Modernisering og effektivisering gjennom strategisk omstilling

Transkript

1 Modernisering og effektivisering gjennom strategisk omstilling

2 Tallstørrelser 1. Forvalter pensjonsrettigheter PTS forvalter pensjonsrettigheter for sjømenn yrkesaktive sjømenn pensjonister tidligere sjømenn Anslag på forpliktelse mrd. kroner. 2. Saksbehandler pensjonssøknader Mottar og saksbehandler årlig omlag 950 pensjonssøknader og endringer 3. Utbetaler pensjoner PTS utbetaler årlig ca kr. 1,0 mrd. i pensjoner 4. Krever inn pensjonspremie PTS krever inn ca kr. 1,0 mrd. i årlig premie på basis av innrapportering fra 750 rederier med skip. 5. Forvalter pensjonstrygdens fond Pr var PTS sine fond kr. 285,6 mill.; herav reguleringsfond på kr. 99,6 mill. 6. Informasjon og kundeservice til sjømenn og rederier ansatte

3 Historikk Lov om pensjonstrygd for sjømenn ble vedtatt Opprinnelig en livslang alderspensjon fra fylte 60 år, med etterlattepensjon og uførestønad Da folketrygden ble innført i 1967: Ordningen omlagt til en førtidspensjonsordning som yter sjømannspensjon fra 60 år til 67 år Etterlattepensjonene og uførestønader fra PTS avviklet, da folketrygden dekker dette behovet

4 Statsgarantert ordning Profesjonspensjonsordning for maritimt ansatte i privat sektor Myndighetene ønsket å tilgodese sjømenn som var gamle ved etableringen samt krigsseilerne. Det ble gitt fartstid med tilbakevirkende kraft uten at denne pensjonsforpliktelsen ble innbetalt av Skal i utgangspunktet være selvfinansierende gjennom Staten. Dette innebar arbeidsgiver- at man fikk en og «pay arbeidstakerpremie as you go» ordning hvor den løpende premien har blitt brukt til å utbetale pensjoner Ligner en og ordinær ikke til å bygge pensjonskasse opp fond i tråd med den enkeltes pensjonsopptjening. Som motpost måtte staten garantere for at den enkelte får sin pensjon når den tid kommer. Hva er Statens rolle?

5 Organisering Arbeids-. og sosialdepartementet Styret Line W. Larsen Niklas Søberg Rune Håland Linn Iren Humlekjær Catherine Nicolaissen 25 ansatte Uavklart tilknytningsform

6 Yrkesaktive medlemmer per juni % Tradisjonell skipsfart 28 % 55 % 23 % 32 % Passasjerskip og ferger Fisk og fangst Flyttbare innretninger Annen Offshore 11 % 55 % fra «Offshore» Tradisjonell skipsfart 11%

7 Prognose Inntekter *) Kostnader Anslag (millioner kroner) Inntekter *) Kostnader Resultat per Reguleringsfond per Grunnfond Sum fond per *) herav budsjettert statstilskudd ( 15) Andel statstilskudd av PTS' inntekter 6 % 6 % 5 % 3 % 3 %

8 Endringsprosessen i PTS Helhetlig modernisering, forenkling og effektivisering Teknologi Prosesser Organisasjon

9 Overordnet bakgrunn for endringsprosessen Gamle IKT-systemer, delvis egenutvikla og delvis maskinelt konvertert fra tidligere plattform Manuelle og tungvinte løsninger Stor kompetansesårbarhet IT-kompetanse: Ikke god dokumentasjon av systemer og prosesser Kompetanse på IT-løsning er hos enkeltpersoner Begrenset mulighet for ekstern support Brukerkompetanse: Lite brukervennlige løsninger og høyt kompetansekrav på premie- og pensjonssiden Generasjonsskifte: Gjennomsnittsalder 59 år 20 medarbeidere (50%) vil kunne gå av i strategiperioden ( ) Ikke mulig å kunne utvikle moderne selvbetjeningsløsninger på systemene Systemene vil ikke kunne legges til grunn for å løse tilpasningen til pensjonsreformen Behov for strategiske grep!

10 Strategiplan Visjon Virksomhetsidé Verdier Være den mest attraktive og fremtidsrettede pensjonsforvalter for sjøfolk og rederier PTS er en offentlig pensjonsforvalter som leverer pensjonsprodukter av høy kvalitet til sjøfolk og rederier»utarbeide en helhetlig plan for en kvalitativ og effektiv administrasjon med vekt på fornyelse og forenkling». Proaktiv Ansvarlighet Nærhet Strategiske mål Finans/eier PTS skal være en attraktiv forvalter Kunder/marked Interne prosesser Læring og vekst PTS skal ha forutsigbare selvbetjeningsløsninger av høy kvalitet PTS skal ha effektive arbeidsprosesser som gir høy kvalitet gjennom PTS skal være en lærende og utviklende organisasjon med motiverte og endringsdyktige ledere og PTS skal ha kundetilpasset fornyet/modernisert medarbeidere, som service og gi proaktiv systemstøtte stimulerer til forbedring og informasjon til sjømenn måloppnåelse og redere Styringsparametre Kostnadseffektivitet Andel selvbetjeningsbrukere Saksbehandlingstid Sykefraværsoversikt Antall innovative løsninger Antall restanser Alderssammensetning Antall årsverk Feilutbetalinger Antall opplæringstiltak Brukertilfredshet Registeravvik Medarbeiderundersøkelse Antall klager Andel gjennomførte medarbeidersamtale Antall aktive sjømenn/ Aktive årsverk i øk.funk. Utbetaligner/Aktive årsverk i pensjonsfunk.

11 Være den mest attraktive og fremtidsrettede pensjonsforvalter for sjøfolk og rederier Hygienefaktor: Rett pensjon og rett premie til rett tid Forutsetning for å bli vurdert: Lave administrasjonskostnader Attraktiv forvalter (ikke uttømmende) God service og kundebetjening (tilgjengelighet, kompetanse, raske og riktige svar) Enkelt å være kunde / gode prosesser og løsninger / kompatible systemer Gode selvbetjeningsløsninger for sjømenn og rederier Ingen overraskelser / proaktiv informasjon / ta kunden med på råd Kontinuerlig fokus på forbedring og utvikling / «best practice» i dag og i morgen Ta i bruk nye løsninger / ikke pionerer / standardløsninger

12 Strategiplan Innholdsfortegnelse 1. Introduksjon 2. Situasjonsanalyse 3. SWOT 4. Strategisk kart 5. Handlingsplaner

13 Prosjekt PTS

14 PTS-2013 Virksomhetsmål 1. Effektivisering av prosessene 2. Kunne håndtere generasjonsskiftet og redusere sårbarhet 3. System som legger til rette for et justerte pensjonsregelverk i forbindelse med den langsiktige tilpasningen til pensjonsreformen 4. Økt sporbarhet 14

15 Resultat av endrings- og moderniseringsprosjektet A. Effektivisering av alle hoved- og støtteprosesser 1. Automatisert innrapporteringsprosessen (100%) 2. Automatisert premieberegning, fakturering og purring (100%)

16 Arbeidsgiverportalen Portal for 750 arbeidsgivere skip aktive sjømenn Innrapportering av grunnlag for premieberegning (fartstid og inntekt) Innrapporteres 6 ganger i året Systemet beregner premie og genererer faktura helautomatisk 100 % av arbeidsgiverne bruker systemet Betydelig effektiviseringsgevinst

17 Resultat av endrings- og moderniseringsprosjektet A. Effektivisering av alle hoved- og støtteprosesser 1. Automatisert innrapporteringsprosessen (100%) 2. Automatisert premieberegning, fakturering og purring (100%) 3. Automatisert pensjoneringsprosessen (p.t. 70%; mål 2017 er 75%)

18 Medlemsportalen Medlemsportal for medlemmer Pensjonister Aktive sjømenn sjømenn med latente rettigheter

19 Andel søknader via selvbetjeningsløsningen siste 12 måneder 100% 90% 80% 70% 60% 63% 55% 73% 69% 81% 72% 86% 74% 71% 62% 74% 64% 50% 40% 30% 20% 10% 0% sep.15 okt.15 nov.15 des.15 jan.16 feb.16 mar.16 apr.16 mai.16 jun.16 jul.16 aug.16 Akkumulert hittil i % Akkumulert % Andel søkere selvbetjeningsløsningen Målkrav 2016

20 Resultat av endrings- og moderniseringsprosjektet A. Effektivisering av alle hoved- og støtteprosesser 1. Automatisert innrapporteringsprosessen (100%) 2. Automatisert premieberegning, fakturering og purring (100%) 3. Automatisert pensjoneringsprosessen (p.t. 70%; mål 2017 er 75%) 4. Automatisert masseomregningen (95%) medfører betydelig mindre ressursbruk, eliminert sårbarhet og raskere effektuering mot medlemmene 5. Saksbehandlingstid fra 3 til 1 mnd. 6. Integrasjon mot Skipsregisteret for automatisk overføring av skipsdata 7. Automatisert dokumentproduksjon og arkivsystem B. Tatt ut betydelige effektiviseringsgevinster 1. Gevinstrealisering betydelig over prosjektets målsetninger; redusert bemanning med netto 40% (fra 40 til 25) C. Modernisering og økt oppmerksomhet mot kunder 1. Utviklet moderne og effektive selvbetjeningsløsninger for kunder og medlemmer 2. Systematisk bruk av kundeundersøkelser over tid 3. Etablert brukerforum 4. Styrket og øremerkede ressurser mot kundebetjening D. God kvalitet 1. God kvalitet og sporbarhet i nye systemløsninger / ikke avdekket alvorlige feil 2. Systematisk og helhetlig opplegg for kvalitet og internkontroll / godkjente regnskaper 3. Overtatt månedlig utbetaling til pensjonister. Insourcingen gir god kvalitet E. Redusert sårbarhet 1. De nye systemene er basert på moderne standardisert teknologi og er dokumentert 2. Fag/regler er dokumentert i systemer 3. Automatiserte prosesser 4. Endret ansvars- og arbeidsfordeling / måten vi jobber på F. Økt kundetilfredshet 1. Økende tilfredshet fra forrige undersøkelse samt viste at arbeidsgiverne verdsatte de nye løsningene. G. God medarbeidertilfredshet 1. Resultatene viser fremgang på alle områder fra tidligere undersøkelser!

21 Endret ressurs- og kompetansebehov Fra manuelle interne prosesser til kundebetjening og utvikling av IT-løsninger Funksjon Endring Endring i % Økonomifunksjonen % Premieoppgaver/skipsregister % Pensjonsfunksjonen % Kommunikasjon % Arkivet % IT % Administrasjon, inkl direktør 4 2,5-1,5-38 % Kunde og medlemsbetjening % Totalt antall årsverk ,5-39 % 17 årsverk (74%) redusert i premie- / pensjonsprosessen 51/2 årsverk (61%) redusert i stabsfunksjoner Økning på IT samt Kunde- og medlemsbetjening

22 Evaluering Hva var «mindre bra»? 1. Ikke optimal avtaleform. Basert på en antakelse om at den samlet sett beste løsningen ville være en tilpasning av et standardsystem brukte vi «Statens standard Tilpasningsavtale» og «Den lille Vedlikeholdsavtalen». Tilbudet fra valgt leverandør innebar derimot i realiteten et utviklingsprosjekt som gikk ut på utvikling av helt ny plattform, med applikasjoner og integrasjoner som ikke tidligere var etablert. 2. Undervurdert omfang/underpriset tilbud. Prosjektet ble igangsatt på grunnlag av fastpriskontrakt hvor prosjektets scope var kontrakten. Tidlig i prosjektet erfarte leverandør at de hadde undervurdert omfang og at tilbudet var priset for lavt. Dette medførte etter hvert store samarbeidsproblemer, som kulminerte med at samarbeidet ble avsluttet medio PTS sluttførte prosjektet i egen regi, med ekstern bistand. 3. Kriteria for leverandørvalg PTS vurderte i for liten grad leverandørens evne til å gjennomføre prosjekter av et slikt omfang og kompleksitet. 4. Utvidet scopet; PTS utvidet prosjektets omfang gjennom endringsordre. Dette påvirket fremdriften negativt. 5. Linjeressurser; PTS hadde ikke 100% dedikerte ressurser inn mot prosjektet. Også PTS undervurderte kompleksitet og omfang samt nødvendig tid og ressurser til spesifiserings- og testarbeid. 6. Innleid prosjektleder; PTS startet prosjektet med innleid prosjektleder, noe som skapte utfordringer. Har god erfaring med å ansette egen prosjektleder.

23 Vi kom vel i mål! Hva gjorde at vi lykkes?: 1. Overordna plan med god forankring hos de ansatte, styret og departement 2. Eierskap i ledelsen 3. Gjennomføringsevne 4. Involvering og stor innsats fra de ansatte! 5. At prosjektet var delt opp i delleveranser, ga bedre styring og kontroll samt muliggjorde løpende gevinstrealisering 6. Godt og tett samarbeid med de tillitsvalgte 7. Sikret at vi hadde tilgang på god ekstern bistand Oppsummert Et krevende, men vellykket prosjekt hvor PTS har fått levert forutsatt funksjonalitet med god kvalitet til en lav pris. PTS vant «Bedre stat prisen» 2016! Det er god måloppnåelse med gevinstuttak som overstiger det forutsatte. For å kunne ha god kvalitet ved produksjonssetting måtte vi forskyve planene med i alt 13 mndr. og øke rammen med 1,12 MNOK (5 %) utover opprinnelig ramme. God daglig drift opprettholdt i prosjektperioden!

24

25