IT strategi erfaringer med brukerstyrte og brukerorienterte prosesser

Transkript

1 IT strategi erfaringer med brukerstyrte og brukerorienterte prosesser Case fra norsk entreprenørselskap Om bedriften Ca ansatte Ca av disse er daglig brukere av IT systemer Hovedkontor i Oslo, skandinavisk virksomhet. Omsetning i 2008 ca NOK 20 mrd. Resultat 2008 NOK 611 mill. Demokratisk kultur Stor grad av selvstyre i regioner og divisjoner IT direktør ikke medlem i toppledergruppen. IT råd bestående av toppledere fra de ulike divisjoner. i Teknisk drift outsourcet IT budsjettet ca 0,6% av totalt budsjett 1

2 Case beskrivelse Intervjuet IT direktør samt personer med ulike funksjoner i forskjellige divisjoner og regionskontor. Til sammen 15 intervjuer. Utvalgskriteriet var at de intervjuede skulle være daglig brukere av et eller flere IT systemer. I tillegg en nøkkelinformant. Et stort IT prosjekt i avslutningsfasen (kalkulasjonssystem) Et stort IT prosjekt i startfasen (lønn (ø og personalsystem) En pågående omlegging fra Lotus Notes komplimentert med noe annen programvare, til ren Microsoft plattform Sharepoint, Exchange etc. 2

3 Fem IT strategiske temaer/områder 1. Vi skal levere gode løsninger for byggeprosjektene våre. IT direktøren understrekte at det å levere IT tjenester til byggeprosjektene er en utfordring i seg selv. Byggeprosjekteneer er gjernestore prosjekter som popperopp uti bushen en eller annen plass, eksisterer I et år eller to, og krever full IT infrastruktur. 2. Vi ønsker felles konsernløsninger der det er mulig, som på internett, intranett og e post. 3. IS avdelingen har som mål å levere support og sørge for skikkelig realisering av applikasjonsprosjekter, også fagspesifikke løsninger. Det er viktig at fagapplikasjonene støtter forretning på best mulig måte. Fem IT strategiske temaer/områder 4. Fagspesifikke applikasjoner behøver ikke å være felles I konsernet, men i tilfeller hvor vi mener det vil være ledelsesmessige eller økonomiske synergier vil vi søke å finne felles løsninger. 5. Vi ønsker å være best på industrispesifikk ISkompetanse. Ovenstående punkter er det IT direktøren selv omtalte som IT strategien. 3

4 Fra strategiske områder til handling I all hovedsak kan IT prosjektene deles opp i tre hovedtyper: Prosjekter som angår hele konsernet. Prosjekter som angår minst to driftsenheter/divisjoner. Prosjekter som kun angår en driftsenhet/divisjon. Gitt de organisatoriske forutsetningene forsøkte de å gjøre samme filosofi for gjennomføring av alle typer ITprosjekter: Hensynet til geografisk spredning og demokratisk kultur. Kvalitet viktigere enn tid. IT prosjekter for hele konsernet IS avdelingen har ansvar for identifisering og prosjektgjennomføring. Utfordringer med slike IT prosjekter. Tidspunkt for implementering. Som en prosjektbasert organisasjon må implementeringstakt vurderes nøye. Det er uheldig å endre forretningsprosesser midt i prosjekter. Folk er/var, pga. av den desentraliserte organiseringen, vant til å gjøre ting på sin måte. Slike prosjekter betyr innføring av felles prosesser. Enhetlig informasjon. Eksempelvis i MS prosjektet var det utfordrende å fange all informasjon. Masse viktig informasjon fantes kun i e poster som har vært sendt hit og dit. Masse lå også lagret på enkeltpersoners datamaskiner. Mht. MS prosjektet var IT direktøren sikker på at det kom til å vare minst et år eller to. 4

5 IT prosjekter på tvers av driftsenheter/divisjoner Utfordringer: Hvem skal ha eierskap til prosjektet/systemet? Ressurser. Hvem skal delta i prosjektet? Krav til IS et. De ulike partene kan ha ulike krav og forventninger til funksjoner i IS et. Eierskap løst ved å la den parten som skulle være største bruker ta eierskap. Stort sett betød det også kostnadsbærer, men der var det rom for forhandlinger. Ulike krav til IS et ble løst best mulig ved å bruke tid. Mål omforent kravspek. IT prosjekter i en driftsenhet/divisjon Avhengig av tilgjengelige ressurser hos IS avdelingen. Ellers veldig fokus på kravspesifikasjon. 5

6 Prosjektprosess Praktisk talt samme metodologi for alle typer ITprosjekter. Det er ikke akkurat rakettforskning vi driver med her. Metodologien fokuserer veldig på hva som skjer fram til valg av leverandør. Etter dette punktet ble ofte leverandørs metodologi fulgt. Metodologi Grunnleggende verdier: Forankring Forankring Forankring Det tar den tiden det tar Hvordan? Driftsenhetene/divisjonene eier prosjektene. Initiativene ofte lokale. Deltakelsen i hovedsak fra de ulike partene. Forbundet med frivillighet IS avdelingen opptrer som faglig ressurs, ikke som myndighet. Pleie leverandørrelasjoner. 6

7 Også? Hva med opplæring? Basert på frivillighet Mange dropper det pga tidspress Bruk av superbrukere Annen oppfølging Nokså lite når det gjelder i forhold til brukerfornøydhet, men de fleste var fornøyde. Antakelig pga prosessen. Teknisk oppfølging god. 7