OMSTILLINGSPROSJEKTET

Transkript

1 TYNSET KOMMUNE OMSTILLINGSPROSJEKTET HOVEDRAPPORT fra forprosjektet Sendt på høring: Behandlet i styringsgruppa: Behandlet i arbeidsmiljøutvalget: Behandlet i kommunestyret: Side 1

2 Innhold 1. Bakgrunn for prosjektet Omstillingsprosjektet Mål for omstillingsarbeidet Fra forstudie til forprosjekt Mål for forprosjektet Organisering av forprosjektet Organisering Arbeidsform Delprosjektene Ny organisasjonsstruktur Gruppas mandat og sammensetting Gruppas forslag Videre behandling av delprosjekt Ny organisasjonsstruktur Lederutvikling Gruppas mandat og sammensetting Gruppas forslag Videre behandling av delprosjektet lederutvikling Offentlig servicetorg Gruppas mandat og sammensetting Gruppas forslag Videre behandling av delprosjektet Tjenestetilbudet Gruppas mandat og sammensetting Gruppas forslag Videre behandling av delprosjektet Virksomhetsutvikling Gruppas mandat og sammensetting Gruppas forslag Videre behandling av delprosjektet Styringsgruppas oppsummering og anbefalinger Framtidig organisering Nye krav til ledere Lederavtale Servicetorget Styring og evaluering av virksomheten Konsekvenser for tjenesteytingen Økonomiske målsettinger Styringsgruppas vurdering av reduksjonene Nærmere om tjenesteområder og stabsenheter i rådhuset Økonomisk bidrag...32 Side 2

3 4.7.1 Reduksjoner i perioden Kommentarer til tabellen økonomiske bidrag Prosjektplan for hovedprosjektet Noen begreper og definisjoner Høring og videre behandling Høringstemaene Videre behandling Om kommunestyrets vedtak Vedlegg Utdrag fra delprosjektrapportene Side 3

4 1. Bakgrunn for prosjektet På linje med de fleste kommuner i Norge står Tynset kommune overfor utfordringer som krever omstilling på flere områder. Regjeringens mål Endringsbehov i Tynset Modernisering av offentlige sektor har vært et sentralt mål for regjering og storting de senere årene. Det har også vist seg at dette målet står fast selv med skiftende regjeringer. I praksis betyr dette for kommunene: Virksomheten må drives innenfor knappe økonomiske rammer Det blir lavere overføringer over statsbudsjettet Tjenesteproduksjonen skal ikke reduseres, men tvert i mot kvalitativt forbedres. Ressursene skal kanaliseres fra administrasjon til utførende tjenesteproduksjon. Denne utviklingen har nå gått over noen år og Tynset kommune har gjennom de siste årene måttet skjære ned utgiftene og redusere bemanningen gjennom budsjettvedtak hver år. I budsjettvedtaket for 2001 vedtok derfor kommunestyret, på bakgrunn av komiteutredninga "Nye tider, nye utfordringer og nye muligheter" at det skulle igangsettes en OU-prosess med utredning av følgende: Etatsmodellen skulle vurderes avviklet Organisasjonen skulle tilpasses de driftsmessige forutsetningene Organisasjonen skulle ta høyde for framtidas omstillingsbehov Det skulle etableres et offentlig servicetorg i Tynset Det skulle etableres felles post- og arkivtjeneste for rådhuset Den 28. august 2001 vedtok kommunestyret ny organisasjonsmodell med iverksetting 1. juli 2002 og servicetorg i "Husfliden sine lokaler" i 1. etasje i rådhuset. Økonomien som motor Fra OU til omstilling I budsjettarbeidet for 2002 kom både administrasjon og politisk ledelse til den erkjennelse at det måtte legges sterkere økonomiske føringer på det arbeidet som pågikk. Konsulentfirmaet KPMG ble engasjert som prosessbistand, hvor hensikten var å konkretisere hvor mye ressurser som kan frigjøres ved å gjennomføre en ny organisasjonsplan, på hvilke områder ressurser kan frigjøres og hvordan de kan realiseres. På bakgrunn av et oppstartseminar med administrativ og politisk ledelse og tillitsvalgt ble det utarbeidet en forprosjektplan hvor prosessen ble omdefinert fra et OU-prosjekt til et OMSTILLINGSPROSJEKT. Side 4

5 Prosjektplanen for forprosjektet ble vedtatt i kommunestyret den 18. desember Omstillingsprosjektet Denne rapporten er en samlet presentasjon av forprosjektet for Tynset kommunes "Omstillingsprosjekt". Rapporten legges fram av styringsgruppa i prosjektet og skal legges ut for høring før den behandles av kommunestyret i juni Mål for omstillingsarbeidet I forprosjektet er det satt opp noen mål som gjelder hele omstillingsarbeidet. Med andre ord det langsiktige målet med prosessen. Tjenesteproduksjon Organisasjon Økonomi Generelt! Tynset kommune skal ha et optimalt tjenestetilbud til sine innbyggere innenfor kommunens økonomiske rammevilkår (måleffektivitet)! Tynset kommune skal være i stand til å utføre de ulike kommunale oppgavene på konkurransedyktige vilkår (kostnadseffektivitet)! Tynset kommunen skal administreres effektivt slik at størst mulig del av ressursene kan gå til direkte tjenesteproduksjon! Tynset kommune skal være en attraktiv arbeidsgiver som benytter og utfordrer ansattes kompetanse! Tynset kommunes ambisjoner og aktivitetsnivå skal tilpasses kommune-økonomiens langsiktige bæreevne! Tynset kommunes drift skal gi et såpass overskudd at kommunen har tilstrekkelig buffer, og kan delfinansiere investeringene. Mål om 2 % netto driftsresultat.! Forprosjektet skal gjennomføres slik at innbyggere, ansatte, politiske og administrative organer involveres og opplever omstillingsprosjektet i Tynset kommune på en positiv måte Side 5

6 2.2 Fra forstudie til forprosjekt I prosjektarbeidet har vi definert veien fram til målet gjennom 3 faser: 1. Forstudiet, som skal avdekke hvilken tiltak/virkemidler som skal foreskrives. 2. Forprosjekt, som legger en plan for gjennomføring. 3. Hovedprosjekt, som er gjennomføringsfasen. Arbeidet som var gjort i form av utredning om servicetorg, ny organisasjonsstruktur og lederutvikling blir i denne sammenhengen en del av forstudiet. For å få et helhetlig perspektiv på de omstillingsutfordringene som ligger i målsettingene, ble KPMG engasjert til å fullføre forstudiet på følgende punkter:! Vurdere økonomisk gevinst- og omstillingsmål ved iverksetting av servicetorg.! Vurdere økonomisk gevinst- og omstillingsmål ved iverksetting ny organisasjonsmodell.! Vurdere økonomisk gevinst- og omstillingsmål for tjenesteproduksjonen. 2.3 Mål for forprosjektet Målsettingene nedenfor sier hvordan forprosjektet skal bidra for å nå de overordnede målene for omstillingen. Tjenesteproduksjon Organisasjon og ledelse Styring og økonomi! Forprosjektet skal innen 22. mars 2002 anbefale hvilke tjenester som må produseres av kommunen selv og hvilke tjenester som kan produseres i samarbeid med andre (kommuner, organisasjoner, private).! Forprosjektet skal konkret velge ut de tjenesteområder som har størst mulig potensiale med hensyn til realisering av økonomiske gevinster, og samtidig vurdere hvilke konsekvenser endret tjenesteproduksjon medfører for brukerne av tjenestene.! Forprosjektet skal tilrettelegge for at ny administrativ struktur iverksettes 1. juli 2002! Forprosjektet skal tilrettelegge for at kommunens offentlige servicetorg er i full drift fra ! Forprosjektet skal innføre mål- og resultatstyring i Tynset kommune, og implementeres i økonomiplan Dette skal danne grunnlag for kommunens videre arbeid med målog resultatstyring.! Forprosjektet skal sikre at økonomiske måltall grunnlaget for kommunens økonomiske omstillingsbehov - følges opp og legges inn i kommunens fremtidige økonomiplaner! Forprosjektet skal sikre fokus på kommunens økonomiske omstillingsbehov gjennom krav til økonomiske resultater fra de enkelte delprosjekter Side 6

7 2.4 Organisering av forprosjektet Organisering Prosjektet er organisert med kommunestyret som oppdragsgiver, som har gitt oppdraget til rådmannen. Styringsgruppa rapporterer til rådmannen, og bestående av politikere, administrativt tilsatte og tillitsvalgte. Oppdragsgive Kommunestyre t Prosjektansvarli Rådmann Styringsgruppe Hovedprosjektled Ass. rådmann Prosjektrådgive KPMG Referansegruppe Ledergruppa Delprosjekt 2 Lederutvikling Delprosjekt Offentlig 3 servicetorg Delprosjekt 4 Tjenestetilbud Delprosjekt 1 Ny organisasjonsstruktur Delprosjekt Virksomhetsutvikling 5 Styringsgruppa har bestått av: Jan Egil Presthus, rådmann og leder av styringsgruppa Dag-Henrik Sandbakken, ordfører Ragnar Talsnes, politiker Jan Inge Grøndalen, skolesjef Inger Elise Næss, leder av FEP Toril Eva Steien, fagkonsulent Aud Irene Strandvik, tillitsvalgt Arvid Hagen, tillitsvalgt Prosjektleder Magnar Often har vært sekretær. Delprosjektgruppene beskrives lenger ut i rapporten Arbeidsform 4 heldagssamlinger Det har vært 4 heldagsseminarer, hvor alle delprosjektgruppene, hovedprosjektleder og prosjektrådgiver har deltatt. Fordelen med denne arbeidsformen er at delprosjektgruppene får den samme fellesinformasjon, det er enklere å koordinere mellom gruppene, prosessleder (KPMG) kan nå alle gruppene samtidig og tidsfrister får større fokus. Prosjektgruppene har også lagt ned et betydelig arbeid i mellom disse samlingene. Side 7

8 Styringsgruppa har deltatt på to samlinger, på oppstartsamlinga og nest siste samling, hvor delprosjektgruppa rapporterte foreløpige konklusjoner og styringsgruppa ga tilbakemelding på kurs og innhold. Etter siste fellessamling la leder i hver delprosjektgruppa fram resultatet fra gruppa for styringsgruppa. 3. Delprosjektene Mandatene Økonomi sentralt Styring og ledelse For å få håndterlige størrelser ble omstillingsprosjektet delt opp i delprosjekter som hver fikk sitt mandat. Felles for alle mandatene er at gruppene skal: " Legge til grunn de rammene som er gitt i forstudiet. Det vil i første rekke si et økonomisk innsparingskrav på minst 12 mill. kroner i løpet av " Vurdere det økonomiske gevinstpotensialet " Lage en plan for hovedprosjektet Mandatene er tatt inn i sin helhet i rapportene fra hver delprosjektgruppe. Kommunens økonomi står med andre ord sentralt i omstillingsprosjektet. Økonomisk omstilling alene vil imidlertid ikke kunne bringe Tynset kommune fram til målet. Det er derfor også vurdert hvordan kommunen skal organisere seg og hvordan hver enkelt ansatt må jobbe og tenke framover. De ansattes holdninger og vilje til å utvikle kommunen framover vil være helt sentralt i den nye kommunen. Det er derfor i to delprosjekter lagt vekt på ledelse og hvordan styring og rapportering skal skje framover. Det skal legges vekt på ledere og lederutvikling, og det skal innføres et styringsverktøy som legger vekt på andre perspektiver enn bare økonomi. I denne sammenhengen er organisatoriske endringer bare virkemidler. De virkelige effektene oppnås når hver enkelt ansatt jobber mot de samme målene, er kreativ i egen arbeidssituasjon og er i stand til å jobbe smart med de verktøy og systemer som er tilgjengelig. Delprosjektrapportene Delprosjektenes svar på mandatet foreligger i selvstendige rapporter. Styringsgruppa har i denne rapport gjort en samlet vurdering av prosjektet og har dermed ikke nødvendigvis kommet til samme konklusjoner som delprosjektgruppene på alle punkter. De fem delprosjektene er: Delprosjekt 1: Ny organisasjonsstruktur Side 8

9 Delprosjekt 2: Lederutvikling Delprosjekt 3: Offentlig servicetorg Delprosjekt 4: Tjenestetilbudet Delprosjekt 5: Virksomhetsutvikling 3.1 Ny organisasjonsstruktur Utdyper org.modellen Gruppas mandat og sammensetting Gruppa oppgave har vært å konkretisere den vedtatte organisasjonsmodellen (flat modell). Gruppa har vurdert organiseringen, innhold og omfang av støtteenhetene (nivået over tjenesteområdene). vurdert hva som må tilrettelegges for å gjennomføre ny modell vurdert behovet for endring av administrative styringsdokumenter utarbeidet tjenesteavtaler mellom støtteenhetene og tjenesteområdene. Delprosjektgruppa har bestått av Arne Indseth (leder), Bent Kvisle, Ole Sivertsvoll og Wenche Viken. Organisering Oppgavefordeling Tjenesteavtale Gruppas forslag Gruppa foreslår den samme formelle organisering som ligger i vedtatt plan. Det vil si 3 enheter: Personal og utviklingsavdeling (PoU) Økonomiavdeling Servicetorg Gruppa har beskrevet oppgavene som skal gjøres i støtteenhetene, med unntak av servicetorget. Det er lagt vekt på at det utvikles ensartede rutiner i organisasjonen og at grensene mot tjenesteområdene er trukket opp. Oppgavefordelingen mellom støtteenhetene og tjenesteområdene er konkretisert i tjenesteavtaler. Når det gjelder kompetansekrav er dette vurdert for PoUavdelingen samlet. Det er også satt opp en oversikt over fordeling av bemanningen på enheter i rådhuset. Dette blir nærmere berørt senere i styringsgruppas anbefalinger. Tilrettelegging Det er satt opp en oversikt over hva som må tilrettelegges på de enkelte tjenesteområder og støtteenheter ved iverksetting av ny organisasjonsmodell administrative styringsdokumenter må Side 9

10 endres og justeres i samband med iverksettinga. Gruppa har ikke foretatt disse endringene, men legger fram en oversikt. Økonomi Gruppa har beskrevet økonomiske gevinster på til sammen en årlig innsparing på kr 1,9 mill. kroner i , 4 millioner av dette er redusert sykefravær. Dette er nærmere behandlet i styringsgruppas vurderinger Videre behandling av delprosjekt Ny organisasjonsstruktur Tema Høring Videre behandling Økonomiske gevinster Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Oppgavefordeling Ja Rådmannen gjør nødvendige forberedelser umiddelbart. Vedtar ev. justeringer som følge av høring. Bemanning Ja Rådmannen gjør nødvendige forberedelser umiddelbart. Vedtar ev. justeringer som følge av høring og vedtak av rammer i kommunestyret Tjenesteavtaler Ja Rådmannen vedtar etter høring. Tilrettelegging for tjensteområder og støtteenheter Nei Rådmannen iverksetter gjennomføring Adm. styringsdokumenter Nei Rådmannen iverksetter gjennomføring Øvrige punkter Nei Rådmannen iverksetter Tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltakene framgår av prosjektplanen for hovedprosjektet Side 10

11 3.2 Lederutvikling Gruppas mandat og sammensetting Delprosjektgruppa har bestått av KPMG v/gaute Arneson (leder), Jan Kåre Moan, Brit V. Ryen, Svein Magne Storaas og Kjell Bjarne Mikkelsen (politiker) Gruppas mandat er å utarbeide opplærings- og sertifiseringsprogram for kommunens "Nye ledelse" samt å konkretisere nye lederavtaler. Sertifiseringsprogram Mentorordning Innhold i programmet Gruppas forslag Gruppa tilrår et sertifiseringsprogram for ledere i Tynset kommune og oppretting av lederavtaler. Programmet er obligatorisk for rådmann, ass. rådmann, ledere av stabsavdelingene ( personal- og utviklingsavdeling, servicetorg og økonomiavdeling) og ledere tjenesteområder. Gruppa tilrår at lederavtalene undertegnes i oktober Programmet gjennomføres første gang i 2002 og gir innføring i ledelse, kommunal økonomi/økonomistyring, balansert målstyring som verktøy for kvalitetsutvikling og lederens atferds- og styringskompetanse. Det opprettes en veilederordning (mentor) for nye ledere. Programmet går over 8-10 dager og fordeles slik: Oppstartseminar med grunnleggende innføring, 2 dagers seminar Styringskompetanse: Kommunal økonomi/ økonomisk styring, personalarbeid, 2 enkeltdager Balansert målstyring som verktøy for kvalitetsutvikling, 3-4 dager Lederens atferdskompetanse, 2 dagers seminar Lederavtalene gjelder for ledere i stabsavdelingene og tjenesteområdene og undertegnes av rådmannen og den enkelte leder. Lederavtale Avtalen består av en arbeidsavtale og en lederavtale. Arbeidsavtalen gir informasjon om tiltredelse, oppsigelsesfrister, generelle og spesielle arbeidsvilkår og lønn. Lederavtalen omtaler krav og forventninger til lederen, og ansvar og forventninger til lederatferd. Den omtaler arbeidsgivers forpliktelser, kommunens arbeidsgiverpolitikk overfor ledere, og hva lederne kan forvente av oppfølging fra rådmannen. Det er omtale av årlige resultatkrav, Side 11

12 evaluering av måloppnåelse og omtale av hva som skjer dersom det ikke er samsvar mellom forventninger og virkelige resultat. Retrettstilling og avviklingsordning som leder omtales. Omplassering i annen stilling og avvikling av tilsettingsforholdet er også tatt med. Avtalen gir tilsatte på kommunale vilkår mulighet til å ta ut 7 ekstra ferie/fridager, og tilsatte på statlig avtaleverk til å ta ut 10 dager som kompensasjon for møtetid utover normalarbeidstid. Avtalen er ellers lik for ledere på statlig og kommunalt avtaleverk. 2 todagers seminar I 2002 blir det lagt opp til 2 todagers seminar med overnatting ( Kvikne og Savalen), resten av dagene er samlinger over en dag som legges til Rådhuset. Det er lagt opp til at kommunen bruker mest egne krefter som kursledere. Unntak er avsparkseminaret i mai der det er avtalt å bruke KPMG til innlegg om ledelse. Det er også aktuelt å bruke innleder(e) fra kommuner med erfaring i bruk av balansert målstyring når dette temaet skal tas opp og evt. på seminar om atferdskompetanse. Det er satt opp et budsjett på kr ,- for lederutviklingsprogrammet i 2002 Ansvar, videreføring For 2002 vil prosjektgruppa for lederutvikling ha ansvar for gjennomføring av programmet. Deretter vil den nye personal- og utviklingssjefen få ansvar for program for lederutvikling og for etablering og drift av en mentorordning Videre behandling av delprosjektet lederutvikling Tema Høring Videre behandling Program for ledere Nei Rådmannen iverksetter gjennomføring Lederavtale Ja Rådmannen gjør nødvendige forberedelser umiddelbart. Vedtar ev. justeringer som følge av høring. Tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltakene framgår av prosjektplanen for hovedprosjektet. Side 12

13 3.3 Offentlig servicetorg Gruppas mandat og sammensetting Delprosjektgruppa har bestått av Reidun Joten, Per John Valle, Kari Skjulhaug (politiker), Veslemøy Grinde og Tove Haugli. Denne delprosjektgruppa har vært i en litt annen situasjon enn de andre gruppene, i og med at kommunestyret allerede hadde fattet vedtak om etablering av servicetorget. Arbeidet med etablering av servicetorget er med andre ord kommet langt inn hovedprosjekfasen med fysisk ombygging og tilsettinger. Gruppa har hatt som mandat å utarbeide mål og verdisyn for virksomheten på servicetorget, lage en oversikt over oppgaver og skissere prinsipper for samspill mellom servicetorget og tjenesteområdene. Det lå også inne i mandatet å vurdere kompetansebehov og en plan for bruk av intranett og internett i servicetorget. Styringsgruppa har underveis tatt ut disse punktene fordi tilsettinger allerede er i gang og internett/intranett ivaretas av et interkommunalt prosjekt Gruppas forslag Denne rapporten bygger videre på OSK-rapporten fra juni 2001 og rapport Felles post og arkivtjenester fra april Rapportene fra 2001 danner forprosjektet for delprosjektet som i større grad beskriver gjennomføringsfasen. Interne tjenester inkludert Servicetorget skal løse sentralbord- og ekspedisjonsoppgaver for hele rådhuset, post, arkiv, videreformidling av rekvisita og være publikums første møte med kommunen. Kundene skal få besvart 4 av 5 henvendelser til kommunen direkte i servicetorget. Gruppa tilrår at publikumsrettede tjenester til og med nivå 5 (regelstyrt saksbehandling) i størst mulig grad legges til servicetorget. Interne tjenester som legges til servicetorget bør være på samme nivå for a)tjenesteområdene tilknyttet rådhuset og b)på samme nivå for tjenesteområdene ute. Tjenesteavtaler Samspill med faglandet I dialog med tjenesteområdene har gruppa satt opp en oversikt over hvilke oppgaver tjenesteområdene kjøper av servicetorget. I rapporten presenterer gruppa 3 forslag til tjenesteavtaler for interne tjenester (post, arkiv og rekvisita). Gruppa har sett på prinsipper for samspillet mellom servicetorget og tjenesteområdene som skal bygge på vedtatt oppgavefordeling og beskrive et forpliktende samspill for å løse tjenesten overfor publikum. Humør, profesjonalitet, serviceorientering, respekt for Side 13

14 kunden og samarbeid for å oppnå dette er stikkord for kriterier og verdier for servicetorget. Formålet med tjenesten, hvem tjenesten retter seg mot, innhold, saksbehandlingstid er nedfelt i serviceerklæringen for servicetorget. IKT-løsninger Ressurser For informasjonsflyt og IKT løsninger har gruppa beskrevet hva som må være på plass ved oppstart for at servicetorget skal kunne løse oppgavene sine i forhold til brukerne. Nødvendig dataverktøy, fagsystemer, tilgang til databaser og etablerte søkermuligheter på intranettet er sentrale stikkord for å betjene publikum på en rask og effektiv måte. Forprosjektrapporten antyder innsparing på ett årsverk. Gruppa tror det er urealistisk å forvente et særlig økonomisk innsparingspotensiale i oppstartperioden, men har satt opp innsparing på 0,4 årsverk i forhold til kommunestyrevedtaket i Erfaring fra andre servicetorg viser at det kreves en ekstraressurs i etableringsfasen for å komme i gang. Gruppa mener innsparingspotensialet på ett årsverk først kan iverksettes f.o.m Rapporten viser et forslag til opplæringsplan for medarbeiderne ved servicetorget. Prosjektplanen for gjennomføringsprosjektet inkludert ombygging osv. presenteres i et av vedleggene Videre behandling av delprosjektet Tema Høring Videre behandling Serviceerklæring Ja Vedtas av kommunestyret. Behandles senere som andre serviceerklæringer Kriterier og Ja Vedtas av rådmannen verdier Prinsipper for Ja Vedtas av rådmannen samspill Oppgaver og innhold i torget Ja Rådmannen gjør nødvendige forberedelser umiddelbart. Vedtar ev. justeringer som følge av høring. Tjenesteavtaler Ja Rådmannen gjør nødvendige forberedelser umiddelbart. Vedtar ev. justeringer som følge av høring. IKT Nei Iverksettes av rådmannen Tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltakene framgår av prosjektplanen for hovedprosjektet Side 14

15 3.4 Tjenestetilbudet Gruppas mandat og sammensetting Delprosjektgruppa har bestått av KPMG v/jahn Taraldsen (leder), Oddvar Austbø, Håkon Fiskvik, Margit Vang, Aud Løkken, Peder Hodøl (politiker), Marie Lorentzen(politiker) Gruppa skal analysere dagens tjenesteproduksjon med hensyn til styrker og svakheter og vurdere kostnadseffektiviteten. På dette grunnlaget skal gruppa anbefale andre måter å organisere tjenestene på med hensyn til: Hvilke tjenester som bør produseres med egne ressurser Hvilke tjenester som bør produseres sammen med andre (kommuner, private, organisasjoner) Trusler, muligheter og gevinstpotensialet skal vurderes Gruppas forslag Delprosjektet har lagt til grunn en bredest mulig innfallsvinkel. Med dette menes at flere forhold er vurdert: Ressurstilgang kan kommunen oppnå økt ressurstilgang (økte inntekter)? Prioritering kan kommunen endre prioriteringen av ressurser? Dekningsgrad / kapasitet kan kommunen endre dekningsgrader / kapasiteten? Kvalitet kan kommunen endre kvaliteten på tjenestene? Ledelse, organisering og styring kan kommunens tjenesteproduksjon endres med endret ledelse, organisering eller styring? Delprosjektgruppen har vurdert muligheter innenfor alle disse områdene. Innenfor den tidsrammen delprosjektet har hatt, har det ikke vært mulig å foreta en analyse av alle muligheter som eksisterer. 15 millioner kroner Totalt har prosjektgruppen vurdert tiltak med et økonomisk gevinstpotensial på nærmere 15 mill kroner. Noen av tiltakene kan iverksettes på relativt kort sikt (1.000 mill kr allerede 2002) mens andre tiltak må iverksettes på lang sikt, for eksempel interkommunalt samarbeid, endringer innenfor oppvekst og helse og sosial. Side 15

16 3.4.3 Videre behandling av delprosjektet Tema Høring Videre behandling Handlingsplan Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Framdriftsplan Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltakene framgår av prosjektplanen for hovedprosjektet 3.5 Virksomhetsutvikling Gruppas mandat og sammensetting Delprosjektgruppa har bestått av Kirsten Thyrum (leder), Per Østigård, Jon Ole Hokstad, Morten Halvorsen, Mariann Hagen, Inger Lise S. Martinsen (politiker) Delprosjektgruppa skal utrede prinsipper/retningslinjer for kommunens mål- og resultatstyring. De skal utarbeide visjon, verdigrunnlag og overordnet mål. Innenfor perspektivene tjenester, produktivitet, økonomi, medarbeidertilfredshet og brukertilfredshet skal det utarbeides målsettinger, suksessfaktorer, måleparametre og prestasjonsmål. Gruppa skal i tillegg sikre den økonomiske oppfølgingen av prosjektet Gruppas forslag Delprosjektgruppa kom relativt raskt fram til at mandatet i praksis innebærer at "balansert målstyring" skal innføres i Tynset kommune. Balansert målstyring Måling av kvalitet mv. Balansert målstyring er et omfattende opplegg for styring i kommunen. Hovedhensikten med dette vil være å sette fokus på flere forhold enn bare de økonomiske som lett kan bli den eneste målbare parameteren. Ved å innføre balansert målstyring vil også forholdet til brukere, samfunn, medarbeidere, kvalitet på tjenester i større grad bli vektlagt. For at dette skal fungere i praksis må en derfor finne metoder for å måle disse forholdene. Vi har fram til nå i relativt liten grad tatt i bruk medarbeiderundersøkelser, brukerundersøkelser osv for å kunne måle dette. Innføring av KOSTRA vil også kunne gi oss en del parametre som kan benyttes i dette målesystemet. Side 16

17 Styringskort Overordnet styringskort Framdriftsplan Hovedprinsippet for balansert målstyring går ut på at det utarbeides et overordnet styringskort som skal være styrende for alle kommunens virksomhetsområder. I tillegg skal det også utarbeides egne styringskort for hver enkelt virksomhet. Gruppa foreslår at styringskortet for Tynset kommune har fire perspektiv, disse er; samfunn, medarbeidere, tjenester og brukere, samt økonomi. Ved utarbeiding av visjon og mål for det overordnede styringskortet har gruppa hatt to møter med formannskapet og fått politiske innspill til innholdet i visjon og overordna mål for Tynset kommune. Når det gjelder innholdet i det overordna styringskortet så bør dette bearbeides videre gjennom en bredere prosess i kommunen, og gruppa anser derfor sitt forslag som et foreløpig utkast. I mandatet er det forutsatt at balansert målstyring skal innføres fra og med Gruppa har utarbeidet et forslag til framdriftsplan som viser hvordan dette kan gjøres. Med bakgrunn i at innføring av balansert målstyring vil være relativt ressurskrevende for Tynset kommune, samtidig med at vi skal gjennomføre en ny organisasjonsmodell og opprette servicetorg har gruppa kommet fram til at det vil være mer realistisk å innføre balansert målstyring for fullt fra Videre behandling av delprosjektet Tema Høring Videre behandling Balansert målstyring Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Planstrukturen Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Overordnet styringskort Ja Vurderes av styringsgruppa. Vedtas av kommunestyret. Tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltakene framgår av prosjektplanen for hovedprosjektet Side 17

18 4. Styringsgruppas oppsummering og anbefalinger I dette kapittelet oppsummerer styringsgruppa sine konklusjoner. 4.1 Framtidig organisering Flat modell Den overordnede organisasjonsmodellen ble vedtatt av kommunestyret i august Den nye modellen flater ut organisasjonen ved at etatsnivået fjernes, slik at tjenesteområdene rapporterer direkte til rådmannen. Samtidig skjer det en utstrakt delegering til tjenesteområdene og tjenesteområdelederne får en mer sentral stilling i organisasjonen. På sentral nivå i organisasjonen blir det bare økonomiavdelingen som består som før. Ved opprettelse av et servicetorg og en personal- og utviklingsavdeling er det meningen å legge større vekt på strategisk styring og publikumskontakt. Rådmannen Ass. rådmann Personal og utviklingsavdelingen Økonomiavdelingen Servicetorget Tynset barnehage (Tronstua, Skogstua, Haverslia, Øyan) Fåset skole- og barnehage Kvikne skole- og barnehage Tylldalen skole Tynset barneskole Tynset ungdomsskole (Ungdomsskole og Opplæringssenter) Pedagogisk Psykologisk Tjeneste (for Nord-Østedal) Bo- og behandlingstjenesten (Sykehjemmet og omsorgsboliger) Hjemmebasert omsorg (inkudert Enan og Furumoen) Rehabiliteringstjenesten Tjenesten for funksjonshemmede Sosialtjenesten Helsetjenesten (Legetjenesten og Helsestasjonen) Kulturtjenesten (inkludert kulturskolen) Teknisk, miljø og næring Ny måte å arbeide på Den "nye" Tynset kommune har en lavere administrativ bemanning enn tidligere. Strukturen gir mulighet for å tydeliggjøre ansvar og styring i organisasjonen og å unngå "doble" funksjoner. Det betinger imidlertid at organisasjonen er i stand til å jobbe smartere, Side 18

19 ta i bruk ny teknologi og rasjonalisere administrative rutiner ved å ta bort unødvendige ledd. Servicetorget Stabsenhetene For tjenesteområdene byr spesielt forholdet til Servicetorget på store utfordringer i forhold til intern informasjonsflyt og samarbeid. Her er det tjenesteområdene sitt ansvar å gi servicetorget tilstrekkelig kunnskap til å kunne løse publikums behov for informasjon og tjenester. (Se Tjenesteavtaler under Servicetorget) Stabsenhetene Personal- og utvikling og økonomi er tillagt strategiske funksjoner og felles støttefunksjoner innen økonomi, personal og IKT. Enhetene skal yte støtte og service til tjenesteområdene i henhold til tjenesteavtaler (se vedlegg til rapporten). Ellers skal mye av utviklingsarbeidet skje i form av prosjektarbeid med deltakelse fra tjenesteområdene og med bistand i form av prosess og ledelse fra stabsfunksjonene. Delprosjektgruppa "Ny organisasjonsstruktur" har vurdert inndelingen av stabsenhetene, men har konkludert med det samme resultat som kommunestyret opprinnelig vedtok. Styringsgruppa foreslår nytt navn på tjenesteområdet som tidligere ble benevnt Tynset sykehjem. Begrunnelsen er at med det nye Tjønnmosenteret faller navnet Tynset sykehjem bort, samtidig som tjenestens innhold endres. I delprosjektrapporten "Ny organisasjonsstruktur" er det sagt at det skolefaglige ansvaret skal ligge hos leder av PoU-avdelingen. Styringsgruppa mener at dette ansvaret skal være tillagt PoU, og ikke nødvendigvis være knyttet til ledere. Det blir dermed ikke et krav at lederen av avdelinga må ha skolefaglig kompetanse. Helsetjenesten Legetjenesten og helsestasjonen er forutsatt slått sammen til ett tjenesteområde. Gjennomføringstidspunktet er ikke fastsatt. I høringsuttalelsen fra leder av helsestasjonen er det med henvisning til forskrift om helestasjonsvirksomhet fra 1983 pekt på at helsestasjonen bør være et eget tjenesteområde. I den nye modellen blir helsestasjonen en avdeling under helsetjenesten. Styringsgruppa kan ikke se at loven setter noen hinder for en slik organisering. I dag er helsestasjonen en avdeling under helse- og sosialetaten. Omorganiseringen vil derfor ikke medføre en "dårligere" organisatorisk plassering enn i dag. Det forutsettes at rådmannen beslutter gjennomføringstidspunktet for etablering av tjenesteområdet "helsetjenesten" Styringsgruppas endringsforslag Styringsgruppa har foretatt følgende endringer i forhold til tidligere forslag: Side 19

20 Endring Skolefaglig ansvarlig Navn på tjenesteområdet "Sykehjemmet" Kommentar Det skolefaglige ansvaret skal ikke knyttes til leder av PoU, men til en person i avdelinga. Endres til: Bo- og behandlingstjenesten Side 20

21 4.2 Nye krav til ledere Gjennomføring av omstillinga og drifting av Tynset kommune vil være avhengig av godt fungerende ledere. Det er derfor lagt vekt på skolering av lederne i den nye organisasjonen, både når det gjelder styringskompetanse og atferdskompetanse. Det er utarbeidet et eget lederopplæringsprogram og det forutsettes at det iverksettes en mentorordning (veilederordning). Det legges også opp til at ledere i organisasjonen avsetter noen dager i året til å jobbe sammen om lederoppgaven og om et samsyn på hvordan kommunen skal drives. Det vil bli stilt store krav til lederne i den nye organisasjonen. For å tydeliggjøre kravene og forventningene og til den enkelte leder blir det innført individuelle lederavtaler mellom rådmannen og tjenesteområdelederne og lederne i stabsavdelingene. Styringsgruppa foreslår at lederavtalen har følgende innhold: Lederavtale Følgende avtale er slik den ble presentert i høringsdokumentet. På grunnlag av høringene har rådmannen igangsatt en prosess sammen med arbeidstakerorganisasjonenen for å komme fram til en endelig ordlyd. Den endelige avtalen vedtas av rådmannen. 1. Arbeidsavtale 1. 1 Generelt Denne arbeidsavtale er inngått med hjemmel i Hovedtariffavtalens kap. 0. Hovedtariffavtalens bestemmelser gjelder fullt ut dog med de tillegg som framgår av denne avtale. Arbeidsforholdet reguleres forøvrig av Arbeidsmiljøloven og andre sentrale avtaler i kommunal sektor samt lokale avtaler inngått med hjemmel i Hovedtariffavtalen og tilsettings- og personalreglementet for Tynset kommune. 1.2 Tiltredelse...(navn) er tilsatt i 100% stilling som... (stillingsbetegnelse), stillingskode... i Tynset kommune med tiltredelse fra... (dato). 1.3 Oppsigelsesfrister Prøvetiden er 6 måneder. Prøvetiden utløper den...(dato). I prøvetiden er en gjensidig oppsigelsesfrist på 1 mnd. Etter utløp av prøvetiden er det en gjensidig oppsigelsestid på 3 måneder som fastsatt i Hovedtariffavtalens Generelle arbeidsvilkår Side 21

22 Lønn og annen godtgjørelse utbetales den 15. i hver måned i henhold til gjeldende tariffavtale. Ved feil utbetalt lønn, kan arbeidsgiver foreta nødvendige justeringer ved senere lønnsutbetaling. Ferie og feriepenger i henhold til ferieloven og hovedtariffavtalen. 1.5 Spesielle arbeidsvilkår # Telefonordning som fastsatt for ledere i Tynset kommune. # 7 ekstra ferie/fridager som kompensasjon for møtetid utover normal arbeidstid. (10 dager på statlig avtaleverk) # Hovedtariffavtalens 6, pkt. 6.3 (overtid) gjelder ikke 1.6 Lønn Stillingen er grunnplassert i lønnstrinn... I tillegg utløses...ekstra lønnstrinn som følge av inngåelse av denne lederavtale. (jf. hovedtariffavtalens 5, pkt. 5.5 ) 1.7 Arbeidstid Stillingen som... faller utenom bestemmelsene om arbeidstid i Arbeidsmiljølovens kap. X. Dette innebærer at... ikke har arbeidstid, overtid eller rett til avspasering av fleksitid. Arbeidstakeren styrer sin egen arbeidstid slik at avtalte mål og resultater nås, og slik at god ledelse utøves. 2 Lederavtale 2.1 Generelt Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen og inngås innenfor rammene av den sentrale generelle særavtale nr for ledere. Lederavtalen regulerer spesielle forhold mellom lederen og rådmannen som operativ arbeidsgiver: Gjensidige forventninger Konkretiserte resultatkrav/forventninger Prosedyrer for definering av resultatkrav/forventninger og resultatvurderinger Prosedyrer for drøfting av manglende samsvar mellom krav/forventninger og innfridde resultater. 2.2 Krav og forventninger til lederen Ansvar Innenfor sin enhet, er lederen Øverste administrative og faglige leder (formelt ansvar) Leder og nærmeste overordna for alle ansatte (personalansvar) med mindre annet er bestemt Ansvarlig for en effektiv organisasjon med et godt arbeidsmiljø (organisasjonsansvar) Ansvarlig for å få utført de arbeidsoppgaver avdelingen har slik de framgår av kommunens organisasjonsplan og plan- og styringsdokumenter (resultatansvar) Effektiv bruk og forvaltning av tildelte økonomiske ressurser i henhold til budsjett og økonomireglementer (økonomiansvar) En bruker- og serviceorientert utvikling av avdelingens tjenester (serviceansvar) Side 22

23 2.2.2 Forventninger til lederadferd Rådmannen, som øverste administrative leder, forventer at lederen: Opptrer på en lojal måte i forhold til kommunen og de folkevalgte organer Opptrer profesjonelt og faglig Opptrer med respekt i forhold til folkevalgte og klarer å oppfatte og videreutvikle de signaler som gis Klarer å skape tillit innad i egen avdeling samtidig som nødvendige organisasjonsmessige utviklingstiltak gjennomføres Ikke glemmer at innbyggerne er våre «kunder» og at de folkevalgte er våre «oppdragsgivere» Annet Lederen skal holde rådmannen orientert om viktige saker som hans/hennes avdeling arbeider med Lederen kan offentlig gi administrative og faglige kommentarer til saker innenfor sitt ansvarsområde 2.3 Arbeidsgiver og rådmannens forpliktelser Arbeidsgiverpolitikk overfor ledere Tynset kommune ønsker: Å være en attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere som trives med å løse de kommunale oppgaver og utfordringer Å se på sine ledere som nøkkelpersoner i den avgjørende prosessen fra utforming av mål og resultatkrav (de folkevalgtes rolle) til konkret gjennomføring av myndighetsutøvelse, tjenesteproduksjon og utviklingsoppgaver Å være leder i Tynset kommune må være en krevende oppgave fordi myndigheter og innbyggere har store krav til den måten vi løser oppgavene på og forvalter ressursene. Kommunen stiller høge krav til sine ledere, og forplikter seg til å legge til rette for faglig ajourføring og utvikling av lederne. Kommunen er også innstilt på at lederne må ha kompensasjon gjennom lønn og andre arbeidsvilkår dvs. det må være balanse mellom belønning og bidrag Hva lederne kan vente seg av rådmannen Rådmannen personlig er nærmeste overordna overfor ledere med lederavtale Det er en vesentlig arbeidsoppgave for rådmannen å være til disposisjon for og/eller aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres lederoppgave Rådmannen skal utad være lojal overfor sine egne ledere Hvis rådmannen er misfornøyd med en leders generelle resultatoppnåelse, atferd o.l skal han først ta dette opp med vedkommende leder før han event. går videre med saken Lederne kan regne med at rådmannen vil snakke direkte med dem - ansikt til ansikt - og ikke om dem (til andre) Lederne skal også kunne gå til rådmannen for å samtale eller søke råd om forhold som ikke bare direkte går på lederjobben Lederne skal delta i Tynset kommunes sertifiseringsprogram for ledere Ledere som ønsker det skal ha adgang til å benytte en veileder (mentor) I motytelse skal rådmannen kunne regne med at : Lederne praktiserer det samme direkte tilbakemeldingsform til rådmannen som han legger opp til overfor dem Side 23

24 Lederne aksepterer at rådmannens rolle er å gjøre vurderinger og ta beslutninger ut fra et helhetsperspektiv Lederne aksepterer at rådmannen alene representerer og står ansvarlig for hele administrasjonen i forhold til de politiske styringsorganene. Lederne forplikter seg til å delta i kommunes sertifiseringsprogram for ledere 2.4 Årlige resultatkrav Med bakgrunn i politisk vedtatte styringsdokumenter og krav fra eksterne myndigheter, skal det hvert år innen utgangen av januar lages et styringskort som definerer mål og resultatkrav for den enkelte leder. Styringskortet skal konkretisere resultatkrav knyttet til: a) Samsvar mellom budsjett og regnskap b) Kostnadsnivået på tjenestene som produseres i avdelingen c) Brukertilfredsheten d) Medarbeidertilfredsheten Lederen kan regne med at rådmannen konkretiserer sine krav slik at det faktisk kan etterprøves om ventet resultat er nådd. Rådmannens krav til resultater må stå i rimelig forhold til ressurs- og bemanningssituasjonen i avdelingen og ta hensyn til uforutsette hendelser. 2.5 Evaluering av resultatoppnåelse Rådmannen skal med jevne mellomrom - minst en gang pr. år - gjennomføre en samtale med vekt på evaluering av resultater og andre forhold i lederens avdeling med utgangspunkt i styringskortet. (Medarbeidersamtale). Samtalene dokumenteres på en standardisert måte som en blir enig om. I tillegg til resultatvurdering, skal samtalene ta opp og dokumentere forhold som lederen ønsker bistand fra rådmannen til utvikle, herunder kompetanseutviklingstiltak (Jfr ). 2.6 Prosedyrer for drøfting av manglende samsvar mellom krav/forventninger og innfridde resultater Dersom en situasjon med manglende resultatoppnåelse oppstår, skal drøfting av dette skje i to faser. Fase 1 Lederen blir gjort oppmerksom på rådmannens vurdering Lederen får anledning til å gi sin vurdering Det avtales en konkret plan for utvikling av forbedringsområdene Det iverksettes månedlige oppfølgingssamtaler mellom rådmannen og lederen Fase 2 Dersom fase 1 - etter å ha vedvart inntil ½ år ikke fører til at rådmannen blir fornøyd med lederens resultater, aktiviseres punkt 2.7 eller 2.8 nedenfor. Lederen kan ikke stilles til ansvar for manglende resultater som objektivt sett ligger utenfor lederens innflytelsesområde. 2.7 Retrettstilling Uavhengig av pkt. 2.6 foran, har en leder anledning til å be om avløsning fra lederfunksjonen for å gå over i annen funksjon/stilling i kommunen. Kommunen skal anstrenge seg for å imøtekomme slike ønsker. Side 24

25 Lønnsfastsettelse i retrettstilling skal ta utgangspunkt i basislønnen jfr. pkt men det kan i tillegg gis lønnstillegg utover basis hvor det skal tas hensyn til medarbeiderens funksjonstid og resultater som leder i kommunen og den nye stillingens arbeids- og ansvarsområde. 2.8 Avviklingsordning som leder Dersom rådmannen kommer til at lederens resultater ikke er tilfredsstillende og at dette etter rådmannens skjønn - i det vesentlige skyldes mangler ved lederens egen innsats eller måte å utøve lederskapet i avdelingen på, og man ikke anser det som realistisk å nå målsettingen, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av en av følgende to løsninger: A) Avvikling av ansettelsesforholdet Avviklingen skal skje innenfor en periode på inntil 6 mnd. I avviklingsperioden skal lederen i tilfelle rådmannen ønsker det, tre til side for at det kan innsettes en konstituert leder og at stillingen kan utlyses. Lederen vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan vurderes for en kortere del av avviklingsperioden dersom dette er ønskelig for begge parter. B) Omplassering i annen egnet stilling Dette betyr at arbeidsforholdet til Tynset kommune opprettholdes, men at en finner fram til en ny stilling i kommunen som partene tror vil være tjenlig. Lønnsfastsettelse, i tilfelle alt.b skjer, etter nærmere avtale på det tidspunkt dette eventuelt blir aktualisert og skal avspeile den nye stillingens arbeids- og ansvarsområde. Lønnen kan likevel ikke settes lavere enn basislønnen jfr. pkt Annet Avtalen gjelder fra tiltredelsesdato for lederstillingen. Rådmannen er ansvarlig for forvaltning av lederavtalen fra kommunens side. Lederavtalen er en personlig avtale mellom lederen og Tynset kommune og håndteres underlagt taushetsplikt/unntatt offentlighet jfr. forvaltningslovens 13 jfr. offentlighetslovens 5a Lønnsfastsettelse for ledere Lederavtalen er forutsatt å gjelde for tjenesteområdelederne og ledere av stabsavdelingene. Ut fra den generelle sentrale særavtalen 1004 for ledere omfattes disse av hovedtariffavtalens kap.5 pkt 5.4. Dette blir en kraftig utvidelse av denne gruppen i forhold til dagens ordning. 5.4-forhandlinger Lønnsfastsettelsen i 5.4-forhandlinger vil være tett knyttet opp til lederavtalen og resultatkravene som ligger i denne. Siden lederavtalen inngås mellom rådmann og den enkelte leder, bør disse forhandlingene ledes av rådmannen. I dag er det formannskapet som er forhandlingsutvalg for 5.4-forhandlinger. Det foreslås at opprettes et forhandlingsutvalg bestående av leder av administrasjonsutvalget, opposisjonsleder og rådmannen og at utvalget ledes av rådmannen. Resultatet vedtas av formannskapet. Side 25

26 Grunnplassering av rektorene er hjemlet i statlig avtaleverk. Eventuelle kommunale tillegg for rektorene sees i sammenheng med lokale preliminære forhandlinger for skoleverket. Lønn for rådmannen fastsettes som før av formannskapet etter 5.4- forhandlinger. Arbeidstid Styringsgruppa har diskutert spørsmålet om arbeidstid for ledere og konkludert med å fristille lederne i forhold til fleksitidsreglementet Styringsgruppas endringsforslag Styringsgruppa har foretatt følgende endringer i forhold til tidligere forslag: Endring Kommentar Arbeidsavtalen, generelle Feil på lønn justeres ved senere arbeidsvilkår, pkt 1.4 lønnsutbetalinger Tilføyelse i pkt 1.5 Presisering av at det er 10 ekstra fridager på statlige avtaleverk) Tilføyelse i pkt 1.6 Henvisning til hovedtariffavtalens 5 Nytt pkt 1.7 i arbeidsavtalen Gjelder arbeidstid og arbeidsmiljølovens kap. X På grunnlag av høringsuttalelsene vil det i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene bli foretatt yterligere endringer i avtalen før den blir vedtatt av rådmannen. Side 26

27 4.3 Servicetorget Servicetorget er en viktig del av det totale omstillingsprosjektet i Tynset. Etablering av servicetorg setter et sterkere fokus på publikumsfunksjonen og skjermer faglandet, samtidig som det samler de interne funksjonene knyttet til post og arkiv. Servicetorget er en forutsetning for å foreta den bemanningsreduksjonen er som er lagt inn i prosjektet. Servicetorget er under etablering. For å holde de oppsatte tidsplanen må rådmannen fatte beslutninger på de fleste punktene i utredningen. Flere av punktene sendes allikevel på høring i den hensikt å få inn forslag til justeringer som i neste fase eventuelt innarbeides. Styringsgruppa mener at både PPT og sosialkontoret skal delta i torget med resepsjonstjenester. 4.4 Styring og evaluering av virksomheten Balansert målstyring Valg av styringsmodell Delprosjektgruppa foreslår på bakgrunn av mandatet å innføre "Balansert målstyring" som styringsmodell for Tynset kommune. Denne styringsmodellen anbefales nå også av sentrale myndigheter og tas etter hver i bruk av mange kommuner. Alle slik modeller har sine fordeler og ulemper. For Tynset kommune er det imidlertid nå viktig å komme i gang med en modell som setter flere styringsparametre enn økonomi inn i et system. Fordelen med å velge et system som nå er på vei inn i mange kommuner og som også anbefales av sentrale myndigheter er at dette gir oss noe gratis drahjelp i form av kompetanseoppbygging og muligheter for å låne gode ideer fra andre. Styringsgruppa vil derfor anbefale at modellen "Balansert målstyring" innføres. Serviceerklæringer Delprosjektgruppa har beskrevet modellen og utarbeidet 1. generasjon av det overordnede styringskortet. Dette gir et godt utgangspunkt for å jobbe videre med modellen. Begrepet serviceerklæringer er imidlertid ikke tatt inn i dette arbeidet. Serviceerklæringer er en del av servicetorget sitt mandat, men må etter hvert også innføres for alle tjenester som ytes fra kommunen. Styringsgruppa foreslår at serviceerklæringer innføres som en del av "balansert målstyring". Utarbeidelse, vedlikehold og behandling av serviceerklæringene må i den sammenheng settes inn som en del av det nye styringssystemet. Side 27

28 Framdriftsplan I mandatet for delprosjektgruppa er det forutsatt at modellen skal implementeres i økonomiplanen for Gruppa har utarbeidet en framdriftsplan basert på denne framdriften, men har samtidig anbefalt å følge en plan som ikke innfører modellen før i økonomiplanen for Styringsgruppa anbefaler at mandatets framdriftsplan benyttes. En utsettelse gjør at det i mellomtiden må utarbeides en økonomiplan hvor dette ikke er et element. Det vil automatisk flytte fokus fra innføringen og gjøre at mange ubevisst vil skyve dette arbeidet foran seg fram til neste sommer. Å etablere systemet allerede fra 2003 er et kort tidsperspektiv og det må tas høyde for at systemet ikke vil være perfekt første gang Styringsgruppas endringsforslag Styringsgruppa har foretatt følgende endringer i forhold til tidligere forslag: Endring Serviceerklæringer Framdriftsplan Kommentar Styringsgruppa foreslår at utarbeidelse av serviceerklæringer sees som en del av innføring av "balansert målstyring" Styringsgruppa anbefaler opprinnelig framdriftsplan, med innføring av balansert målstyring i økonomiplanen Radikale forslag Sammenhenger 4.5 Konsekvenser for tjenesteytingen Delprosjekt 4 - Tjenestetilbudet, har hatt en vanskelig oppgave med å vurdere dagens tjenestetilbud. Utgangspunktet for prosjektet er at mest mulig omstilling skal skje uten at tjenestetilbudet blir nevneverdig forringet. Delprosjektgruppa har fått i oppdrag å "snu hver stein" på leting etter innsparing, og kommer da også opp med en oversikt som viser et innsparingspotensiale på nærmere 15 millioner kroner. Tiltakene er imidlertid kostnadsberegnet hver for seg, og det er også noen tiltak som ligger inne i andre prosjektgrupper sine forslag. Det er også slik at dersom ett tiltak realiseres vil det medføre at et annet tiltak ikke kan realiseres. De foreslåtte tiltakene er satt opp samlet i kapittelet "Økonomiske bidrag". Side 28

29 Styringsgruppa har gjennomgått forslagene og foretatt en del endringer som følge av de foran nevnte forhold. Styringsgruppa har også vurdert behovet for ytterligere utredninger og har i den sammenhengen foretatt en kritisk vurdering av oppstartingstidspunktet.. I forhold til framdriftsplanen for forprosjektet vurderer styringsgruppa det slik at mange av de tiltakene som er foreslått i 2002 ikke er realistisk å gjennomføre før i Barnehagetilbudet Skolestukturen Fra delprosjektgruppa er det to forslag som går på å redusere barnehagetilbudet. Styringsgruppa har ikke valgt å videreføre noen av disse tiltakene. Den sentrale barnehagepolitikken er under endring og det vil komme en ny finansieringsordning med det første. Sentrale myndigheter fokuserer for tiden sterk på dekningsgrad og foreldrebetaling i barnehager. I denne situasjonen vil det være lite klokt av Tynset kommune å gå i stikk motsatt retning av publikums- og sentrale politikeres forventninger til kommunen. Delprosjektgruppa har vurdert skolestrukturen og regnet på mulige gevinster ved å sentralisere grendeskolene. Beregningene avdekker et betydelig økonomisk gevinstpotensiale. Styringsgruppa har vurdert det slik at sentralisering av en eller flere grendeskoler er et for dramatisk tiltak i forhold til de økonomiske utfordringene en står overfor. Det er i den sammenheng lagt vekt på de to siste årenes budsjettvedtak og vurderingene til styringsgruppas politiske representanter. Summen av de øvrige kostnadsbesparende tiltakene som er foreslått viser at det blir vanskelig å nå målene uten at undervisningssektoren, som utgjør 35% av kommunens brutto driftsutgifter, bidrar med betydelige beløp. Ved å velge å holde fast på nåværende skolestruktur må blant annnet en lavere lærertetthet i skolene vurderes. Side 29