindelvevet kan benyttes som en enkel metode for benchmarking. Ofte er det ikke nødvendig å ha helt riktige tall det viktigste kan være å kunne vurdere hvor man kan eller bør ha et fortrinn. Tallene som er benyttet i denne figuren er tenkte tall, men ikke helt tilfeldig plassert. Hvor er min bedrift i dette bildet? Man kan også beskrive hvilke ambisjoner man har for de ulike kulturparametrene og vurdere hvor man er i forhold til ambisjonene, se eksempel i Figur 5. Figur 5. Spindelvevet kan brukes til å finne de viktigste forbedringsområdene. Det handler ikke nødvendigvis om hvor man er best eller svakest, men mer om hvor man mener at det er viktig å være god, og hvor det er mest å hente i å bli bedre. 14

15 Vær obs på at når vi beskriver ulike kulturparametre så er dette ingen absolutter praktiske handlinger som er knyttet til disse verdiene vil blant annet variere med type arbeidsoppgaver. Før man bruker parametrene til en eventuell kartlegging av nivå i bedriften er det derfor viktig å bli enige om på hvilken måte man ønsker at verdien skal komme til uttrykk i egen bedrift hvordan skal eksempelvis respekt vises? Innebærer det at man kommer rettidig til møter, eller innebærer det at man sier klart fra hva man mener? Verdier gir seg uttrykk i praktisk handling og det er handling man enklest kan endre. Kulturparametrene og spindelvevet kan brukes for å komme fram til konkrete beskrivelser om hva kulturparametrene innebærer i egen organisasjon. Da lar man hver enkelt vurdere nivå og diskuterer etterpå hvilke atferder han eller hun opplever som gjør at bedriften vurderes på for eksempel en 6-er på samarbeid. Har man kartlagt kulturen og definert hvilke kulturtrekk man ønsker å endre så er neste skritt å begynne å endre atferd. At det kan være en tung og møysommelig jobb, vet vel de fleste noe om men da handler det om å gjøre skrittene så små og så målbare at det er lett å gå ett og ett skritt. Hva med bedriftens egne verdier som jo kan være mer eller mindre publisert? Figur 6 viser hvordan vi tenker oss at disse verdiene forholder seg til kulturparamtrene. Figur 6 viser hvordan de 7+ 1 kulturparametrene kan forstås som et fundament for bedrifter i BA-næringen. Fundament i den betydning at dersom bedriften har gode kulturer innen de 7+1 parametrene så står de på trygg grunn de vil ha en god drift i det daglige, og de vil ha et godt grunnlag for god drift også i framtiden. 15

16 Dele og utvikle kunnskap og kompetanse Til sammen vet vi mer enn nok til å kunne bygge effektivt og til riktig kvalitet. Noen gjør det også igjen og igjen, mens andre ikke engang er nysgjerrige på hvorfor noen faktisk får det til. De beste bedriftene har gode systemer for deling og utvikling av kompetanse, de har også en god kultur for dette og de er flinke til å ha riktig kompetanse. I store bedrifter handler dette om en rekke metoder og virkemidler for mindre bedrifter handler det kanskje mer om den kulturen for å tenke utvikling og forbedring man i fellesskap utvikler. Befri og Bevare har i to rapporter beskrevet ulike strukturer/metoder for å dele og utvikle kompetanse. Kompetansenettverk Fra gammelt av har man i Multiconsult hatt en kultur for fagnettverk. Da bedriften var mindre, var disse nettverkene noe uformelle, og aktiviteten varierte en del med hva som foregikk i næringen generelt, og kanskje særlig med enkeltpersoners initiativ. Kjernen var ofte en fagavdeling med et sterkt faglig miljø som det var naturlig for fagfeller ved andre kontorer å ha kontakt med. Det formelle knyttet til nettverkene var at det ble satt av timer i budsjettene til noe aktivitet, som for eksempel felles samlinger. I kjølvannet av bedriftens beslutning om å være med blant de store aktørene ble dette for uformelt og tilfeldig. Det ble bestemt å etablere et system med kompetansenettverk, der disse nettverkene har et klart ansvar for å sikre at bedriften er på riktig faglig nivå, og gjerne ledende innen en del fagområder. I 2009 har bedriften 23 ulike slike nettverk innen en rekke ulike fagdisipliner. I prosjektet er det skrevet to rapporter om kompetansenettverkene. Den ene er først og fremst en liten meny med momenter som er nødvendige å arbeide med for å få etablert gode nettverk. Den andre er en rapport som beskriver muligheter og utfordringer mer omfattende. Rapporten er først og fremst basert på erfaringer fra Multiconsult men det er mange andre bedrifter som har nettverk på en eller annen måte. Viktige elementer i Multiconsults systemer er at det settes av ressurser til administrasjon av nettverkene. Det er opprettet egne web-løsninger for det enkelte nettverk slik at det er mulig å samle og gjøre tilgjengelig beste praksis. Det er med andre ord opprettet både en teknologisk og organisatorisk infrastruktur som støtter nettverkene. Samtidig har linja et hovedansvar for utvikling av kompetanse i egen enhet, og den enkelte selvfølgelig ansvar for egen faglig utvikling. Samspillet mellom kompetansenettverkene og linja er derfor en viktig suksessfaktor. Det tar tid å etablere en god infrastruktur når man først har bestemt seg for å etablere et kompetansenettverk. Når denne er etablert, tilsier erfaringene fra Multiconsult at det kreves fortsatt målrettet innsats for å sikre engasjement i alle nettverkene, selv om noen ser ut til å klare seg veldig bra når bare infrastrukturen er på plass. Lære av andre? På en effektiv måte? Er det i det hele tatt mulig å lære av andre? Det kommer nok an på hvordan man definerer å lære, for trening og praktisering må man pent ta selv. Likevel: Det er langt mellom trening basert på ren prøving og feiling, og på trening basert på veiledning fra andre med erfaring. En viktig del av læringsstrukturen i dag er at beste praksis skrives ned som rutiner som skal følges. Byggekostnadsprogrammet har hatt fokus på å spre resultater fra programmet. Også her handler det om å utvikle pratiske verktøy som kan benyttes i næringen for deling og utvikling av kunnskap og kompetanse. Befri og Bevares bidrag til dette har vært å 16

17 se hvordan resultater fra Byggekostnadsprogrammet kan implementeres i egne bedrifter dvs Kruse Smith og Multiconsult. Elementene i gjennomføringen kortversjon av en metode som kan brukes for implementering av resultater fra forskingsprosjekter: Trinn 1 -Beslutning: Ønsker vi å bruke tid på å lære av andre, i så fall hva? Trinn 2 - Vurdering: Rapporter eller andre grunnlagsdata gjennomgåes med tanke på relevans for egen bedrift. Trinn 3 - Workshop: Resultater gjennomgåes med fokus på i hvilken grad resultatene har relevans for oss i vårt arbeid på hvilken måte, og hva som eventuelt må gjennomføres for å sikre at resultatene taes i bruk. Trinn 4 - Beslutte: Eventuelle konsekvenser for praktisering i egen bedrift. Trinn 5 - Gjennomføring: Gjennomføre endringene. Befri og Bevare har arbeidet med, og gjennomført, en modell som har til hensikt å gjennomføre trinn 2 og 3 på en effektiv måte. Figur 7 viser en skisse av innsatsfaktorene og resultatene. Vi tok utgangspunkt i alle rapporter som forelå fra Byggekostnadsprogrammet og vurderte disse med tanke på relevans for våre firmaer. Fra de mest relevante rapportene tok vi frem anbefalinger som ble drøftet og knadd av deltakerne i workshopen. Deltakerne var medarbeidere i begge bedrifter. Hensikten var at personer med ulik erfaringsbakgrunn kunne bringe ulike perspektiver inn i den faglige diskusjonen og på den måten bidra til en bedre erfaringsutveksling. Resultatet fra workshop en var: At deltakerne var blitt bedre kjent med Byggekostnadsprogrammet. At vi hadde fått testet ut en metode der man meget effektivt kan bidra til erfaringsoverføring. Gode og inspirerende diskusjoner som resulterte i ideer for videreutvikling av bedriftene. At deltagerne fikk innsikt i hverandres roller og oppgaver verden blir ikke like enkel når man får utfordret sin virkelighetsoppfatning. Personlig læring og videre motviasjon hos den enkelte deltager. Ideer om hvordan vi kan bruke denne metodikken videre når vi skal implementere ny kunnskap og kompetanse i egne prosjekter og organisasjon eksempelvis LEAN Construction. Starten på en bevegelse lite skritt på vei mot bedre samspill. 17

18 Figur 7 viser innsatsfaktorene og utbyttet av en slik prosess. I tillegg er tid en nødvendig innsatsfaktor. Sentralt i midten er selve workshopen og hvordan den fasiliteres. Metoden og resultatene er nærmere beskrevet i en egen rapport. Hva er imidlertid den viktigste forutsetningen for at våre erfaringer skal ha nytte for andre? Det handler om noe så enkelt som å sette av nok tid innenfor et kort nok tidsrom for mange nok, og ha kraft nok til å sluttføre arbeidet. 18

19 Det virtuelle prosjekt Byggenæringen er først og fremst forbundet med noe konkret det som foregår her og nå er fysisk. Byggeprosessen gjennomføres av mennesker som møtes fysisk ikke i det virtuelle rommet. I mange prosjekter trekkes det frem som et suksesskriterium at man har kunnet sitte samlokalisert. Samtidig er virkeligheten mer blandet. Vi sitter bare sammen i enkelte perioder, ulike fagpersoner kommer og går, og noen, eksempelvis betongelementprodusenter, er aldri samlokalisert i alle fall ikke med byggeplassen. Vi bruker begrepet det virtuelle prosjektet om prosjekter der prosjektdeltakerne fortrinnsvis møtes i det virtuelle rom dvs uavhengig av tid og/eller sted. Er det tenkbart? Kanskje ikke 100%, men den bedrift som i størst grad er i stand til å samspille virtuelt og samtidig hele tiden kunne vurdere om man skal være i det virtuelle eller fysiske rom, vil ha en fordel i fremtiden. Det finnes mange verktøy der ute som næringen bare delvis har tatt i bruk selv om noen bedrifter er der. Befri og Bevare ønsket å teste ut ulike måter å arbeide virtuelt på. Prosjektgruppen som i starten telte seks personer satt lokalisert på seks forskjellige steder fire på ulike steder i Stavanger-regionen og to på ulike steder i Oslo-regionen. Prosjektrammen tillot ikke hyppige, felles, fysiske møter. I tillegg regnet vi med at erfaringene fra et slikt samarbeid kunne benyttes også i utvikling av arbeidsformer i den enkelte bedrift. En ønsket bonus var at e-postkassen kanskje skulle bli noe mindre overfylt. Dette var et prosjekt vi trodde skulle være enkelt, men som har vært fullt av snubletråder noen forventet og noen overraskende, noen tekniske andre nærmer seg mer psykologiske. Det virtuelle prosjektet har også sine egne rapporter. Her skal kun nevnes noen få erfaringer fra prosjektet. Vilje og tro er en forutsening for å kunne gjennomføre et prosjekt med hovedsakelig bruk av virtuelle verktøy. Tidligere erfaring med at det er mulig, er nyttig. Vi har ikke studert i hvilken grad dette er en rimelig forutsetning i BA-næringen, men det er vårt inntrykk at behovet for å være fysisk tilstede varierer individuelt. Kunnskap i bruk av verktøy vil være en reell problemstilling så lenge yrkeslivet har mange medarbeidere som ikke har fått inn bruk av skype, twitter, facebook og lignende med morsmelken Verktøy som virker og som er tilpasset bruken. Den enkleste formen for virtuelt møte er telefon- og web-møter. Det finnes flere tilbud på møtearenaer som er enkle å bruke og som fungerer godt. Det finnes imidlertid en rekke telefontyper som ikke er like gode. Skal man satse på på telefon- og web-møter lønner det seg sannsynligvis ikke å spare på teknikken. Stabile løsninger bør være en selvfølge! Hvilket verktøy når? Det som sannsynligvis er aller viktigst er å definere alle de små og store prosesser man skal jobbe med og hvordan ulike typer verktøy kan understøtte disse prosessene. Hvilke grupper er involvert i disse prosessene? Er det prosesser man kan kutte helt ut? Hvilke kan man gjøre i virtuelle prosesser og hvilke bør absolutt gjennomføres fysisk. IT og brannmurer skaper rammer og muligheter! Spesielt når man skal arbeide på tvers av firmaer trår det frem et betydelig fokus på sikkerhet. Det er mange gode grunner til å bekymre seg for sikkerheten samtidig er det håp om at fremtiden frembringer løsninger som gir gode muligheter for virtuelt samspill mellom bedrifter som også ivaretar nødvendige sikkerhetsbehov. 19

20 Hierarki eller anarki? En problemstilling som vil være reell i bedrifter og organisasjoner er forholdet til hvem som eier metoden og bekymringen for useriøse aktiviteter. Dette er en spennende problemstilling, som egentlig er en rekke problemstillinger, eksempelvis hvor mye kontroll skal man ha over de prosessene som gjennomføres (skal det være stramme rutiner, eller er det opp til den enkelte å bestemme rutinen), grad av tillit til de aktørene som deltar er vi sikre på at de har relevant kompetanse, bidrar de med positiv hensikt osv. Ledelsens forhold til slike spørsmål vil være helt avgjørende for i hvilket omfang ny teknologi tas i bruk og på hvilken måte. 20

21 Tidstyver i byggenæringen En av de reelle erkjennelsene fra Befri og Bevare har oppstått i krysningspunktet mellom arbeidet med virtuelle arbeidsprosesser og planlegging. Det vil si: Vi hadde med oss fra starten at det å planlegge de små oppgavene i det daglige burde i seg selv innebære mange muligheter for en mer lønnsom næring. Det er ikke gjort systematiske feltstudier når det gjelder enkeltpersoners evne og vilje til å planlegge egen hverdag. Imidlertid - når man begynner å stille spørsmål ved hvor gode vi er til å planlegge i det daglige er det i alle fall enkelt å oppdage når dette kan forbedres både ved egen atferd og ved andres. Samtidig, i forbindelse med etablering av nye web-løsninger med mulighet for ulike kommunikasjonsløsninger, begynte vi å tenke på hvilke hovedprosesser vi ønsket at disse skulle understøtte. I denne sammenheng gjennomgikk vi et par eksempler på små prosesser som ikke er uvanlige og som ikke bidrar til verdiskapning snarere tvert i mot. Ett av disse eksemplene er vist i Figur 8. Figur 8 viser noe av kommunikasjonen i forbindelse med et avvik avdekket på byggeplass. Boksene nederst viser de konkrete oppgavene som er utført i forbindelse med avviket. Strekene på kryss og tvers viser kommunikasjon i form av telefoner, mailer og rapporter. Initiativ tas av flere. Hvem føler eierskap? Hvem har ansvaret? Hvem tar ansvaret? Det som gjør eksemplet enda mer interessant er at tiltross for alle disse samtaler og rapportene, kom de ikke til en konklusjon og påfølgende endring i produksjon. Det betyr at avviket fortsetter å opptre ved videre produksjon. De fleste vil en eller flere ganger i sin yrkeskarriere oppleve en slik prosess. Resultatet er redusert fokus på å skape gode resultater, tiden brukes på problemer uten at disse blir løst og stressfaktoren i prosjektet øker. 21

22 Spørsmålet er: Hvordan kan man unngå slike situasjoner? Kanskje det handler om den kompetente og bevisste medarbeider? Etter å ha arbeidet med å kartlegge noen eksempler på tilsynelatende meget enkle aktiviteter blant de trivielle og daglige oppgavene er vi styrket i troen på at det er mye å hente for næringen på dette området. 22

23 Den kompetente og bevisste medarbeider Hovedidèen i Befri og Bevare var å se om vi kunne utvikle en metode som bidro til å bevisstgjøre den enkelte medarbeider til å ta større ansvar for egne handlinger. I den grad bedriftene ønsker å ha en konsekvenskultur er det summen av hva den enkelte i bedriften gjør som til syvende og sist avgjør resultatet. Dersom den enkelte medarbeider hele tiden tenker Hva kan jeg gjøre for å bidra til en (positiv) endring?, har bedriften garantert et konkurransefortrinn. Metoden er utviklet med dette for øye, og vi har sett at den fungerer i den forstand at man kan bidra til at medarbeidere nettopp tenker slik. Elementene i metoden er: Refleksjon rundt hva de ulike kulturparametrene betyr i den enkeltes hverdag. Finne og beskrive noen få enkle forbedringstiltak som den enkelte har mulighet for å gjennomføre. Oppfølging av at den enkelte gjennomfører tiltakene, og vurdering av hva man har oppnådd. Opplegget kan gjennomføres for personer med en innsats på inntil to arbeidsdager pr person. Det består av plenumssamlinger, individuelle samtaler og individuell trening. Metoden er testet ut på to byggeplasser, den siste høsten Erfaringene fra den første piloten er at den enkelte tar større ansvar for den jobben de skal utføre, og det har gitt færre feil. Ved den andre piloten har vi ikke hatt anledning til å gjennomføre en oppfølging. Rammene rundt metoden er svært enkel og lett å tilpasse den enkelte byggeplass. For at gjennomføringen skal gi resultater, er det imidlertid viktig at prosjektleder for prosjektet, vil bruke tid til slike aktiviteter. Videre er et sentralt element i metoden måten vi gjennomfører samtalene på, med bruk av åpne spørsmål. Dette høres banalt ut, men er ikke så enkelt å få til i praksis for den som ikke har naturtalent for dette. For oss som har brukt mange år i byggenæringen faller ikke metoden helt enkel kanskje fordi det så alt for ofte forventes et svar fra oss ikke nye spørsmål. Metoden vil kunne styrke mulighetene for en suksessfull implementering av Lean-Construction i byggenæringen. Tips om hvordan man kan stille åpne spørsmål, kan man enkelt finne ved å google. 23

24 De lange linjene Rundt tusenårsskiftet gjennomførte byggenæringen en dugnad som hadde fokus på næringen som aktør fokus var på rekruttering. Dugnaden het BAROK. Dette arbeidet ble blant annet videreført i Næringslivsringen. Ved oppstart av Befri og Bevare slo det oss at en del av de problemstillingene som ble løftet opp i programmet, også hadde vært tema i BAROK. Vi begynte å lete etter rapportene og de var ikke så enkle å finne vi fant dem rundt i litt forskjellige kontorer. Noen av de erfaringene man trakk den gang har fortsatt relevans og gjengis i svært kort form her, siden de ikke er lett tilgjengelig for øvrig. BAROK (Bygg og Anlegg, Rekruttering og Kompetanseutvikling) Norges Forskningsråd (NFR) definerte på midten av 90-tallet at bedre lønnsomhet og bedre samspill mellom aktørene i byggeprosessen var viktige satsingsområder for BA-næringen. Prosjektet BAROK ble gjennomført i perioden med formål å styrke næringens anseelse og troverdighet og sikre kompetente medarbeidere. Temaer som ble behandlet i BAROK var konflikter 2) og samspill 3), og noen momenter gjentas her: BA-næringens arbeidsform, struktur og oppgaver tilsier at konflikter ikke kan unngås. De fleste konflikter løses på byggeplass, men de har et stort omfang og er belastende for aktørene. Grunnen til at det oppstår konflikter er hovedsakelig: Mangelfullt forarbeid hos byggherre og hans rådgivere. Tidspress. Manglende kompetanse, erfaring og samarbeidsevne. Ensidig beskyttelse av egne interesser og urimelige krav. På bakgrunn av disse erfaringene, ønsket BAROK å utarbeide forslag til tiltak for å bedre samspillet på byggeplassene. Det ble spesielt satt fokus på oppstartmøtene, der man tidlig kan avklare forventninger og prioriteringer. Rapporten Samspill satt i system, beskriver hvordan oppstartmøter kan planlegges og gjennomføres. Den drøfter også hvilke faktorer som kan påvirke samspillet i praksis, spesielt kontraktsformer, samarbeidsevne og kompetanse. Espelin og Reves 1) rapport tyder ikke på at erfaringene fra BAROK er implementert fullt ut. Vi har imidlertid inntrykk av at oppstartmøter nå er nokså vanlig i BA-næringen. Samspill satt i system kan kanskje gi ideer til gjennomføring av oppstartmøter. Kontraktsformer har hatt stort fokus som premiss for samarbeid i ulike prosjekter. Ulike kontraktsformer er testet ut, uten at vi har klart å fange dokumentasjon som gir grunnlag for å trekke entydige erfaringer om kontraktenes betydning for samarbeidet. Dette er imidlertid en arena der mange er sterke i troen. Samarbeidsforhold ved bru- og tunnelanlegg I 1999 gjennomførte Utvalg 32 i Nordisk Vegteknisk Forbund (NVF) en spørreundersøkelse om samarbeid i Bygg- og Anleggsnæringen. Til sammen 30 erfarne entreprenører, rådgivere og byggherrer i tilknytning til ulike prosjekter deltok i undersøkelsen. På spørsmålet om hva som er de viktigste forutsetningene for å skape et vellykket prosjekt, ble følgende hovedmomenter trukket frem i prioritert rekkefølge: 24