TIØ4258 Innovasjon og mennesker

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "TIØ4258 Innovasjon og mennesker"

Lene Hansen
8 år siden
Visninger:

1 1 TIØ4258 Innovasjon og mennesker Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: The nature of work motivation Arbeidsmotivasjon er de psykologiske kreftene som bestemmer: retningen på en person oppførsel i en organisasjon en persons innsatsnivå en persons utholdenhet i møte med hindringer Ytre motivasjon: Motivasjonskilden er knyttet til materielle eller sosiale belønninger eller unngåelse av straff Indre motivasjon: Motivasjonskilden er det å utføre oppgaven, for sin egen skyld Prestasjon: Evaluering av resultatene av en persons handlinger 1

2 3 Motivasjonsligningen Input: Innsats Tid Utdanning Erfaring Ferdigheter Kunnskap Jobboppførsel Prestasjoner: Kvantitativt Kvalitet Kundeservice Resultater: Lønn Jobbsikkerhet Belønninger Ferie Tilfredshet Glede 4 Motivasjonsteorier Behovsteorier Forventningsteori Samsvarsteori Rettferdighetsteori Behovsteorier: Ansatte har behov som de er motiverte til å få tilfredsstilt gjennom arbeidsplassen Bare behov som ikke er tilfredsstilt virker motiverende 2

3 Behovsteorier Maslows behovshierarki Fem universelle behov Fysiologiske Trygghetsbehov Tilhørighetsbehov Selvtillitsbehov Selvaktualisering Hierarki av viktighet Tilfredsstilte behov Alderfer s ERG Theory Tre universelle behov Eksistens Tilknytning Personlig vekst Hierarki av viktighet Fleksibel bevegelse mellom nivåene virker ikke motiverende 6 Forventningsteori Forventningsteori stipulerer at en person er motiverte til å velge en handling fremfor en annen basert på kognitive prosesser hvor en prøver å forutse resultatene av handlingen, og hvor attraktiv resultatene er. Valens Hvor attraktivt er resultatet? Instrumentalitet Hva er sammenhengen mellom jobbprestasjonen og resultatet? Forventninger Hva er en sammenhengen mellom innsatsen og jobbprestasjonen? 3

4 7 Forventningsteorier 8 Samsvarsteori Er det tilfredsstillende samsvar mellom input og resultatene? Ansatte har en følelse av hva slags input som skal resultere i hvilke resultater, basert på erfaringer eller observasjoner Det er ikke det objektive resultatene som bestemmer motivasjonen, men oppfatningen av input/resultat ratioen, sammenlignet med andre. 4

5 Samsvarsteori Resultater og input Resultater Lønn Frynsegoder Jobbtilfredshet Status Muligheter for forfremmelse Jobbsikkerhet Input Spesielle ferdigheter Trening Utdanning Arbeidserfaring Jobbinnsats Tid 10 Ulike typer tilstander av samsvar 5

6 11 Måter å gjenopprette samsvar Forandre input eller resultater Endre referansepersonens input eller resultater Endre oppfatning av input og resultater Endre referanseperson Skift jobb Tving referansepersonen til å skifte jobb 12 Rettferdighetsteori Blir prosedyrene for å evaluere input og prestasjoner, samt fordeling av resultatene, oppfattet å være rettferdig Ansatte er motiverte til å bidra når de oppfatter rettferdighet Prosedyrebeslutninger Hvordan evalueres prestasjoner Hvordan håndteres klager Hvordan fordeles resultatene og belønninger Faktorer som bestemmer rettferdighet Personlig behandling av ansatte Graden av hvordan ledere forklarer sine beslutninger 6

7 13 Jobbdesign Målsetting Input: Innsats Tid Utdanning Erfaring Ferdigheter Kunnskap Jobboppførsel Prestasjoner: Kvantitativt Kvalitet Kundeservice Resultater: Lønn Jobbsikkerhet Belønninger Ferie Prestasjoner Tilfredshet Glede 14 Ch. 7: Creating a motivating work setting Jobbdesign Koble sammen oppgaver med bestemte jobber Bestemme hvilke teknikker, utsyr og prosedyrer som skal brukes for å utføre disse oppgavene Jobbdesign kan øke motivasjon og legge til rette for gode prestasjoner Tre tidlig tilnærminger til jobbdesign Scientific management Jobbutvidelse Jobberikelse 7

8 15 Ulemper med Scientific Management Scientific mangement er et sett av praksis og prinsipper som er opptatt av jobbforenkling og spesialisering. Ulemper med denne tilnærmingen: Mangel på kontroll Repeterende og kjedelig oppgaver Meningsløst og monotont arbeid Lav jobbtilfredshet Ingen muligheter for utvikling eller tilegnelse av nye ferdigheter 16 Jobbutvidelse og -berikelse Jobbutvidelse Øke antallet arbeidsoppgaver på samme nivå Horisontal utvidelse Samme ansvarsnivå Tenkte å utvide den indre motivasjonen Jobberikelse Gi ansatte mer ansvar og kontroll over arbeidet Vertikal utvidelse Basert på Herzberg motivasjons- og hygienefaktorer Ansatte planlegger egen arbeidstid Ansatte bestemmer selv hvordan oppgaven skal løses Ansatte kontrollerer selv sitt arbeid Ansatte lærer nye ferdigheter 8

9 17 Jobbklassifisering Bruker skalaer for å måle de fem dimensjonene: Ferdighetsvariasjon Oppgaveidentitet Oppgaveviktighet Autonomi Tilbakemeldinger Viktige dimensjoner for indre motivasjon Brukes for å anslå motivasjonspotensialet i en jobb Identifiserer hva som har størst behov for redesign 18 Illustrasjon på jobbdiagnose 9

10 19 Typiske grep for å øke motivasjonen Kombinere oppgaver slik at en ansatte er ansvarlig for arbeidet fra start til mål Gruppere oppgaver i naturlige arbeidsenheter Tillatte ansatte å ha interaksjon med kunder Vertikal utvidelse Åpne tilbakemeldingskanaler 20 Jobbklassifiseringsmodellen 10

11 21 Nyansering av teorien Individuelle forskjeller Variasjon i behov for personlig utvikling Kunnskaper og ferdigheter Tilfredshet med jobbsituasjonen Sosial informasjonsprosessering De sosial omgivelsene gir ansatte informasjon om hvordan de bør evaluere jobben sin og resultatene av denne 22 Oppnå organisasjonens mål Sosiale identitetsteorier: få ansatte til å identifisere seg med organisasjonen sin. Målteorier Fokuserer på hvordan ansatte motiveres til å bidra Spesifikke og vanskelig mål er mest motiverende Mål fungerer gjennom Å fuksere de ansattes oppmerksomhet og handlinger mot handlinger som er relevant for å oppnå målet Oppmuntrer til større innsats Oppmuntrer til utarbeidelse av handlingsplaner Oppmuntrer til utholdenhet i møte med hindringer 11

12 Management by objectives (MBO) Målfastsettingsprosess Fastsetting og evaluering av mål sammen med lederen Goal setting Implementation Evaluation 24 Individuelle forskjeller Personlighet Egenskaper 12

13 25 Ch. 2: Individual Differences: Personality and Ability Personlighet er de relativt stabile mønstrene som en person føler, tenker, og oppfører seg Utvikler seg gjennom hele livet Generelt stabil i arbeidssammenheng Kan påvirke karrierevalg, jobbtilfredshet, stress, lederegenskaper, og prestasjoner Egenskaper: Hva en person er kapabel til å gjøre Kognitive egenskaper Fysiske egenskaper Emosjonell intelligens 26 Personlighet påvirkes av både oppvekst og miljø 13

14 27 Samvirkning mellom personlighet og situsjonelle faktorer 28 Attraksjon-Seleksjon-Utskilling Rammeverket (Attraction-Selection-Attrition (ASA) Σ av ansattes sine personligheter = organisasjonens personligheten Individer med liknende personlighet tenderer til å bli tiltrukket til samme organisasjon. Disse blir igjen ofte foretrukket, mens individer med andre personlighetstyper tenderer til å forlate organisasjonen. 14

15 29 De fem store personlighetsdimensjonene Nevrotisisme Ekstroversjon Åpenhet for nye ideer Medmenneskelighet Planmessighet 30 En personlighetsprofil 15

16 31 De fem store personlighetsdimensjonene I Nevrotisisme Det viktigste domene blant personlighetstrekkene er kanskje det som skiller mellom god tilpasning og emosjonell balanse på den ene siden og ubalanse og vanskelige følelser på den andre. Personer med lav nevrotisisme er emosjonelt stabile, rolige, avslappet og kan håndtere stress uten å bli desperate. Ekstroversjon Ekstroverte personer liker samvær med mange mennesker, søker spenning og stimulering, kan være aktive til det rastløse, er gjerne optimistiske og entusiastiske, de har lett for å le og vise følelser. De introverte er ikke nødvendigvis skye og engstelige, men de trives godt i eget selskap eller sammen med utvalgte venner. 32 De fem store personlighetsdimensjonene II Åpenhet for nye ideer Åpne individer er søkende og nysgjerrige både innover, mot sitt indre liv, og utover mot den ytre verden. De har et rikt fantasi- og opplevelsesliv. De liker nye ideer og ukonvensjonelle verdier og de er mer oppmerksomme på både positive og negative emosjoner enn mer lukkete mennesker. Medmenneskelighet Den medmenneskelige personen er positivt sympatisk innstilt overfor andre mennesker og innstilt på å hjelpe. Lav medmenneskelighet betyr en egosentrisk og skeptisk holdning til medmennesker. Planmessighet Kontroll av impulser, kunne beherske seg og kunne utsette tilfredsstillelse på kort sikt for å nå mer langsiktige mål er et sentralt element i den voksne, modne personlighet. 16

17 33 Personlighetsteorier relevant for organisasjoner 34 Personlighetsbegreper Kontrollplassering (locus of control): Indre eller ytre Selvbevissthet: I hvor stor grad folk forsøker å kontrollere inntrykket de gir til andre Selvtillit: I hvor stor grad folk er stolte av seg selv og sine evner Type A individer svært fokusert på å prestere, stort konkurranseinstinkt, svært utålmodig, og kan være aggressive 17

18 35 McClelland s Behov Behov for makt Behov for prestasjoner Behov for tilhørighet 36 Typer av personlige egenskaper 18

19 37 Påvirkningsfaktorer på kognitive og fysiske egenskaper 38 Emosjonell intelligens og emosjonelt arbeid Emosjonell intelligens: Evnen til å forstå og håndtere egne og andres følelser Følelsesregler (feeling rules) finnes både i private og organisatoriske sammenhenger. Emosjonsarbeid (emotional work) Emosjonelt arbeid (emotional labour) Overflatisk opptreden Dypfølt opptreden (Hochschild (1983), The managed heart Commercialization of Human Feelings ) 19

20 39 Ledelse av evner Seleksjon Plassering Trening 20

Like dokumenter

Ledelse og personlighet Psykolog Per-Magnus Moe Thompson PhD Stipendiat ved Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Ledelse og personlighet Psykolog Per-Magnus Moe Thompson PhD Stipendiat ved Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er ledelse? Født sånn eller blitt sånn? Hvis «født sånn»: Enten