Megaprosjekter suksess eller misere

Transkript

1 Jeppe Orvin Raaholt Megaprosjekter suksess eller misere Masteroppgave Trondheim, juni 2009 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for bygg, anlegg og transport Hovedveileder: Nils Olsson

2

3 NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT Oppgavens tittel: Megaprosjekter suksess eller misère? Navn: Stud.techn. Jeppe Orvin Raaholt Dato: 15.juni 2009 Antall sider (inkl. bilag): 144 Masteroppgave X Prosjektoppgave Faglærer/veileder: Nils Olsson, NTNU Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: Agnar Johansen SINTEF Tor Inge Johansen - StatoilHydro Ekstrakt: Utviklingen i tiden er at prosjektene blir større og større. Den nye klassen kjempeprosjekter kalles megaprosjekter. Tidligere studier viser at megaprosjektene har lav måloppnåelse i parameterne tid, kostnad og kvalitet. Hovedformålet med denne oppgaven har derfor vært å vurdere om megaprosjekter er suksess eller misere. Dette har blitt gjort ved en gjennomgang av eksisterende litteratur, forskning de siste ti årene og en kartlegging av styringen i Ormen Lange. Definisjonen på megaprosjekter er prosjekter som har en kostnadsramme over 1 milliard dollar. I tillegg til denne definisjonen har disse prosjektene en del likhetstrekk. De er komplekse og omfattende, har lengre varighet og er utsatt for en stor grad av usikkerhet. Megaprosjekter er et relativt ungt begrep og det har vært gjennomført lite forskning i innenfor området. Mye av det som har vært gjort av studier av store prosjekter har fokusert på prosjektenes store overskridelser innenfor tid og kostnad, i tillegg til overvurdering av effektene som prosjektene skulle oppnå. Det eksisterer ingen entydig definisjon på begrepet suksess i prosjekter. Årsaken til dette er at det er ofte mange interessenter til prosjektene og de har ulike ønsker om effekter fra prosjektet. Dette forholdet gjør det til en betydelig utfordring å vurdere om prosjekter kan omtales som suksesser. Tidligere har det vært vanlig å se på om prosjektet har nådd målene sine for å måle prosjektets suksess, men dette syntes som en utilstrekkelig vurdering. Stikkord: 1. Prosjektledelse 4. Masteroppgave 2. Megaprosjekter 5. StatoilHydro 3. Prosjektstyring 6. Ormen Lange (sign.)

4 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

5 Megaprosjekter suksess eller misère? Forord Det er en trend at prosjekter blir mer omfattende og komplekse. Spesielt har utbygging av store infrastrukturprosjekter bidratt til nettopp denne utviklingen Erfaringer fra disse prosjektene er at de har jevnt over svært varierende måloppnåelse målt i parameterne tid, kost og kvalitet. Utviklingen gjør det nødvendig med kunnskap om denne typen prosjekter og hvorledes vi kan styre dem. På SINTEF har man derfor spurt seg om disse prosjektene bare er store prosjekter, eller om de er noe mer. Denne masteroppgaven er utarbeidet som en del av sivilingeniørstudiet ved NTNU på fakultetet for ingeniørvitenskap og teknologi, på instituttet for bygg, anlegg og transport. Den er knyttet opp mot Norsk senter for prosjektledelse i samarbeid med SINTEF og NTNU. Dette arbeidet hadde ikke vært mulig å gjennomføre uten den hjelpen og støtten jeg har fått. Takk til prosjektledelsen i Ormen Lange fra StatoilHydro, for at de har tatt seg tid til å hjelpe meg å danne meg et bilde av hvorledes prosjektet har vært styrt. Og en ekstra takk rettes til Tor Inge Johansen for faglige innspill og for å ha hjulpet meg å komme i kontakt med alle personene jeg har fått anledning til å ta en prat med. Jeg vil gjerne takke mine veiledere Nils Olsson og Agnar Johansen (NTNU og SINTEF). For å ha hjulpet meg med faglige innspill til oppgaven. En spesiell takk til Agnar Johansen for at han i tillegg hele tiden har fått meg til å måtte strekke meg litt lenger. Jeg håper derfor at alle de som har bidratt kan få noe ut av denne rapporten. Dette har vært en veldig spennende problemstilling å arbeide med og megaprosjekter er et tema jeg tror kommer til å bli enda mer aktuelt i fremtiden. Det er også et område jeg kunne tenke meg å jobbe mer med. Trondheim den 12.juni 2009 Jeppe Orvin Raaholt I

6 II Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

7 Megaprosjekter suksess eller misère? Sammendrag Utviklingen de senere årene viser at prosjektene blir stadig større og mer komplekse. Denne utviklingen har ført til at en ny kategori av prosjekter har oppstått, Megaprosjektene. Megaprosjektene defineres ved at de har en kostnadsramme på en milliard dollar eller mer. Studier har vist at megaprosjektene har en lavere oppnåelse i parameterne tid, kostnad og kvalitet. Effektene av dem har heller ikke vært som forventet. Problemet som reises er da om megaprosjekter er suksess eller misere. Denne rapporten tar for seg karakteristikkene av megaprosjekter, hvilken teoretisk kunnskap som eksisterer om dem og hva som har blitt gjort innenfor dette temaet de siste ti årene. Deretter presenteres en kartlegging av prosjektet og prosjektstyringen av StatoilHydros prosjekt Ormen Lange Langeled (OLL). Megaprosjektet Ormen Lange Langeled ble bygget ut i årene 2004 til 2007, og hadde en kostnadsramme på 66 milliarder kroner. Prosjektet omfatter utvinning av gass fra feltet Ormen Lange og et landbasert prosesseringsanlegg på Nyhamna i Møre og Romsdal. I tillegg kommer transporten i rør på havbunnen, fra feltet til anlegget og fra anlegget til forbrukerne i Storbritannia. Kartleggingen av OLL er basert på prosjektdokumenter og intervjuer av 13 personer, hvorav 9 var i ledelsen av prosjektet. Det eksisterer ingen utbredt metode, tilgjengelig for allmennheten, for analyse av prosjektstyringen etter at prosjektet er ferdigstilt. Derfor ble det utviklet en modell for å bidra til en mer strukturert tilnærming. Modellen har til hensikt å vise styringsprosessene gjennom prosjektets faser, fra problem og behov til effekt, påvirket av interessenter og omgivelser. Materialet ble analysert ved først å gå gjennom litteraturen, og vurdere hvorledes OLL opplevde utfordringene beskrevet i litteraturen. Så ble OLL analysert og mulige fokusområder funnet i OLL, som ikke er i eksisterende litteratur, ble diskutert. Avslutningsvis ble andre fokusområder ikke omtalt i litteraturen eller erfart i prosjektet belyst. Litteraturstudiet avdekket at eksisterer lite litteratur om megaprosjekter. Det som er finnes er relevant, men det er vanskelig å finne og det er i hovedsak utarbeidet for å finne svakheter ved utbyttet av dem. Det eksisterer også noe litteratur omkring prosjektene som omtales i kategoriene store eller komplekse. Disse prosjektene kan gjerne ha mange av de samme utfordringene som megaprosjektene, men megaprosjektene er større og har derfor gjerne flere av dem. Megaprosjektene er ofte prosjektprogrammer. Dette menes at de er satt sammen av flere prosjekter med samme formål, som gjennomføres parallelt. En av hovedutfordringene for megaprosjekter er knyttet til oppskalering. Prosjektene blir dermed mer omfattende og komplekse, og flere grensesnitt øker usikkerheten innenfor de fleste områder. Spesielt blir det større usikkerhet knyttet til interessentene og omgivelsene. Dette skyldes at det gjerne er flere og mektigere interessenter enn ved mindre prosjekter, samt at de store konsekvensene for omgivelsene medfører et større fokus. Megaprosjektene kjennetegnes også ved at de har lengre varighet enn mindre prosjekter. Lengre varighet medfører samtidig større usikkerhet. Dette skyldes at rammefaktorene, forutsetningene og forventningene til prosjektet utvikles i større grad enn for prosjekter av kortere varighet. Slik utvikling kan både medføre økte kostnader, endrede brukerbehov og utskiftninger i prosjektdeltakerne. Denne utviklingen vil kunne resultere i at prosjektet i etterkant ikke evalueres på den kunnskapen og de forutsetningene som lå til grunn i gjennomføringen av prosjektet. Noe som igjen vil kunne medføre at beslutningene som ble tatt i prosjektet fremstår som idiotiske. Oppgaven avdekket at det ikke eksisterer kun en måte å måle suksess. Benyttelse av prosjektmålene og måloppnåelsen av disse som den eneste måleparameteren for suksess er ikke tilstrekkelig. På samme måte vil det sjeldent være mulig å finne noen med kjennskap til prosjektet som vil kunne evaluere det objektivt, fordi megaprosjektene får konsekvenser for veldig mange. En parameter som ble funnet som kan være III

8 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt med å si noe prosjektets suksess er prosjektledelsens karriereutvikling. Den mest nøyaktige metoden for å måle et prosjekts suksess er å se på prosjektet i et livsløpsperspektiv. Megaprosjektet Ormen Lange Langeled oppnådde gode resultater innenfor tid og kostnad, i tillegg er kvaliteten særdeles god. Prosjektet har oppnådd prosjektets interne målsetninger og interessentene har uttalt at de er meget godt fornøyde, i tillegg til at prosjektet har vist seg å være meget godt økonomisk. Prosjektledelsen i OLL har veldig positiv karriereutvikling i og utenfor StatoilHydro, noe som kan tyde at omgivelsene har et positivt inntrykk av prosjektet. Selv om prosjektene bør sees i et livsløpsperspektiv fremstår megaprosjektet Ormen Lange Langeled i dag som en enorm suksess. Når prosjektet også kun et år etter åpning hadde dekket inn investeringskostnadene er det vanskelig å se hva som skulle kunne endre dette synet. Det bør utvikles mer teoretisk kunnskap innen temaet megaprosjekter. Spesielt er det for lite kunnskap om hvorledes interessentene bør ivaretas i slike prosjekter. Dette medfører betydelig usikkerhet når interessentene, og da de ulike eierrollene, tenderer til å ha så mye makt som har vært observert i OLL. Det bør derfor prioriteres å skape ytterligere kunnskap om ivaretakelse av interessentene. Forskjellene mellom prosjekter med inntekter og utgifter i driftsfasen antas å være store. Det vil også kunne være færre utfordringer relatert til et petroleumsprosjekt som geografisk ligger langt unna tettbebygde strøk enn infrastrukturprosjekter i nærmere by områder. Derfor er det et behov for å evaluere et prosjekt med utgifter i driftsfasen, fortrinnsvis nærmere tettbebygde områder. Forskningssenteret på BT Research Center på Oxford Business School, vil sannsynligvis være der det utvikles mest kunnskap om megaprosjekter den nærmeste tiden. Derfor kan det være store gevinster i å etablere et samarbeid med dem. De vil trolig ha godt med ressurser til forskning og mye forskningsmateriale. Det kan ikke trekkes fullstendig konklusjoner i denne oppgaven, men det har heller ikke vært formålet. Oppgaven ville vært styrket om det hadde vært gjennomført i flere prosjekter enn ett, som det er gjort her. Men det at Ormen Lange egentlig består av tre megaprosjekter gjør den at konklusjonene likevel har en viss gyldighet. Oppgaven har heller ikke sett på alle elementer i prosjektet Ormen Lange. IV

9 Megaprosjekter suksess eller misère? Summary The last year s developments have shown that the projects are getting bigger and more complex. This development has led to the rise of a new category of projects, the Megaprojects. These projects are defined by a total investment cost exceeding 1 billion dollars. Studies have found that Megaprojects have a lower goal achievement measured in time, cost and quality than smaller projects. They also seem to have problems with attaining the effects expected. One wonders if Megaprojects are doomed to be failures. This report tells of the characteristics to Megaprojects, literature about them and what kind of studies that have been underdone the latest ten years. Later the report presents a mapping of the project and project management of the Ormen Lange Langeled project (OLL). The OLL was being built in the period from 2004 to 2007, and had a cost limit of 10 billion dollars. The project comprises the total solution for exploitation, processing and transport of the gas to its consumers. From the gas production outside the city of Molde in Norway, the gas is transported alongside the ocean floor in large steel pipes to Easington in Great Britain. In the mapping of OLL there where used both project document and interviews, 13 people in total with 9 from the management of OLL. There is no existing method available for analyzing the management of a project after its completion. Therefore this assignment started with the development of model to assure a more structured approach in the process. The model is intended to show the management of the project through the different phases, form demand to effect, affected by stakeholders and environment. Studies of the literature indicate that there very little theoretical knowledge on the subject. The literature is hard to locate, however what I found was usable. The Megaprojects have a lot of similarities with both large and complex projects. And the challenge you may find in megaprojects is also often to be found in smaller extent in the large and complex projects. Megaprojects are often project programs. This being the result of many projects executed in parallel to achieve a higher cause. One of the main challenges for Megaproject is due to scaling. Megaprojects are more comprehensive, complex and have a lot more interfaces. They are especially uncertain due to many and more powerful stakeholders. The higher degree of uncertainty is also caused by larger consequences for the environment and because the last longer than smaller projects. Longer duration of the projects could cause the premises to change and the expectations to develop more. These kinds of developments could easily result in higher costs, longer construction periods and alterations to the user s needs. This development might resolve in projects being assessed on other premises than those who were in the project at the time of the execution, who would lead to thinking managers of these large projects are idiots. The study revealed that there exists many definitions of what success in projects is. This leads to believe that projects may be judged by different measurements. Usage of only goal achievements as a measurement is not adequate. In the same way there will be difficult to find anyone with knowledge of the project to be totally objective. A way to measure projects is viewing the careers of the management of project a couple of years after the project. However the most accurate way of measuring success seems to be viewing the project over its entire lifetime. The OLL achieved good results within the parameters of time and cost, and additionally the quality is extremely good. The project has attained its goals and the stakeholders are overall very pleased with the results, in addition the project has shown to be very profitable. The project management has had very positive developments in their careers, which would indicate that the surroundings are pleased with the outcomes of the project. Even though you should view a project of its entire lifetime, all the signs indicate that this has been a major success. There is required more theoretical knowledge about megaprojects. Especially the topic stakeholder management lacks literature. This results in considerably uncertainty when stakeholders seem to be as V

10 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt many and have so much power as observed in OLL. It is therefore necessary to develop new knowledge on this topic. The difference between projects with income and expenses in the operating phase is big. There could also be that projects placed in more urban areas would entail larger difficulties with the authorities. Therefore there would be a lot of potential for new knowledge in researching projects with higher cost than income in the operational phase. The newly formed research center at Oxford Business School will probably be the place where most of the research on megaprojects in the near future is performed. Therefore cooperation with them generates a lot of new theoretical knowledge. This study has only addressed parts of the challenges in Ormen Lange and even smaller parts of the topic megaprojects. Therefore there can t be drawn solid conclusions, but that weren t the objective either. The results tell us something about the problems concerning megaprojects. VI

11 Megaprosjekter suksess eller misère? Innholdsfortegnelse!"!#! $! %!!! # & ' (" &)" """&!! ""& ""&* % )' ( ))'""( '""( )))+!)'""( " '""( ))+ )'"" ( #! VII

12 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt! "!#!#!!!, " # # - $$ # VIII

13 Megaprosjekter suksess eller misère? Figuroversikt./01, :4; ; 38C38/; 3>>4; :14A>3; 4/3==375"./01,2..64/.773>6386:146<375; 4D3>>B./01,2:146<375; 4D3>>./01,2* 365C9/38665?1.8/66>E?=3F./01,24>659DG66.8:146<37565?1.8/6; 4D3>>./01,2.88D3>.8/9H:146<375>3D3>63.74; : ; 1GD314/: /01, 2); 4D3>>./01,"24D3>>=41989>?639H:146<37565?1.8/38./01,F >.735?:31:146<37531./01,29631.:146<37531./01,2146<375>3D3>634/ C35"./01,25?1.8/4/989>?639H; 0>./C35314/1.6.7."./01,25:146< /01,I H /01,2* 365C9/38665?1.8/66>E?=3./01,2<386.D./9HC38/./C35; 3>>4; 65?1.8/6= /01, :146366= C35665?1.8/.:146<37531"./01,"29; ; 38C38/; 3>>4; ; G>./01,24; G>:GH3>>?7735C35.:146<37531./01, H31D G1"./01,2> /9H H383.65?1.8/6; 4D3>>38./01,2H H311; 3898/398/3>3D./01, :4/05EH3>639H :35../01, =419H59>31F=41:>.753>6314/1355./C3531./01,25954.>?D146)9:.59>9> ')(./01,247064/; G>.D30>.73.8H /6=96383./01,21/98.696<486; 4D3>>=411; 3898/398/3>3D'5.>>3//H3D>9/5.C3>6.D36H316<48(./01,2).1; 3898/3./01,2 >.73; G531G/<3884; =E1338D1.8/31:G./01,2==375.H E113>63.:146<37531./01,2::60; ; 31.8/9H; 0>./305=41D1.8/31./01,29; ; 38>./8.8/9H H4/05=41D1.8/31 IX

14 X Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

15 Megaprosjekter suksess eller misère? 1 Introduksjon I dette innledende kapittelet presenteres bakgrunnen for rapporten, problemstillingen, krav og mål for oppgaven, samt forutsetninger og avgrensninger. Kapittelet avsluttes med en veiledning til hvorledes oppgaven skal leses. 1.1 Bakgrunn Prosjektarbeid har i økende grad blitt benyttet de siste 100 årene. Hvor organisasjonene i stor grad har gått bort fra de tradisjonelle organisasjonsformene. For å kunne håndtere økt konkurranse har næringslivet alltid vært opptatt av organisasjonsmodeller og arbeidsformer som vil optimalisere organisasjonens resultater. Tidligere var det større innslag av repetisjon i arbeidsoppgavene, mens i dag er det gjerne er mer varierte og komplekse oppgaver som fører til at også kompetanse utenfor organisasjonene må trekkes inn i arbeidet. Dette medfører et behov for stadig raskere endringer i organisasjonene 1. Derfor har prosjektorganisering 2 fått en økende oppslutning i arbeidslivet og til dels overtatt for de tradisjonelle organisasjonsformer. Infrastruktur 3, som tidligere var enkle tiltak for å bedre rammene for produksjon og forbruk, nå er blitt kjernen i disse aktivitetene. I dag spiller infrastruktur en nøkkelrolle i den nye verden, der mennesker, varer, energi, informasjon og penger skal kunne flyttes rundt med lite friksjon. Målet kan synes å være et nullfriksjons samfunn. Vi kommer aldri til et samfunn med totalt fravær av friksjon, men vi kan komme nært. Utviklingen av innen internett, transport, telekommunikasjon og energi er tiltak som reduserer friksjonen. Trenden viser at prosjekter blir stadig mer omfattende, med hensyn til kompleksitet og størrelse. De mest omfattende av disse prosjektene kalles megaprosjekter. Megaprosjektene er sentrale i denne utviklingen. Mange av disse prosjektene er så komplekse og omfattende at det fremstår som tilnærmet umulig å dele dem opp i mindre oppgaver. Derfor har man de siste 15 årene sett en voldsom økning i omfang og mengde av dem. Det har vært forsket mye på prosjektstyring den senere tiden. Dette som en følge av økende benyttelse av prosjekter som arbeidsform. Det har derimot ikke vært sett like mye på de ulike typene prosjekter. Vi kan dele prosjektene inn i kategorier ut i fra kompleksitet og omfang. Det er da naturlig å dele inn i tre prosjektkategorier; små- og mellomstore, vanlige og megaprosjekter. 1 Målrettet prosjektstyring - Andersen, Grude og Haug utg 3.oppl. s Prosjekt i tidligfasen av Knut Samset, Tapir forlag 2008, kapittel 1. 3 Managing risk in large projects and complex procurements 1

16 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Som en ser av figuren har prosjektene som faller innenfor vanlige prosjekter blitt belyst mest. Jessen har i noe grad belyst små og mellomstore prosjekter i sin litteratur om hverdagsprosjekter. Området megaprosjekter er derimot langt mindre fokusert på enn sine mindre søsken. Utfordringene gjør det nødvendig at det fremskaffes mer kunnskap innenfor dette området. 1.2 Problem og behov Denne utviklingen må kunne sies å være et paradoks 4, fordi forskning viser at megaprosjektene tenderer til å ha en lav ytelse og måloppnåelse målt i parameterne kost og tid. Utfordringene og de enorme ressursene som kreves for å gjennomføre megaprosjektene vil kunne sette bedrifter i fare og kunne true den økonomiske stabiliteten i land og regioner. Som følge av den økte innsatsen og risikoen er det grunn til å tro at samarbeid mellom organisasjoner, både private og offentlige, vil oppstå i økende grad. Dette gir muligheter til å samle ressurser og kompetanse til å løse større og mer komplekse utfordringer. I noen megaprosjekter virker det som om det er antatt 5 at infrastruktur policyer og prosjekter eksisterer i en forutsigbar verden, der behov og effekt blir som planlagt. I virkeligheten har det derimot vist seg at planlegging og gjennomføring av megaprosjekter er meget risikabelt og hvor utfallene sjelden går som opprinnelig antatt. Sosiologene Beck og Giddens argumenterer 6 for at risiko i økende grad blir sentral i alle menneskelige relasjoner, at vi lever i et risikofylt samfunn og at sosiale, økonomiske, politiske og miljømessige saker vil gå galt dersom risiko utelates. Megaprosjekter er intet unntak, de er beheftet med mye usikkerhet. Som Funtowicz og Ravetz sier det 7 ; der faktaene er usikre, innsatsen og verdiene involvert høye, må risikostyring være ved hjertet av beslutningene. I sin studie av store prosjekter skriver Flyvbjerg at det ikke er tilstrekkelig å se på risiko alene, men at demokrati og makt også må tas med på veien for å fatte bedre beslutninger. Dette fordi interesse- og maktrelasjonene i megaprosjekter typisk er veldig sterke, noe som er lett å forstå gitt de enorme konsekvensene megaprosjektene medfører lokalt og nasjonalt. Godt overveide og forankrede beslutninger kan være forsvarsløse når de blir satt opp i mot makt og maktspill. Maktspill istedenfor gode idealer, er ofte noe som karakteriserer megaprosjekter 8. Det er som nevnt gjennomført en del studier av store prosjekter og erfaringer har vist at disse prosjektene har gjennomgående ofte store kostnadsoverskridelser og lav måloppnåelse sammenlignet med mindre prosjekter. Men hvorfor har de det? Er det noe som gjør at det å planlegge og gjennomføre store prosjekter er grunnleggende annerledes enn mindre prosjekter, og eier de ikke livets rett? 1.3 Formål med oppgaven Megaprosjektene har tradisjonelt hatt en lavere måloppnåelse målt i parameterne tid, kostnad og kvalitet, sammenlignet med mindre prosjekter. Store deler av litteraturen innenfor megaprosjekter fokuserer på manglende evne til å nå disse målene, samt at det oppnås mindre effekter enn det som var forutsatt ved igangsetting. Oppgaven skal avdekke om megaprosjekter er suksesser eller misere. For å kunne nå dette overordnede målet har masteroppgaven kartlagt hva som karakteriserer megaprosjekter i litteraturen og i praksis, samt om litteraturen er tilstrekkelig for megaprosjekter eller om den bør utvikles i dag. 4 Issues of risk, trust and knowlegde: the hallandås tunnel case av Åsa Bohol og Ragnar Løfstedt. 5 The dark side of planning, av bent flyvbjerg 6 Risk Society: towards a new modernity av Ulrich Beck og the consecvenses of modernity av Anthony Giddens 7 three types of risk assessment and emergence of post-normal science av Silvio Funtowicz og Jerome Ravetz 8 Habermas and Foucault: Thinkers for civil society av Bent Flyvbjerg 2

17 Megaprosjekter suksess eller misère? 1.4 Praktisk eksempel Oppgaven har jeg gjennomgått utbyggingen av Ormen Lange-feltet. Feltet ble oppdaget i 1997 og ble bygget ut av Norsk Hydro som største andelseier (etter det statlige eierskapet i Petoro). Feltet er det nest største naturgassfeltet som er funnet i Norge og utbyggingen er det største industriprosjektet i Norge noensinne, med et investeringsestimat på omtrent 107 milliarder kroner, tilsvarende omtrent 17 milliarder dollar. Utbyggingen på Ormen Lange-feltet består hovedsakelig av tre elementer; Ormen Lange, Nyhamna og Langeled. Ormen Lange omfatter plattformene som henter opp gassen fra reservoaret. Gassen blir hentet opp av undervannsplattformer og sendt ca 100 km inn til Nyhamna i Aukra Kommune. Nyhamna er et prosesseringsanlegg som mottar gassen, prosesserer den og sender den ut i Langeled. Langeled er en gassledning som går fra Nyhamna i Møre og Romsdal i Norge til plattformen Sleipner i Nordsjøen, for så å bli sendt resten av 1300 km til Easington i England. Denne oppgaven har sett på det første av to byggetrinn i Ormen Lange-utbyggingen. I første byggetrinn ble det bygget to brønnrammer, prosesseringsanlegget i Nyhamna og Langeled. Denne delen står for omtrent halvparten av de estimerte investeringskostnadene. 1.5 Forutsetninger og avgrensninger StatoilHydro, som er sammensatt av Statoil og Hydro Oil and Energy, ble fusjonert samtidig med at Ormen Lange ble ferdigstilt. Begge to har vært dominerende aktører i prosjektet og derfor velger jeg av hensyn til oversiktlighet å skille mellom dem ved å benytte begrepene Hydro og Statoil i rapporten. Begrepet oppgaven benyttes om denne masteroppgaven, prosjektet blir brukt om prosjektet Ormen Lange Langeled og prosjektorganisasjonen er eiers prosjektorganisasjon (uten leverandører). Prosjektets litteraturstudium er avgrenset til kun å kartlegge begrepet megaprosjekter og hvilke metoder for analyse av megaprosjekter som eksisterer. I oppgaven skal det fokuseres på forskning og litteratur fra de siste ti år. Tiden som er tilgjengelig for arbeid med oppgaven gir en sentral begrensing. Dette har medført at det ikke er gjennomført så mange intervjuer som hadde vært ønskelig. Flere intervjuer om andre prosjekter vil kunne gitt ytterligere vinklinger på problemstillingen og dermed flere funn. Arbeidsmengden begrenser også omfanget av litteraturstudien. Litteraturstudiet er hovedsakelig basert på artikler funnet i BIBSYS, ScienceDirect, Compendex, Google scholar, Sagepub, lærebøker innenfor kultur og organisasjonsteori, samt forskningsrapporter fra NSP i SINTEF innenfor emnet prosjektledelse. Det finnes trolig mye mer litteratur på området, som med fordel kunne vært benyttet i oppgaven. Denne oppgaven er bestilt av StatoilHydro. Derfor er prosjektet Ormen Lange Langeled vurdert med fokus må Hydros rolle. Dette betyr at det ikke har vært fokusert på leverandørenes interesser i særlig grad i prosjektet. Begrepet infrastruktur kan inneholde så mangt, derfor følger en kort beskrivelse av hva som legges i begrepet i denne rapporten. Jeg har valgt å anvende Direktoratet for utviklingssamarbeid (Norad) s definisjon infrastruktur som; den underliggende strukturen som kreves for at et samfunn skal fungere. Med dette menes blant annet veier, jernbane, havner, telekommunikasjon og flyplasser. Et viktig skille er at bygninger utviklet for bolig og næring ikke omfattes av definisjonen. 3

18 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 1.6 Leserveiledning Oppgaven er bygget opp slik at den begynner med en introduksjon til temaet, deretter står det litt om hvordan oppgaven er løst. Etter dette kommer det en sammenstilling av relevant litteratur innenfor vanlige prosjekter, påfulgt av en innføring i litteraturen om megaprosjekter. Deretter kommer en kartlegging av initiativene på megaprosjekter de siste årene og en presentasjon av megaprosjektet Ormen Lange. Avslutningsvis blir utfordringene belyst, fenomenet megaprosjekter drøftet, før konklusjonen fremstilles. Til slutt følger en litteraturliste. Det første kapittelet er ment å sette leseren inn i bakgrunnen for gjennomføringen av oppgaven og gi en forståelse av problemstillingen. I tillegg skal kapittelet hjelpe leseren med hensyn til hvorledes oppgaven bør leses. I andre kapittel vil jeg se på ulike forskningsmessige metoder og tilnærminger som kan benyttes for å løse en forskningsmessig problemstilling. Deretter ser jeg kort på hvilke forskningsmessige metoder som er benyttet for løsning av denne oppgaven. Kapittelet omfatter reliabiliteten og validiteten i oppgaven og hvorledes arbeidet er gjennomført. Forstudiet til denne oppgaven avdekket at det ikke eksisterer en god metode for å vurdere prosjektstyringen i et prosjekt etter at det er ferdigstilt. Dette kapittelet utledet en modell for å kunne tilnærme seg analysen av prosjektstyringen på en strukturert måte. Det tredje kapittelet introduserer kort begrepene prosjekt og prosjektstyring. Oppgaven forutsetter at leseren har noe kunnskap om både prosjekter og prosjektstyring, men det grunnleggende blir gjengitt her. Innledningsvis blir typiske kjennetegn ved prosjekter presentert, deretter blir prosjektstyring presentert etter modellen utledet i kap 2.6. Den innleder med bakgrunnen for prosjektet som er et problem og behov, før vi tar for oss rammefaktorene for prosjektet, interessenter og omgivelser. Deretter beskrives de ulike begrepene i prosjektstyringsmargen og effektene for prosjektet. Avslutningsvis forklares prosjektporteføljer og prosjektprogrammer, samt hvilke utfordringer disse gir. I fjerde kapittel presenteres bakgrunnen for megaprosjektene, hva megaprosjekter er og hva som i følge litteraturen gjør dem spesielle sammenlignet med mindre prosjekter. Avslutningsvis i dette kapittelet blir det belyst med litteratur hvorvidt disse prosjektene synes å være styrbare eller ikke. Hensikten med kapittel fem er å kartlegge terrenget innenfor Megaprosjekter. Målet er å gi et innblikk i hva som er gjennomført av sentrale initiativer de siste ti årene, innenfor forskning og utdanning. Kartleggingen har hatt fokus på norske og internasjonale initiativer, som i hovedsak vil gi grunnlag for videre forskning for norske forskningsmiljøer. I kapittel seks blir megaprosjektet Ormen Lange presentert. Ormen Lange er et av de største og mest interessante prosjektene som er gjennomført i Norge de siste årene. Prosjektet er kartlagt ved bruk av litteratur, interne prosjektdokumenter, samt intervjuer av prosjektdeltakerne. Kapittel syv presenterer en analyse av utfordringene innen megaprosjekter. Analysen blir utført ved først å se på funnene i litteraturen for megaprosjekter, for så å belyse hvorledes man i prosjektet Ormen Lange har opplevd og håndtert disse. Deretter ser jeg på de mulige utfordringene i Ormen Lange, før kapittelet avsluttes med noen tanker om andre fokusområder og en oppsummering. I kapittel åtte blir utfordringene rundt megaprosjekter drøftet. Det blir drøftet hvorvidt en kan si at megaprosjekter gjennomføres etter standardmetodikk og om eksisterende litteratur er tilstrekkelig for styring av megaprosjekter. I tillegg drøftes det innen hvilke områder det er behov for ytterligere kunnskap. Konklusjonen i kapittel ni i rapporten. Konklusjonen består av en kort introduksjon til problemstillingen som blir etterfulgt av en oppsummering av funn, vurdering av metoden og tilnærmingen og forslag til videre arbeid. Dersom man ønsker å lese om analyse og drøftingsdelen av rapporten bør man først og fremt legge vekt på å lese kapitlene syv og åtte, i tillegg til konklusjonen. Ønsker en å lese hvorledes arbeidene er gjennomført bør en se på kapittel 2, om metode og forskningsdesign. Kapitlene 3-6 gir grunnlaget for analyse- og drøftingsgrunnlag for kapitlene syv og åtte, og kan derfor fungere godt som oppslagsverk 4

19 Megaprosjekter suksess eller misère? dersom det er noe litteratur i analysen er drøftingen som er ukjent. For dem som er spesielt interessert i prosjektet Ormen Lange, så bør en lese kapitlene 6 og 7. 5

20 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 2 Metode og forskningsdesign I dette kapittelet skal vi se på ulike forskningsmessige metoder og tilnærminger som kan benyttes for å løse en forskningsmessig problemstilling. Vi ser deretter kort på hvilke som er benyttet i løsningen av denne oppgaven. I kapittelet er det også skrevet om reliabiliteten og validiteten i oppgaven, samt hvorledes arbeidet er gjennomført. Forstudiet til denne oppgaven avdekket at det ikke eksisterer en god metode for å vurdere prosjektstyringen i et prosjekt etter at det er ferdigstilt. Derfor er det avslutningsvis i dette kapittelet utledet et forslag til en slik metodemodell. 2.1 Metode Forskningsmetoder deles hovedsakelig inn to kategorier; kvalitativ og kvantitativ metoder. Den kvantitative 9 metoden omfatter analyse av tallbasert informasjon, med typisk få opplysninger om mange undersøkelsesenheter. Det legges opp til en stor grad av etterprøvbarhet og stor vekt av presisjon. Den benyttes ofte for å kunne generalisere eller for å bekrefte/avkrefte hypoteser. Tre typer 10 kvalitative undersøkelser finnes, dokumentanalyse, observasjon og intervjuer. Den kvalitative 11 metoden brukes for å kunne analysere tekstlig informasjon og i motsetning til den kvantitative metoden inneholder den mange opplysninger om færre undersøkelsesenheter. Metoden har som mål å skape helhetsforståelse. Min oppgave inneholder elementer av begge typer forskningsmetodikk. Kartleggingen av Ormen Lange og deler av litteraturen vil inneholde kvalitativ analyse. Andre deler av litteraturen inneholder trendanalyser av titalls prosjekter og vil således være av større kvantitativ verdi. Litteraturstudiet og studiet av prosjektdokumentene fra Ormen Lange var grunnlaget for gjennomføringen av intervjuene. Fordelene ved å kombinere metodene er at oppgaven kan godtgjøre begges styrker. Resultatet, funnene og tiltakene, er derfor basert på analyser av både kvantitativ og kvalitativ informasjon. Det skilles på to hovedtyper tilnærmig til forskningen, deduktiv og induktiv tilnærming. Ved deduktiv tilnærming forskes det for å få svar på et forhåndsdefinert spørsmål, mens for induktiv blir problemformuleringen til underveis. Deduktiv tilnærming benyttes i alle typer forskning der siktemålet er å underbygge teorier eller etablere teoribasert kunnskap 12. Dette prosjektet er basert på en deduktiv tilnærming, der funnene i casen blir belyst av eksiterende litteratur. 2.2 Reliabilitet og validitet Med uttrykket reliabilitet menes etterprøvbarhet eller pålitelighet. Reliabilitet kan i prinsippet måles empirisk gjennom uavhengige målinger 13. For at dette skal gjelde forutsettes det at fenomenet som studeres er stabilt 14. Vurdering av etterprøvbarhet av kvalitative metoder er derfor høyst problematisk. Validitet er resultatenes gyldighet. Gyldigheten baseres på forskerens skjønn og kan derfor ikke etterprøves 15. For å sikre valide resultater må det gjennomføres grundige diskusjoner og resultatene må drøftes mot kjente forhold. Den aller vanligste metoden for validering av resultater er triangulering. 2.3 Triangulering Et velkjent begrep innenfor forskningen er begrepet triangulering. Det benyttes for å øke styrke en forskningens troverdighet 16. Dette betyr at forskeren benytter flere metoder, ulike datakilder eller flere 9 Forelesning i kvalitativ forskningsmetodikk av Knut Samset. Side Postholm, M.B. (2007) 11 Forelesning i kvalitativ forskningsmetodikk av Knut Samset. Side Fra foiler fra Phd-seminar i consept (2004) Stene, M Vitenskapelig forfatterskap - Hvordan lykkes med skriftlig e studentoppgaver. 14 Forelesningsfoiler av Samseth 15 Olsson, H. & Sörensen, S., Perkins, D. & Salomon, G. (red.) (2005) 6

21 Megaprosjekter suksess eller misère? uavhengige forskningsrapporter. Begrepet er hentet fra landmåling /navigasjon og brukes for å bestemme en eksakt posisjon 17. Triangulering brukes også for å avdekke skjevheter, partiskhet og feil i forskning. Dette ved å kombinere teori, metoder eller data fra forskjellige kilder 18. I denne forskningsprosessen benyttes det triangulering ved at det benyttes mye litteratur og mange intervjuer. I min oppgave kunne resultatenes validitet styrkes ved å supplere dataene med en spørreundersøkelse. 2.4 Forskningsdesign Forskning er å frembringe objektiv kunnskap 19. Det kan benyttes ulike tilnærminger, modeller og metoder for å komme frem til nye kunnskap, helt avhengig av hva det er en ønsker ny kunnskap om 20. Figuren over skildrer forskningsprosessen for denne oppgaven. Prosessen begynte med et forprosjekt for å kartlegge problem og behov, samt å planlegge resten av oppgaveløsningen. En rask sondering viste at det ikke fantes store mengder litteratur innenfor temaet styring av megaprosjekter. Derfor ble det tidlig klart at det var behov for å innhente data fra andre kilder. 17 Postholm, M.B. (2007) 18 Forelesningsfoiler av Samseth 19 Stene, M Vitenskapelig forfatterskap - Hvordan lykkes med skriftlig e studentoppgaver. 20 (Olsson, H. & Sörensen, S., 2003) 7

22 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Oppgavens problemstilling er av den art at det er behov for kvalitativ informasjon, som best innhentes ved å gjennomføre intervjuer. Det syntes som om det ikke eksisterer noen utbredt metode for å kunne vurdere hvorledes prosjekter har gjennomført prosjektstyringen for å sikre at prosjektene nå målene sine, basert på de forutsetninger som ligger til grunn ved igangsettelse av prosjektet. Dette førte til at det ble utarbeidet en modell (kap 2.7) for å kunne se helhetlig på prosjektstyring og for å sikre seg at intervjuene ble gjennomført på en mest mulig lik måte. Formålet med de kvalitative forskningsintervjuene er å fange subjektets perspektiv, det vil si aktørens kognitive og følelsesmessige organisering av verden 21. Det er temaorienterte samtaler som har til hensikt å innvie intervjueren i den intervjuedes livsverden 22. Kvalitative forskningsintervjuer er derfor valgt som metode for å gi innsikt i den situasjon og de utfordringer som ledelsen i prosjektet Ormen Lange stod overfor. En fordel med intervjuer, er at mens spørreundersøkelsen kun gir svar på et direkte spørsmål, åpnes det for at objektet også skal kunne forklare de omkringliggende omstendighetene. Dette gir mulighet for å gjøre dypdykk i intervjuobjektets verden, for og ytterligere avdekke relevante områdene. Mulighetene for å se årsakssammenhenger gjør denne formen for datainnsamling spesielt nyttig i denne masteroppgaven. Intervjuene kan gjennomføres som strukturerte eller ustrukturerte. I denne oppgaven er det valgt å gjennomføre intervjuer med en lav grad av strukturering, ved at det ble benyttet den utviklede figuren for prosjektstyring (Figur 2-10; Modell for analyse av prosjektstyringen) som grunnlag for dialog. Dette skyldes at lavt strukturerte intervjuer gir bedre muligheter for å håndtere større kompleksitet 23. Samtalene er gjennomført med ulike funksjoner i prosjektorganisasjonen. Det er lagt vekt på å skape en naturlig og trygg atmosfære for å øke sannsynligheten for at det fremskaffes mest mulig relevante og riktige data. Det handler om å få nyanserte beskrivelser av ulike kvalitative aspekter 24. Ulempen med kvalitative forskningsintervjuer metodisk er at det er enkelt å misforstå og feiltolke intervjuobjektet, og sannsynligheten for denne ulempen er mye større når det er en intervjuer enn to. Derfor er det veldig viktig å være kritisk til egne forutsetninger, samt å kontrollere den fremkomne informasjonen mot andre kilder 25. Intervjuene gir meg ikke tilstekkelig informasjon til at jeg kan si noe for sikkert, men det er utført såpass mange intervjuer med nøkkelpersoner at det er grunnlag for kunne uttale seg om trender. Det er gjennomført 13 intervjuer; 9 i StatoilHydro, 2 i Norske Shell, 1 i Aukra Kommune og 1 i Petoro. 2.5 Arbeidsmåte Denne forskningsoppgaven er delt opp i seks arbeidspakker (fig 2-1). Fem av arbeidspakkene er faseavhengige og vil dermed ikke bestå gjennom hele prosjektperioden. Den siste, prosjektledelse, er fase uavhengig, i den forstand at den vil være en gjennomgående arbeidsoppgave. Den første arbeidspakken bestod av et forstudium. Forstudiet innebar en gjennomgang av problem og behov. Dette vil si å sette seg inn i eksisterende studier og litteratur, samt gjøre de nødvendige forutsetninger og avgrensninger for å kunne løse problemstillingen. Resultatet av forstudiet var utarbeidelse av forstudierapporten (vedlagt). Arbeidspakkene B, C og D (litteraturstudium, kartlegging og analyse), var både de mest arbeidskrevende arbeidspakkene tidsmessig og de som har størst påvirkning på måloppnåelsen i oppgaven. Jeg var avhengig av andre for å kunne få gjennomført kartleggingen, derfor var en av suksessfaktorene at jeg startet med dette tidlig. Noe som medførte at jeg slapp å vente på tilbakemeldingene etter at litteraturstudiet var gjennomført. 21 (Fog, J, 2004) 22 (Olsson, H. & Sörensen, S., 2003) 23 (Stene, 2003) 24 (Samset, 2008 undervisning i forskningsmetoder) 25 (Olsson, H. & Sörensen, S., 2003) 8

23 Megaprosjekter suksess eller misère? Utarbeidelsen av rapporten foregikk fra ferdigstillelsen av forrapporten og frem til innlevering. En skisse til rapporten var ferdig utarbeidet den 2.juni, og dermed ble det tid til å lese korrektur og kontrollere måloppnåelsen mens det enda var tid igjen til å korrigere oppgaven. Det ble satt av og benyttet mye tid til å gjennomgå prosjektdokumentasjonen før gjennomføringen av intervjuene, slik at intervjuene kunne vinkles til å se på de mest spennende områdene. Intervjuene ble også benyttet til å undersøke mulige avvik fra Statoil/Hydros prosedyrer og retningslinjer for gjennomføring av prosjektet Ormen Lange. I gjennomføringen av intervjuene kom det frem at det var særdeles liten forskjell på styringen av prosjektet OLL og delprosjektene Onshore, Offshore og Langeled. Noe som medførte at det ble i enda større grad fokusert på ledelsen av OLL, og mulige årsaker til at det var såpass marginal forskjell på styring av prosjektene på de to nivåene. 2.6 Metode for analyse Det er gjort mange funn av elementer som skiller megaprosjekter fra mindre prosjekter. Derfor avhenging av en strukturert tilnærming for analysen for å gjøre de riktige funnene. Ellers kan en stå i fare for ikke å belyse dem tilstrekkelig eller overse dem helt. Som vist i figuren over har analysen blitt utført ved først å se på funnene i litteraturen for megaprosjekter, for så å belyse hvorledes man i prosjektet Ormen Lange har opplevd og håndtert disse. Drøftingen ble 9

24 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt gjennomført ved; presentasjon av funnene med hensyn til mulig utfordringene i prosjektet, vurdering av hvilke av initiativene som ser på disse, vurdering om de er dekket i eksisterende litteratur for prosjekter, og til slutt om disse utfordringene er verdt å utrede ytterligere. Avslutningsvis blir de områdene som kan tenkes å være spesielt utfordrende for megaprosjekter som ikke var belyst i litteraturen eller erfart i Ormen Lange, diskutert. 2.7 Utvikling av prosjektstyringsmodell Formålet med oppgaven som er å kartlegge megaprosjekter som fenomen, fordrer at oppgaven benytter litteratur og studerer minimum et praktisk eksempel på et megaprosjekt. Forstudien til dette prosjektet har avdekket at det ikke eksisterer noen utbredt eller anerkjent metode for å analysere prosjektstyringen etter at prosjektet er ferdigstilt. Det er naturligvis gjennomført mange studier av prosjekter og prosjektstyring, men hvilken tilnærming og innfallsvinkel som benyttes for analyse virker å variere fra prosjekt til prosjekt. Den mest utbredte metoden for å se hvorledes et prosjekts prosjektledelse har vært gjennomført på, er å vurdere måloppnåelsen for prosjektet 26. Metoden tar dermed for seg resultatene innen fremdrift, kostnad og kvalitet. Vurderingen av disse angir om prosjektet var en suksess eller fiasko. Dermed har metoden åpenbare mangler sett opp mot en vurdere prosjektets ledelse og styring. Mangelen på egnede eksisterende metoder gjør det nødvendig å utarbeide en systematikk som gjør det mulig å se mer objektivt på prosjektstyringen. Det finnes mange gode modeller for prosjekter, prosjektstyring og prosjektledelsesprosessene. I utarbeidelsen av en ny modell for helhetlig analyse av prosjektstyringen, tas det derfor utgangspunkt i de mest sentrale av de eksisterende modellene. Nedenfor presenteres noen ulike modeller, med forskjellig innfallsvinkel på prosjekter og prosjektstyring Et prosjekts rasjonale Modellen er utviklet med det formål å se på prosjektstyring i et helhetlig perspektiv og det er derfor viktig å se på de grunnleggende forhold for et prosjekt.! Modellen over er en svært enkel tankemodell. Dette medfører at den har åpenbare svakheter. Blant annet vil interessentene og omgivelsene innvirke i stor grad på sammenhengen mellom behov og effekt. Bildet er mer komplekst, da det som sees på som et problem av en interessent, kan være en fordel for en annen. Modellen er derimot en brukbar skisse til å vise at det er en sammenheng mellom problem, behov, mål og effekt. Hele hensikten med å gjennomføre et prosjekt er at det er et arbeid som skal utføres. Prosjekter initieres for å løse et problem eller tilfredsstille et behov. Problemet eller behovet er utgangspunktet for en strategi som skal føre frem til et mål. Målet uttrykker det en ønsker å oppnå med prosjektet. Etter prosjektet er avsluttet forventer en at det skal ha en bestemt effekt i markedet eller hos brukerne Fra samtale med Ola Lædre Concept programmet 27 Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap Wittgenstein 10

25 Megaprosjekter suksess eller misère? Innhold i prosjekter Riis og Mikkelsen beskriver prosjektet som et fenomen, ved å definere fem grunnelementer som er nødvendige for at en oppgave skal kunne løses som et prosjekt (figur 2-3). Oppgaven legger grunnlaget for prosjektet og hva som ønskes oppnådd. I dette grunnlaget skaper interessentene det politiske fundamentet, fremgangsmåten fastlegger hvorledes oppgaven søkes løst, med hvilke ressurser og med hvilket samspill med omgivelsene. " # $ % % & Modellen over er veldig oversiktlig, og den gir et godt bilde av hva et prosjekt kan inneholde. Samtidig sier modellen lite om hvorledes de ulike elementene forholder seg til hverandre. Det vil derfor være behov for å se nærmere på hvorledes prosjektstyringen kan utøves Prosjektstyring En av de ledende organisasjonene innenfor prosjektledelse er Project Management Institute (PMI). PMI har som mål å utvikle metoder for å effektivisere ledelsen av prosjekter. De har over medlemmer og deres modeller og kunnskap er derfor av de mest brukte verden over. 29 (Mikkelsen, et al., 1996) 11

26 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt % ' ( $ ) PMIs modell for prosjektstyring består av fem trinn. Der de tre trinnene; planlegging, gjennomføring og kontrollering, utgjør selve oppfølgingen underveis i prosjektet. En annen modell som er av de mer populære norske modellene for styring av prosjekter, er styringssløyfen utviklet av Westhagen. Sløyfen består kun av fire trinn og er således både enkel og oversiktlig. Dette har medført at styringssløyfen er benyttet av mange i undervisningssammenheng. Modellen er videreutviklet og tilpasset for å vise ulike styringsoppgaver 31. * +,! # $ - $ Rolstadås har i sin versjon av styringssløyfen plassert styringselementene inn i prosjektets faser. Dette for å gi en bredere forståelse av styringsoppgavene. Figuren har tatt med deler av PMIs modell og Westhagens Styringssløyfe. Styrken til figuren er at den er enkel. Dersom den skal kunne benyttes til evaluering, fordi det vil kunne føre til at ulike prosjekter blir evaluert på forskjellige måter. Noe som skyldes at det er for generell. Prosjektstyringsmodellene til PMI, Westhagen og Rolstadås deler styringen av prosjektene inn i trinn, som plasseres i sløyfer som skal gjentas. Dette gjøres for å illustrere at styringen er en kontinuerlig prosess som 30 PMBOK, 4.th Edition, Usikkerhetsstyring av sintef PUS. 32 (Westhagen, et al., 1995) 33 (Rolstadås, 2006) 12

27 Megaprosjekter suksess eller misère? gjennomføres til prosjektet avsluttes. Styringsmodellene deler hovedsakelig styringen i planlegging, gjennomføring og kontroll, uten å si noe mer om hvilke oppgaver som inngår i de ulike trinnene. Derfor ser vi litt nærmere på de ulike prosjektledelsesprosessene, for å kunne lage en modell som gjør at de samme prosessene bli evaluert Prosjektledelsesprosessene PMI har utviklet mange modeller og en av dem illustrerer hvilke prosjektledelsesprosesser som foregår i et prosjekt.. ' ( $ / $ - $ " Figuren over kalles gjerne PMIs Body of Knowledge og regnes som en standard innenfor prosjektledelse. Den lister opp de ulike kompetanseområdene og prosessene som finner sted i styringen av prosjekter. Områdene viser kompleksiteten og omfanget av prosjektstyringsarbeidet, og fungerer godt til å kunne illustrere hva prosjektstyring innebefatter. 34 Hentet fra Project Management Institute s; A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 13

28 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt & ' # (0 1 2 $ % En annen modell som er veldig utbredt er PRINCE2. Det er en prosjektstyringsmetode som ble utviklet i England i 1989, og som står for Projects In Controlled Environments. Både PRINCE2 og PMI er standarder innenfor prosjektstyring. En kan si at PRINCE2 er det europeiske motstykket til det amerikanske PMI. Modellene har ulik tilnærming til styringen og derfor utfyller de hverandre. Enkelt sammenlignet beskriver prosessområdene til PMI helheten i prosjektledelse, mens PRINCE2 gir en detaljert beskrivelse av fasene i et prosjekt fra initiering til realisering Ny modell for evaluering av prosjektstyring Før utarbeidelsen av en ny modell er det viktig å erkjenne at styring av prosjekter er et komplekst fagfelt. Det at prosjekter i natur er forskjellige, gjør at tilnærmingen til ledelse og styring av dem må tilpasses hvert prosjekt. Malen bør være så generell at den er anvendelig, men samtidig belyser de elementene gjør det mulig å si noe om styring av prosjekter. 35 (Schwalbe, 2006) 14

29 Megaprosjekter suksess eller misère? ) $ / Modellen over er basert på modellene som er presentert tidligere i kapittel 2.7. Grunntanken er at flere faktorer for å illustrere styringen av prosjekter. På den måten er det mulighet for å se på andre parametere enn resultatet. Modellen er tenkt å vise; styringsprosesser gjennom prosjektets faser, fra problem og behov til effekt, påvirket av interessenter og omgivelser. Prosjekter gjennomføres i nesten alle yrker og med alle yrkesgrupper. Derfor er det mange ulike tilnærminger til prosjektstyring også, og denne prosjektoppgaven tar ikke for seg alle. Ved å se på figuren kan vi se noen av disse ulike tilnærmingene. Eksempelvis vil samfunnsvitere og økonomer ha forskjellig fokus på prosjektet i tidligfasen av prosjektet. Litt stigmatisert kan vi si at økonomen vil fokusere på at prosjektet er bedrifts- og/eller makroøkonomisk lønnsomt, mens samfunnsviteren i større grad vil vurdere prosjektets fortreffelighet mot samfunnseffekten. Ingeniøren vil kanskje vurdere prosjektets gjennomførbarhet. I denne oppgaven har jeg ikke vurdert om det var riktig å igangsette prosjektet eller hvilke mål man har utarbeidet, ei heller om rammene var fornuftige for å kunne oppnå de fastsatte målene. Det er utført en del forskning på rammefaktorene i prosjekter. En slik studie er gjennomført i regi av forskningsprogrammet CONCEPT. CONCEPT har kjørt front end -analyser av prosjekter og sett på forutsetningene for igangsetting av prosjekter. Området som det antageligvis er gjort mest arbeid på er studier av resultatene og effektene av prosjekter. Denne oppgaven fokuserer i hovedsak på området innenfor den røde rammen, ergo, Hva prosjektledelsen har gjort for å øke sannsynligheten for at prosjektet når målene med de rammene som er satt. For å kunne benytte figuren er derfor en nødvendighet å ha generell kunnskap om prosjekter og prosjektstyring. 15

30 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 3 Teori om vanlige prosjekter og prosjektstyring Dette kapittelet vil kort introdusere begrepene prosjekt og prosjektstyring. Oppgaven forutsetter at leseren har noe kunnskap om både prosjekter og prosjektstyring, men det grunnleggende blir gjengitt her. Innledningsvis blir typiske kjennetegn ved prosjekter presentert, deretter blir prosjektstyring presentert etter modellen utledet i kap 2.7. Den innleder med bakgrunnen for prosjektet som er et problem og behov, før vi tar for oss rammefaktorene for prosjektet, interessenter og omgivelser. Deretter beskrives de ulike begrepene i prosjektstyringsmargen og effektene for prosjektet. Avslutningsvis forklares prosjektporteføljer og prosjektprogrammer, samt hvilke utfordringer de har. 3.1 Hva er et prosjekt? Et prosjekt er et midlertidig tiltak etablert for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste. 36 Rolstadås definerer prosjekter som; et tiltak som har karakter av et engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang og som gjennomføres innenfor en tids- og kostnadsramme. Prosjekt kan sees på som et oppdrag, som prosjektorganisasjonen skal gjennomføre på vegne av oppdragsgiver. I prosjekter vil det derfor alltid være to parter, oppdragsgiver på den ene siden og oppdragstaker eller prosjektorganisasjon på den andre siden. Oppdragsgiver ønsker å få gjennomført prosjektet i henhold til sine forventninger og intensjoner. For å sikre at prosjektorganisasjonen løser prosjektet på en slik måte at oppdragsgivers behov blir ivaretatt er det viktig at oppdragsgiver definerer gode mål. 37 Prosjekt begrepet assosieres ofte med nyskapning og kreativitet. Derfor er de utsatt for en stor grad av usikkerhet og risiko. 38 I mange store prosjekter er det derfor blitt betydelige kostnadsoverskridelser og disse overskridelsene har ført til negativ medieomtale. De aller fleste av prosjektene som gjennomføres kommer i mål i større eller mindre grad, selv om noen av dem overskrider estimatene på tid og kostnader Kort om et prosjekt Riis og Mikkelsen beskriver prosjektet som fenomen ved å definere fem grunnelementer som er nødvendige for at en oppgave skal kunne løses som et prosjekt (figur 2-3). Oppgaven legger grunnlaget for prosjektet og hva som ønskes oppnådd. I dette grunnlaget; skaper interessentene det politiske fundamentet, fremgangsmåten fastlegger hvorledes oppgaven søkes løst, med hvilke ressurser og med hvilket samspill med omgivelsene. De fem grunnelementene beskriver Riis og Mikkelsen som: Prosjektoppgaven; Utgangspunktet for et prosjekt er en oppgave. Oppgaven må spesifiseres og avgrenses, samt at det må avgjøres hvilke rammer oppgaven skal løses innenfor. Det er veldig vanlig for prosjektoppgaver at det fokuseres mye på å formulere det ønskede resultat og rammene som ligger til grunn for løsning av oppgaven. For å kunne karakterisere en oppgave presist må følgende forhold utdypes; behov og formål, idegrunnlag, prosjektets produkt, rammer og dokumentasjon. Med behov og formål menes hvorfor prosjektet gjennomføres, samt hva prosjektet skal oppnå innen drift og nytte. Den bærende ideen bak prosjektet kan være en mulighet til beskrive en visjon eller spesielle egenskaper ved prosjektets produkt. Utarbeidelsen av prosjektets produkt starter gjerne med å definere krav, før det så fokuseres på utvikling, produsering og kvalitetssikring av produktet. Rammene for løsningen av prosjektet må utarbeides for alle deler av ressursaspektet. I tillegg er det essensielt at hele prosjektet dokumenteres, både oppstart, forløp og avslutning. Interessenter; I de aller fleste prosjekter vil det være personer, grupper eller institusjoner i omgivelsene som både er for og i mot at prosjektet gjennomføres. Det vil derfor være viktig å vurdere om det er mulig å etablere en stabil koalisjon som kan enes om en bestemt prosjektidé. Dette vil medføre mer bestandige forhold for prosjektet og større sannsynlighet for høy måloppnåelse. Prosjektledelsen må søke å skape eierskap til prosjektet, for å sikre aksept og bruk om prosjektets produkt. Det må være vilje og drivkraft fra 36 Project Management Institute (PMI) 37 Praktisk prosjektarbeid av Asbjørn Rolstadås, kap 2 38 Prosjekt i tidligfasen av Knut Samset 16

31 Megaprosjekter suksess eller misère? interessentene, som sikrer engasjement og prioritet av prosjektet. Ressursytelser omhandler det å levere kunnskap, kompetanse og arbeidsinnsats. Dersom prosjektet ikke har formell godkjenning, vil det kunne medføre utfordringer i gjennomføringen og spesielt i beslutningsprosessene. Sosial aksept vedrører å forholde seg til prosjektets og prosjektproduktets sosiale virkninger. Omgivelser; Prosjektet og prosjektets produkt inngår i omgivelser som fastlegger rammer for prosjektet. Det er mange forhold i omgivelsene som vil påvirke prosjektet i større eller mindre grad. Dette kan være markedsmessige muligheter og begrensninger, som etterspørsel, konkurranse og konjunkturforhold. Prosjektet påvirkes også av teknologiske forhold, systemer som skal fungere sammen med prosjektet og fysisk miljø, som beliggenhet, lokaler, temperatur og fuktighet. Lover, regler og normer vil også påvirke løsningen av prosjektet og utformingen av prosjektets produkt. Ressurser; Løsning av prosjektoppgaven krever ressurser. Først og fremst krever det kunnskap og kompetanse, fra personer, grupper og organisasjoner som er involvert i prosjektet. Riktig bemanning på prosjektet og på de ulike områdene i prosjektarbeidet blir derfor viktig for å kunne nå de målsetninger som er satt. Ressurser er ikke bare kunnskap og kompetanse, men også lokaler, maskiner, materialer og penger. Fremskaffelse og utnyttelse av ressurser er en vesentlig oppgave ved prosjektarbeidet. Fremgangsmåte; Det er karakteristisk for prosjektarbeidsformen at det legges mye ressurser i å utrede og bestemme hvorledes oppgaven skal løses for i størst mulig grad å påvirke måloppnåelsen. I prosjekter så er dette vanligvis en nødvendighet, fordi det gjerne er mange mennesker som skal involveres og flere aktiviteter som skal gjennomføres samtidig og spille sammen. Modellen deler arbeidet med fremgangsmåten inn i fem deloppgaver; Formulering av prosjektet og oppfølging av formuleringen, dette gjøres i form av kontrakter og kontraktsoppfølging. Selv i mindre prosjekter kan det være mange kontrakter som skiller arbeidsoppgaver og ansvar mellom prosjektets interessenter og oppfølgingen av disse er derfor en prioritert oppgave. Prosjektformuleringen er en avtale om mål og rammer i prosjektet. Strukturering av prosjektet med avgrensninger av innsatsområder og problemstillinger, samt valg av angrepsmåte og tilrettelegging av en hensiktmessig beslutningsprosess. Struktureringen innebærer også planlegging av prosjektforløpet med oppdeling i faser, hovedaktiviteter og milepæler. Det er selvsagt også viktig å etablere en prosjektledelse som kan ivareta interne og eksterne interessenter, samtidig som prosjektet styres for å nå målene. Ved å bygge opp en kompetent prosjektorganisasjon med tilstrekkelig autoritet utad, kan prosjektet gjennomføres passende fristilt fra den eventuelt øvrige organisasjonen og med en veldefinert ansvars- og autoritetsfordeling innad. Involverte i prosjektet bør fokusere på at det skapes engasjement, samspill og effektiv kommunikasjon, som kan sikre utviklingen av en hensiktsmessig prosjektkultur. En god prosjektkultur vil kunne være med på å sikre deltakelse og arbeidets sammenheng, kvalitet og effektivitet. Ledelse og styring av prosjektet innebærer også oppbygging av styringssystemer som ivaretar at endringer og korreksjoner underveis sikrer at de ønskede resultater oppnås Ulike prosjekter I forutsetningene for prosjekter ligger det at prosjekter er unike og det kan derfor være vanskelig å kategorisere dem. Prosjekter kan kategoriseres på forskjellige måter. En måte er å skille mellom dem ved størrelse, da gjerne i kategoriene; små og mellomstore prosjekter, vanlige (store) prosjekter og megaprosjekter (skissert i figur 1-1). Ulike prosjekter kan også skilles ved bruk av andre faktorer som grad av usikkerhet eller kompleksitet, men disse faktorene er langt vanskeligere å måle. Westhagen skiller mellom dem ved å benytte uttrykket verdiskapning. Da er kategoriene; utvikling av produkter og tjenester, utvikling av teknologi, organisasjonsutvikling og systemutvikling. I tillegg til disse kategoriene for bedriftsutvikling bør det tas med kunnskapsbyggende prosjekter, som forsknings- eller utviklingsprosjekter. 17

32 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 34 & Figuren er inspirert av Westhagens kategorier for verdiskapning i bedriftsutvikling og illustrerer ulike typer prosjekter. De aller fleste prosjekter vil enkelt kunne plasseres innenfor en av disse fem kategoriene. Prosjektene kan også kategoriseres etter hvor nøyaktig det forventede resultat er beskrevet og hvorledes styrings- og arbeidsmåtene er tiltenkt. Eksempelvis er det i offshore prosjekter en veldig klar forventning om leveransen, mens i et forskningsprosjekt vil det typisk være rammene og tiden avsatt som er konkret Faser i prosjekter Prosjekter kan ofte være omfattende arbeidsoppgaver. Gjerne så omfattende at det er vanskelig å ha oversikt over hvor prosjektene ligger an i forhold til den fremdriften vi ønsker. Derfor deles prosjekters forløp inn i faser. Fasene gjør det lettere å fokusere på de riktige tingene til riktig tid, samt å følge fremdriften i prosjektet. De vanligste fasene er planlegging, gjennomføring og avslutning. Noen velger å legge til fasene forberedelse og drift, og begrunnelsen for det er at de overstående fasene er prosjektinterne. Det betyr at de gjennomføres av prosjektorganisasjonen. Forberedelse skjer før prosjektorganisasjonen er etablert og her blir behovet eller ideen til et prosjekt definert og prosjektet blir vedtatt. I prosjektstyringen blir dette ofte kalt tidligfase. ") Plan og oppfølging av gjennomføringen blir planlagt i planleggingsfasen. Fasen preges av å utarbeide planer, skaffe ressurser, etablere støtte for prosjektet og legge til rette for oppfølning av prosjektet. Planleggingsfasen etterfølges av gjennomføringsfasen. Her blir planen satt gjennomført og leveransen produsert. Avslutningsfasen er hovedsakelig gjennomgang av prosjektet, erfaringsoverføring og avvikling av prosjektorganisasjonen. 39 Fra Prosjektarbeid; utviklings og endringsarbeid 40 Hentet fra Prosjekt som arbeidsform kort innføring av Johansen og Onsøyen 18

33 Megaprosjekter suksess eller misère? Usikkerhet En ganske alminnelig oppfatning av begrepet usikkerhet er at det er fravær av nødvendig viten. Denne usikkerheten kan skyldes 41 at verden forandrer seg, fremtiden er ny, naturen er uforutsigbar, mangel på data, feiltolkninger, sannsynlig kontra utenkelig tankemåte, samt at grunnforutsetninger er beheftet med feil. Prosjekter kan planlegges med realistiske mål og forutsetninger, og man kan etablere tidsplaner og kostnadskalkyler basert på tilgjengelig informasjon, kunnskap og erfaringer. Men prosjekter befinner seg i konstant utvikling og det er denne utviklingen som driver prosjekter fremover, noe som gjør at man får ny informasjon underveis og dermed må justere sine tidsplaner og kostnadskalkyler. I tillegg befinner prosjektet seg i omgivelser som påvirker prosjektet i positiv eller negativ retning på kursen for å nå sine mål 42. Formålet 43 med håndtering av usikkerhet er systematisk avdekking av potensielle og reelle usikkerheter, for så å påvirke disse med tiltak på en måte som gjør at sannsynligheten for at prosjektet når sine mål øker. I analysen av prosjekter er det vanlig å skille mellom operasjonell og kontekstuell usikkerhet 44. Operasjonell usikkerhet forbindes vanligvis med organiseringen og gjennomføring av prosjekter, som regnes å være uavhengig av den konteksten som prosjektet befinner seg i. Et kjennetegn ved denne typen usikkerhet er at den normalt reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg. Operasjonell usikkerhet kan til en viss grad bedres ved systematiske og realistiske planer. Den kontekstuelle usikkerheten assosieres med prosjektets omgivelser. Muligheten for å påvirke den kontekstuelle usikkerheten er begrenset fordi den er knyttet mot forhold som ligger utenfor prosjektets mandat og myndighetsområde. I følge Ward og Chapman 45 er det viktig å forstå hva som kan være kilden til usikkerhetselementene, før en prøver å styre dem. Usikkerhetsstyring 46 kan ses på som det å ta konsekvensen av at usikkerhet eksisterer og ut fra dette gjøre vurderinger, beslutninger og tiltak. Ledelsesoppgavene kan være kulturbygging, miljøbygging, organisering, beslutninger og implementering av usikkerhetsledelse. Der er mange usikkerhetselementer som påvirker prosjektets mål, og disse kan både sorteres og klassifiseres på flere forskjellige måter. Det kan være hensiktsmessig å skille på de ulike usikkerhetene etter hvilken type usikkerhet de representerer. Dette for å sikre at håndteringen av usikkerhetene øker prosjekts sannsynlighet for å oppnå de effektene en ønsker. Concept 47 skiller på de ulike usikkerhetselementene hovedsakelig på tre måter. Den ene er hvilken type usikkerhet elementet representerer, som; muligheter eller risiki, estimatusikkerhet eller hendelsesusikkerhet, usystematisk eller systematisk usikkerhet. Concept skiller også på usikkerhetene ut i fra hvordan usikkerheten akkumuleres, om det er jevn usikkerhet, milepælsusikkerhet eller avtrappende usikkerhet. Den tredje metoden å skille usikkerhetene er å se på årsaken til usikkerheten, som kan være konseptuell usikkerhet, operasjonell usikkerhet, kontekstuell usikkerhet og scenariell usikkerhet. 41 Fra Consept rapport nr 10. kap Fra artikkelen Living uncertainty: Experiences from two large construction projects, Johansen m fler, NSP/PUS (2008). 43 Prosjekthåndbok for Forsvaret, PRINSIX. Kap Prosjekt i tidligfasen av Knut Samset (2008). Kap Ward og Chapman Kjell Austeng forskningsartikkel Fra concept rapport nr 10 (2005) 19

34 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt ' $ ". Figur 3-3 er en modell utviklet av Project Management Institute (PMI) og skal vise hvilke usikkerheter som påvirker prosjektet. Her er de delt inn i 8 områder, som hovedsaklig består av mål for prosjektet, arbeidsprosesser og rammefaktorer. " 5 / "& 48 Hentet fra PMI 49 Fra artikkelen From Protective to Offensive Project Management, Johansen og Rolstadås, SINTEF/NTNU,

35 Megaprosjekter suksess eller misère? Figur 3-4 illustrerer hvordan styringen av usikkerheten påvirker resultatet. Det røde feltet er usikkerhetene som har en negativ konsekvens for prosjektets måloppnåelse, kalles risiki. Feltet som påvirker målene med positive konsekvenser har en grønn farge og blir omtalt som muligheter. Det røde og grønne feltet representerer den taktiske usikkerhetsstyringen, foregår på prosjektnivå og håndterer operasjonell usikkerhet. Det grå feltet er det strategiske usikkerhetsstyringen. Den strategiske usikkerhetsstyringen kan foregå på prosjektnivå, men vil fortrinnsvis skje på konsernorganisasjon eller program-/porteføljenivå. Det hvite ytterste feltet er den kontekstuelle usikkerheten. Det er vesentlig større potensiell opp- og nedside i begynnelsen av prosjektet, og summen av opp og nedsiden er den totale usikkerheten. Det er også viktig å være observant på at det ved ferdigstillelsen av prosjektet fortsatt er kontekstuell usikkerhet, og da er gjerne nedsiden betydelig større enn oppsiden. Dette skyldes at det er sjelden at forholdene rundt prosjektet plutselig endrer seg til fordel for prosjektet etter ferdigstillelse Suksessfaktorer og suksesskriterier Det har interessert mange innen prosjektmiljøene hva som er de viktigste årsakene til om et prosjekt blir en suksess eller en fiasko. Og selv om det ikke er slik at det er de samme årsakene for hvert prosjekt, har det lyktes forskere å finne noen årsaker som går igjen. Suksessfaktorer er forhold som må ligge til rette i gjennomføringen av prosjektet for at prosjektet skal kunne bli en suksess 50. Eksempelvis omtales ofte måten målene utformes og avtales på som et av prosjektets aller mest sentrale suksessfaktorer. Et suksesskriterium er derimot en parameter, indikator eller verdi som måles etter at et prosjekt er gjennomført, for å vurdere om prosjektet er suksess eller ikke. Et slikt kriterium kan for et gassutvinningsprosjekt være antall millioner standard kubikkmeter gass utvunnet per dag eller produksjonstid i prosent av driftperioden. Rent formelt kan en si at et prosjekt er en suksess dersom prosjektet leverer effekter som stemmer overens med målene sine, er i samsvar med behovene og er gjennomført så effektivt som overhodet mulig 51. Pinto og Slevin studerte i 1987 hvilke 10 (suksess-)faktorer som hadde størst korrelasjon med suksess. Disse var 52 ; godt definerte prosjektmål, engasjement fra toppledelsen, vellykket prosjektplanlegging, god kommunikasjon med kunden, gode personalforhold, forståelse for tekniske forhold, kundens aksept av resultatet, tilstrekkelig oppfølging, god kommunikasjon og problemhåndtering. 3.2 Problem eller behov Behovet som prosjektet skal tilfredsstille kan enten oppstå av seg selv eller komme som en følge av et problem 53. Et grunnleggende krav til utformingen av prosjekter er at det skal være et samsvar mellom behov og effekt. De er derfor viktig i starten av prosjektet å finne ut hvilke behov prosjektet skal dekke. Dersom dette ikke gjøres, kan utfallet være at det produseres noe som den viktigste målgruppen ikke anser som en god løsning 54. Først må behovet oppstå, deretter må det erkjennes og til slutt defineres og bekreftes det. Når problemene eller behovene som prosjektet bygger på er avklart, skal det utvikles hvilke krav som oppdragsgiver skal stille til løsningen. Kravene er viktige for å sikre at prosjektet dekker behovene. I 50 (Rolstadås, 2006 Praktisk prosjektstyring) 51 (Samset, 2008) 52 (Mikkelsen, et al., 1996 Grundbok i prosjektledelse) 53 (Målrettet prosjektstyring s 59) 54 (Karlsen, J.T.; Gottschalk, P., 2005) 21

36 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt utarbeidelsen av kravene kan det være nødvendig å gjøre både økonomiske og tekniske begrensninger. Kravene kan enten utformes som tekniske krav eller som funksjonskrav 55. Målet for prosjektet skal være avledet fra behovet og det skal lede til en effekt som minimum tilsvarer det som angis som mål for tiltaket. Målene skal skape en felles forståelse og motivasjon hos alle parter som medvirker til eller berøres av prosjektet. Det betyr at målene både må være forståelige og oppnåelige. Dersom de skal kunne skape motivasjon må de også være godt forankret og akseptert. 3.3 Interessenter og omgivelser Prosjektledelsen må forstå hvem det er som påvirker prosjektet og hvem som påvirkes av prosjektet, begge disse gruppene kalles interessenter. Hva som definerer suksess for de ulike interessentene vil derimot variere, fordi de ulike interessentene vil ha ulike og ofte ikke sammenfallende interesser i prosjektet. For å sikre at prosjektet oppnår størst mulig suksess vil det derfor kreves av prosjektledelsen at det prioriteres mellom dem. 56 Hver interessent vil i større eller mindre grad påvirke prosjektet med positiv eller negativ virkning på prosjektets mål. Og for at interessentene skal bidra best mulig, samt for å sikre at interesse for prosjektet ivaretas, må hver bidragsyter føle at utbyttet er større enn bidraget. 57 % 2 %. Figuren over illustrerer hvilke interessenter som kan sies å påvirke et prosjekt. Rolstadås skiller mellom tre hovedinteressenter; samfunnet, prosjektorganisasjonen og prosjekteier. Ulikt mange andre modeller som skildrer interessentene til et prosjekt, skilles det i Rolstadås sin modell mellom de ulike typene eiere. Det er et viktig skille, fordi i mange prosjekter vil disse være de mest krevende interessentene som prosjektet har å forholde seg til. Sponsoren 59 er den interessenten som finansierer prosjektet. Eier defineres av Rolstadås som den som er oppdragsgiver, mens brukeren skal benytte resultatet av prosjektet. 55 (Mantel, et al., 2006) 56 (Mikkelsen, et al., 1996) 57 (Mikkelsen, et al., 1996) 58 (Rolstadås, 2006 Praktisk prosjektstyring) 59 PMBOK

37 Megaprosjekter suksess eller misère? Interessentene i et prosjekt vil sjelden forholde seg til hverandre demokratisk, men det er heller et politisk maktspill som preger beslutninger og påvirkninger i et prosjekt. Som nevnt er det som regel interessenter i prosjekter med ulik agenda og svært motstridende interesser. Dette medfører en av de aller største utfordringene for ledelsen av prosjekter. Spesielt fordi prosjektledelsen ikke vil ha noen autoritet eller styringsrett over en del av interessentene, og som ikke har noen egeninteresse i prosjektet. Skal en kunne påvirke disse til å trekke i samme retning som prosjektet for øvrig må en derfor ta i bruk andre virkemidler enn de som benyttes i vanlig lederskap. Det blir derfor viktig å vurdere kontinuerlig hvilke interessenter som kunne tenkes å påvirke prosjektet, hvorledes de vil påvirke og utvikle strategier for å sikre at disse interessentene ikke hemmer prosjektet i å nå de oppsatte målene. *6 / *) For at prosjektet skal kunne utvikle en hensiktsmessig strategi for ivaretakelse av interessentene er det viktig å kartlegge dem. Benyttelse av maktkartet fungerer godt til et slikt formål. De interessentene som både har makt og interesse av prosjektet er det naturligvis viktig å tilfredsstille. For å ivareta de med makt men mindre interesse holder det gjerne å informere, slik at de ikke føler seg utelatt. De som har interesse men mindre makt bør prosjektet søke å holde god kontakt med, mens de som verken har interesse eller makt bør kun overvåkes. 3.4 Prosjektstyring Andersen, Grude og Haug definerer prosjektstyring som målstyring og det arbeidet som styrer prosjektet mot målene. En tydelig sammenheng er at styring av prosjekter handler om planlegging og oppfølging av gjennomføringen av prosjekter. Det er en kontinuerlig prosess og den pågår i hele prosjektets levetid. 60 Forelesningsfoiler av Agnar Johansen i Sintef. 23

38 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt! +, * Westhagens styringssløyfe er mye brukt for å forklare hvordan prosjekter styres. Sløyfen viser de ulike funksjonene og hvorledes de forholder seg til hverandre. Styringsfunksjonene omfatter definering og beslutting av målene og resultatene som ønskes oppnådd. Deretter planlegges det og det organiseres ut i fra tilgjengelige ressurser. For å sikre at prosjektet når disse målene kreves det en aktiv styring av arbeidet, for eksempel gjennom tidsplaner, krav, budsjetter og ressursplaner. Det gjøres ved at prosjektet følges opp, ved at utvikling i fremdrift og omgivelsene registreres og analyseres. Ut i fra resultatene iverksettes det tiltak for for å korrigere kursen. For å sikre en effektiv gjennomføring kan det være behov for å justere mål, plan, ressurstilgang, organisasjon, selve utførelsen av arbeidet og hvordan prosjektet følges opp og kontrolleres 62. Styringen kan deles inn i to nivåer; strategisk og operativ. Strategisk er overordnet og langsiktig. Eksempler på strategisk styring kan være å definere mål, milepæler, bestemme strategier (for kommunikasjon og kontrakter) og hvorledes man skal forholde seg til interessenter. Operativ styring er daglig drift av prosjektet. Typiske operative oppgaver er gjennomgang av fremdrifts- og usikkerhetsrapporter. Effektiv styring av prosjekter avhenger av mange faktorer. En av de viktigere faktorene hevder mange er styringskulturen 63. Med styringskultur menes de holdninger som prosjektets medlemmer har til prosjektstyringen. En god kultur for styring av usikkerhet utvikles over tid basert på erfaring, modenhet og evne og vilje til å lære av egne feil. Dersom en står ovenfor et omfangsrikt eller komplekst prosjekt, kan det være hensiktsmessig å dele det opp for å skape en mer håndterlig situasjon for administrasjonen 64. Det finnes prinsipielt to forskjellige måter å dele prosjekter på, oppdeling av delprosjekter som følger hverandre i tid, eller flere samtidige delprosjekter. Eksempelvis kan prosjektet deles i forprosjekt og gjennomføringsprosjekt eller som flere delprosjekter som håndterer forskjellige faser Forutsetninger/mål Det er viktig at prosjektene i oppstarten avklarer hvilke forutsetninger prosjektet baseres på. Dette må forankres blant alle deltakerne, slik at planleggingen skjer på samme vilkår. Dersom forutsetningene for prosjektet ikke avklares kan en havne i en situasjon der deltakerne legger planer eller prosjekterer elementer som ikke passer sammen. Godt definerte og forankrede mål er en sentral suksessfaktor for prosjekter. Arbeidet med å utarbeide mål er derfor svært viktig for å etablere et fundament og målene benyttes av prosjektene for å kunne oppnå de 61 Fra boken prosjektarbeid av Westhagen Prosjektledelse: fra initiering til gevinstrealisering av J.T Karlsen og P Gottschalk 63 Prosjektledelse: fra initiering til gevinstrealisering av J.T Karlsen og P Gottschalk 64 Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv, av Erling Andersen. 24

39 Megaprosjekter suksess eller misère? ønskede effektene. Men dette arbeidet er krevende og det er en kunst å utarbeide gode mål, som krever både problemforståelse, analyse og kreativitet. Som nevnt i kap 3.2 vil gode mål føre til økt motivasjon for prosjektet i prosjektorganisasjonen. For at dette skal kunne oppstå og for at en skal kunne lykkes med målene er det avgjørende at målene er forankret både i organisasjonen og i ledelsen. Målene kan fremstilles i to dimensjoner, enten i forhold til en tidsakse eller i en hierarkisk struktur 65. Store og komplekse prosjekter har gjerne mange mål, og disse henger sammen i større eller mindre grad. For prosjekter med mange mål er det vanlig å utarbeide målhierarkier som fremstiller på en oversiktlig måte hvorledes de ulike måtene forholder seg til hverandre. Hvor målet er plassert i hierarkiet sier derfor noe om hvor generelt eller spesifikt det er. Studier av prosjekter har dokumentert at ambisiøse mål stimulerer til bedre prestasjoner, men også at prestasjonene faller dersom målene blir for ambisiøse og uoppnåelige. Det er behov for visjonære mål for å få frem de beste prestasjonene. Det betyr at det de overordnede målene bør være tilstrekkelig ambisiøse til å fungere som motivasjonsfaktor, samtidig som at de er realistiske på sikt Planlegging For at prosjekter skal kunne gjennomføres på en tids- og kostnadseffektiv måte er det nødvendig å planlegge. Her skal det tas hensyn til de forhold som påvirker prosjektet, både aktiviteter som må gjennomføres, begrensninger og rammer. Planleggingen tar utgangspunkt i målsetningene, og planleggingen skal lage en plan på hvorledes en skal oppnå disse målene, hvor lang tid det vil ta og hva det vil kreve av ressurser. I små som store prosjekter blir det som oftest utarbeidet planer med ulik detaljeringsgrad. Det vil i mange prosjekter være så mange aktiviteter som skal utføres og så mange sammenhenger at det ikke ville er oversiktlig og ha kun en stor plan med alle aktivitetene. Arbeidet med planleggingen av et prosjekt representerer en betydelig andel av arbeidet med prosjektet og det bidrar sterkt til prosjektets evne til å kunne nå de oppsatte målene. Det er derfor viktig at det settes av tilstrekkelig med ressurser i denne fasen. Det er dog en avveining å vurdere hvor mye planlegging som det er fornuftig å benytte, fordi planlegging også krever ressurser. I den tidlige fasen av prosjektet er det mindre informasjon tilgjengelig og usikkerheten er større, derfor vil det være behov for å vurdere hvor stor defineringsgrad som er riktig. Planleggingen innebefatter mange arbeidsoppgaver, blant annet å dele opp prosjektet i hensiktsmessige arbeidspakker og estimere tids- og ressursbruk. I tillegg kan planleggingen bestå av beregning av kritisk veg. Denne beregningen 67 brukes i nettverksplanlegging og sier noe om hvilke aktiviteter som det er kritisk å holde kontroll på for å klare fremdriftsplanen Organisering Det kan synes ut ifra litteraturen som om det ikke finnes noen beste form for organisering av prosjekter, og at det heller ikke på sikt vil gjøre det. Dette skyldes det faktum at prosjekter er forskjellige og derfor ikke kan angripes på samme måte. Organiseringen i en prosjektorganisasjon eller annen form for organisasjon sier noe om hvor myndigheter, ansvar og arbeidsoppgaver ligger i organisasjonen. Dette gjelder både internt i organisasjonen og utad mot involverte i prosjektet. Ut i fra en organisasjonsmodell kommer det gjerne frem hvem som har ansvar og myndighet, samt hvem som skal utføre de ulike oppgavene. Samtidig kan en se på hvorledes organisasjonen er utformet hierarkisk om det er en flat organisasjon eller om det er mange nivåer, vi kan også se på kontrollspennet til de ulike lederne. 65 Prosjekt som arbeidsform kort innføring 66 Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap (Karlsen, J.T.; Gottschalk, P., 2005) 25

40 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Organisasjonsformen påvirker også en rekke forhold i prosjektet, som ressurstilgang, kommunikasjon, ansvarsdeling, beslutningstaking, arbeidsmåte, motivasjon og engasjement. Det er derfor viktig å være seg bevisst de forholdene som organiseringen påvirker Kommunikasjon For å kunne samarbeide er man avhengig av å kunne kommunisere med hverandre. Mangelfull kommunikasjon fører til store problemer for prosjektene. Kreitner har vist i sin forskning av det er hovedsakelig fire barrierer som er til hindrer for god kommunikasjon; fysisk avstand, problemer med avsending, problemer med mottak og problemer med å forstå hverandre. En barriere for å kunne forstå hverandre er kulturforskjeller. Prosjektorganisasjoner skiller seg fra de tradisjonelle organisasjonene ved at de gjennomfører oppgaven en gang og at prosjektdeltakerne kommer fra ulike organisasjoner og dermed forskjellige kulturer. Kulturen påvirker hvorledes vi mennesker oppfatter ulike elementer og det er derfor viktig å utvikle en kultur som bidrar til at oppgaven blir løst på en best mulig måte. Prosjektarbeidsformen baseres på gruppearbeid og interaksjon mellom mennesker. Dette skyldes at det er behov for mer kompetanse i gjennomføringen av prosjektene enn det en person sitter med alene, eller fordi arbeidsmengden er for stor. Omfanget og kompleksiteten er således styrende for antall og type personer som involveres i arbeidet. Vanligvis er gruppene i prosjekter satt sammen tverrfaglig og på tvers av organisasjoner. Dette medfører at de vanlige kommunikasjonskanalene blir brutt og nye opprettet for å ivareta informasjonsflyten i organisasjonen. I mange prosjekter oppleves det at kommunikasjonslinjene som blir opprettet ikke fungerer slik de er tiltenkt. Det kan skyldes at deltakerne i prosjektet har valgt en enklere kommunikasjonslinje, på grunn av personlige relasjoner eller fordi det fremkommer som praktisk. For prosjekter med lang varighet kan en derfor oppleve at når relasjonene brytes fordi det er utskiftninger i organisasjonene. Derfor bør en først finne en passende arbeidsmåte for å løse oppgaven, avhengig av geografisk spredning, mulighet for oppdeling av oppgaven og deltakernes kjennskap til hverandre og problemstillingen. Når arbeidsmåten er valgt, gjelder det å få gruppen til å arbeide så effektivt som mulig. For å få til det er det viktig å være bevisst på at problemstillingen, gruppens sammensetning, arbeidsmåte og kommunikasjon i stor grad påvirker effektiviteten i arbeidet. Kommunikasjonsformene i prosjekter varierer gjennom fasene og mellom menneskene. I små organisasjoner vil kanskje kommunikasjon mellom aktørene være noe som ikke behøver å styres i like grad som i større organisasjoner. I store organisasjoner blir grensesnittene mange og det er gjerne færre av prosjektdeltakerne som har noen relasjon til hverandre fra tidligere Anskaffelser For de aller fleste prosjekter vil det foregå en anskaffelse i en eller annen form. Denne oppgaven kan i store prosjekter være både særdeles krevende og omfattende. Anskaffelsene kan omfatte tjenester, materialer og utstyr 68. Ved anskaffelser er det leverandører som yter leveranser til prosjektet. Det er vanlig at disse leveransene avtales i dokumenter i form av kontrakter 69. I noen prosjekter vil det være slik at nesten hele prosjektets budsjett brukes på leveranser i form av kontrakter. Kontrakten regulerer forholdet mellom leverandør, leveranse og kontraktor (offshore kontrakter), og styrer således hvilke rettigheter og plikter som de ulike partene har. Kontrakten er derfor meget sentral i alle anskaffelser. Karlsen og Gottschalk skriver at kontraktene kan hentes inn på flere måter og det er vanlig å vurdere leveranser fra flere enn en leverandør. Det gjøres hovedsakelig på to måter; ved anbudsinvitasjon eller ved 68 (Rolstadås, 2006) 69 (Rolstadås, 2006) 26

41 Megaprosjekter suksess eller misère? invitasjon til forhandlet kontrakt. Forskjellen på dem er at anbudet ikke kan forhandles etter at det er fremsatt. Anskaffelsesprosessen består av markedskartlegging og leverandørvurdering, innhenting og vurdering av tilbud eller anbud og kontraktsinngåelse 70. Prosessen fortsetter naturligvis med leveranse og oppfølgning av leveringen. Anskaffelser er en sentral del av styringen i mange prosjekter og står for en betydelig del av arbeidsmengden. Styringen av prosjekter på overordnet nivå vil ikke ta så stor del i oppfølgingen av kontraktene, men i større grad legge rammene for anskaffelsen, gjerne i form av strategier eller intensjoner. Vi skal derfor se litt nærmere på hva som preger kontrakts- og anskaffelsesstrategier. Tidlig i prosjektet bør det komme frem hvilke deler av prosjektet som skal settes bort til leverandører. Dette vil kunne medføre at det kan utarbeides en strategi for anskaffelse tidlig, noe som igjen kan føre til en bedre anskaffelsesprosess. Det handler i prosjekter om å gjøre de riktige valgene, og i å med at alle prosjekter i natur er forskjellige, er det viktig at også anskaffelsesstrategiene tilpasses hvert prosjekt. Det er mange forhold som må tas hensyn til ved utviklingen av en god anskaffelsesstrategi. I følge Kolltveit og Reve bør det minimum vurderes; når leverandøren skal involveres, kriterier for valg av leverandør, fremdriftsopplegg, kontraktstype, kompensasjonsformat, incentiver, fordeling av risiko og oppfølging av kontrakt. Det er som sagt mange elementer som må vurderes ved anskaffelser og derfor er det viktig at det tillegges nødvendige ressurser. I tillegg vil det være slik at desto større andel av prosjektet som blir anskaffet av leverandører, desto viktigere er strategien for resultatet. Det er mange oppgaver må utføres for at prosjekt skal kunne lykkes, men disse vil variere for ulike typer prosjekter. For et typisk olje- og gassprosjekt skal gjerne følgende arbeidsoppgaver gjennomføres 71 : Prosjektledelse Prosjektering Anskaffelser Bygging Byggeledelse Installasjon (M Management ) (E Engineering ) (P Procurement ) (C Construction ) (S Site supervision ) (I Installation ) Ulike kontraktsformater vil således inneha ulike elementer av disse arbeidsoppgavene; en kontrakt med prosjektadministrasjon vil kalles MPS (management, procurement og site supervision) og prosjektering, anskaffelser og bygging kalles EPC Oppfølging Når omfanget av prosjektet er definert, plan er utarbeidet, organisasjon er satt opp og de ulike arbeidsoppgavene har fått tildelt ressurser, er prosjektet i gang med gjennomføringen 72. I gjennomføringsfasen er det viktig at prosjektledelsen styrer utførelsen i en retning som gjør at de valgte mål blir oppfylt. Gjennom rapporter og oppfølgingssamtaler kan prosjektledelsen avdekke hvorledes situasjonen er nå, og dermed avvik fra planer og mål. Men hovedsakelig er hensikten med styringen å kunne iverksette tiltak og justeringer for å forebygge eller redusere påvirkningen fra uønskede hendelser. Når det er funnet avvik fra planene må dette grundig analyseres for å finne mulige konsekvenser og tiltak. Årsakene til avvik kan skyldes mange forhold og det er derfor vanlig i prosjekter at avvik av mer eller mindre alvorlighetsgrad inntreffer. Derfor er det viktig at prosjektledelsen både tør og evner å ta kritiske beslutninger og iverksetter handlinger. De vanligste alternativer prosjektledelsen står mellom i slike situasjoner er 73 ; fortsette som før, endre tidsfristene, senke ambisjonsnivået, tilføre nye ressurser, sette bort arbeid og jobbe mer effektivt. 70 (Westhagen, et al., 1995) 71 (Rolstadås, 2006) 72 (Mantel, et al., 2006) 73 (Evensmo og Karlsen 2004) 27

42 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt For å sikre seg at prosjektet skal kunne gjennomføres på en måte som i størst mulig grad sikrer at prosjektet når sine mål og resultater, er det i de aller fleste prosjekter et krav om at det er etableres et formelt oppfølgingssystem. Hvordan dette utføres i praksis vil avhenge av prosjektet. Derfor trenger det ikke være likt, men det må være etablert på forhånd og oppfølgingskriteriene forankret og godkjent av prosjektledelsen. I tillegg bør all rapportering skje på et standardisert skjema, samt at det gjennomføres av de som har fått dette ansvaret tildelt. De vanligste faktorene for styring er; kostnader, fremdrift, kvalitet, omfang, usikkerhet, forhold til interessenter, kontrakt og organisasjon. Styring og oppfølging av kostnader og ressursbruk er en av de vanligste metodene for oppfølging uavhengig av prosjektets størrelse og omfang. Mindre prosjekter baserer seg i praksis ofte på enkle metoder for å kontrollere kostnadene, mens større virksomheter og omfattende prosjekter bruker avanserte teknikker. Grunnlaget for denne oppfølgingen er påløpte kostnader. Oppfølgingen av prosjektets fremdrift handler om å sikre at prosjektet følger den fremdriftsplanen som er forventet. Målingen av denne fremdriften kan foregå ved at de fullførte aktivitetene registreres, skjønnsmessig vurdering av fremdrift, måling med milepæler og fysisk måling av faktisk utført arbeid 74. Fremdriften i tid kan måles ved å følge en kritisk linje i tidsplanen. Dette betyr at en følger de aktivitetene som ligger i den prosessen som det forventes at tar lengst tid. En utfordring ved denne måten å følge opp prosjekter på er at etterslepet av arbeid, kan være av et slikt volum at det ikke kan tas igjen. Hensikten med å styre på kvalitet er å sikre seg at prosjektets resultat oppfyller de kravene som er satt av oppdragsgiver. I tillegg er det viktig å sikre seg at det ikke oppstår ulykker ved å innføre best mulige arbeidsprosesser. For å kunne gjøre dette krever det kvalitetssikring av materiell, personell, arbeidsutstyr, verktøy, metoder, prosedyrer og prosesser 75. Oppfølging av prosjektets omfang betyr å kontrollere eventuelle endringer av omfanget. Det er dessverre slik at de aller fleste prosjekter opplever endringer. Endringene kan være forårsaket av interne eller eksterne forhold og vil ofte være av en slik karakter at de øker omfanget av prosjektet. Hensikten med styring og oppfølging av prosjektets usikkerhet er å forebygge uønskede hendelser. Usikkerhet medfører både muligheter og risiko, og en analyse av disse vil forhåpentligvis medføre at ressursene settes inn der det er størst behov for dem. Styring mot interessenter handler om å ivareta de ulike aktørene i og utenfor prosjektet, slik at prosjektet når sine mål. For at det skal kunne sikres et best mulig ivaretakelse må prosjektet kartlegge interessentene sine. Deretter må en strategi med mulige tiltak utvikles. For å kunne lyktes i dette arbeidet er det særdeles viktig med regelmessig oppfølging av hver relasjon. Dersom det styres mot kontrakter, vil det bety kontroll av at definerte oppgaver i kontrakten blir gjennomført. Denne aktiviteten omfatter blant annet å kontrollere at leverandøren lever det som er avtalt til rett tid og kvalitet. Men det kan også være kontroll av fremdrift slik at leverandøren får betalt for oppnådde milepæler. Oppfølging av prosjektorganisasjonen er å følge prosjektgruppen i det daglige. Dette for å sikre at organisasjonen fungerer mest mulig effektivt. Fokus her kan være å se om den valgte organisasjonsstrukturen fungerer, om deltakerne er fornøyde med de tildelte oppgaver, om omfanget av overtid er akseptabelt, om det er god kommunikasjon og om det er forhold som kan være med å skape konflikter. 74 (Karlsen, J.T.; Gottschalk, P., 2005) 75 (Mikkelsen, et al., 1996) 28

43 Megaprosjekter suksess eller misère?. 7 $ /!* De tre variablene er relatert til hverandre som vist i figurene over. Figuren til venstre viser sammenheng mellom styringsvariablene, mens den til høyre viser at de er gjensidig avhengige av hverandre. Så ofte at man nesten kan si alltid vil disse variablene vil justere seg i forhold til hverandre for å holde arealet omsluttet av dem konstant. For eksempel vil det for et omstillingsprosjekt tillates at det brukes lengre tid mot at kvaliteten blir som forventet. På samme måte vil det kanskje i omfattende offshore prosjekter tillates en kostnadsøkning mot at fremdriften holdes Usikkerhetsstyring Begrepet usikkerhetsstyring 77 kan defineres som identifisering, analyse og håndtering av usikkerhet i prosjektet, samt å implementere forbedringstiltakene. Formålet 78 med usikkerhetsanalyser er å tegne et kart som stemmer med terrenget, og som skal være grunnlag for beslutninger om veien fram til målet. Håndteringen av usikkerhet skal gjennomføres som en kontinuerlig prosess, og den bør utføres på en slik måte at den til en hver tid har størst mulig måloppnåelse som fokus. Alle prosjekter har både mål og krav, og ut ifra disse styres usikkerhet på et overordnet nivå. Det vil derfor være slik at usikkerhetsstyringen oppleves ulikt i organisasjonen, avhengig av hvilket nivå og hvilken posisjon en sitter i. På samme måte vil det som oppfattes som usikkerhet og som en kjempe utfordring nede i organisasjonen, ikke oppleves som noen usikkerhet av betydning i toppen. Det finnes et utall ulike prosesser for styring av usikkerhet, noe som gjenspeiler de mange aktørene innenfor dette temaet i markedet. Selv om forskjellene er mange, er det også mange av dem som har betydelige likhetstrekk. Dette kan i stor grad skyldes de internasjonale og norske standardene som er utarbeidet på området. Norsk Senter for Prosjektledelse sitt prosjekt PUS 79 har utarbeidet en generisk prosess for styring av usikkerhet. Prosessen er utarbeidet på grunnlag av tre ulike modeller risikostyring internasjonalt, samt risikostyringen i staten. Grunnen til at disse fire prosessene er valgt er at de både har mye likt, samt at de en noe ulik innfallsvinkel. 76 Fra prosjektarbeid utviklings- og endringskompetanse av Westhagen m fler. 77 Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring av prosjekter. NSP, SINTEF Fra foiler utarbeidet av SINTEF v/ Agnar Johansen. 79 Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring av prosjekter. NSP, SINTEF

44 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt & 7.) Det første trinnet gjennomføres tidlig i prosjektet. Trinnene 2-4 er kontinuerlige prosesser som går fra trinn 1 er gjennomført til prosjektet er ferdigstilt. Det siste trinnet, evalueringen, vil ofte gjennomføres både underveis i prosjektet og når prosjektet er ferdig. Modellen har inkludert kommunikasjon som en viktig parameter for å håndtere usikkerheten. Spesielt er kommunikasjonen med prosjekteier viktig, men også hvordan prosjekteier involveres og deltar i prosessen. All litteratur som er funnet innenfor prosjektstyring peker på at ivaretakelse av prosjektets interessenter er en av de viktigste parameterne for å kunne lykkes med prosjekter. Ivaretakelse av dem er derfor en av de mest sentrale oppgavene i usikkerhetsarbeidet. Som vist i Figur 3-5; Et prosjekts interessenter., er det flere typer interessenter til et prosjekt. Noen av disse interessentene er det enkelere for prosjektet å følge opp enn andre fordi de er organisert i prosjektorganisasjonen eller har andre nære knytninger til prosjektet. Selv om det er utfordrende å følge opp disse er det langt mer utfordrende både å identifisere og følge interessenter utenfor organisasjonen. Eksempler på slike kan være interessegrupper eller media. I følge Johansen og Onsøyen krever ivaretakelse av de eksterne interessentene benyttelse av andre typer virkemidler. Westhagen deler interessentanalysen inn i identifisering, analyse og utvikling av strategier og planer for ivaretakelse av dem Endringsledelse Som en følge av at prosjekter som oftest både er krevende å planlegge og beheftet med usikkerhet er det vanlig at det er behov for endringer i prosjektene. I utgangspunktet kan prosjektet oppleve to hovedtyper endringer; de som blir påtvunget og de som prosjektet velger selv. Den første kategorien kommer som regel av endrede forutsetninger eller rammevilkår, mens den andre typen kommer av at nye informasjon blir tilgjengelig i forløpet av prosjektet. Westhagen peker på at endringer 81 også kan også skilles ved om de skyldes en utvidelse av eller om de faller innenfor prosjektet. Selv om endringene er nødvendige for et prosjekt, medfører de gjerne noen negative sider for prosjektene 82. I følge Rolstadås er de vanligste negative konsekvensene; økte kostnader, forsinkelser, dårligere arbeidsmoral, redusert produktivitet og et mer anstrengt forhold til interessentene. 80 Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring av prosjekter. NSP, SINTEF (Westhagen, et al., 1995) 82 (Rolstadås, 2006) 30

45 Megaprosjekter suksess eller misère? 3.5 Effekter De aller fleste prosjekter vil medføre enn rekke konsekvenser for de involverte og omgivelsene. Mange av disse konsekvensene er effekter som prosjektet søker å oppnå, men noen av dem oppnås uten at det var intensjon eller ønske om det. Vi skal først se på noen av de effektene som prosjekter ønsker å oppnå. Effekter som prosjekter ønsker å oppnå er gjerne formulert som mål i en eller annen form i oppstarten av prosjektet. Disse målene deles ofte i prosjektmål eller resultatmål, effektmål og samfunnsmål. ) 5 -. Figuren viser hvorledes de ulike målene henger sammen. Prosjektmålene er resultater oppnådd i HMS, tid, kost eller kvalitet, effektmålet er formålet med prosjektet, mens samfunnsmål er virkningen av at formålet oppnås. En forskjell på dem er hvem målet er for. Prosjektmålet er for prosjektorganisasjonen, effektmålet er for brukerne og samfunnsmålet er for omgivelsene. Dersom en tar for seg byggingen av et offshoreanlegg, kan man si at oppføring på tid er et resultatmål, utvinning av olje er et effektmål og økt sysselsetting og verdiskapning er et samfunnsmål. Samtidig som at målene utvikles er det gjerne slik at suksesskriteriene avdekkes. Mange prosjekter medfører også uønskede effekter, og disse eller frykten for at de kan inntreffe, gjør at prosjekter kan få veldig mange og krevende interessenter. Det finnes ikke én enkelt definisjon på ordet vellykket i prosjekter, og folk later til å ha svært ulik oppfatning av hva som karakteriserer et vellykket prosjekt. 84 Derfor vil et prosjekt alltid være mer eller mindre vellykket. Hvor vellykket det oppleves å være vil kunne avhenge av hvilken rolle eller interessent som blir bedt om å vurdere prosjektet. 85 Suksesskriteriene for prosjekteier og prosjektorganisasjonen vil ofte være forskjellige. En vanlig tilnærming til å vurdere prosjekters suksess kan sies å være en analyse av parameterne kostnad og tid. Denne formen for måling av måloppnåelse er relativt enkel, fordi det kun er en sammenligning av tallfast materiale og den behøver ikke å si noe om suksesskriteriene er innfridd. Et suksessprosjekt er det kun om begge partene har fått sine kriterier for suksess innfridd 86. Dersom kun en av partene får sine kriterier innfridd oppstår en vinner/taper-situasjon som meget enkelt kan føre til konflikter. Samset peker på at ved vurdering av måloppnåelse bør prosjektet sees på i en større sammenheng. Med dette menes at det kan være viktigere å se på prosjektets relevans, effekt og levedyktighet enn på de indre prosjektrelaterte parameterne. 83 Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap Prosjektarbeid utviklings og endringskompetanse av Harald Westhagen m.flere 86 Praktisk prosjektstyring utg. 4 31

46 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt - - /.! Taktisk ytelse er i følge Samset et uttrykk for om prosjektledelsen har lyktes med gjennomføringen av prosjektet. Med dette menes ofte om prosjektet har tilfredsstilt kravene til kvalitet på leveransen innenfor de tids- og kostnadsmessige ressursene som var avtalt. På et høyere nivå ligger den strategiske ytelsen. Den er et mål på hvorvidt prosjektet er relevant og levedyktig gjennom hele prosjektets levetid. Dette aspektet omhandler derfor i mindre grad gjennomføringen av prosjektet og i større grad om grunnideen bak prosjektet er god. Samset peker også på at det i for stor grad fokuseres alene på den taktiske ytelsen i prosjekter. Bakgrunnen for dette synet illustreres best med et eksempel 88. Torpedobatteriet på Malangen stod ferdig i Anlegget ble overlevert til avtalt tid og uten store kostnadsoverskridelser, men en uke etter overlevering ble det fattet vedtak i Stortinget om nedleggelse. Dette skyldes at behovet for og nytten av et torpedobatteri ikke lenger var til stede. Den teknologiske og politiske utviklingen de seneste tiårene og relevansen for torpedobatteriet er således ikke lenger tilstedet. På samme måte kan en tenke seg scenarioer der den taktiske ytelsen er lav, mens den strategiske ytelsen er høy. 3.6 Porteføljer og programmer Et prosjektprogram er en samling av prosjekter som blir ledet på en koordinert måte, som medfører at man kan oppnå resultater som ikke var mulig dersom prosjektene ble styrt og gjennomført uavhengig av hverandre. I et prosjektprogram har alle prosjektene et felles formål. En prosjektportefølje kan bestå av en samling av prosjekter eller programmer som blir utført av den samme organisasjonen. Prosjektene og programmene i porteføljen konkurrerer om de samme ressursene og behøver ikke nødvendigvis ha det samme formålet, men de er alle en del av den samme strategien. Sandvoll viser til i sin definisjon av programmer at de er som prosjekter, men at de har ofte i tillegg en del kjennetegn til felles. Et av disse er at de er drevet av en strategi eller en visjon om hvor en ønsker at programmet skal over tid. En naturlig konsekvens at det er at programmer ofte er av lengre varighet enn prosjektene, som igjen fører til at de er utsatt for en større andel usikkerhet. Programmene må derfor også være mer fleksible i sin utforming av løsningen, selv om det som skal utformes kan være relativt konstant. Ledelsen i prosjektprogrammer vil normalt ikke gå detaljert inn på de ulike prosjektene, men arbeide tett med de ulike prosjektlederne for å sikre at prosjektene opprettholder sin strategiske forankring 89. Et program legger vekt på relasjoner mellom prosjektene, som gjør det mulig med strategiske mål. Et program består av prosessene; utvikling av strategi, valg av program, gjennomføring av prosjekter og 87 Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap Fra prosjekt i tidligfasen av Knut Samset. Kap (Kendall, Rollins 2003) 32

47 Megaprosjekter suksess eller misère? evaluering av dem. Disse prosessene gjennomføres syklisk 90. Skillet mellom et program med flere prosjekter og et prosjekt med flere delprosjekter er ikke særlig tydelig. Andersen 91 peker på at delprosjektene i større grad følger hverandre, mens prosjektene i et program gjennomføres parallelt. Et annet begrep som benyttes om ledelse av flere enn et prosjekt, er multiprosjektledelse 92. En multiprosjektleder har gjerne tittelen prosjektdirektør, prosjektsjef eller programleder. Arbeidsoppgavene i en slik rolle vil kunne omfatte overordnet myndighet og ansvar for alle prosjekter, innbyrdes koordinering av avhengigheter mellom prosjektene, håndtering av ressursbruk, samt å sikre kompetanseoverføring. Sergio Pellegrinelli skriver i en artikkel at multiprosjektstyring ikke er det samme som programstyring. Dette skyldes at programmer er en gruppe prosjekter som gjennomføres sammen for å oppnå en samlet gevinst. Den største forskjellen mellom prosjekter og programmer er at programmer ofte har lengre varighet, større risiko, større fokus på resultat enn leveranse og større kompleksitet 93. Programmene er større enn de vanlige prosjektene. Det er også megaprosjektene, hva er det som karakteriserer dem? 90 (Rolstadås, 2006) 91 Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv, av Erling Andersen. 92 (Karlsen, J.T.; Gottschalk, P., 2005) 93 (Sandvoll, Øyvind, 1999) 33

48 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 4 Megaprosjektene i teorien Stadig gjennomføres større prosjekter og den nye klassen for kjempene kalles megaprosjekter. Erfaringer viser at det kan være noe spesielt ved denne kategorien prosjekter, at de ikke opptrer og kan styres på den samme måte som sine mindre søsken. I dette kapittelet presenteres bakgrunnen for megaprosjektene, hva megaprosjekter er og hva litteraturen mener gjør dem spesielle sammenlignet med mindre prosjekter. Avslutningsvis i dette kapittelet blir det diskutert hvorvidt disse prosjektene syntes å være styrbare eller ikke. 4.1 Bakgrunn / paradoks Overraskende og til tross for den enorme oppmerksomheten prosjektledelse har fått gjennom årene, viser erfaringene at prosjektenes historie er generelt svak, og spesielt for de store og mer komplekse prosjektene. Overskridelser er vanlige. Mange prosjekter fremstår som mislykkede, spesielt fra den generelle befolkningen. Prosjekter er ofte forsinket eller overskrider budsjettene, oppnår ikke resultatene som forventes, involverer betydelig merarbeid på de involverte parter eller blir avlyst før ferdigstillelsen men først etter at det har påløpt betydelige kostnader. 94 Det kan være mange årsaker til at det likevel gjennomføres store prosjekter. I mange tilfeller er oppgavene som skal løses så omfattende og komplekse at en organisasjon ikke har forutsetninger for å løse dem alene. En annen årsak er at prosjekter fokuserer på oppgaven som skal løses på en måte som motiverer de som skal medvirke i oppgaveløsningen. I prosjekter tydeliggjøres også ansvaret og de ulike ansvarliggjøres. Prosjekter er en hensiktsmessig måte å gjennomføre komplekse oppgaver på. Dette skyldes at det er enkelt å overføre risiko, men også å koble ressurser og få ulike interessenter til å arbeide sammen. 4.2 Hva er et megaprosjekt Begrepet megaprosjekt er relativt ungt og det eksisterer derfor ikke en entydig definisjon på hva et megaprosjekt er. Omtrent fra 1970 har disse prosjektene blitt omtalt som superprosjekter, og når de endret navn til megaprosjekter vites ikke 95. Det brukes også begrepet gigaprosjekter om prosjektene som omtales som enda større enn megaprosjektene, men dette er ikke utbredt. I litteraturen benyttes begrepet komplekse prosjekter i utstrakt grad, uten at det heller finnes noen definisjon for dette begrepet. Komplekse prosjekter er ikke det samme som megaprosjekter, men de definitivt mange likhetstrekk. Både komplekse prosjekter og megaprosjekter er som regel komplekse og store, og de har ofte de samme rammebetingelsene. Betingelser i form av ny teknologi, stort fokus i media, stort omfang, mektige interessenter og store konsekvenser for omgivelsene. Miller og Lassard 96 definerer megaprosjekter som prosjekter med en kostnadsramme på over 1 milliard dollar, tilsvarende omtrent 6,5 milliarder kroner, avhengig av dollarkursen. Definisjonen 1 mrd dollar syntes som en relativt utbredt definisjon og den benyttes av store deler av litteraturen innen megaprosjekter. Bent Flyvbjerg 97 benytter ikke noe tallfast informasjon når han prater om megaprosjekter. Han fokuserer hovedsakelig på hvorledes megaprosjektene påvirker samfunnet og hvorledes samfunnet påvirker dem, som fenomen. Andre hevder at det å se på prosjektets totale kostnadsramme alene, ikke gir et tilstrekkelig grunnlag for å avgjøre om prosjektet er et megaprosjekt eller ikke. Det vil da kunne risikere og ikke ha den grensesnittsproblematikken, den kompleksiteten og de andre av de utfordringene som ellers forventes ved et megaprosjekt. 94 Prosjekt i tidligfasen, kap 1.2 (Fra studien til Morris og Hough) 95 (Brown-West, O., 2008) 96 Strategic Management of Large Engineering projects 97 Megaprojects and risk; anatomy of ambition 34

49 Megaprosjekter suksess eller misère? Store komplekse prosjekter har vist seg å være så vanskelige å lede at kun prosjekter som ikke kan deles opp bør gjennomføres i denne formen 98. Mange av de gjennomførte prosjektene som har vært gjenstand for evaluering har gått i null økonomisk, vesentlig flere har gått med solid underskudd og noen få har klart å gjennomføre med et positivt resultat. Det er derfor enorm forskjell på megaprosjekter i privat og offentlig regi. Offentlige prosjekteiere stilles ikke overfor det samme kravet til forberedelser og planlegging som de private, fordi de har vesentlig enklere for å sikre finansiering. Noe som kan føre til svakere forarbeid i offentlige prosjektet. Prosjektene har også i gjennomføringsfasen et stort behov for å oppnå delmålene og milepælene i private prosjekter, dersom så ikke gjøres vil prosjektet kunne stå i fare for å bli stanset eller droppet. Offentlige prosjekter har vanligvis et sterkere økonomisk fundament, samtidig som prosjektene om de overskrider kan forankres i kost/nytte, subjektive vurderinger eller i politiske agendaer. 4.3 Behov for megaprosjekter Megaprosjekter innenfor transport, telekommunikasjon og energi spiller en nøkkelrolle i det som mange ser på som den nye verden. En verden der mennesker, varer, energi, informasjon og penger skal kunne flyttes friksjonsfritt rundt. Dette selv om studier 99 har vist at megaprosjekter ofte har lav måloppnåelse i form av tid og kostnader. Det vises også til at megaprosjekter er beheftet med en enorm mengde usikkerhet og risiko. Studiene 100 på området megaprosjekter har hovedsakelig fokusert på å sammenligne estimert tid og kostnad med reell tid og kost. Det er derfor viktig at det etableres en forståelse for megaprosjekter som fenomen, slik at det i fremtiden blir en bredere effektvurdering av prosjektene, samtidig som det jobbes videre med å skape elementer og forbedre metoder for ledelse og styring av megaprosjekter. Det bygges i dag store prosjekter som aldri før og det er ingenting som tyder på at den utviklingen skal endre seg. For å kunne dekke det behovet for infrastruktur som vil oppstå i fremtiden, er det nødvendig å benytte megaprosjekter for mange av de utfordringene som ligger foran oss. Dette gjelder ved eksempel ved utbygging av store og komplekse tunneler og broer, satellittstasjoner til telekommunikasjon og energinett i lite utviklede land. En annen årsak 101 til at store prosjekter er kommet for å bli er tilgjengelighet og konkurranse. Investorer, blir det argumentert, foretrekker enkle og mindre prosjekter med forutsigbare forutsetninger og begrenset risiko, og skyr store og komplekse prosjekter. Det å se etter fødte vinnere ene og alene blant de små prosjektene er ikke enkelt. Det skyldes blant annet at det er begrenset tilgang på små prosjekter, og mange prosjekter faller rett og slett ikke inn i denne kategorien. For mindre prosjekter er også konkurransen mye større, noe som resulterer i en relativt lav oppside, sett ut i fra innsatsen. Store prosjekter inneholder mye usikkerhet og risiko, men de genererer så mye verdier at det blir verdt å ta risikoen. 4.4 Utforming Store prosjekter representerer både en enorm økonomisk aktivitet og et lite forstått område for prosjektledelse, slik innleder Miller og Lessard om prosjekters ytelse i megaprosjekter. Og fortsetter med at selv om de er høyrisiko oppgaver, kan de styres. Megaprosjekter er ikke dømt til fiasko, men utfordringene som kommer av deres kompleksitet, irreversibilitet og dynamiske usikkerhet gjør dem vanskelige å håndtere. Prosjekter innlemmer den kunnskap og den ekspertise som representerer den beste praksisen. Dette for å oppnå lave kostnader, økt fleksibilitet og god kvalitet gjennom prosjektets gjennomføring og leveranser. Bekymringer knyttet til helse, miljø og sikkerhet, gjør at disse områdene er lagt under strenge krav. 98 (Smith, 2002 large engineering projects) 99 An anatomy of ambition av Bent Flyvbjerg 100 Flyvbjerg, IMEC, FHWA 101 The strategic management of large engineering projects 35

50 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Fiaskoer som tunneler som faller sammen eller kraftverk som eksploderer er lett synlige, veldig kostbare og det er ikke akseptert av allmennheten med tap av liv og helse. Det at prosjekter erfarer uventede hendelser forutsettes nesten. Utfordringene 102 viser seg i langt større grad å være knyttet til at prosjekteierne ikke klarer å forholde seg til uforutsett turbulens, enn at de tekniske løsningene ikke lar seg gjennomføre. Kompleksiteten og den dynamiske verdenen megaprosjekter lever i gjør at fremtiden er vanskelig å forutse. I tillegg er det gjerne slik at megaprosjektene har en prosjektperiode som strekker seg over lang tid, noe som gjør at usikkerheten øker ytterligere. De to viktigste egenskapene 103 for å lykkes med store infrastrukturprosjekter er utholdende lederskap og politiske kontakter. Entreprenører tar ambisiøse valg og gjør ambisiøse avtaler, men de trenger å være sikre på at politiske beslutningstakere vil støtte dem når det kommer til det. IMEC studien viste at politiske kontakter var nødvendig for å sikre offentlig godkjennelse og tillatelser. I korte trekk fant studien det at prosjektytelsen ikke er i særlig grad sammenfallende med de tekniske og sosiale vanskelighetene, men at prosjektet klarte å løse disse utfordringene. Turbulens var den kontekstuelle usikkerheten som hadde den største negative effekten på prosjektytelsen. For å kunne lykkes må derfor prosjektet skape en organisasjon som er i stand til å leve med den turbulensen som det nesten er umulig å unngå. 4.5 Risikostyring i megaprosjekter Store prosjekter har karakteristika som skiller dem fra rutine aktiviteter. Erfaringer viser at det kreves en nøye seleksjon for å finne den mest egnede tilnærmingen for risikostyring i denne typen prosjekter 104. Vanlige tilnærminger bør også tilpasses til det konkrete prosjektet slik at en oppnår en nærmere optimal løsning. Selvsagt er det både nødvendig og nyttig å gjennomføre risikostyring for mindre prosjekter også, men de blir viktigere og viktigere ved økende størrelse på prosjektet. Megaprosjekter skiller seg fra mindre prosjekter ved at de ofte har mange forskjellige og mektige interessenter, både på i og utenfor prosjektorganisasjonen. Store prosjekter har også gjerne større kompleksitet i tekniske løsninger, kontrakter, forsikrings- og finansieringsløsninger. En annen utfordring for store prosjekter er de enorme pengestrømmene, som tenderer til å være veldig tunge tidlig i prosjektet og nære de kostnadsrammene satt for prosjektet. I tillegg til potensialet for enorme finansielle fortjenester og tap. Det kan oppstå utfordringer relatert til oppskalering av prosjektorganisasjonen og til løsningene som skal leveres. Megaprosjekter vil også gjerne omfatte enda mer intense obligatoriske granskninger av aspekter innenfor helse, miljø og sikkerhet Interessenter i store prosjekter De fleste prosjekter har mange interessenter. I megaprosjekter er det ofte mange flere av dem og de har mer makt, med vetorettigheter i noen tilfeller. Med et stort antall interessenter, som gjerne har mye makt, ulike interesser og agendaer er det viktig at risikostyringen blir gjennomført på en skikkelig måte. Det vil være behov for å opprette ledelsesstrukturer og risikostyringsprosesser som ivaretar både interessenter, omgivelser, organisasjonen og kulturen 105. For store prosjekter er det kritisk at det opprettholdes god kommunikasjon med interessentene gjennom alle prosjektets faser. Bare ved god kommunikasjon er det mulig å inkludere og involvere interessentene i prosjektet. Som en følge av dette bør derfor risiko- og kommunikasjonsstyringen være integrerte i hverandre, men også sammen med resten av prosjektstyringen i de prosjekter der det er mulig. 106 Kommunikasjonsstrategien for risiko bør henvende seg til både interne og eksterne interessenter. Den bør fokusere på at kommunikasjonen skal være en dialog og sikre at det gjennomføres konsultasjoner der det 102 (DeCarlo, D., 2004) 103 (Miller & Lessard - IMEC Research Group, 2000) 104 (Hughes, Thomas Parke, 2004) 105 (Cooper, et al., 2005) 106 Sharing the Future: Risk Communication in Pratice av J Gough

51 Megaprosjekter suksess eller misère? er behov for det. 107 For at strategien for kommunikasjon skal kunne fungere er det særdeles viktig at den betrakter og forholder seg til at de forskjellige interessentene har ulik opplevelse og oppfatning av risiko. Strategien bør også skape eierskap og engasjement for styring av risiko hos interessentene. Behovet for systematisk og organisert involvering og inkludering av interessentene syntes å være større i megaprosjekter enn i mindre prosjekter. Strategien bør inkludere media, samfunnet, myndighetene, planog godkjenningsetater, samt prosesser for å ivareta interne interessenter Kompleksitet i krav og kontrakter Det er ikke nødvendigvis slik store prosjekter er mer komplekse enn mindre prosjekter, men litteratur 109 viser at det ofte er en sammenheng mellom størrelse og kompleksitet. I mange tilfeller vil skaleringseffektene alene kunne være en faktor som betydelig øker prosjektets kompleksitet, men det vil også gjerne være slik at det oppstår mer komplekse utfordringer ved av prosjektet øker i omfang. Store prosjekter blir også mer utfordrende fordi det blir mange flere grensesnitt og kontrakter å styre. Styring av informasjon kan oppleves som relativt uproblematisk for et vanlig prosjekt, men det være et av de mest utfordrende elementene ved et større prosjekt 110. Ved oppskalering av prosjektets størrelse kan det derfor oppstå nye problemer som ikke er opptredende for prosjekter av vanlig størrelse. Forvaltning og oppfølging av kontrakter må håndteres på en annen måte i større prosjekter, ved at kontraktshierarkiet kan bli så omfattende og innfløkt at det er tilnærmet umulig å ha oversikt over det. For store prosjekter er det mer vanlig med uortodokse kontraktsformer, som Offentlig-Privat-Samarbeid (OPS). Ved slike kontraktsformer øker gjerne utfordringene for kontraktskompleksitet og fordeling av risiko Stor og ubalansert økonomi Megaprosjekter har ofte en store og ubalanserte kontantstrømmer, og som gjerne grenser mot prosjektets finansieringsrammer. For de fleste prosjekter, små som store, er det ofte behov for store investeringer tidlig i prosjektet, før noen inntekter eller fordeler har latt seg realisere. For både enkle og komplekse prosjekter er det viktig å gjøre et grundig arbeid i tidligfasen, men kravene til tidligfasen er enda større til store komplekse prosjekter. Studien utført av IMEC viser at det vanligvis er behov for 3-6 % forhåndsinvesteringer i tidligfasen for vanlige prosjekter, mens det samme tallet er % for komplekse prosjekter og megaprosjekter. Det fører til at det kreves at prosjekteieren stiller med langt mer midler til forhåndsinvestering for komplekse prosjekter enn for vanlige, i hvert fall når det tas med at komplekse prosjekter også som oftest er mer kostnadskrevende i utgangspunktet. For store prosjekter kan dette være en kritisk faktor, fordi kostnadene ved prosjektets oppstart er så enorme at det kan vise seg å være tilnærmet umulig å gjennomføre og det kan påføre prosjektet betydelig risiko. Ved store prosjekter er det gjerne også stor usikkerhet knyttet til når og hvor mye ressurser det vil være behov for, i tillegg til at lang plan- og gjennomføringsfase utvider tilbakebetalingsperioden og reduserer nåverdien av prosjektene 111. Som en følge av dette kan det være fristende å redusere byggekostnadene ved å redusere kvaliteten på leveransen. Selv om prosjektet ønsker å fokusere på levetidskostnader, kan likviditetsproblemer tvinge likevel tvinge frem slike løsninger. Store prosjekter krever normalt en detaljert kontantstrømsanalyse som også forholder seg til usikkerhet og risiko. 107 (Miller & Lessard - IMEC Research Group, 2000) 108 (Cooper, et al., 2005) 109 (Smith, C., 2007) 110 Risk Analysis for Large Projects: Models, Methods and Cases av Cooper D.F Managing Project Risk and Uncertainty: A Constructively Simple Approach to Decision Making av Chapman C.B. og Ward S.J

52 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Teknologi I prosjekter generelt kreves det ofte nye eller teknisk utfordrende løsninger. For store prosjekter gjelder dette nesten alltid og i tillegg er det vanlig med tekniske og operative koblinger, gjerne ny teknologi eller nye størrelser og mengder. Problemene tilknyttet valget av løsning for disse utfordringene sier seg ikke alltid selv, og det er derfor viktig at usikkerhetene og risikoene spesifiseres i detalj. Usikkerheter og risikoer i store prosjekter kan være koblet til mange andre områder enn der de ble opprinnelig oppdaget, og derfor vil det også finnes mange ulike tiltak for å påvirke dem. Disse tiltakene kan i seg selv være betydelige aktiviteter og det kan derfor oppstå en rekke sekundæreffekter som følge av de iverksatte tiltakene. Sekundæreffektene bør av denne grunn også analyseres og behandles Stort fokus Store og komplekse prosjekter medfører ofte store usikkerheter og betydelig risiko, som er av stor interesse for interessentene i prosjektet. Dette resulterer gjerne i et stort fokus fra myndigheter og aktører som har en interesse av prosjektet og av dets resultater. Granskning av prosjektet vil nesten alltid skje av prosjektets helse-, miljø- og sikkerhets planer, men også av andre deler av prosjektets planer vil bli kunne gjennomgått av myndigheter eller andre offentlige instanser. Disse instansene vil kunne ha ulike interesser, juridisk myndighet og komme fra ulike nivåer i det offentlige system. Det kan også tenkes at andre aktører vil ha interesser av å granske prosjektet. Dette kan være frivillige organisasjoner, politikere, foreninger, finansmarkedet eller hvem som helst av interessentene i prosjektet. Dersom prosjektet til en hver tid blir gransket og det forventes at prosjektet skal stille behjelpelig opp i disse prosessene, er det et betydelig forstyrrende element. Noe som igjen vil kunne redusere mulighetene for å nå de oppsatte målene. For å redusere behovet for bistand i slike granskningsprosesser bør prosjektledelsen tilrettelegge og fokusere på gjennomsiktighet. Slik vil det komme tydelig frem at prosjektet gjør alt det kan for å tilfredsstille sine interessenter. 4.6 Konsekvenser for omgivelsene Studier viser at megaprosjekter ikke har tilstrekkelig oversikt over hvilke konsekvenser de vil kunne ha på omgivelsene sine. Flyvbjerg, Bruzelius og Rothengatter viser til at både store og mindre prosjekter har utfordringer med å forutsi hvilke effekter prosjekter kan påføre omgivelsene, men at konsekvensene er større for store prosjekter. En av konsekvensene dette kan medføre er mangelfull forståelse for de betydelige risikoer som omgivelsene påfører prosjektet. Selv om det den senere tid er utviklet en rekke metoder for analyser av effekter på omgivelsene 112, er den generelle oppfatningen i prosjektstyringsmiljøet at disse ikke er tilfredsstillende. En mulig årsak til dette ikke blir tilfredsstillende utført kan være at det i dag ikke kreves noen analyse av prosjektet etter gjennomføring. Dette resulterer gjerne i at dette ikke blir utført, som videre fører til at læring ikke skjer 113. Flyvbjerg 114 har funnet tre mulige grunner til de mangelfulle effektvurderingene av prosjektenes påvirkning på omgivelsene. Det er mangelfull nøyaktighet i effektvurderingene, for smalt nedslagsfelt og kort tidshorisont, samt for lite fokus på organisering og gjennomføring av effektvurderingene. 112 Monitoring and post-auditing in Environmental Impact Assessment av Ben Dipper, Carys Jones og Christopher Wood, Nov (Flyvbjerg, et al., 2003) 114 How Accurate are Demand Forecasts in Transport Infrastruture Projects, av Bent Flyvbjerg og Mette Skamris Holm 38

53 Megaprosjekter suksess eller misère? 4.7 Kan de styres og hva styrer de? Noen vil hevde at det ikke er mulig å styre disse store prosjektene, fordi utfordringene og usikkerhetene at de blir uhåndterlige. Ser en på de utfordringene som er beskrevet tidligere i kapittelet vil det kanskje ikke overraske om denne typen prosjekter styrer seg selv i større grad enn at de blir styrt. Derimot peker IMEC studien på at det absolutt er mulig å kontrollere denne typen prosjekter. Men den viser til at det ikke kun kan baseres på tradisjonelle ledelsesmetoder. Studien trekker frem at planlegging ikke er nok for å kunne styre slike prosjekter, men at det må utvikles strategier for å håndtere risiko, forme institusjoner, bygge styringsstrukturer, skape passende finansielle rammeverk og utvikle innovative gjennomføringsmodeller 115. Prosjekteiere kan velge mellom enkle eller komplekse prosjekter og hvilket valg de gjør vil avhenge av ønsket grad av risiko 116. Prosjekter oppnår ofte storskalafordeler dersom kompleksiteten øker, og samtidig er det færre som både har vilje og evne til å gjennomføre dem noe som medfører at oppsiden er større. Komplekse prosjekter krever derimot også større eiere, eksperter som leverandører og kompetanse for å håndtere sikkerhet, kunnskapsutveksling og sosial påvirkning. Ulike prosjekter er komplekse på forskjellige områder. Oljeprosjekter er vanligvis teknisk utfordrende, men de oppføres langt fra bebygde områder i tillegg til at store inntekter gjør dem sosialt akseptable. I tillegg er de økonomiske usikkerhetene som oftest akseptable for de store petroleumsselskapene. IMEC studien studerte hvilke virkemidler for styring av prosjekter, som hadde høyest korrelasjon med korrelasjonsnivå. Studien analyserte mange virkemidler med positiv korrelasjon, men noen skilte seg tydelig ut. Det var behandling av hovedspørsmålet, risikoanalyse, utvikling av regulatorisk rammeverk, samarbeid og tillit, åpenhet og forutsigbarhet, adgang til kapitalmarkeder og reduksjon i antall arbeidspakker. Det er utfordrende å finne god teori for å tilegne seg kunnskap om styring av megaprosjekter. Dette skyldes at litteraturen som eksisterer innenfor megaprosjekter er vanskelig å orientere seg i. Mye av den teoretiske kunnskapen er listet i andre typer prosjekter og der er derfor behov for å kartlegge hva som skjer av utvikling på området. 115 (Andersen, Bjørn, 31.aug 1999 Benchmarking av store prosjekter) 116 (Andersen, Bjørn, 31.aug 1999 Benchmarking av store prosjekter) 39

54 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 5 Kartlegging av megaprosjekter i tiden Hensikten med dette kapittelet er å kartlegge terrenget innenfor Megaprosjekter. Målet er å gi et innblikk i hva som er gjennomført av sentrale initiativer de siste ti årene, både innenfor forskning og utdanning. Kartleggingen har hatt fokus på norske og internasjonale initiativer, som i hovedsak er ment som grunnlag for videre forskning for norske forskningsmiljøer. En gjennomgang av litteraturen viser at det er utført en rekke studier av store prosjekter. Disse studiene er hovedsakelig utført frem til 1990, og etter dette er det tatt færre initiativer. Initiativene er presentert i kronologisk rekkefølge, med de første initiativene først. Av de elleve initiativene som blir presentert er det seks som ikke er avsluttet, disse står med oppstartsåret i parentes. % ( / $ Investeringsutvalget (NORSOK) Norsk sokkels konkurranseposisjon (NORSOK) var et prosjekt som hadde til hensikt å redusere gjennomføringstid og kostnader for bygging og drift av petroleumsinstallasjoner på norsk sokkel. Daværende nærings- og energiminister Finn Kristensen tok initiativet til arbeidet i 1993, og det er et samarbeid mellom ulike aktører i petroleumsindustrien, blant annet Oljeindustriens Landsforening (OLF), Teknologibedriftenes Landsforening (TBL) og myndighetene. NORSOK etablerte en ny gjennomføringsmodell basert på nye arbeidsprosesser mellom aktørene og de stadig skiftende rammebetingelsene. Målet var å redusere ressursbruken med %, samt opprettholde et høyt sikkerhetsnivå. Det førte til at mange prosjekter på slutten av 1980-tallet og begynnelsen av 1990-tallet implementerte NORSOK-prinsippene. Disse prosjektene gikk med store kostnadsoverskridelse og medførte at professor Kaasen med Investeringsutvalget gjennomgikk dem i Arbeidet til Investeringsutvalget konkluderte med at; nye samarbeids- og kontraktsformer førte til problemer, høy etterspørsel etter borerigger førte til høyere rater, nye leverandører i Asia manglet erfaring, spinklere risikoprising gav urealistiske estimater, kort gjennomføringstid førte til høyere risiko og leverandørene manglet erfaring fra totalleveranser IMEC Forskningsprogrammet International Program in the Management of Engineering and Construction (IMEC) ble lansert i 1995 på Universitet de Quebec og Montréal. Programmet fikk etter hvert støtte fra svært mange organisasjoner, blant annet ved norske bidrag fra Norsk Hydro og PM Mandatet til IMEC vokste ut fra utfordringene som prosjekter opplevde på 80- og 90-tallet. Programmet hadde som hovedhensikt å legge til rette for utveksling av informasjon mellom industri, myndigheter og akademiske miljøer og forskning på storskala ingeniørprosjekter. IMEC definerte, i 1995, storskala prosjekter som prosjekter med en budsjettramme på 500 millioner dollar eller mer. I 40

55 Megaprosjekter suksess eller misère? forskningsprogrammet ble 60 prosjekter gjennomgått. Prosjektene var fra sektorene elektrisk produksjon, olje og gass, kollektivtransport og komplekse teknologiske systemer. Målet med prosjektet var å finne hvilke erfaringer ledere hadde gjort seg som utgjorde forskjellen på suksess og fiasko i store prosjekter. I studiet ble det spesielt fokusert på beslutninger og avgjørelser som utviklet prosjektet i tidligfasen, men det ble også sett noe på gjennomføringsfasen og driftsfasen 117. Studien analyserte hvorledes håndteringen av usikkerhetsarbeidet ble utført, hvordan organisasjonen ble valgt og hvilke strategier som lå til grunn. Forskningsresultatene fra IMEC viste at kun 45,1 % av prosjektene som ble gjennomgått oppfylte de uttalte målsetningene. Den viste også at omtrent åtte av ti prosjekter holdt budsjettet, mens syv av ti ble ferdig til avtalt tid. IMEC fant også at megaprosjekter må være de som brøyter vei i størrelse og teknologisk kompleksitet, at det var svært mange grensesnitt og at dette medfører at det blir uhåndterlig. Målene for megaprosjekter ofte viser seg å være for ambiøse de er vanligvis 50/50 eller 60/40 estimater. Den fant også positiv korrelasjon mellom tidlige bindende avtaler, tidlige risikoanalyser og gode prosjektresultater Riksrevisjonens gjennomgang av Rikshospitalet I 1816 ble Riksrevisjonen opprettet. Den skal gjennom revisjon, kontroll og veiledning bidra til at fellesskapets midler og verdier blir brukt og forvaltet slik Stortinget har bestemt 118. Riksrevisjonen 119 gjennomgikk prosjektet Nytt Rikshospital flere ganger i perioden Prosjektet opplevde mange endringer, blant annet økte arealrammen med 25 % i byggeperioden i forhold til opprinnelig plan og antall ansatte økte med 35 %. På toppen kommer økningen i kostnadsrammen, med 89 %, fra 2820 millioner kroner i 1992 til 5336 mill i I gjennomgangen av Nytt Rikshospital fant Riksrevisjonen mange bekymringsfulle funn i både planleggingen og oppfølgingen av prosjektet 120. Noen av disse var prosjektledelsens urealistiske oppfatning av risikoen av prosjektet, utilstrekkelig dimensjonering av prosjektorganisasjon, dårlig økonomistyring, ingen fremdriftsrapportering som følge av overgang til MS-project, utfordrende entreprisemodell, uklare grensesnitt og mangelfull håndtering av endringer. Revisjonen går gjennom mange store statlige prosjekter hvert år og har således stor kompetanse innen gjennomgang av slike prosjekter. Prosjektene blir hovedsakelig gjennomgått ved analyse av prosjektdokumentene, men blir supplert med intervjuer der prosjektdokumentasjonen enten er tvetydig eller mangelfull An Anatomy of Ambition Bent Flyvbjerg har viet mye tid til forskning på fenomenet megaprosjekter og han utga boken An Anatomy of Ambition, sammen med Nils Bruzelius og Werner Rothengatter. Boken presenterer en studie som gjennomgikk av en rekke store prosjekter rundt om i verden. I studien er det gjennomført relativt omfattende undersøkelser av prosjektene; tunnelen under den Engelske kanal, Store Belt jernbanebro og broen over Øresund (kvalitativt). I tillegg er 113 prosjekter analysert på bakgrunn av tallfast informasjon (kvantitativt). Som i hoveddelen av Flyvbjergs studier er hypotesen og innfallsvinkelen for studien at prosjektene katastrofalt underestimerer kostnadene, overvurderer nytte og bevisst feilinnformerer samfunnet. Det blir i studien avdekket en tydelig trend til relativt store kostnadsoverskridelser (30 til 80 % ikke uvanlig). Det blir også påpekt at infrastrukturprosjektene overvurderer nytten av prosjektene, ved å sammenligne antallet brukere i estimatene og i åpningsåret. 117 (Miller & Lessard - IMEC Research Group, 2000) s Fra Riksrevisjonens sider på nett; (Riksrevisjonen;, Dokument nr. 3:7 ( ); Riksrevisjonens undersøkelse av styring og oppfølging av prosjektet - Nytt Rikshospital) 120 (Rolstadås, 2009; Undervisningsfoiler i prosjektstyring) 41

56 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Det er derimot vanskelig å bevise at pådriverne for prosjektene bevisst fører myndigheter og samfunn bak lyset for reelle kost/nytte analyser. Men det er utvilsomt en markant trend for betydelige kostnadsoverskridelser og eliminasjonen av risiko. Flyvbjerg peker på at risiko ikke kan elimineres ved bevisstgjøring, men at den kan modereres, samt at tiltak og forhåndsregler vil kunne redusere den. Studien tar i hovedsak for seg prosjektenes resultater og nytte, samt at det fokuseres på villedning og styring ved bevisst spredning av uriktig informasjon The Federal Highway Administration I år 2000 sendte The Federal Highway Administration (FHWA) ut en konseptbeskrivelse av et prosjektkontor for megaprosjekter. Prosjektkontoret skulle etableres som et hovedkvarter og skulle sørge for at megaprosjektene ikke lenger oppnådde en like lav måloppnåelse som tidligere. Fra denne konseptbeskrivelsen og frem til 2004 ble en mengde megaprosjekter gjennomgått og megaprosjektene ble et område for stadig mer oppmerksomhet. I 2004 ble det gitt ut en artikkelserie fra FHWA på ti artikler, som presenterer funnene som ble gjort i studien og tar for seg ulike aspekter ved megaprosjekter 121. Artikkelserien beskriver kort flere sider av prosjektstyring, fra tidligfasen med konseptutvikling og forventningshåndtering til erfaringsutveksling. Det blir også beskrevet hvilke utfordringer infrastrukturprosjekter står overfor i fremtiden og at samfunnets krav til fremkommelighet vil føre til enda større prosjekter i områder med høy befolkningstetthet. Serien er ganske spesifikt rettet mot infrastruktur prosjekter, men deler av metodikken og problemstillingene i prosjektstyringen er enkelt overførbare til andre bransjer. Senere ble The FHWA Office of Innovative Program Delivery etablert, som har vært senteret for utfordringer knyttet til megaprosjekter og andre innovative prosjektleveranser. Dette senteret har utviklet en hjemmeside for megaprosjekter, som er ment å sette FHWAs prosjektmedarbeidere inn i ulike aspekter ved denne typen prosjekter 122. Det nylig etablerte Transportation Research Board Committee on Project Delivery skal være den institusjonen som forsker videre innenfor temaet megaprosjekter innen FHWA. 5.6 IPA / UBIC (1987) Et av de største studiene som er gjennomført av store prosjekter er utført av Independent Project Analyst Institute (IPA). IPA er en organisasjon som både tilbyr konsulenttjenester og kurs innen prosjektledelse. Grunnlegger og styreleder Edvard Merrow i IPA, utviklet i 1977 et verktøy for analyse og evaluering av prosjekter. Dette verktøyet kalles Project Evaluation System (PES), og har siden det ble utviklet blitt benyttet i analysen av store prosjekter med et samlet budsjett på 500 milliarder dollar 123. I årene 1999 til 2007 gjennomførte IPA benchmarking av 362 oppstrøms olje- og gassprosjekter. Denne benchmarkingen ble utgitt i 2007 kalt Upstream Industry Benchmarking Consortium (UBIC 2007) 124. I utgivelsen står det lite om driverne, men det er presentert en stor del av resultatene funnet i studien. Prosjektanalyseverktøyet PES skal effektivt benyttes for benchmarking, evaluering av prosjektledelses systemer over tid og analyser av enkeltprosjekter 125. PES benytter seg av 2000 individuelle parametere i analysen av prosjektene. Disse er inndelt i kategoriene generell informasjon (beliggenhet, type og størrelse), teknologi (graden av innovasjon), prosjektledelse (kontraktsstrategi og teambygging), kostnader (estimerte og faktiske kostnader, uforutsigbarhet), plan (planlagt og faktisk, endringer), operasjonell ytelse (forventet og opplevd), prosjektdefinisjon (stedsavhengighet, gjennomføringsmodell og prosjektering), samt prosesser for verdiskapning I bladet Public Roads Juli 2004 ( 122 Ref dialog med FHWAs Gerald Yakowenko og ( 123 (IPA09 IPA INSTITUTE - Ed Merrow) 124 (UBIC 2007, november 2007) 125 (Merrow, Edvard, 2003) 126 (Excellence Through Measurement - IPA) 42

57 Megaprosjekter suksess eller misère? IPA instituttet gjennomfører kurs i prosjektledelse og et av kursene heter Successfull Megaprojects. Dette kurset skal lære deltakerne hvorledes en skal planlegge, lede og gjennomføre industrielle megaprosjekter, basert på best practice funnet i vurderingene til IPA. 5.7 CONCEPT (2002) Forskningsprogrammet CONCEPT, ved NTNU, studerer prosjekter i tidligfasen fra den første ideen oppstår til endelig finansiering av gjennomføringen er vedtatt. Programmet driver også følgeforskning til store statlige investeringsprosjekter. Hensikten bak opprettelsen av forskningsprogrammet er å utvikle kunnskap som sikrer bedre ressursutnytting og effekt av store statlige investeringer. Forskningsprogrammet CONCEPT har som sitt primære mål å utvikle kunnskap og kompetanse om prosjekter i tidligfasen fra den første ideen oppstår til endelig finansiering av gjennomføringen er vedtatt 127. Tilnærmingen for forskningsprogrammet er at prosjekter blir igangsatt på feil eller mangelfullt grunnlag. Dette kan skyldes at prosjektene ikke kan klare å holde seg innenfor kostnadsrammen, eller at prosjektene blir igangsatt med feil mål. En annen utfordring som det pekes på i programmet er forskjellen mellom et prosjekts resultat og nytte. Prosjektet kan nå de interne målene, men være en fiasko totalt sett, dersom det ikke oppnår de ønskede effektene. Programmet har et fokus på tidligfase i prosjekter, såkalt front end, det vil si fra ide til beslutning om igangsettelse. 5.8 PETROMAKS (2004) Optimal Management of petroleum resources (PETROMAKS) er et forskningsprogram for petroleumsforskning som er støttet av Forskningsrådet. Programmet dekker både langsiktig grunnforskning og mer anvendt praktisk og teknologisk forskning. PETROMAKS er det største forskningsprogrammet som er støttet av Forskningsrådet og har et årlig budsjett på i overkant av 200 millioner kroner 128. Oppgavene til programmet er både innen forskning og å bistå i implementeringen av myndighetenes strategier i petroleumssaker. Programmet skal optimalisere ledelsen av petroleumsprosjekter for å øke konkurranseevne og bevissthet og kunnskap om helse, miljø og sikkerhet. PETROMAKS fokuserer på store prosjekter i utfordrende og miljøsensitive omgivelser, hovedsakelig i Barentshavet, og prosjekter som Snøhvit-feltet på norsk sokkel og Shtokman-feltet på russisk sokkel. PETROMAKS forsker hovedsakelig på de teknologiske utfordringene ved olje og gassutvinning, for å sikre at Norge kan utvikle nordområdene uten å risikere miljømessige skader. Men programmet forsker også på ledelse av store prosjekter, og da med et ensidig fokus på petroleumsprosjekter. 5.9 Competency Standard for Complex Project Managers (2004) Det Australske forsvaret opplevde til stadighet store overskridelser på kostnader. I tillegg oppnådde de lav måloppnåelse også i andre parametere i de mest komplekse investeringsprosjektene. Dette medførte et stadig voksende fokus på komplekse prosjekter og at en utviklingsmal på kompetansebehov ble utarbeidet. Dokumentet er utviklet av Australian Goverment Department of Defence og heter Competency Standard for Complex Project Managers. Det har til hensikt å utvikle leserens forståelse for komplekse prosjekter og hvorledes de kan håndteres. Utviklingsmanualen har stort sett en vanlig tilnærming til prosjektstyring og sier lite om de tilleggsutfordringene som komplekse prosjekter medfører. 127 (Consept 2009) 128 (PETROMAKS Programme, 2009) 43

58 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 5.10 PUS (2007) Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS), hos Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP), er et forskningsprosjekt som ser på hvorledes den ytre usikkerheten kan håndteres. Bak prosjektet PUS står bedriftene StatoilHydro, Statsbygg, Telenor, Forsvaret, Statens Vegvesen og Jernbaneverket, som sammen forvalter en prosjektportefølje på omtrent 70 milliarder kroner årlig. Aktørene ønsker å evne og styre sine prosjektporteføljer og enkeltprosjekter på en effektiv måte. Det er erkjent, av stort sett alle som driver med prosjekter, at prosjekter er naturlig beheftet med usikkerhet og at dette er noe som må følges opp dersom prosjektet skal kunne lykkes. I usikkerhetsbegrepet i prosjekter skilles det normalt mellom to typer usikkerhet; operasjonell (prosjektintern) og kontekstuell (prosjektekstern). Den operasjonelle usikkerheten har det vært fokusert på tidligere og det eksisterer i dag verktøy og metoder for å håndtere den. Den kontekstuelle usikkerheten er det derimot ikke nedlagt like mye forskning i tidligere, samtidig som at den i utgangspunktet er mer krevende å håndtere (da den ligger utenfor prosjektet). PUS forsker på prosjektenes håndtering av usikkerhet med fokus på prosjekteieren og benytter seg av deltakerorganisasjonenes behov og prosjektporteføljer som grunnlag. Hovedarbeidet i prosjektet tilligger plan og gjennomføringsfasen, men PUS ser på hele prosjektet etter igangsetting BT Research Center ved Oxford Buisness School (2009) Det nye senteret for forskning på megaprosjekter på Oxford Business School er sagt å være det første forskningssenteret for forskning på megaprosjekter som fenomen. Senteret skal trekke inn instituttene teknikk, datateknikk og jus i forskningen. I tillegg til å forske skal senteret tilby undervisning og studieprogrammer i megaprosjekter. Det første kurset starter opp høsten 2009 og skal lede frem til et masterstudium i prosjektledelse av megaprosjekter. Bent Flyvbjerg er utnevnt til leder for senteret og skal stå ansvarlig for gjennomføringen av både forskningen og studieprogrammet. Til nettsiden Computer Weekly uttalte Flyvbjerg i et intervju at; per i dag er for lite robuste og gode hjelpemidler, basert på empiriske studier for denne typen prosjektledelse. Tim Smart, presidenten for BT, sa; Vi vil se et økende antall av disse enorme prosjektene som et resultat av stor utvikling i teknologien og effektene av økt globalisering, derfor har det aldri vært et større behov for å opprette et forskningssenter fokusert på å forbedre forutsigbarheten og resultatene. På hjemmesidene til studieprogrammet står det at det fokuseres på å utvikle nødvendige kunnskaper innenfor systemarbeid, arbeids- og kontraktsrett, planlegging av livsløpskostnader, risikostyring, programmering, lederskap og kommunikasjon i organisasjonen. I tillegg vil megaprosjekter ofte operere på kryss av landegrenser med de kulturelle utfordringer dette medfører. Senteret har foreløpig kun gitt ut to forskningsartikler på sin hjemmeside. Artiklene er skrevet om prosjekter som organisasjoner og prosjekters bevisste feilinformering overfor omgivelsene. Det blir spennende å følge fortsettelsen av dette forskningssenteret, fordi mulighetene er veldig store. En får håpe at det blir en noe mer nyansert og annen tilnærming enn det Flyvbjerg har hatt den seneste tiden Kort oppsummering av initiativer Fra tidlig på 1970-tallet opplevde store prosjekter stadig en lav måloppnåelse. Som en følge av denne lave måloppnåelsen ble nye metoder for organisering og gjennomføring utviklet for å møte utfordringene. Disse metodene har utviklet seg siden og vil fortsette å utvikle seg i takt med utfordringene. 44

59 Megaprosjekter suksess eller misère? Det er skrevet mye om gjennomføringen av store prosjekter, men det er gjort mindre arbeid for å studere ledelsen og styringen av dem. IMEC studien 129 uttalte i 2000 at det til dens kjennskap ikke var gjort noe forsøk på å studere evaluere og presentere en systematisk analyse av de nye tilnærmingene som er oppstått til storskala prosjekter, utover studien til Thomas Parke Hughes, Rescuing Prometheus i % ' / / $ Som en kan se av figuren er de initiativene som er tatt de siste ti årene ganske godt spredt. Mange av initiativene dekker flere enn et felt eller ser på et område på bakgrunn av noe annet, derfor er figuren av hensyn til lesbarhet forenklet til å vise hovedfokuset deres. Det var likevel nødvendig å skille arbeidet til Investeringsutvalget og CONCEPT, fordi de så tydelig kun fokuserer på to områder. Det en kan se med en gang er at det er veldig mange av initiativene som har fokusert på prosjektenes resultater. Tre av elleve har dette som hovedfokus for forskningen. Noe annet som observeres er mangelen på forskning på områdene interessenter og omgivelser. For øvrig er det ganske mange som har sett på prosjektstyringen direkte og noen har sett på tidligfasen. Det er også bare CONSEPT som fokuserer direkte på realisering av samfunnsmålene. Det mest sentrale initiativet så langt er IMEC sitt, men prosjekt PUS har størst nedslagsfelt i modellen. Fremover blir det spennende å følge utviklingen til forskningssenteret på Oxford. Senteret utvikler nå et masterprogram innen styring av megaprosjekter og er trolig der det vil kunne utvikle mest kunnskap i nær fremtid. I tillegg til kjennskap til litteraturen og forskningsinitiativer de seneste årene, er det behov for å få belyst utfordringene med et praktisk eksempel for å danne seg et mer helhetlig bilde. 129 (Miller & Lessard - IMEC Research Group, 2000) 45

60 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 6 Megaprosjekt - et praktisk eksempel I denne oppgaven er det benyttet en studie av prosjektstyringen i et megaprosjekt. Et av de største og mest interessante prosjektene som er gjennomført den siste tiden er utbyggingen av Ormen Lange til Norsk Hydro. Norsk Hydro er et av Norges største industrikonsern og bestod inntil nylig av mange ulike forretningsområder. I 2007 ble Hydro Oil and Energy fusjonert med Statoil, for å skape StatoilHydro. 6.1 Hva er Ormen Lange? Ormen Lange er et gassfelt som ble oppdaget i 1997 av Norsk Hydro. Feltet ble funnet etter at fire av fem prøveboringer kom ut positive. Feltet ligger i rastungen til Storegga raset, omtrent 130 km nordvest for Kristiansund i Nordsjøen. Hovedsakelig er forekomstene funnet under vanndybder på meter, men avstanden ned til gassfeltet er omtrent 2900 meter under havoverflaten i den sørlige delen av området og 2600 meter i den nordlige. Feltet er estimert til å inneholde 397 milliarder standardkubikkmeter med utvinnbar gass, noe som gjør det til det nest største gassfunnet på norsk sokkel. Feltet har en relativt stor utstrekning til gassfelt å være, omtrent 350 km 2. Det dekker tre lisenser for utvinning; PL208, PL209 og PL250. Under er det listet eierandelene i feltet 130. Petoro: 36 % Norske Shell: 17 % Exxon Mobil: 7 % StatoilHydro: 29 % (før 1. okt 2007: Hydro 18 % og Statoil 11 %) DONG: 10 % (kjøpt fra oljeselskapet BP i november 2004) I utgangspunktet var det utnevnt tre operatører for feltet; Hydro, BP og Norske Shell. Men etter en utvinningsavtale mellom lisenshaverne ble Hydro valgt som operatør for planleggings- og utviklingsfasen, mens Norske Shell er operatør i produksjons- og avslutningsfasen. Utbyggingen på Ormen Lange-feltet består hovedsakelig av tre elementer; Ormen Lange, Nyhamna og Langeled. Ormen Lange er selve plattformene som henter opp gassen fra reservoaret. Gassen blir hentet opp av undervannsplattformer og sendt ca 100 km inn til Nyhamna i Aukra Kommune. Nyhamna er et prosesseringsanlegg som mottar gassen, prosesserer den og sender den ut i Langeled. Langeled er en gassledning som går fra Nyhamna i Møre og Romsdal i Norge til plattformen Sleipner i Nordsjøen, for så å bli sendt resten av 1300 km til Easington i England Utvikling av Ormen Lange Langeled * 8 / / $ I planen for installasjon og operasjon blir det beskrevet hvorledes ansvaret for utvikling og drift av de ulike delene av anleggene fordeles. Hydro er operatør og har ansvaret for å utvikle et helhetlig prosjekt for utvinning og transport av gassen. For den sørlige delen av ledningen (fra Sleipner til Easington) overføres operatørskapet til Gassco når den er ferdig. Hydro engasjerte Statoil til å utføre Langeled, i en 130 Fra kilder hos Norske Shell. 46

61 Megaprosjekter suksess eller misère? prosjektorganisasjon sammensatt av personer fra både Statoil og Hydro. Utbyggingen av mottaksanlegget på Easington ble utført av Statoil i samarbeid med Centrica, som opererer anlegget på vegne av Gassco. Norske Shell overtok hele Ormen Lange prosjektet etter produksjonsstart i oktober Utvikling og produksjonsstrategien er basert på en fasedelt og fleksibel feltutviklingsplan. Dette gjøres for å redusere risikoen relatert til potensiell segmentering i reservoaret og for å optimere den fremtidige feltutviklingen. Feltet skal utvikles i to faser; før og etter produksjonsstart. I første fase ble anleggene på Nyhamna og i Easington, Langeled og deler av feltet bygget ut. For feltet ble det kun satt ned to brønnrammer, i fase 2 er det planlagt ytterligere to. I hver brønnramme kan det bores 8 brønner og det er i dag produksjon i fem brønnhull (april 2009) Storegga raset Ormen Lange-feltet ligger nær bakveggen på det enorme Storegga raset som gikk for mellom 8100 og 8200 år siden. Bakveggen er 300 km lang og utrasningslengden er på nesten 800 km. Raset førte til en flod bølge eller tsunami som traff kysten av Norge, England, Skottland, Shetlands øyene og Færøyene. I perioden fra 1996 til 2003 ble det utført omfattende undersøkelser som dannet grunnlaget for estimering av risiko for et nytt ras. Konklusjonene fra dette arbeidet var at det krevdes en ny istid med avsetning av glasiere sedimenter på dypt vann må til for å skape de nødvendige ustabiliteter som kreves for et nytt ras. Arbeidet konkluderer også med at de bratte skrentene som rørgata ligger i er stabile og at Ormen Langes aktiviteter ikke vil påvirke stabiliteten i området Offshore Ormen Lange feltet Offshore systemet på Ormen Lange består av fire brønnrammer, to navleformede rør, to MEG rør (monoetylen glykol) og to km lange rørledninger til land. Boring og produksjon fra brønnene er definert som en del av offshore anlegget. Gassen vil bli produsert fra 24 undervannsbrønner som ligger i de fire brønnrammene. Brønnstrømmen blir så transportert til landanlegget på Nyhamna gjennom to 30 multifase rørledninger. For å hindre hydratisering blir brønnstrømmen injisert med MEG ved brønnrammene og skilt ved prosesseringsanlegget på Nyhamna. De første brønnrammene ble plassert med ca 4 km avstand og det ble boret 3 brønner i hver av brønnrammene. Brønnrammene er utformet slik at et borefartøy (skip eller rigg), borer ned i reservoaret gjennom brønnrammene som ligger på 900 meters dyp. Alle undervannssystemene styres fra et kontrollrom på Nyhamna Onshore - Nyhamna Landanlegget, på Nyhamna i Aukra Kommune, består av brønnstrøms prosessering, kompresjon av eksportgass og utskilling av kondensat og MEG til tanker. Nyhamna mottar gass fra offshore anlegget. Gassen blir så behandlet slik at den tilfredsstiller de Europeiske spesifikasjonene. Deretter blir den trykksatt og sendt i eksportledningen, Langeled, til Easington via Sleipner. Kondensat som blir skilt fra brønnstrømmen blir stabilisert og lagret i fjellhaller før det blir hentet med skip og eksportert. Landanlegget har en prosesseringskapasitet på 70 MSm 3 /d (millioner standardkubikkmeter pr døgn) ved et mottakstrykk på 90 bar, men produksjonen ligger i dag på omtrent 55 MSm 3 /d. Shell jobber i dag med å øke produksjonen. Etter 5-7 år med utvinning er det estimert at produksjonskapasiteten vil falle som følge av redusert trykk i reservoaret. Det er derfor planlagt en egen kompresjonsenhet ved brønnrammene i Kontrollstøtte for anlegget og tiltak for å hindre hydratisering blir også utført ved anlegget. MEG er hovedkomponenten for å hindre hydratisering og for kontroll av offshore-produksjonssystemet og for transportledningene. Injisert MEG blir skilt ut igjen ved prosesseringsanlegget og behandlet for å kunne 47

62 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt benyttes igjen. Dette skjer i en egen enhet på Nyhamna. To store lagringshaller, for ubehandlet og behandlet MEG, er nødvendig for å sikre en tilfredsstillende forsyning av MEG og derfor også en sikker produksjon Transport - Langeled Transportsystemet som fører ferdig prosessert gass til forbrukerne kalles Langeled. Langeled fører gassen til brukerne i Storbritannia, men koblingen til plattformen Sleipner gjør det også mulig å nå forbrukere på kontinentet. Det ble bygget en 42 rørledning fra prosesseringsanlegget på Nyhamna til Sleipner plattformen i Nordsjøen. Derfra ble det lagt en 44 rørledning til Easington. Transportkapasiteten på Langeled er på MSm 3 /d noe som er mer enn den nåværende kapasiteten på Nyhamna (70 MSm 3 /d). Den totale lengden på ledningen mellom Nyhamna og Easington er omtrent 1160 km Resultater Prosjektet har oppnådd resultater ingen andre prosjekter har og flyttet grenser for hva som er mulig å gjøre. Ormen Lange var ikke det første utvinningsprosjektet som benytter undervannsplattformer, men er først med disse størrelsene. Det er også gjennomført i særdeles krevende omgivelser, både over og under havoverflaten. Produksjonsstarten var satt til primo oktober 2007, men anlegget eksporterte ikke gass før nærmere 2 uker senere. Prosjektet Ormen Lange fase 1 hadde en forventet investeringskostnad på 66 milliarder norske kroner og holdt seg innenfor budsjettet. Fase to er budsjettert til 45 milliarder. Prosjektet var nedbetalt, partnerne hadde fått igjen investeringene, allerede mot slutten av år 2008 og anlegget er forventet å stå i drift i over 30 år til. 6.2 Bakgrunn Gassfeltet Ormen Lange ble funnet av en geofysikker i Norsk Hydro i 1989 på noen gamle geologiske undersøkelser. Undersøkelsene var gjort av et område utenfor eksisterende utvinningsområder og viste at det var gode muligheter for å finne et reservoar. Ved neste nominasjonsprosess i Olje- og energidepartementet (OED) nominerer så Hydro dette område som første prioritet for tildeling av leteblokker. I 1994 tildeler OED prosentandel og eierskap i utvinningslisensen PL209, og der Hydro får den største andelen (25 %). I overkant av to år senere gjøres det et funn i en av letebrønnene og ytterligere kartlegging viser at feltet er langt større enn området som dekkes av lisens PL209 og leteblokk 6305/5. Det fører til at det tildeles 2 lisenser til for å dekke hele funnet. I 1997 får Hydro tildelt rollen som operatør i utbyggingsfasen og Shell i utvinningsfasen. Det er svært sjelden at det er ulik operatør i utviklingen og driften. Det er ikke kjent hva som forårsaker at OED velger å dele operatørskapet. Noen hevder at det kan være fordi de ønsker flere utenlandske selskaper inn på markedet eller at av erfaring foretrakk Shell som operatør i driftsfasen. I perioden fra 1997 og frem til 2003 blir det gjennomført en mulighetsstudie, som leder frem til en plan for utbygging og drift av Ormen Lange (PUD) og plan for anlegg og drift av Langeled (PAD) som leveres til OED. PUD og PAD kan sammenlignes med en byggesøknad for et bygg, men det er vesentlig strengere krav til PUD/PAD enn tradisjonelle byggesøknader. I februar 2004 blir utbyggingen behandlet i Stortinget og den blir godkjent i Statsråd i Stortingsproposisjon 41 ( ). Utbyggingen blir så godkjent av OED 2. april samme år og utbyggingen starter med forberedelser på Nyhamna allerede to uker senere. Hydro leder utbygging av prosjektet Ormen Lange Langeled, frem til den sørlige delen av Langeled tas i bruk i oktober 2006 og hele anlegget settes i drift oktober Verden er i dag drevet av ikke fornybare energiressurser, slik som olje og gass. Selv om etterspørselen har sykliske og sesongmessige svingninger peker trenden tydelig på at verden på sikt trenger mer energi. 48

63 Megaprosjekter suksess eller misère? Spesielt er det vekstmarkedene (emerging markets), som India, Kina, Brasil og Argentina, som bidrar til den største veksten i etterspørselen. For Norge er denne utviklingen hyggelig lesning, fordi vår økonomi er råvaredrevet. Det betyr at vi har langt større eksport av råvarer enn import, også kalt handelsoverskudd. For å kunne fortsette utviklingen av det velferdssamfunnet, som er i Norge, er vi avhengige av og fortsette å produsere olje og gass. De senere årene har samtlige land i OPEC produsert mindre olje enn tidligere, også Norge. Derfor har vi et behov for flere funn og mer utvikling på Norsk kontinentalsokkel for å opprettholde veksten, selv om kun 37 % av de totale ressursene er utvunnet siden starten i Når det gjøres funn av olje- og gassreservoarer blir det litt kunstig å bruke problem eller behov som det som danner utgangspunket for om prosjektet skal realiseres. Et mer passende uttrykk kan synes å være mulighet, fordi når muligheten byr seg blir det heller en avveining om prosjektet er verdt å realisere eller ikke. Kriteriene som benyttes for å verdsette utviklingen av slike felt er flere, ikke bare økonomi. Ved gjennomføringen av slike prosjekter er naturligvis blant andre aspekter som miljø, forurensning, sysselsetting, verdiskapning og kompetanseutvikling. Selskapene som driver med olje og gass har et behov for å tjene penger for eierne sine. Utviklingen av prosjektene er derfor sterkt avhengige av oljeprisen og spotprisen for gass. I StatoilHydro har de fortalt at mange av prosjektene som ikke er påbegynt har et break-even -estimat på i underkant av 60 dollar pr fat. Det medfører at med en gang oljeprisen kryper over 60 dollar begynner det å skje mye. Befolkningen i Norge har et ønske om en velferdsstat, men samtidig ønsker man ikke at dette går for mye på akkord med miljøet. Inntekter og sysselsetting vurderes derfor nøye mot misnøye og slitasje på miljøet. 6.3 Interessenter og omgivelser Dette kapittelet går igjennom rammene for prosjektet i form av interessenter og omgivelser, som vist i figur Som for majoriteten av megaprosjektene kan dette være komplekse strukturer Eierskap Eierskapet i Ormen Lange Langeled er delt på andelseierne i lisensene. Eierskapet og utøvelsen av det er presentert i figuren under. * 2, / / Figuren over viser de ulike eierskapsstrukturene i Ormen Lange og Langeled, samt hvorledes eierskapet ble utøvet i prosjektet. For å se utøvelsen av eierskapet i et organisatoriskperspektiv, se figur 6-6 eller vedlegg. Sponsorene slik litteraturen definerer begrepet var eierne i lisensene til Ormen Lange og Langeled. Lisenshaverne i Ormen Lange og Langeled er ikke de samme. Dette medførte for prosjektet at det var ulike eiere og dermed deltakere i ledelseskomiteen (Management Comitee - MC). Derfor var det to Fra Ormen Lange Project Execution Strategy. 49

64 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt eierskapsorganisasjoner, med tilhørende underkomiteer. De ulike underkomiteene fungerte som arbeidsgrupper som representerte eierne i de sakene der var nødvendig. De ble også kalt sammen for å ta avgjørelser og gi råd innenfor sine fagfelt. Bestillerrollen eller eierrollen besittes av operatøren. Men også operatørskapet i Ormen Lange er delt mellom Hydro og Shell, mens det i Langeled er det delt mellom Hydro og Gassco. I tillegg ble prosjektet Langeled gjennomført av Statoil, på vegne av Hydro, for og ytterligere å komplisere prosjektet. Prosjekt Langeled ble overført til Gassled som er en eierskapsorganisasjon som består av de ulike operatørene på norsk sokkel med ulik andel, der Petoro er klart største andelshaver (ca 40 %). I utbyggingsfasen er det operatøren for driftsfasen som er bruker av prosjektet. Brukeren for de to prosjektene er således Shell og Gassco. I tillegg til de tre eierrollene som er definert i prosjektlitteraturen kommer landet Norge. Landet Norge, ved Staten, som gjerne representeres ved Petoro, eier de naturressursene som befinner seg på norsk sokkel frem til lisensene tildeles. Ved utvinning av olje- og gassressurser på norsk kontinentalsokkel skal Staten ha 87 % av hvert funn, som inndras i form av avgifter Ressurser Det begynte med en mulighetsstudie og planlegging for Ormen Lange i januar i Relativt kort tid etter at Hydro ble tildelt operatørskapet i Prosjektet ble så bygget ut fra april 2004 til oktober Utviklingen i gasspris og oljepris følger hverandre relativt tett 133. I 2001 var spot prisen på et fat råolje 24$, i 2004 hadde den steget til 38$ og når anlegget ble satt i drift i oktober 2007 stod den i 85$. Det betyr at fra prosjektet ble påbegynt planleggingen hadde råvare prisen på olje og gass steget med over 250 %. Partnerskapet i Ormen Lange Langeled består av ressurssterke selskaper og med slike gasspriser blir prosjektet lønnsomt nesten uansett hvor stor kostnadsoverskridelsen blir. Sett i et slikt perspektiv ville det vært interessant å se hva som hadde skjedd dersom det samme prisutviklingen hadde kunnet observeres med negativt fortegn. I tillegg krever slike utbygginger kompetanse, mye kompetanse. Derfor er det en stor fordel at det er mange store eiere, som har bred erfaring fra utviklingsprosjekter rundt om i verden, og i Norge er et av de landene der det er størst kompetanse på slike offshoreprosjekter Partner alignment Avklaring av forventninger og forankring av forutsetninger er en av de viktigste oppgavene i stort prosjekt med mange mektige eiere. Hydro jobbet mye for å sikre forankring i partnerskapet, men lyktes ikke helt med dette. Ut i prosjektet fikk Hydro rede på at Shell internt mente at det var umulig å ferdigstille prosjektet til oktober 2007, slik som var målet i planene. De interne planene i Shell tilsa at dette prosjektet med disse ressursene tidligst kunne være ferdig sommeren Dette medførte åpenbare problemer fordi Shell skulle bygge opp en driftsorganisasjon som måtte være klar til prosjektet skulle settes i drift. Et av tiltakene som senere ble iverksatt for å ivareta aksept hos brukerne var å ta med drift av Ormen Lange og Langeled som selvstendige prosjekter. På denne måten sikrer Hydro aksept hos Shell som skulle være operatør på Ormen Lange og Gassco som operatør i Langeled Marked Med marked menes markedsmessige muligheter og begrensninger, som etterspørsel, konkurranse og konjunkturforhold. I perioden 2004 til 2007 var det konjunkturoppgang og prisene steg kraftig i industrien generelt og i offshore spesielt på grunn av den høye olje- og gassprisen. Anskaffelser i stigende marked kan by på alvorlige utfordringer i store prosjekter som Ormen Lange. Dette skyldes at materialer og utvikling av komponenter til prosjektet er en av de største kostnadsdriverne

65 Megaprosjekter suksess eller misère? I Ormen Lange var de tidlig ute med å kontrahere og anskaffe de mest kritiske leveransene, både teknologitunge elementer og de elementene som var spesielt omfattende. Et eksempel på de omfattende elementene var stålet til Langeled ledningen, og det er en typisk anskaffelse som prosjektet var både var dyktige og heldige med. Dette skyldes at det ble inngått kontrakt om leveranse av stålet i 2003 og når det skulle leveres et og to år senere hadde prisene steget kraftig. En utfordring ved Ormen Langes størrelse var at prosjektet var så stort at den tok opp for store deler av markedet. Dette medfører av leverandørene har bare Hydro prosjekter eller bare Ormen Lange prosjekter, noe som vil kunne medføre at Ormen Lange eller Hydro må prioritere mellom egne prosjekter hos leverandøren. Et problem som oppstod var at det kun var tre fartøyer i verden som har kapasitet til å legge ned brønnrammene som veier 500 tonn. En annen utfordring for prosjektet var utviklingen i ratene for boring. Når PUD ble levert til OED i 2003, hadde prosjektet identifisert ratene for boring som en av de aller største usikkerhetene med virkning på kostnadene. Dette medførte at det ble inngått kontrakt, med forbehold om godkjenning av PUD, med Seadrills boreskip West Navigator. Avtalen ble inngått til en rate på 225 $ pr dag. Ved oppstart av boring hadde ratene i markedet steget til over 500 $ pr dag, noe som resulterte i at riggoperatøren ikke var villig til å gjøre preventivt vedlikehold av riggen. Riggen fikk store driftsproblemer som førte til forsinkelser og økninger i kostnadene. Den 31.august 2007 skulle seks brønner være ferdig boret, men det var kun tre klare til drift. Boringen skulle være ferdigstilt sommeren 2008, men den pågår fortsatt. På toppen av dette kommer en økning i ratene for riggen fra 1.januar i år. Brønnprogrammet er derfor estimert til å overstige den opprinnelige kostnadsrammen med 700 millioner kroner Teknologi En annen utfordrende faktor ved prosjektet var teknologi. Det fantes ved oppstart av prosjektet ikke teknologi for å drive utvinning av gass ved et subsea-prosesseringsanlegg på 1000 meters havdyp. Det var allerede utviklet teknologi og installert prosesseringsanlegg subsea, men aldri på de dybdene. I tillegg ligger Ormen Lange feltet i rastungen på Storegga raset, som medførte at leggingen at ledningen til og fra feltet ville bli særdeles krevende. For å få til dette ble det utviklet undervannsgravemaskiner basert på teknologi fra ryddemaskiner som ryddet fjellsider i alpene. En annen åpenbar utfordring er logistikken ved utbyggingen av Ormen Lange Langeled. Ledningen er omtrent 1200 km lang, og er satt sammen av rørstykker på 12 meters lengde. De rørstykkene skal sveises sammen før de legges i rørgata på bunnen Systemer Utenfor Møre og Romsdal er det noen av de mest værharde områdene i Norge. Dette gjorde operasjonene offshore enda mer utfordrende. Spesielt medførte det utfordringer med arbeidsplanleggingen, i og med at det kun er deler av året som det er mulig å drive med operasjoner offshore. For ledningen Langeled betød dette at man måtte være helt avhegnige av at leggingen av ledningen begynte i starten av driftsperioden, fra april til oktober. En annen utfordring var at Langeled skulle tilkobles plattformen Sleipner. Leggingen av ledningen Langeled ble utført av 4 leggefartøyer, som hver måtte forholde seg til hverandre, fordi det var avtalt hvor de skulle møtes Normer, lover og regler Prosjekter som gjennomføres på norsk kontinentalsokkel må forholde seg til akkurat de samme reglene som de som gjennomføres på fastlandet. 51

66 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt * : / 3 " Figuren over viser hvilke avtaler, forpliktelser og rettigheter prosjektet hadde å forholde seg til utover vanlige lover og regler. Øverst i hierarkiet er stortingsproposisjonen som vedtok utbyggingen av feltet Ormen Lange. Vedtaket er både forpliktende fra myndighetene og for utbyggerne, noe som medfører at prosjektet må gjennomføres også selv om det skulle vise seg å ikke lenger være økonomisk lønnsomt. Ormen Lange lagde en detaljert plan for hvilke lover og regler som var gjeldende for prosjektet. Planen refererte til lover, ulike tillatelser og innsendelser, prosjekteiere, ansvarlige myndigheter, tid for oppfølging, samt forventet status og behandlingstid. Bare planen for onshoreprosjektet identifiserer og kartlegger 100 søknader som skal sendes inn til 18 forskjellige etater, basert på 13 lover og 80 regler. 6.4 Prosjektstyring I dette kapittelet presenteres hvorledes Ormen Lange gjennomførte prosjektstyringen, etter figur Formulering og tilrettelegging Prosjektformuleringen er en avtale om mål og rammer. Hydro drev prosjektstyring og oppfølgning med leverandørene. Hovedmålet for Ormen Lange Langeled er å utvikle reservoaret slik at man får ut gassen og kondensatet, samt å sikre et driftssikkert anlegg. 134 Utviklet fra Ormen Lange Project Execution Strategy 52

67 Megaprosjekter suksess eller misère? For kunne oppnå dette målet er det definert en rekke delmål som prosjektet skal oppnå; Robust økonomi Målsetningene for helse, miljø og sikkerhet og kvalitet En motiverende og stimulerende prosjektkultur som positivt bidrar til utviklingen av prosjektet og prosjektmedarbeiderne Overholde estimatene for kostnader og fremdrift Være aktiv å identifisere, analysere og behandle risiko, samt benytte seg av mulighetene Opprettholde et godt og åpent forhold til nøkkelinteressentene Godt samarbeid mellom Hydro og Shell, samt friksjonsfri overføring av operatørrollen Godt samarbeid mellom Ormen Lange og Langeled Det var mange eiere i Ormen Lange, dette fører til et stort behov for å sammenstille målene og forventningene til prosjektet. Dette skyldes at det er viktig at samtlige involvert i prosjektet sitter med de samme forutsetningene Planlegging Planleggingen for Ormen Lange og Langeled ble utviklet i dokumentene Project Execution Strategy (PES) og Planning Strategy. Planlegningsstrategien er en del av styrestrukturen i Ormen Lange Langeled og en del av gjennomføringsstrategien PES. Målet med planlegningsstrategien var å sørge for at prosjektets fremdrift fulgte fremdriftsplanen. Hydro utviklet i løpet av planleggingen av Ormen Lange sin Capital Value Prosess (CVP) sammen med de andre partnerne i prosjektet. Bransjen har visst i lengre tid at det er viktig med en god konseptfase, og det er nedfelt og forankret i CVP modellen. Den modellen er ikke unik for Hydro, de fleste aktørene i markedet har en lignende modell som bygger på de samme prinsippene. *" 5 : $ 1 ; ' <1 ; ' = % Figuren over illustrerer beslutningsprosessen for investeringsprosjektene til StatoilHydro. Beslutningsprosessen skal hjelpe selskapet med å gjennomføre gode prosjekter gjennom alle fasene. Hovedtanken bak denne prosessen er at prosjektene kontrolleres og oppfølges ved å benytte beslutningsporter (DG) og milepæler integrert i forretningsutviklingen av prosjektene. Dette medfører at det blir både mulig å følge utviklingen i prosjektet, samtidig som en kan stoppe prosjekter som ikke tilfredsstiller kravene til lønnsomhet, før prosjektet pådrar seg for store kostnader. Hver fase blir etterfulgt av en beslutningsport og ved beslutningsportene er det krav til hvilke dokumenter som skal være gjennomført og hvor modent prosjektet er. Hver beslutningsport har en vokter som bestemmer om prosjektet skal få lov til å passere, som regel er vokteren den samme som prosjekteieren 135 Fra folder om StatoilHydros beslutningsprosess i investeringsprosjekter. 53

68 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt (Asset Owner). Når prosjektet passerer en port går prosjektet over i en ny fase og nye midler blir gjort tilgjengelig for prosjektledelsen. De øverste tre fasene i figuren omhandler prosjekter som på en eller annen måte blir anskaffet av StatoilHydro etter at de er tildelt konsesjon. En stor fordel ved en slik modell er at alle vet hvordan prosessen skal gjennomføres, samt hvilke krav som stilles og hva som er status til enhver tid i prosessen. DG 1 DG 2 DG 3 DG 4 DG 5 Feasibility Concept Preparation for Execution Execution Business Decisions: (end of phase) Decision to mature and develop the Business Case or to stop the project. Selection of competitive Business Cases/ Concepts. Approval of Concept and principle investment decision. Decision to develop PDO (O&G projects). Or to stop the project. Final Capital Expenditure Approval. Decision to submit PDO (O&G projects). Acceptance by Operations Focus: (during phase) Creativity Maturing Predictability Control Objectives: (for phase) Work with the Owner in order to evaluate and select alternative Concepts and Execution Strategies towards a "stop or go" decision. Select Concept and prepare Project Execution strategy. Develop Concept in order to support the DG 3 decision Plan for Project Execution. Carry out Basic Design of the Concept. Tendering for Main Contracts. Finalize PDO input (O&G) Execute Project. Deliver as promised! Estimate accuracy: (Upper accuracy; 90/10 estimate) + 35% or better + 30% or better + 20% or better *% - $ / * I figuren over presenteres hva som er de målene og arbeidsområdene ulike fasene i CVP prosessen. Som en kan se er et av målene i prosessen stadig bedre estimater, med lavere usikkerhet knyttet til dem. Økningen i kvaliteten på estimatene skal komme automatisk dersom prosessen følges, ved at det stadig reduseres usikkerhet innefor alle prosjektets områder. En av de store fordelene ved CVP prosessen er at den krever en veldig tung plansekvens. Dette skyldes at kostnadene eksploderer i byggefasen, og det skal derfor være minst mulig negativ restusikkerhet ved beslutning om utbygging Organisering Prosjektet Ormen Lange Langeled styres av en prosjektorganisasjon sammensatt av medlemmer fra mange selskaper. Prosjektoverbygningen (vist i figur 6.6) skal forvalte og følge opp leverandørene, slik at prosjektet når de oppsatte målsetningene og effektene. 136 (Hydro Oil & Energy, 2007 Project Handbook - rev.18m) 54

69 Megaprosjekter suksess eller misère? ** 8 $ $ <(/ $ $ / = Som en ser av figur 6.6 er organisasjonen for Ormen Lange Langeled stor og kompleks. Organisasjonene blir ytterligere komplisert ved at det er ulikt eierskap i Ormen Lange og Langeled. Det medfører at prosjektet har en egen eierkonstellasjon for hvert prosjekt, og dermed to Management Comitee (MC) å forholde seg til. I prosjektet ble det også opprettet egne prosjekteringskomiteer, noe som medførte at deltakerne aldri utfordret planer og løsninger i MC-møtene med partnerne. Dette var avgjørende for å unngå unødvendig press og friksjon fra partnerorganisasjonene på eiersiden. Som en også kan se av figuren er Ormen Lange organisert som et prosjektprogram. Alle delprosjektene er i så måte prosjekter, som bygger opp om det samme formålet. Ormen Lange er et prosjektprogram sammensatt ev en rekke megaprosjekter. En av styrkene ved prosjekter som arbeidsform er at prosjektene kan trekke med seg de medarbeiderne som har best forutsetninger for å kunne gjøre en god jobb. I Ormen Lange var det også slik, men kanskje spesielt fordi prosjektet var Hydros desidert største prosjekt. Dermed fikk prosjektet velge ledere og deltakere, både fra Hydro internt og blant konsulentene i markedet. Prosjektorganisasjonen bestod hovedsakelig av Hydro og Shell ansatte, men også av Statoil og Gassco. Prosjektledelsen brukte mye tid på å bygge et godt prosjektteam. I teamet var ingen Shell, Hydro eller Statoil alle var Ormen Lange. Det ble brukt veldig store ressurser på integrasjonen og på utviklingen av en ny kultur for prosjektet. Medarbeidere i prosjektet omtaler kulturen kun som; vinnerkulturen. Det ble også utarbeidet strategier og planer for å kunne holde på medarbeiderne gjennom prosjektet, fordi Hydro har erkjent at prosjektets kompetanse sitter i hodene på medlemmene, heller enn i organisasjonen. Disse planene kombinert med vinnerkulturen gjorde at det var svært liten turnover på personell i prosjektet. Ved å studere prosjektorganisasjonen kan en se at driftsorganisasjonene er med som egne prosjekter i utbyggingsprosjektet (Langeled Operations og Plant Management utenfor rammen). Dette resulterte i at driften i større grad ble tatt hensyn til i utbyggingen, i tillegg til at prosjektledelsen kan følge prosessen 55

70 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt med utviklingen av driftsorganisasjonene. I tillegg er fase 2 organisasjonselementer tatt med. Det gjelder delprosjektene til Shell; Well Delivery, som videreføres til fase 2 og Subsurface som er videreutvikling av Offshore Development prosjektet. En utfordring med gjennomføring av teknisk krevende prosjekter kan være geografisk avstand. Derfor ble organisasjonen samlet, ved at deler av oppfølgningselementene fra prosjektorganisasjonen sittende hos leverandørene. Blant annet sitter det i dag 100 personer fra StatoilHydro fortsatt hos Aker Solutions. Prosjektet Ormen Lange Langeled hadde naturlig nok ikke lik bemanning gjennom hele prosjektet. For å kunne illustrere hvorledes organiseringen og bemanningen utviklet seg, er det hensiktsmessig å ta for seg CVP modellen. *! 1 ; ' 8 9 Over er CVP modellen presentert for Ormen Lange, der tallene i parentes med sort tekst representerer når de ulike beslutningsportene ble passert. Organiseringen og bemanningen i prosjektet kan illustreres ved å dele prosjektet inn i fire faser: Fase 1, frem til innsending av PUD (DG2). Denne fasen preges av at det er mange mulighetsstudier og konsekvensutredninger. Arbeidet handler i stort om å oppdrive og innhente mest mulig informasjon. Det er ikke klart om det blir noe prosjekt eller om det faktisk er et reservoar i feltet. Etter at det ble gjort funn i en prøvebrønn vandrer prosjektet mellom ulike avdelinger i Hydro. Deretter bygges det opp en prosjektorganisasjon mot DG2. Prosjektet er preget av stor usikkerhet, da det ikke er avklart hvor stort funnet er, eller om det skal nyttes plattform eller subsea-anlegg. Prosjektorganisasjonen blir etablert før DG 2 og i løpet av kort tid før innsending av PUD begynner prosjektet å bygge opp overbygningen for Ormen Lange Langeled. Fase 2, fra innsending til godkjenning/ byggestart (DG2-DG3) Etter at prosjektet har sendt inn planen for utvikling og drift er det klart hvilke elementer og arbeidsoppgaver prosjektet må forvente å håndtere. På bakgrunnen av den forventede kontraktsstrukturen utvikles grupperinger for å kunne håndtere oppfølgningen. Prosjektet blir nå i større grad oppsatt med de personene som har kompetanse innenfor de ulike prosjektområdene. Fase 3, fra byggestart til ferdigstillelse (DG3-DG4) Når prosjektet fikk byggetillatelse 2.april 2004 tok det kun to uker før arbeidene med prosjektet var igangsatt. I begynnelsen av denne fasen blir organisasjonen bygget opp til slik som den skulle bli seende ut gjennom resten av utbyggingsprosjektet. Selve prosjektorganisasjonen, overbygningen, hadde i perioder opp mot 200 medarbeidere, fordi den nå blir bygget opp med spesialister til å følge opp de ulike kontraktørene, samt støttefunksjonene for oppfølging. 56

71 Megaprosjekter suksess eller misère? Mot slutten av utbyggingsfasen var det omtrent personer engasjert i prosjektet. Prosjektet opplevde at det ble tilknyttet stadig mer folk og større organisasjon av leverandører. Det opplevdes nesten som en lineær økning frem til ferdigstillelse for og klare å bli ferdig til fastsatt tid. Fase 4, etter ferdigstillelse (etter DG4) Etter av prosjektet går over i driftsfasen i oktober 2007 overtar Shell operatørskapet og prosjektorganisasjonen avvikles. Og i dag er utbyggingen Ormen Lange fase 2 i gang og det er fortsatt mange i StatoilHydro som arbeider med prosjektet Kommunikasjon I Hydros CVP modell og Project Handbook er det et stort fokus på stakeholder management. Dette kan litt enkelt beskrives som ivaretakelsen av interessentene til prosjektet. Det ble derfor fokusert på å kartlegge og åpne kommunikasjonskanalene tidlig i prosjektet, slik at det ble mulig å styre kommunikasjonen. En av de mulige utfordringene ble funnet å være kommunikasjon som gikk utenom kanalene, slik at informasjonen som skulle formidles ikke havnet hos alle dem som hadde behov for den. Prosjektet innebefatter mange funksjonelle, tekniske, operasjonelle og kommersielle grensesnitt. Tilfredsstillende styring av disse er derfor nødvendig for å kunne nå målene innenfor HMS, kostnad, tid og kvalitet. Derfor ble det etablert en styringsplan for grensesnittsprosessene i Ormen lange 137. Målet med denne styringsplanen var å sikre at prosjektet ble brutt ned i funksjoner, kontrakter og aktiviteter som gav et optimalt antall grensesnitt og at disse var godt definerte og håndterbare. Prosessgrensene mellom de ulike delprosjektene og leverandørene ble spesielt definert og alle grensesnittenes aktiviteter planlagt i registre med milepæler for utveksling av informasjon. For hver av leverandørene ble det utnevnt en leder med ansvar for å følge opp det aktuelle grensesnittet. Internt i Hydro ble grensesnittene definert som linjer ned til den aktuelle prosessen eller disiplinen. Grensesnitt mellom prosjektene ble til en hver tid håndtert på plan og styringsnivået over, spesielt hvis det var uenigheter mellom leverandører eller mellom delprosjektene. Det ble utviklet prosedyrer for grensesnittshåndtering tidlig i prosjektet (Ormen Lange Langeled Interface Management Prosess). Hovedmålsetningen med denne var 138 å bryte ned prosjektet i et håndterlig antall arbeidspakker, implementering av samme verktøyene hos alle deltakerne og klare ansvarslinjer. OLLs system for håndtering av grensesnitt bygget på Hydros erfaringer og inneholdt følgende funksjoner; Etablering av klare ansvarslinjer Etablering av en felles prosedyre for håndtering av grensesnitt Avklaring av teknisk og kommersielt ansvar Tildeling av ansvar for å følge opp grensesnittene Utnevnelse av egen grensesnittsleder med ansvar for implementering av grensesnittssystemet. Internt I en de viktigste informasjonskanalene i prosjektet, var mellom eierne (MC) og prosjektledelsen (ved prosjektdirektøren). For å få arbeidsvilkår som gjorde det mulig og gjøre en god jobb, har ledelsen utalt at det var viktig å være sterk og klar i oppfølging av kundene/partnerne. Ledelsen i prosjektet var enige om at de måtte vise resultater tidlig og være åpne om usikkerhet for å få tillit og dermed alburom (gode arbeidsvilkår). Prosjektorganisasjonen, som er sammensatt av medarbeidere fra fire organisasjoner, opplevde forskjeller i kulturen. Forskjellene førte til ulike arbeidsmåter, måter å kommunisere på og ulik grad av tillit. Prosjektet fikk god effekt av teambyggingen og kulturbyggingen som det ble investert mye ressurser i. 137 Ormen Lange Interface Management Process 138 Ormen Lange Project Execution Strategy 57

72 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt I gjennomføringen av prosjektet var det naturligvis forskjellig oppfatninger av hva som var nødvendige og nyttige endringer og tillegg. Hydro ønsket å utføre færrest mulige endringer, noe som medførte at kun nødvendige endringer skulle få prioritet. Shell, som skulle være operatør, ønsket at prosjektet og anlegget skulle være så effektivt å drifte som overhode mulig og kom derfor med noen endringsforslag som ble oppfattet som langt mer nyttige enn nødvendige. Sett i etterkant ser man i dag at en del av disse kanskje kunne forenklet driften. Mens resten av prosjektdeltakerne så på prosjektet som et enkeltstående prosjekt, så Petoro etter helhetsbildet, det vil si utbygging av Ormen Lange som et trinn i en mulig kommende utvikling av området rundt. Grensesnittene i prosjektorganisasjonen kan fort oppleve friksjon, men dette fungerte meget godt i Ormen Lange. Dette skyldes at var et stort fokus på å integrere funksjonene, nøye vurdering av kompetanse på prosjektmedarbeiderne og seleksjon, sosiale lag i prosjektorganisasjonen for å få den mer samkjørt, overlappende arbeidsoppgaver i støttefunksjonene i organisasjonen (HSE,plan,cost,risk, regnskap osv.) En slik overlapping av funksjonene medfører at det er enklere å bidra i andres ansvarsområde ved behov. Eksternt Ormen Lange opplevde tidlig at det var mange interessenter til prosjektet. Det ble utført en kartlegging av interessentene og lagt en strategi for hvorledes man skal håndtere dem. I strategien ble det valgt å drukne omgivelsene med informasjon, heller ti for mye enn en for lite. I dialogen med norske myndigheter var det i utgangspunktet intensjonen at anlegget på Nyhamna og eksportledningen skulle eksportere 50 millioner standardkubikkmeter (MStd). Etter at det var gått noen runder med norske og britiske myndigheter kom det frem at britene ønsket så mye gass som Ormen Lange kunne eksportere. Denne endringen medførte et behov for en økning av kapasiteten med 40 % til 70 MStd, som igjen førte til at det var konkurransedyktig på pris å lage et landanlegg kontra en plattform. Denne endringen medførte en radikal endring av holdning fra mange lokalpolitikere, som nå gjorde det til sin kampsak å få bygget ut Ormen Lange. Lokale myndigheter og noen stortingspolitikere har lenge krevd at det går til land, som gjorde at de mest utfordrende interessentene plutselig ble de beste allierte. Det ble deretter opprettet et informasjonskontor i Molde for å kunne bedre nå de lokale interessentene, og det ble avholdt informasjonsmøter og opplæring av lokale leverandører for å hjelpe dem å levere tilbud Anskaffelser Anskaffelsene i Ormen Lange har blitt gjennomført i henhold til gjeldende regelverk, partnernes avtaler og etablerte prosedyrer og prinsipper i Hydro. Prinsippene tar for seg forretningsetikk, bevissthet rundt tid og kostnad, gode gjennomføringsmodeller og en åpen dialog med leverandørmarkedet. I 2003 ble det utviklet en anskaffelsesstrategi 139 etter grundige analyser av leverandørmarkedet, både i Norge og internasjonalt. I tillegg ble det gjennomført samtaler med foreninger for norsk industri. Hovedhensikten med anskaffelsesstrategien var at den var tilpasset leverandørene, slik at definisjonene, volumene, tidsplanene og utformingen av kontraktene var noe som var akseptabelt for flere aktører. Anskaffelsesstrategien er utformet slik at den peker ut den strategiske retningen for å få mest mulig ut av leverandørmarkedet, for å klare den strategien for gjennomføring som er valgt 140. Strategien for anskaffelser beskriver også hvorledes den overordnede anskaffelsen splittes opp i et håndterbart antall kontrakter med klare definisjoner for teknisk og kommersielt ansvar, samt beskriver forholdet og grensesnittet mellom dem. Et av hovedmålene i strategien var å sikre et konkurransedyktig leverandørmarked og begrensninger i markedet ble derfor identifisert som en betydelig risiko. Det ble derfor prioritert å gi leverandørmarkedet informasjon så tidlig som mulig, samtidig som at det ble gjennomført flere seminarer for leverandørene både i Norge og i Storbritannia. Kontraktene ble deretter lyst ut på anbud og informert om slik at mindre leverandører kunne levere tilbud på deler av kontraktene til hovedleverandørene. 139 Fra Ormen Lange Procurement Strategy 140 Fra Ormen Lange Project Execution Strategy 58

73 Megaprosjekter suksess eller misère? Kapasiteten i markedet ble fulgt opp og kartlagt både tidlig og underveis i prosjektet for å redusere risiko. Kontrakter for levering av nøkkelelementer og elementer med lang leveringstid ble inngått umiddelbart i oppstarten av gjennomføringsfasen. For å sikre profesjonell oppfølging av kontraktene fra begge sider ble det avholdt seminarer i regi av Hydro. Hovedleverandørene ble også kalt inn for å bli enige om kommunikasjonskanaler, formaliteter i kontraktene, vurdere suksessfaktorer og for å etablere felles målsetninger. Etter disse seminarene uttalte Hydro en klar forventning til handlemåte og åpenhet ved håndtering av endringer. For offshoreprosjektet var tidligfasestudiene gjennomført og kontrakter for hovedanskaffelsene avtalt, med forbehold om godkjenning av PUD. Anskaffelsesstrategien legger til grunn for anskaffelsene; Kartlegging av hva leverandørene kan og ikke kan. Stort krav til tekniske spesifikasjoner. Tette relasjoner, gode erfaringer og god kommunikasjon. Beste leverandør, heller enn rammeavtaler. Bruk av kjent og utprøvd teknologi. Kombinert bruk av enkeltkontrakter og kontraktspakker. Oppdeling i arbeidspakker som gjør at det er flere tilbydere i markedet. Valg av leverandører som også kan være med i driftsfasen. I utbyggingen på Aukra vant tre ulike grupperinger i Aker-konsernet hver sin relativt store kontrakt. For at det skulle være enklere å følge opp for prosjektorganisasjonen besluttes det dermed at de tre kontraktene skal samles. Da ble det en utfordring å skrive om de tre kontraktene til en større, fordi leveransene skulle være de samme. I ettertid viste det seg at det hadde vært en ulik av forståelsen for formålet med å skrive om de tre kontraktene til en, og det var en tvist mellom Hydro og Aker. Prosjektet opplevde også at det kan være en utfordring at det er lang varighet på prosjektene, og da spesielt mellom estimater og kontraktsinngåelser. Det vil kunne medføre store avvik ved prisstigninger i markedet Oppfølging I en rapport skrevet av IPA kommer det frem at Ormen Lange Langeled har hatt god oppfølging og prosjektkontroll 141, som er høyere enn snittet. Gjennomsnittet av tilsvarende prosjekter har kun oppnådd en tilfredsstillende karakter. Denne konklusjonen er gjort på bakgrunn av en vurdering av parameterne; kontrollestimater og kontroll i gjennomføringen. Budsjettrammen for Ormen Lange Langeled ble utarbeidet basert på Hydros og lisenspartnernes erfaringer, forventninger til markedet og det forventede forbruket av timer og materialer utviklet i forstudien. Kostnadene i budsjettet ble deretter fordelt etter arbeidsnedbrytningsstrukturen (WBS) og ansvar for å følge dem opp ble fordelt. Jevnlig budsjettmøter med revisjoner av budsjettet ble avholdt for å kontrollere utviklingen i kostnadene og for å utføre nye likviditetsanalyser. Alle endringer ble kostnadsestimert og lagt inn i kostnadsbasen før godkjennelse. Fremdrift og kostnader Hele prosjektet ble gjennomført på 43 måneder, fra godkjennelse av byggesøknad (PDO) i april 2004 til ferdigstillelse oktober For å kunne klare å gjennomføre prosjektet på denne korte tiden var det nødvendig at mange aktiviteter ble kjørt parallelt. En av suksessfaktorene for å kunne styre gjennomføringen tidsmessig var estimeringen av kritiskveg (Critical Path - CP). For Ormen Lange Onshore var CP; detaljert prosjektering, grunnarbeider, oppføring av fundamenter og underjordiske arbeider, anskaffelse av materialer, prefabrikkering og sammenstilling av rørstativer, oppføring av anlegg til mekanisk ferdigstillelse og til slutt igangkjøring og oppstart. En gjennomkjøring 141 IPA rapport august

74 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt av fremdriftsanalyse (Schedule Risk Analysis - SRA) med Monte Carlo-simulering og CP vinteren 2007, viste at prosjektet ikke ville komme til å være ferdig i tide, dersom det ikke ble fattet noen tiltak. Derfor begynte Hydro å planlegge dobbeltkjøring av aktivitetene for ferdigstilling et halvt år før. Prosjektet fulgte fremdriften med timer på landanlegget og med påløpte kostnader på subsea prosjektet. Hvorledes prosjektet følges opp fremdriftsmessig skulle avhenge av oppfølgningsnivået. Oppe på kontraktsnivå blir alt gjort om til kostnader, uavhengig om det er timer eller påløpte kostnader som følges opp på aktivitetsnivå. Kvalitet For prosjektet ble følgende kvalitetsmotto utviklet; kvalitet er oppfyllelse av kravene. Dette gjelder for både tekniske, administrative og personellmessige aspekter ved innføringen av kvalitetsstyringen. Et av de aller viktigste elementene ved kvalitetsstyringen var å innføre og sikre en proaktiv holdning og gjennomføringsmodell for risikostyringen. Det ble brukt tid på å etablere kvalitetsstyringsmodell for delprosjektene i tråd med den overordnede Ormen Lange Project Execution Strategy og Ormen Lange Langeled Project Manual. Kvalitetskravene definert i de ulike kontraktene med leverandørene er basert på ISO standardene 142. Helse, miljø og sikkerhet Målet var å gjennomføre hele utviklingen av Ormen Lange Langeled uten skader på personell, materiell eller miljø. Konsekvensen for HMS har blitt vurdert i alle operasjoner og blitt tatt med i alle store beslutninger. Potensielle konsekvenser har blitt vurdert akseptkriteriene og evalueringene har blitt lagret sammen med resten av prosjektdokumentene. Akseptkriteriene i Ormen Lange ble justert for juridiske krav og bedriftsstrategiene til de deltakende selskaper. For å sikre målet at ingen skader inntraff, ble det fokusert på sikkerhet i alle operasjoner og kontrakter. Dette betød inspeksjoner, tett samarbeid med og støtte til leverandører og nøye forberedelse og gjennomgang av arbeidsoppgavene. For utviklingen av Ormen Langes anlegg på Nyhamna ble det gjennomført HMS kurs for personer fra 57 forskjellige nasjonaliteter. I tillegg hadde Hydro engasjert et eget team på 20 personer med kompetanse innenfor HMS for å bistå arbeidet på Nyhamna. I tillegg til at observasjoner og avviksrapporter innenfor HMS ble fulgt opp, ble det også gjennomført sikker jobb analyser, komplett gjennomgang av arbeidet med 3D-analyser, kvartalsvise møter blant partnerne, øvelser av krisesituasjoner, samt gjennomført mange ulike opplæringskurs. For å sikre helse og miljø ble det forut for gjennomføringen av utbyggingen utført en rekke studier for å vurdere konsekvensene av den inngrepen i naturen anlegget ville medføre. Dette resulterte blant annet i at gassledningen ble lagt utenfor noen av de skjøreste områdene. Samtidig ble det laget en sikkerhetssone rundt anlegget basert på den statistiske sannsynligheten for at en skade kunne inntreffe i løpet av år. Det generelt lite skader i prosjektet, men en person mistet livet ved utspregningen av en av fjellhallene. Derfor kan en ikke si at prosjektet oppnådde gode resultater innenfor feltet HMS, men det ble arbeidet mye med og fokusert på Styring av usikkerhet I prosjektets risikostyringssystem ble nøkkelrisker systematisk identifisert, evaluert og fulgt opp for å sikre seg minimale negative konsekvenser og maksimal utnyttelse av mulighetene. Det ble fokusert på systematiske krav ovenfra ned, og identifisering nedenfra opp, på alle områder og gjennom hele prosjektets varighet. Rapportering av risiko og muligheter er viktig, men ikke det viktigste. Det var i Ormen Lange et fokus på usikkerhetsstyring som arbeidsverktøy og ikke kun som rapporteringsrutine. Hvert månedsmøte i 142 Hovedsakelig NS-EN ISO 9001:

75 Megaprosjekter suksess eller misère? prosjektet ble startet med risikogjennomgang, og usikkerheten var et av de viktigste punktene på de halvårlige møtene med partnerne i MC. For å få til at usikkerhetsstyringen ikke kun ble benyttet som et rapporteringsverktøy, ble det styrt bevist på de ti viktige riskene på hvert nivå. Det ble erfart i prosjektet at usikkerhetsstyring uten mål er en prosess uten virkning. Partnerne i Ormen Lange ble tidlig enig om hvorledes prosjektet skulle gjennomføre usikkerhetsstyringen, noe som medførte at usikkerhetsstyringen ble en naturlig del av prosjektet. For hver risiko ble det oppnevnt en eier som var ansvarlig for å følge den opp. Det ble laget planer for reduksjon, eliminering og sammenstilling av risiko etter hvert som de ulike elementene ble behandlet. For Ormen Lange Onshore prosjektet alene ble de avdekket og behandlet 718 risikoer av en viss størrelse. Akseptnivået for risiki er større i et stort enn i et lite prosjekt, med det menes at katastrofe begrepet ikke er likt for et lite og et stort prosjekt. En av de aller største risikoene i prosjektet var leggefartøyene for offshore installasjonen. Dette skyldes at det er kun tre skip i verden som kan legge såpass tunge installasjoner på så dypt vann. Når det så ble klart at det var usikkert om leggefartøyet kunne komme til den tiden som var avtalt måtte det iverksettes tiltak snarest. Det endte med at Hydro klarte å frigjøre skipet fra dets gjøremål i Amerika ved å booke et annet skip dit Endringsledelse Hydro har utviklet prosedyrer for å håndtere endringer. Disse kalles i prosjekthåndboken deres for Project Change Control Procedures (PCCP). Prosedyrene er et særdeles rigid og byråkratisk system for endringer og det er påført byråkratisk, for at kun nødvendige endringer skal gjennomføres. Project Change Proposal (PCP) er forslaget til endringer slik de blir fremlagt for prosjektledelsen. En av konsekvensene ved det rigide systemet er at det blir foreslått langt færre endringer og dermed blir sannsynligheten for at det blir problemer med grensesnittene mindre. Erfaringer fra både små og store prosjekter i Hydro regi har erfart at endringer både kan skape misforståelser, er kostnads- og tidskrevende, samt at de reduserer effektiviteten. For å bøte på disse utfordringene er det i Hydro utviklet egne måter å håndtere endringer på. * , $ - Som vist i figuren over finnes det tre måter å organisere endringer på; sammen med prosjektet, etter prosjektet eller parallelt med prosjektet. Utfordringene knyttet til endringer at de reduserer effektiviteten løses i stor grad ved at endringene organiseres som egne prosjekter, istedenfor å tas inn i det opprinnelige 61

76 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt prosjektet. Hydro bruker endringer som følger samtidig med prosjektet. Hensikten bak dette er at de kan implementeres i løsningene som utvikles, samt at de ikke reduserer effektiviteten i prosjektet. 6.5 Resultater og nytteeffekter Effektene innebefatter resultatet, bedriftsnytten og samfunnsnytten Resultater Prosjektet må sies å ha oppnådd gode resultater innenfor parameterne tid, kostnad og kvalitet. Ved søknad om PUD i 2003 ble det planlagt en oppstart for eksport av gass den 1.oktober Det klarte prosjektet ikke, men oppstarten av driften anlegget var medio september og start eksport omtrent en måned senere. Prosjektet har kommet inn over estimatet totalt sett, selv om de fleste av delprosjektene har holdt budsjettene sine. Totalt har prosjektet kostet omtrent 10 prosent over kostnadsrammen, som har skyldtes overskridelse av budsjettet på prosesseringsanlegget på Nyhamna og noe overskridelse på boringen. Boringen er fortsatt ikke ferdig. I fase 1 skulle det vært boret seks brønner, mens det bare ble boret tre. Derfor er kostnadene til brønnboringen fortsatt ikke helt gjort opp. Kvaliteten på anlegget er særdeles godt. Kvaltiten på slike anlegg måles ved en prosentandel som viser andel timer drift/antall timer i året, det første året. Driftsandelen av totalen er på 98 %, noe som er ekstremt høyt. Gjennomsnittet i bransjen ligger på i underkant av 80 % Bedriftsnytte Lisenspartnerne har trolig hatt ambisjoner og mål med deltagelse i prosjektet utover å tjene penger. Basert på intervjuene presenteres her noen tanker om hvilke ambisjoner de ulike lisenspartnerne har i Ormen Lange. Hydro ønsket å tilegne seg erfaring gjennom og være operatør for et stort utbyggingsprosjekt. Det var nok også i utgangspunktet et ønske å kunne være operatør i driftsfasen. Ut over disse intensjonene trengte Hydro å posisjonere seg for utbyggingen av Shtokman. Statoil fokuserte trolig i større grad å være med på videreutviklingen av undervannsplattformene. Shell har hatt kun mindre deltakelse på norsk sokkel de senere årene og ønsket å reetablere seg i Norge. Petoro og Gassco har intensjoner om å bygge ut og utvikle et helhetlig nett i Nordsjøen, og på den måten sikre at fremtidige utbygginger blir ivaretatt i prosessen. Prosjektet fikk også konsekvenser for prosjektdeltakerne. Ormen Lange var Hydros desidert største prosjekt og fikk mye større oppmerksomhet enn noen av de andre prosjektene. Resultatene som prosjektet oppnådde kombinert med den store oppmerksomheten, medførte at nesten alle de sentrale aktørene i prosjektet sitter i roller som konserndirektører i store norske industrikonsern i dag Samfunnsnytte Som en følge av Ormen Lange har Norge blitt den nest største gasseksportøren i verden. Utbyggingen av dette feltet og oppstarten medførte at Norges eksport av gass økte med 25 % og gassen fra Ormen Lange alene vil dekke 20 % av Storbritannias forbruk de neste 30 til 40 årene. Med dagens gasspris produseres det eksporterbar gass for omtrent en kvart milliard kroner hvert døgn på Nyhamna, som vil stige med ytterligere 40 % når de resterende brønnene kommer i produksjon. Landanlegget på Nyhamna har naturligvis fått enorme konsekvenser for lokalsamfunnet og regionen som helhet. Ved plassering av anlegget fikk prosjektet svært mange arealer stilt til disposisjon fra de ulike kommunene i området. Samtidig ble det uttalt fra lokalemyndigheters side, at disse ikke ønsket nok et offshore prosesseringsanlegg (plattform) slik som er vanlig på disse havdyp (1000 meter). 143 (IPA09) 62

77 Megaprosjekter suksess eller misère? Lokalsamfunnets leverandører ville dermed gå glipp av store inntekter, samtidig som at landanlegget gir omtrent 100 millioner kroner i eiendomsskatt til kommunen. I en kommune med 2500 innbyggere, betyr det nesten kroner per innbygger. Den vites ikke med sikkerhet om prosjektet bidro til økt sysselsetting i Norge, men sannsynligheten er stor. De store investeringene som ble gjort, kan ha ført til at leverandørene sysselsatte flere. Innbyggere i Aukra syntes å være svært godt fornøyd med utviklingen av levestandard og tilfredshet i kommunen. Aukra Kommune har fått langt flere bedrifter siden Ormen Lange ble bygget ut. De aller fleste av disse konsekvensene var prosjektet klar over. I et høringsutkast 144 til stortinget i januar 2003, påpeker Bellona den endringen i kraftbalansen som Ormen Lange medfører for midt-norge. De skriver at; Ormen Lange utbyggingen vil i hovedsak dekke sitt behov for energi for drift av roterende maskineri både for land- og offshore anlegg ved import av elektrisk kraft fra Sentralnettet. Og videre at forbruket er forutsatt å øke i løpet av en periode på ca 10 år fra oppstart i 2007 forårsaket av økning av eksportkvantum fra 50 til 80 SM 3 gass/d og på grunn av oppstart av separering av tilleggsprodukter fra rågassen. Bellona gjorde samtidig en beregning som tilsa at et uttak tilsvarende 2,5 TWh/år, som Ormen Lange bruker, ville medføre en økning på 2,5 øre/kwh for forbrukere i midt-norge. Dette ble ikke tilstrekklig fulgt opp av myndighetene, slik at endringen i kraftbalansen og økningen i grunnprisen på kraft har inntruffet. Eksempelet er et av flere som illustrerer at det er mange usikre forhold for megaprosjekter. Litteraturen og dette megaprosjektet sammen peker på mange forhold en skal være oppmerksom på

78 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 7 Fokusområder i megaprosjekter I megaprosjekter fokuseres det gjerne på andre områder enn i mindre prosjekter. I dette kapittelet blir de ulike fokusområdene belyst. De ulike fokusområdene blir omtalt som mulige utfordringer. Utfordringer er gjerne et negativt ladet ord, men her benyttes det om områder og forhold som man må eller har vært oppmerksom på. Kapittelet innleder med de mulige utfordringene som litteraturen beskriver. Deretter blir fokusområdene funnet i Ormen Lange belyst, før kapittelet avsluttes med en vurdering av andre potensielle utfordringer og en oppsummering. 7.1 Mulige utfordringer fra litteraturen Her er det kort analysert og belyst de utfordringer som litteraturen peker på for megaprosjektene. Utfordringene er vurdert om de er særegne for megaprosjekter eller om de også gjelder for vanlige prosjekter, samt hvorledes dette opplevdes i styringen av Ormen Lange (figur 2-2) Mange og mektige interessenter Både litteraturen innenfor vanlige prosjekter (kap 3.3) og megaprosjekter (kap 4.5.1) påpeker at ivaretakelsen av interessentene er særdeles viktig for å kunne nå de mål og effekter som ønskes. Megaprosjektene har ofte enda flere og mektigere interessenter enn det som er i mindre prosjekter, i tillegg bør prosjektene søke å involvere dem. Dette kan gjøres ved utarbeidelse og forankring av strategier som skaper eierskap og engasjement. Det påpekes også (kap 4.5.5) at store tiltrekker seg enda større fokus enn mindre prosjekter, noe som krever gjennomsiktighet. Gjennomsiktighet kan skapes ved god tilgang på informasjon. Dersom det ikke blir legges til rette for en stor tilgang på informasjon kan prosjektorganisasjonens fokus bli trukket bort fra primæroppgaven med å sikre at prosjektet når målene sine. Ivaretakelse av interessenter ble sett på som en av de aller viktigste oppgavene i Ormen Lange (kap 6.3) og det ble planlagt mye for å sikre kvalitet i dette arbeidet. I Hydro (nå StatoilHydro) blir denne arbeidsprosessen kalt Stakeholder Management og den inngår i nesten samtlige av styringsdokumentene. Ormen Lange har mange store og mektige interessenter (kap 6.3.1) og det ble lagt ned mye arbeid i å sikre forankring og aksept fra disse (kap 6.3.3). Prosjektledelsen uttalte at eierne må tilfredsstilles ved å kommunisere usikkerhet, muligheter og alltid sørge for å levere mer enn det som loves for å bygge tillit. Utfordringene rundt temaet interessenter har vært kjent i lang tid i prosjektmiljøene, selv om det fortsatt ser ut til å være stor forskjell på praksisen av dette i ulike prosjekter. I 2001 skrev Karlsen ved SINTEF en rapport om håndtering av prosjektets interessenter som dekker temaet delvis, og senest forrige høst ble det skrevet en prosjektrapport ved NTNU på interessentanalyse i risikostyringen i StatoilHydro. I løpet av 2012 kommer det en ny og revidert ISO-standard på prosjektledelse, som det ser ut som om kommer til å ha med mer om stakeholder management (med i høringsutkastet) Store organisasjoner og mange grensesnitt Komplekse prosjekter er gjerne større enn vanlige prosjekter og oppskaleringseffektene alene kan medføre kompleksitet (kap 4.5). Disse oppskaleringseffektene kan skyldes flere forhold, blant annet vil store prosjekter gjerne ha flere medarbeidere, leverandører og interessenter som gir flere grensesnitt (kap 4.5.2). Denne typen utfordringer er ikke fremtredende for mindre prosjekter. I Ormen Lange var det mange eiere (kap 6.3.1), en stor og kompleks prosjektorganisasjon (kap 6.4.3) og oppfølging av 3000 kontrakter (kap 6.4.6). Dette medførte at det var langt flere grensesnitt enn for mindre prosjekter. Forskning har vist at mennesket bare klarer å opprettholde et sted mellom seks og ti grensesnitt 64

79 Megaprosjekter suksess eller misère? alene, og det blir derfor særdeles nødvendig med gode hjelpemidler for å kunne ivareta alle grensesnittene på en god måte. I styringsplanen for grensesnittsprosessene i Ormen Lange ble det fokusert på avklaring av ansvar og på å implementere felles prosedyrer(kap 6.4.4). Den myke tilnærmingen til prosjektstyring har i større grad sett på utfordringene ved grensesnittsproblematikk en teknisk prosjektstyring Større kostnader - tidlig En utfordring ved mange prosjekter er å skaffe de nødvendige økonomiske midlene for å realisere dem. Store prosjekter skiller seg fra mindre prosjekter her ved at det har et enda større behov for midler i tidligfasen (kap 4.5.3). Studier utført av IMEC viser at det i store prosjekter er behov for mellom % av kostnadsrammen til investeringer i tidligfasen, mens det kun er 3-6 % for mindre prosjekter. Når en så tar med at de store prosjektene i utgangspunktet har et større behov for finansiering ser en at det er betydelig større utfordringer med å fremskaffe tilstrekklig midler for store prosjekter. Midler som blir benyttet i tidligfasen vil jo bare komme sponsorene til gode dersom prosjektet blir igangsatt. I Ormen Lange ble det benyttet omtrent 1 mrd kroner årlig for utvikling av prosjektet fra 2000 til 2004, totalt 5 mrd. I tillegg til dette beløpet kommer kostnadene fra kartleggingene og prøveboringene fra 1994 og frem til år 2000 (kap 6.3.2). Det er altså brukt særdeles mye ressurser i tidligfasen, og det kan hende at det brukes mer midler på tidligfasen i olje og gassprosjekter enn i andre prosjekter, fordi de kan ha enorme inntektspotensialer i driftsfasen. Det er derfor ikke usannsynlig at det er store forskjeller mellom ulike infrastrukturprosjekter i megaprosjektklassen. På den ene siden ønsker vi at prosjektene utredes og planlegges så godt som mulig, slik at restusikkerheten er minimal og estimatene reelle. Dette gjør det enklere å ta den riktige beslutningen om prosjektet skal igangsettes eller ikke, basert på om prosjektet gir de effektene vi forventer for en akseptabel innsats. På den annen side er det jo slik at denne typen utredninger og planlegging er av de største driverne av kostnader i denne typen prosjekter. Noe som vil kunne medføre at færre prosjekter gjennomføres fordi premien som betales for å kunne ta beslutningen basert på den riktige informasjonen krever ressurser. Erfaring viser at prosjekter som ikke har lagt tilstrekkelig med innsats i tidligfasen, ofte har lavere måloppnåelse i parameterne HMS, kvalitet, kostnad og tid. I tillegg er faren for ikke å oppnå de overordnede effektene større enn om det legges mer ressurser i tidligfasen Kan megaprosjekter stoppes? Bent Flyvbjerg hevder i sin forskning at store prosjekter at kostnadene frem til beslutning om realisering er så betydelige at prosjektene i realiteten ikke kan stoppes. Flyvbjerg argumenterer for dette ved at det rett og slett ikke kan forsvares å bruke så mye ressurser som er nødvendig i tidligfasen og dermed bare droppe prosjektet. Sett fra omgivelsene kan det vanskelig argumenteres forståelig for mannen i gata at det ikke lønner seg å gjennomføre prosjektet, når det allerede er lagt ned 5 milliarder kroner i utviklingen av det. På samme måte vil det sannsynligvis være enda tyngre for en prosjektleder å måtte presentere det for eierne. Selv om bedrifter og da prosjektorganisasjoner har gjennomføringsmodeller som CVP prosessen (kap 6.4.2), som skal gi et best mulig beslutningsunderlag for; effekt. Enten denne effekten er i form av ny teknologi eller et driftsoverskudd er målet at kun gode prosjekter skal gjennomføres. CVP prosessen er utviklet slik at det ved beslutningsportene skal kunne fattes beslutning om å forlate prosjektet, dersom det ikke lenger tilfredsstiller kravene om avkastning. Samtidig kan man forstå Flyvbjergs tanke om at det er vanskelig å stoppe megaprosjekter, spesielt når det tas med det tap av ansikt som det medfører for de eierne. I tillegg vil det være store og mektige interessenter som kan utøve betydelig press for å få prosjektet gjennomført. I Ormen Lange var det mange mektige eiere, og det er ikke utenkelig at disse ville kunne trukket prosjektet i en annen retning enn det som prosjektledelsen ønsket (kap 6.3.1). Spesielt vil det, etter at 65

80 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt statsministrene i Storbritannia og Norge har fremstått i presse med prosjektet som skal sørge for gass til britiske forbrukere i mange tiår frem i tid, være vanskelig å få det stoppet. Å få stoppet utvinningsprosjekter av olje og gass på norsk sokkel er ikke enkelt. For at det skal skje må det nesten komme frem at det vil gi store miljømessige konsekvenser eller at det mangler muligheten for en økonomisk gevinst. For utvinningsprosjekter er det slik at når planen for utvinning og drift er godkjent i Stortinget er utbyggingen bindende slik den er formet i PUD(kap 6.3.7). Dersom det ikke er bindende avtaler eller kontrakter som krever gjennomføring, vil spørsmålet knyttet til utfordringene med å stoppe prosjektet kunne være i det psykologiske fagfeltet Ny teknologi og stort omfang Selv om det ofte kreves utvikling av utfordrende teknologi i prosjekter generelt, peker litteraturen på at megaprosjekter gjerne er mer komplekse enn vanlige prosjekter også når det kommer til teknologi. De store prosjektene har en større grad av nyvinning av teknologi, samtidig som det gir teknologiske utfordringer av at omfanget av teknologien er stor (kap 4.5.4). IMEC studien hevder at megaprosjekter må gå foran, ved å være de som skyver grensene for hva som er mulig. Dette argumenteres med at det er de store prosjektene som har ryggrad, i form av økonomi og kompetanse, til å bære de ekstra utfordringene det medfører. For Ormen Lange er det flere utfordringer av slik karakter. Prosjektet Ormen Lange offshore skulle utvikle et prosesseringsanlegg med teknologi som var benyttet tidligere, men aldri på de havdypene. Prosjektet Langeled la verdens lengste undervannsledning, som gir betydelige utfordringer for logistikk. Det er ikke vanskelig å forstå IMECs argumentasjon for megaprosjektene som utvikler av ny teknologi. Samtidig vil det være svært mange av megaprosjektene som har begrensede rammer, og som ligger på grensen til å overskride rammene gjennom store deler av gjennomføringen. Hydro hadde en strategi om å benytte kjent teknologi der det var mulig, for i størst mulig grad å redusere usikkerheten (kap 6.4.7). På landanlegget har det vært utfordringer med kalibrering av deler av enhetene, som har skyldtes nettopp ny teknologi Endringene i store prosjekter, kan få større konsekvenser Litteraturen innenfor megaprosjekter påpeker at endringene i denne typen prosjekter i seg selv er meget store tiltak og at det er nødvendig å vurdere konsekvensene av både de primære og sekundære effektene (kap 4.5.4). De primære effektene er en gjerne bevisst på, fordi det er dem som er bakgrunnen for endringen. I tillegg er det slik at det er langt mer omfattende å gjennomføre endringer i prosjekter der det er mange grensesnitt (kap 4.5.1). En økning i antallet grensesnitt medfører gjerne også at endringene får konsekvenser som økte kostnader og lengre leveringstid. Derfor vil det være fornuftig å tillate færre endringer jo lenger prosjektet er kommet. I Ormen Lange (kap 6.4.8) er dette tatt hensyn til i endringsprosedyrene (PCCP). PCCP er tilpasset beslutningsport prosessen. Det virker fornuftig at det stilles stadig strengere krav til effekten av endringstiltak når de negative konsekvensene blir større. Det er derimot viktig at det skilles mellom nyttige og nødvendige endringer i prosjektet. Nødvendige endringer bør gjennomføres uansett når i prosjektet de er, med mindre hele prosjektet mister nytteverdien. I Ormen Lange er det, på grunn av de erkjente utfordringene relatert til implementering av endringer, innført et bevisst byråkratisk system for endringshåndtering. Dette medførte at en del av forslagene til endringer som ble tatt opp av Shell ikke ble gjennomført. Disse endringene ville sannsynligvis ha resultert i mer effektiv drift av landanlegget, men det ble vurdert at det ville kunne gi unødvendig støy og for liten effekt. Selv om det er forståelig at endringer vurderes slik, burde endringene kunne gjennomføres på en måte som ikke påvirker prosjektet negativt i like stor grad. 66

81 Megaprosjekter suksess eller misère? Når tiltakene gjennomføres som egne prosjekter som går parallelt med prosjektet vil prosjektet slippe flere av utfordringene (fig 6-8). Spesielt vil det medføre at prosjektet kan fortsette å styre mot de samme målene for tid, kostnad og kvalitet. En mulig negativ side ved å gjennomføre endringene på siden av prosjektet er at endringene vil kunne komme til å kreve mer ressurser fordi elementer som må endres fortsetter og utvikles i prosjektet. Sannsynligvis vil de positive sidene ved å gjennomføre endringer parallelt med prosjektet være større enn de negative, spesielt dersom endringer er av mindre karakter. Innenfor områdene produksjonsplanlegging og produksjonsteknikk, kan det allerede være mye kunnskap knyttet til disse utfordringene Utilstrekkelige konsekvensvurderinger Både for store og små prosjekter kan konsekvensene for omgivelsene være betydelige. I megaprosjekter er det gjerne slik at de får enorme konsekvenser for mange av interessentene og for store deler av omgivelsene (kap 4.6). Det som skiller megaprosjekter fra mindre prosjekter kan være at selv andre- og tredjeordens effekter av konsekvensene er betydelige. Og det kan være både omfattende og vanskelig å kartlegge mulige konsekvenser av konsekvensene. Prosjektet Ormen Lange som er et av Norges største industriprosjekter i nyere tid, fikk selvfølgelig store konsekvenser for mange. Størsteparten av konsekvensene av betydelig størrelse hadde prosjektet god oversikt over, men noen av dem dukket mer opp som overraskelser underveis i gjennomføringen. Etter at Ormen Lange Langeled var opp til høring i Stortinget, vurderer Bellona konsekvensene for strømforsyningen ved at landanlegget plasseres på Nyhamna i Aukra Kommune (kap 6.5.3). Høringsinnspillet fra Bellona belyser at anlegget kan radikalt endre strømforbruket og distribusjonen av strøm i midt-norge. Det vil være behov for store utbygginger av strømnettet og økningen i forbruket vil kunne medføre en økning i spotprisen på strøm på 2,5 øre, tilsvarende 6-7 %. Dette kan det virke som om det ikke var tilstrekkelig utredet fra prosjektets side, og heller ikke fulgt opp av myndighetene underveis Effektive mål Som beskrevet tidligere er det utfordrende å lage gode mål (kap 3.2). Det skyldes at målene har mange formål. De skal være både visjonære, selgende og styrbare. I tillegg bør de ikke utformes slik at de er ment for å henge prosjektlederen dersom de ikke oppnås. Som Johansen og Onsøyen skriver skal mål og suksesskriterier være instrumenter for styring. De skal også begeistre, skape fokus internt og kunne kommuniseres for omverden (kap 3.4.1). Ideelt skal det kanskje være omtrent 50 % sannsynlig at prosjektet når målene, slik at man har noe å strekke seg etter. Litteraturen skriver om gode mål at de må være såpass utfordrende å nå at det blir noe å strekke seg etter, samtidig som at det ikke må være uoverkommelig. Dersom målene utformes på en slik måte vil prosjektet være på sitt aller mest effektive. Det er erfart i Ormen Lange at styring av usikkerhet uten å ha godt definerte mål, er håpløst (kap 6.4.7). Dette skyldes at det da ikke foreligger noe å styre etter. Dessverre oppleves det som om det er blitt slik at prosjektet er en fiasko dersom målene ikke oppnås. Med en slik utvikling går det kanskje ikke lang tid før målene blir mer konservative, slik at ingen blir hugget hode av dersom de ikke nås. 7.2 Fokusområder og utfordringer fra Ormen Lange Herunder er de presentert de utfordringene som er funnet i Ormen Lange som ikke er dekket i litteraturen for megaprosjekter og som heller ikke er vanlige for vanlige for mindre prosjekter Stor anskaffelser i små markeder 67

82 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt I planleggingen av Ormen Lange var ledelsen bevisst på at for å kunne lykkes i prosjektet var det nødvendig å utvikle planer som gjorde leverandørmarkedet ble utnyttet på en best mulig måte. Dette gjenspeiler planene og strategiene for prosjektet. Derfor ble det brukt mye tid å kartlegge markedet slik at arbeidspakkene kunne tilpasses til leverandørene (kap 6.3.4). Her gjøres det tanker om hvilke leverandører som innehar den kompetansen som etterspørres og kan levere de varer og tjenester som er nødvendig. Kartleggingen resulterer i en anskaffelsesstrategi. I prosjektet ble det tidlig bestemt hvilke leverandører som prosjektet ønsket å knytte til seg hovedsakelig på bakgrunn av kompetanse. Valg av leverandører med den nødvendige kompetansen ble påpekt av Investeringsutvalget at var en sentral suksessfaktor (kap 5.1). Prosjektet opplevde derimot utfordringer ved at prosjektet tok opp all kapasiteten i leverandørmarkedet. I perioden fra 2002 til 2007 var det også stigende markeder, som muligens gjorde virkningen enda større. Den typen kompetanse og varer som etterspørres er svært tunge på teknologi og er ikke innenfor et felt hvor det er stor konkurranse. Det vil derfor være slik at flere av delprosjektene i Ormen Lange eller i StatoilHydro vil ønske å benytte de samme leverandørene (kap 6.4.5). Denne typen utfordring deler megaprosjektene med prosjektprogrammene. I prosjektet ble arbeidspakker innenfor de større kontraktene definert slik at mindre leverandører kunne gi tilbud på disse. Dette medførte at det ble økt konkurranse. Økonomer vil kunne ha mye teoretisk kunnskap og kompetanse om anskaffelsesstrategier i små markeder. Likevel vil det være vanskelig å unngå at megaprosjekter, som Ormen Lange, som krever enorme leveranser innenfor en spesialisert bransje, kan få utfordringer knyttet til kapasitet. For dette prosjektet er det heller ikke slik at det er mulig å gå internasjonalt for å få et større leverandørmarked, fordi denne typen kompetanse er det få aktører utenfor det norske markedet som kan tilby (kap 6.3.4). I slike store anskaffelser som er gjort i Ormen Lange (nesten 10 mrd kroner til Aker), vil det ofte være slik at leverandørene igjen har leverandører både ett og to trinn under seg. Derfor er det viktig å sikre seg at de kravene som stilles til leverandøren også stilles fra leverandøren til sine leverandører, såkalte back to back -kontrakter. Det er også viktig å tilpasse kontraktene til de landene som leverandørene kan komme fra Kulturelle forskjeller Større prosjekter betyr gjerne større organisasjoner og flere interessenter. Den økende størrelsen vil også i mange tilfeller kunne tenkes å øke mangfoldet i interessentene og prosjektorganisasjonen. Økt mangfold gir større forskjell i kulturell bakgrunn og større utfordringer knyttet til samarbeid (kap 6.4.1). Den utførende delen av prosjektorganisasjonen (fig 6-6) var satt sammen av 200 mennesker fra Hydro, Shell, Statoil og Gassco. Disse organisasjonene har sterke subkulturer og sannsynligheten for utfordringer knyttet til kulturen var stor. Hydro, som ledet utbyggingsfasen, prioriterte å legge ned mye ressurser i å integrere prosjektteamet (kap 6.4.2). Teamet opplevde dette som svært positivt og det var en av de medvirkende årsakene til at prosjektet hadde såpass lite turnover i stillingene. Også IPAs evaluering av prosjektet trekker frem behovet for en komplett evaluering av produksjonen i tidligfasen, samt nødvendigheten av at denne revideres underveis i prosjektet. Det er ikke klart hva som skyldes produksjonsproblemene og det kan derfor gjerne være flere elementer som sammen har skapt gapet mellom forventet og opplevd produktivitet. Prosjektmedlemmene peker på kulturforskjellene på anlegget som den driveren som mest sannsynlig har medført den lave produksjonen. Forskjellene i kulturen skal ha gitt utfordringer for samarbeid, og kommunikasjon, arbeidsmåte og tillit var de feltene som ble trukket frem (kap 6.5). Utfordringer knyttet til kulturforskjeller et fagfelt som det er forsket mye på, selv om det tradisjonelt er fokusert mer kulturer i organisasjoner enn i prosjekter 145. Det er store likheter mellom kultur i 145 Prosjektrapport i kulturanalyse av usikkerhetshåndtering i forsvarets investeringsprosjekter. 68

83 Megaprosjekter suksess eller misère? prosjektorganisasjoner og i vanlige organisasjoner og store deler av forskningen og litteraturen må derfor antas å være overførbar. Forskningssenteret, BT Research Center på Oxford University, skal undervise om utfordringer knyttet til kulturforskjeller i store prosjekter (kap 5.11). Selv om det ikke kan observeres noe initiativ til denne type forskning, er det grunn til å tro at utdanningen vil bli forankret i vitenskapelig fremskaffet kunnskap Partner alignment Prosjektet Ormen Lange Langeled har en komplisert eierstruktur. I prosjektet er det syv sponsorer, i praksis fire bestillere og to brukere. Hydro var operatør og dermed bestiller i utbyggingsfasen og Shell var operatør i driftsfasen (kap 6.3.1). Alle eierne i prosjektet er store internasjonale foretak med stor kompetanse og erfaring innenfor slike prosjekter. Det ble tidlig observert og bevisstgjort at et godt samarbeid og god kommunikasjon mellom Hydro og Shell var en av suksessfaktorene i prosjektet. Samtidig ble delmålet friksjonsfri overføring av operatørrollen mellom Hydro og Shell utarbeidet. Derfor ble det arbeidet mye med å etablere gode planer og avtaler for å legge forutsetningene til rette for et godt samarbeid. Alle eierne var derfor med i planprosessene fra den tidlige fasen av prosjektet (kap 6.3.1/6.4.1). Etter at planen for utbygging og drift av prosjektet er godkjent i Stortinget er produksjonsdatoen for prosjektet satt, og oppstart i oktober 2007 ble da forutsatt. Store som små foretak opererer gjerne med prosjektplaner og foretaksplaner. Prosjektplanene er planene som er utarbeidet i Ormen Lange og som er planene som prosjektet drives etter. Planene til foretakene kan utarbeides på bakgrunn av forhold som likviditetsplanlegging, kapasitetsanalyser eller strategier. Disse planene trenger derfor ikke å være like. Hydros prosjektledelse i Ormen Lange opplevde ut i utbyggingsfasen at Shell opererte med ulike planer internt og i Ormen Lange prosjektet. Shell hadde i bedriftsinterne planer estimert at prosjektet ikke kom til å være driftsferdig før sommeren 2008, altså 9 måneders avvik fra planene i prosjektet. Dette står selvsagt Shell fritt til å gjøre (kap 6.3.3). For prosjektet førte det til at Shell planla med å ha en driftorganisasjon klar før sommeren I prosjektorganisasjonen var delprosjektet drift opprettet, noe som medførte klare fordeler for koordinering og avklaringer for overføringen av operatørrollen. Årsakene til avviket mellom estimert driftsstart kan være flere, men størst sannsynlighet er det for at skyldes manglende tillit til planene. Manglende forankring og tillit til planene er ikke et fenomen som kun opptrer i store prosjekter, men det ikke utenkelig at sannsynligheten for å treffe på dem der er større. Dette kan skyldes at eierne er mer krevende ved at de har langt større kompetanse og erfaring enn eierne i mindre prosjekter. Dette kan igjen føre at det sås større tvil til planene enn ellers, kanskje litt vi vet bedre Gode rutiner for usikkerhetsstyring Styring av usikkerhet er nødvendig for å kunne begrense nedsiden og utnytte mulighetene i et prosjekt (kap 3.4.7). I Ormen Lange innså prosjektledelsen tidlig at det kunne være utfordrende å få alle deltakerne til å tilnærme seg styringen av usikkerhet på samme måte. Det ble lagt mye arbeid i å tilrettelegge for god styring av usikkerheten, og aktiv risikostyring var et av delmålene i prosjektet (kap 6.4.7). Det var utarbeidet gode rutiner og strategier for at alle deltakerne benyttet systemet på en tilnærmet lik måte. I prosjektet ble risikostyring utviklet som et styringsverktøy og det ble bevisst styrt på de ti største riskene. Deltakerne har gitt uttrykk for at dette fungerte særdeles godt og at dette var en av hovedårsakene til at risikostyringen ikke bare ble benyttet som et rapporteringsverktøy, slik det har lett for å bli. Det er ikke funnet at dette er vanlig praksis i Hydro, eller nå StatoilHydro. Nesten all litteratur innenfor prosjekter og prosjektstyring peker på at styring av risiko er en av de viktigste faktorene for å kunne lyktes med prosjekter, og megaprosjekter er intet unntak. Innenfor megaprosjekter sier den videre at det 69

84 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt synes å være enda viktigere, fordi både kompleksiteten og konsekvensene er større. I tillegg fokuseres det på at styringen av usikkerheten må tilpasses til hvert enkelt prosjekt (kap 4.5). Usikkerhetsstyring er og har vært et tema det forskes mye på. I dag forskes det spesielt på styring av usikkerhet i et eierperspektiv i prosjekt PUS (kap 5.10) Geografisk spredt organisasjon Megaprosjekter har ofte store organisasjoner med prosjektdeltakere fra mange forskjellige aktører, dette var også tilfellet for Ormen Lange. I Ormen Lange var det til tider opptil 200 personer involvert i prosjektet. For store prosjekter er det gjerne også slik at de trekker til seg deltakere fra et enda større geografisk område, både fordi de har behov for de beste innenfor sitt felt og fordi de har et større nedslagsfelt (kap 6.4.3). I Ormen Lange var aktørene i prosjektet hovedsakelig lokalisert i Oslo, Stavanger, i og rundt Aukra Kommune og i Nordsjøen. Det skyldes at norske bedrifter er ledende på denne typen teknologi og fordi de to største kontraktene ble gitt til norske leverandører (Aker og Skanska). Disse lokasjonene har relativt korte avstander sammenlignet med andre megaprosjekter, og i tillegg er de alle i Norge. Dersom nåværende StatoilHydro skulle utviklet et reservoar i Brasil, er det ikke utenkelig at det ville ha brukt en betydelig andel norsk kompetanse og norske leverandører på teknologi. Utfordringene knyttet til slike prosjekter kan være at det er mange grensesnitt som skal koordinere med hverandre uten å kunne treffes regelmessig. Forskning har vist at mennesker fortrinnsvis interagerer med hverandre ved møter, dernest kommer epost og telefon (kap 3.4.4/6.4.4). En annen utfordring ved stor geografisk avstand vil kunne medføre at prosjektene ikke får med seg de beste. Selv om mange kunne tenke seg å flytte rundt for å kunne jobbe der de mest spennende jobbene finnes, er det ikke slik for alle. Det at prosjektene ikke får med seg de beste vil naturligvis kunne medføre lavere måloppnåelse. Ved forskjellige arbeidssteder vil prosjektene også måtte forholde seg til ulike kulturer, lover og regler. I noen deler av verden er det eksempelvis langt mer utbredt med korrupsjon. I slike deler av verden kan det være vanlig å benytte andre virkemidler enn det som prosjektorganisasjonene er vant til, er komfortable med eller har lov til. Prosjektvirksomhet på mange ulike lokasjoner krever derfor en egen og langt tettere oppfølgingsstrategi. I bedriftsorganisasjonsfaget er det sannsynligvis skrevet en del om utfordringene relatert til organisasjonsdeler på ulike lokasjoner med ulike vilkår Lengre varighet på prosjektene Prosjektets varighet vil kanskje i større grad avhenge av type prosjekt enn kun størrelsen og kompleksiteten. Men likevel er det trolig en sammenheng mellom kompleksitet, størrelsen og varighet på prosjektets gjennomføringsfase og driftsfase. Det er ikke opplevd som en utfordring spesielt for store prosjekter, men det er for prosjekter men lang varighet et større behov for fleksibilitet i planene (kap 6.1.6). For Ormen Lange var det ganske mye aktivitet i planleggingen fra 1997 til Deretter fulgte 40 måneder med byggefase og sannsynligvis 40 år eller mer med driftsfase. Prosjekter av så lang varighet og med så strenge krav til tekniske løsninger er det behov for fleksibilitet i løsningene både under utbygging og drift. Lang varighet i prosjektene medfører at behov, mål og teknologi utvikles i langt større grad enn for prosjekter av kortere varighet. Dette gjør at prosjektenes behov for fleksibilitet øker og det kan synes som om begrepet skynde seg langsomt, er passende for å legge til rette for fleksible løsninger samtidig som nødvendig fremdrift sikres. Utviklingen medfører at ny teknologi blir tilgjengelig, kravene fra interessentene og forventingene til leveransen endres. Det at rammevilkårene og forutsetningene utvikles i 70

85 Megaprosjekter suksess eller misère? prosjektet medfører at det er enda vanskeligere å vurdere styringen av prosjektene 146. Dette skyldes i evalueringer i etterkant fremstår veivalgene tatt underveis, med den daværende kunnskap, som helt håpløse. Søknad om utbygging av fase 1 og 2 ble i Ormen Lange søkt om i samme PUD i Det medfører at løsningene allerede er låst før prosjektet har gjennomført planfase og utbyggingsfase av fase 1, og heller ikke har påbegynt tidligfasen for fase 2. Det at godkjenning av PUD (stortingsproposisjonen) er å betraktes som en kontrakt medfører at det er liten fleksibilitet for å endre prosjektet etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig. Dette gjelder spesielt gjennom fasen med utbygging og evaluering i fase 1 og tidligfasen i fase 2. Erfaringene fra fase 1 endret prosjektdefinisjonen av fase 2, spesielt siden arbeidsmarkedet og markedssituasjonen hadde utviklet seg mye. En annen utfordring ved godkjenningen av PUD er at fase 2 ikke kan gjennomføre beslutningsprosessen for investeringsprosjekter. Dette skyldes at hele grunntanken bak CVP prosessen om å kunne stoppe prosjektet dersom det ikke viser seg å gi tilstrekkelig avkastning eller fordi usikkerheten er for stor bortfaller (kap 6.4.2). Mangelfull fleksibilitet i driftsfasen vil også redusere levedyktigheten til prosjektet. Dette kommer av at det er en betydelig risiko for endrede rammevilkår i løpet av en 40 år lang periode. Lang varighet på utbyggingsfasen gir også et økt behov for fleksibilitet, også i kontraktene. For så lange kontrakter må det i kontraktsstrategien tas høyde for denne usikkerheten. Hvilken kontraktsstrategi som det skal legges opp til, blir en avveining mellom behovet for fleksibilitet mot kravene knyttet pris og bindingstid (kap 3.5.5). Det er ikke funnet studier som direkte ser på det økte behovet for fleksibilitet i prosjekter av lang varighet. For prosjekter med lang varighet kan også en av utfordringene knyttet til grensesnitt være utskiftninger i organisasjonen. Vi vet at en av de vanligste formene for samarbeid og kommunikasjon er gjennom personlige relasjoner. Derfor kan utskiftningene medfører at mindre kommunikasjon og lavere effektivitet samarbeidet (kap 3.4.4). Ormen Lange fase 1 klarte å gjennomføre prosjektet med en relativt liten utskiftning av nøkkelpersonene. IPA rapporten peker på at det var en av årsakene til at prosjektet gikk så godt som det gjorde. I fase 2 har det blitt store utskiftninger og mye kompetanse kan ha blitt borte fra prosjektet Lengre konsept- og planfase Ormen Lange opplevde at det var behov for mye tid i den tidlige fasen. For prosjektet skyldtes dette at det var mange usikre forhold og for å komme ned til et akseptabelt usikkerhetsnivå. En av måtene å redusere usikkerheten på er å øke den tilgjengelige informasjonen, som er langt mer ønskelig enn å fatte en beslutning for å redusere usikkerhet. Det som er den største fordelen ved å bruke lengre tid er at prosjektet modnes og at beslutningsunderlaget bedres (kap 6.4.2). IMEC studien har også vist at det er positiv korrelasjon mellom å bruke lang tid i tidligfasen og høy måloppnåelse. Studien viser også til at sannsynligheten for at prosjektet oppnår de ønskede effektene øker ved lengre tid i tidligfasen og planfasen. Forskningsprogrammet CONCEPT fokuserer mye på at tilstrekkelig arbeid i tidligfasen bedrer måloppnåelsen, i tillegg til at det reduserer sannsynligheten for at prosjekter som vil bli fiaskoer igangsettes. Det er derimot viktig å opprettholde fleksibiliteten, fordi lengre faser medfører økt sannsynlighet for at negative hendelser kan inntreffe. I tillegg til at den dynamiske verden som prosjektene lever i vil endre seg. 7.3 Andre forhold Med kapittelet menes de fokusområdene som verken faller innenfor kategorien eksisterende kunnskap eller områder for mulig utfordringer erfart i prosjekt Ormen Lange. 146 (Christensen, S.; Kreiner, K., 2003 Prosjekterledelse i løst koblede systemer) 71

86 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Livsløpsperspektiv for å måle suksess I mange studier av megaprosjekter virker det som en trend at evalueringene kun fokuserer på fasene frem til driftsfasen. Dette oppleves som en stor svakhet, selv om det er forståelig at denne forenklingen gjør dem langt lettere å evaluere. Dersom megaprosjektene blir vurdert over en lengre periode, vil muligens flere av effektene ved dem komme frem og det vil være mulig å gi en mer nyansert evaluering. Det er ikke bare for megaprosjektene at dette gjelder, men for megaprosjektene er det gjerne langt større nytteeffekter enn ved mindre prosjekter og da blir det mye viktigere å ta med seg et livsløpsperspektiv. For eksempel ble plattformen Statfjord A utbygget fra 1974 til Utbyggingen var et pionerprosjekt på norsk sokkel og investeringene oversteg budsjettet med 220 %, et resultat som selvfølgelig ikke imponerte noen i I dag derimot har prosjektet totalt kostet 127 milliarder i investeringer og generert bruttoinntekter for milliarder kroner, og således vært en av de beste investeringene som kanskje har vært gjort i Norge. Fra en ren vurdering av prosjektresultatene fra utbyggingen er prosjektet, om ikke fiasko, så i alle fall veldig nære. Dersom prosjektets nytte også vurderes kan det ikke sies å være annet enn en stor suksess. Det er dog nødvendig å skille mellom prosjekter med inntekter og utgifter i driftsfasen. Prosjekter med inntekter i driftsfasen er langt enklere å vurdere nytteverdien av, som petroleumsprosjekter eller utbygginger av telenett. Det er langt vanskeligere å vurdere verdien av utviklingen av prosjekter som har kostnader i driftsfasen, som infrastrukturprosjekter. Flyvbjerg skriver i sine studier om særdeles lav måloppnåelse og om effekter som ikke oppnås. Det kan synes som om disse prosjektene ikke fortjener livets rett, hvorfor blir da fortsatt så mange prosjekter gjennomført som megaprosjekter. Er vi tunglærte, eller kan det være noe som blir oversett i innfallsvinkelen til Flyvbjerg? Effektivitet kontra størrelse på prosjektene Vegvesenet har gjennomført mange store og små utbyggingsprosjekter for veger. Etter mange overskridelser på kostnader i store prosjekter bestemte de seg for å forsøke å dele opp prosjektene i mindre arbeidspakker. Store prosjekter ble brutt opp, ved å dele inn vegen i 500 mill kontrakter. Ikke overraskende mister prosjektene stordriftsfordelene som vanligvis er et av godene ved prosjektene og planlegger heller ikke helhetlig utover sitt eget prosjekt. Sist på Europaveg 39 uteble resultatene ved gjennomføring av oppdeling av prosjektet, de har derfor besluttet å legge ut større prosjekter på anbud igjen. Det kan synes som vegvesenet leter etter å finne den mest hensiktsmessige størrelsen på kontraktene ved å prøve seg frem. I dag ligger kontraktene som vegvesenet lyser ut på mellom 1,1 og 1,4 milliarder kroner. Dette skyldes delt at prisene har økt og dels tilpasninger til entreprenørmarkedet. Det hadde vært interessant å vite hva som egentlig er den mest optimale størrelsen for gjennomføring av store prosjekter?! 2 /,

87 Megaprosjekter suksess eller misère? Figuren over viser hvorledes effektiviteten i et prosjekt påvirkes av endring i størrelsen. Den er tenkt å omtale to forhold; effektiviteten av hver anvendte krone i prosjektet og effektiviteten ved økende prosjektledelsesorganisasjon. Det er ikke sikkert at det finnes noen slik kurve, men det er elementer som skulle peke på at det kunne være slik. Dette skyldes at fra et lite prosjekt vil effektiviteten øke med størrelsen som følge av stordriftsfordeler. På et gitt tidspunkt så vil kanskje de negative effektene av økende kompleksitet i prosjektet utjevne og deretter overdøve stordriftsfordelene. Med utvikling av teknologi, kunnskap og kompetanse om styring av prosjekter kan vi tenke oss at denne grafen endres over tid. Både ved at utvikling medvirker til et mindre fall i effektiviteten og at størrelsen på prosjektene som kan håndteres effektivt vokser. Det virker uansett sannsynlig at effektiviteten i prosjektene er avhengig av langt flere faktorer enn bare størrelsen. Parametere som kompleksitet, størrelse på organisasjonen, type prosjekt, varighet, interessenter og prosjektstyring vil ganske sikkert være med å påvirke effektiviteten. Det vil derfor kunne være en avveining av stordriftsfordeler mot fleksibilitet. 7.4 Oppsummering av fokusområder I denne arbeidet med denne oppgaven er det avdekket totalt 16 elementer som syntes å skille megaprosjekter fra vanlige prosjekter. Syv av disse ble avdekket i den eksisterende litteraturen innenfor megaprosjekter. Disse utfordringene opplevde også deltakerne i prosjektet Ormen Lange som elementer som krevde større oppmerksomhet enn det de har erfart i mindre prosjekter. Det ble i tillegg avdekket ytterligere syv utfordringer i Ormen Lange. Noen av disse utfordringene finnes det trolig en god del litteratur om, men de er ikke direkte relatert til megaprosjekter. Det ble også avdekket to andre elementer ved store prosjekter. Disse er ikke direkte utfordringer, men forhold som kan være av interesse for å kunne forstå store prosjekter bedre. Store prosjekter tenderer til å ha lengre varighet på både plan-, gjennomførings- og driftsfasen. Lengden på prosjektene medfører trolig behov for større fleksibilitet i kontrakter og løsninger for å sikre at leveransen blir relevant gjennom hele levetiden. 73

88 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt! 8 / $ Som en kan tydelig se av figuren ligger de aller fleste utfordringene i prosjektstyringen. Arbeidsoppgavene knyttet til styring av prosjekter ligger hovedsakelig der, så dette er ikke overraskende. Det er også mange av utfordringene som er knyttet til omgivelsene og interessentene. Av disse utfordringene er fire av fem nevnt i litteraturen for store prosjekter. For resultatene og effektene er det kun de utfordringene som antas i denne oppgaven som er listet, noe som kan tyde på at disse ikke volder særlig problemer. Flere vurderinger av figuren, kommer i neste kapittel. Hittil har store deler av litteraturen innenfor megaprosjekter vært knyttet til deres lave måloppnåelse og overvurdering av effektene. Med så mange prosjekter som gjennomføres som megaprosjekter, kan det da være så ille, eller er det deler av effektene som ikke blir belyst? 74

89 Megaprosjekter suksess eller misère? 8 Megaprosjekter suksess eller misere? I dette kapittelet blir utfordringene rundt megaprosjekter drøftet. Det blir drøftet hvorvidt en kan si at megaprosjekter gjennomføres etter standardmetodikk og om eksisterende litteratur er tilstrekkelig for styring av megaprosjekter. I tillegg drøftes det innenfor hvilke områder det er behov for ytterligere kunnskap. 8.1 Hva er et megaprosjekt? Internasjonalt er den allmenne definisjonen av et megaprosjekt; prosjekter med en kostnadsramme på 1 mrd dollar eller mer. Denne er akseptert og syntes å ha vært i bruk i hvert fall siden år 2003 (Flyvbjerg). Tidligere ble disse prosjektene omtalt som superprosjekter, når skiftet til megaprosjekter er ikke kjent. Det er også noen få forfattere som omtaler begrepet gigaprosjekter. Gigaprosjektene blir omtalt som prosjekter med kostnadsrammer på mange milliarder dollar, men dette begrepet og denne definisjonen har ikke enda blitt tatt i særlig bruk. I Norge eksisterer det derimot ikke noen fast definisjon på et megaprosjekt, noe som trolig skyldes at det ikke har vært gjennomført arbeid direkte på området. Det er mange prosjekter som ikke havner direkte i kategorien for megaprosjekter, men som vil ha mange av de samme karakteristikaene. Utenfor Norges grenser, omtales gjerne disse prosjektene som komplekse prosjekter (complex projects). I forhold til megaprosjektene er det der egentlig bare et klart skille, og det er størrelsen. I tillegg ville det kunne være, slik som teorien peker på, at megaprosjektene har større sannsynlighet for å ha flere av utfordringene samtidig enn det som er vanlig for de komplekse prosjektene. De komplekse prosjektene kan være like utfordrende som megaprosjektene og rundt om i verden er det skrevet omtrent like lite om disse. 8.2 Hvordan analysere megaprosjekter? I forprosjektet til denne oppgaven kom det frem at det ikke eksisterer noen utberedt metode for analyse av prosjektstyringen i et prosjekt etter at prosjektet er ferdigstilt. Det ble funnet at det er omtrent like mange tilnærminger til vurdering av prosjektstyringen som det er vurderinger. Senere i oppgaven ble det funnet at IPA gjennomfører analyser av prosjekter med deres analyseverktøy PES. Det er vanskelig å si noe om hvor gode disse analysene er, men for offshoreprosjekter syntes de å være ganske gode. Dette skyldes hovedsakelig at PES verktøyet brukes til benchmarking, slik at de har resultater fra både andre StatoilHydro prosjekter og prosjekter fra en rekke andre oljeselskaper. Det er derfor ikke sikkert at PES er like godt anvendelig til prosjekter i andre bransjer. Det som imidlertid syntes sikkert er at tilnærmingen til analyse av prosjektstyringen i særdeles stor grad påvirker resultatet. Påvirkningen syntes faktisk å være så stor at en kan velge hvilket resultat en ønsker og dermed finne en tilnærming som gir nettopp de resultatene. Dette skyldes at feltet for prosjektstyring er så stort at det er tilnærmet umulig å evaluere alt arbeidet som er utført. Derfor må den som evaluerer velge et utvalg av parametere som syntes fornuftig ut i fra hvilket spørsmål det ønskes svar på. Megaprosjektene er så komplekse og omfattende at berører veldig mange, og ingen av dem vil være helt objektive i en analyse av et slikt prosjekt. De som er involvert eller berørt av slike prosjekter vil gjerne enten være fornøyd eller misfornøyd med prosjektet og dets resultater og ingen av dem vil kunne være med å evaluere disse prosjektene på en objektiv måte. Det er kanskje ikke mulig å finne noen i slike prosjekter, som har grunnlag for å evaluere det og som samtidig ikke er berørt. Til eksempel har forskningsprogrammet CONCEPT brukt åtte år på å samle inn informasjon fra omtrent 75 prosjekter for bare å studere tidligfasen. Det illustrerer godt hvilken arbeidsmengde som kreves for å kunne gå detaljert inn å analysere et prosjekt. Det sier seg derfor selv at den studien som er utført av prosjektstyringen av Ormen Lange i denne oppgaven vil være overfladisk og på noen områder mangelfull. 75

90 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Prosjektmodellen (figur 2.9) som ble utviklet tidlig i oppgaven for analyse av prosjektet, fungerte godt til sitt bruk. Med det menes at modellen var tilpasset et riktig nivå for å belyse og analysere prosjektstyringen. Modellen har åpenbare mangler metodisk, fordi den er for generell og enkel til at den er selvforklarende. På den annen side dekker den svært store felt av prosjektstyringsområdet og har til hensikt å finne de underliggende tankene for prosjektstyringen. Modellen er god til å fange opp visjoner og strategier, men har svakheter når det gjelder analyse og kartlegging av mer spesifikke områder. 8.3 Megaprosjekter kontra prosjekter En kan jo lure på om megaprosjektene gjennomføres på det samme metodiske grunnlaget som sine mindre søsken, når det åpenbart er så mange forskjeller mellom dem. Svaret syntes å være ja, fordi det er svært mange likheter. Det er faktisk så mange likheter at den eneste måten å beskrive dem oversiktlig på er å ta for seg forskjellene. Det som skiller prosjekter fra megaprosjekter i definisjonen er størrelsen på kostnadsrammen. Men i praksis er det ofte mange flere ting. Vanligvis er det megaprosjektene mer komplekse, har en større grad av usikkerhet tilknyttet seg og går over lengre tid. Innenfor disse parameterne ligner megaprosjektene mer på prosjektprogrammer og prosjektporteføljer enn på frittstående prosjekter. Det er flest likheter mellom megaprosjekter og prosjektprogrammer (kap 3.6). Dette skyldes at megaprosjektene ofte er satt sammen av flere prosjekter, slik som programmene og porteføljene, samt at de har det samme formålet, som programmene. I tillegg sier litteraturen at programmene ofte har et større fokus på resultat og effekt enn på leveransen alene, noe som syntes å henge godt sammen med observasjonene fra megaprosjekter. Hovedandelen av litteraturen innenfor programledelse fokuserer på å forsvare investeringene gjennom programmets varighet, samt et stort fokus på implementering og implementeringsprosesser. Disse forholdene skyldes trolig at litteraturen om programledelse er skrevet om omstillingsprosjekter og bedriftsutviklingsprosjekter. Dermed synes teorien å bære preg av at programmene har kostnader heller enn inntekter i driftsfasen. En annen forskjell er at programmene som dermed vanligvis er bedriftsinterne, heller ikke har den store usikkerheten knyttet til eksterne omgivelser og interessenter. Noe som er en av de mest sentrale utfordringene for megaprosjektene. For prosjektstyring av store prosjekter må ledelsen derfor spille på andre virkemidler enn i mindre prosjekter der det er mulig å være hands-on. I Ormen Lange hadde prosjektledelsen en filosofi om å være tilretteleggere, men hver gang det var store risker gikk de så langt ned i organisasjonen som nødvendig var for å løse det. Som beskrevet tidligere er det ikke automatisk en sammenheng mellom kostnadsramme og varighet på prosjektene, men det er en tydelig trend at omfattende prosjekter økonomisk også er det tidsmessig. Det at megaprosjektene har lang varighet medfører naturligvis også at usikkerheten øker, i og med at vi lever i en verden som endrer seg. Det at prosjektene varer lengre og i større grad er beheftet med usikkerhet syntes å medføre at det både er behov for og brukes mer tid i de tidlige fasene til å forme rammene for prosjektet. En annen årsak til dette kan være at det er vanskeligere og mer ressurskrevende å justere kursen underveis enn i mindre prosjekter. 76

91 Megaprosjekter suksess eller misère?.6> Som en kan se av figuren over er det mange forskjeller mellom prosjekter og megaprosjekter. Enkelt kan vi nesten si at alt er mer omfattende, komplekst og usikkert for store enn små prosjekter. Fokuset i figuren bør rettes på det som gjør prosjekter så utfordrende å lede, usikkerheten. Lede prosjekter uten usikkerhet kan de fleste få til. Spesielt skiller megaprosjektene seg fra de mindre prosjektene ved interessentene, omgivelsene og effektene. Disse forholdene gjør at resten av bildet blir langt mer utfordrende. Interessentene er flere og mer krevende, det er mer utfordrende med forankring og aksept og megaprosjektene har et større fokus i media. For omgivelsene er det flere bevegelige koblinger og det er et større krav til teknologi. Den aller største forskjellen på små og store prosjekter er konsekvensene for samfunnet. De store prosjektene får ofte enorme konsekvenser og det at de berører så mange er en av utfordringene. Dette skyldes at noen av konsekvensene er særdeles vanskelige å forutse. Selv tredje og fjerde ordenseffekter vil kunne få betydelige konsekvenser for de berørte. Dette illustreres ved et fiktivt men reelt eksempel. Feltet Ormen Lange skal utvinnes, derav behovet for Nyhamna prosesseringsanlegg. Nyhamna krever alltid strømtilgang for å unngå en eksplosjon ved uregelmessig driftsstans, derfor bygges et gasskraftverk. Kommunen ønsker også å kunne nyttegjøre seg gassen fra anlegget, derfor legges en gassledning inn til sentrum. I sentrum fører til at en veg må legges om og dermed må en bolig fraflyttes og saneres. Konsekvensene for de berørte i boligen er da av fjerde orden. På den annen side har megaprosjektene tradisjonelt et større innslag av disse utfordringene, noe tabell 8-1 viser. Disse prosjektene har ofte utfordringer knyttet til alle de ulike parameterne, nesten bare fordi de er store. Eskaleringseffektene alene skaper ofte store utfordringer, gjerne knyttet til organisasjonen, kommunikasjon, anskaffelser og teknologi. 77

92 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 8.4 Hovedutfordringer Det er avdekket at det er mange utfordringer knyttet til megaprosjekter og styringen av dem. Derfor skal det her forsøkes å systematisere dem og se på trender. Figuren under er en sammenstilling av figurene 5-2 og 7-3, og her er både funnene av utfordringene og studiene innen megaprosjekter plassert. Som en kan se av figuren er utfordringene skissert med rødt og studiene med grønt. Noen av utfordringene og initiativene har flere fokusområder og det er derfor vanskelig å plasseres dem på et sted, derfor er det forsøkt å plassere dem hvor det største arbeidet eller problemet er. Mange av merkene vil kunne vært plassert andre steder og dette ville gitt bildet et annet utseende, men for å kunne se trender har det mindre å si hvor de ulike markeringene er satt, så lenge de er plassert med samme grunntanke. Hver enkelt plassering syntes med andre ord ikke som noen særlig svakhet i modellen.. 5 / / $ Innenfor problem og behov ser det ikke ut til å være at de største utfordringer materialiserer seg. Det ble påpekt i analysen av Ormen Lange utført av IPA, at innsending og godkjenning av PUD, medførte betydelig risiko. Dette skyldtes at fase 2 ble godkjent før planene var påbegynt. Denne typen trinnvis utbygging med godkjenning av alle faser samtidig. Dette behøver ikke nødvendigvis være en utfordring for andre typer megaprosjekter. På den annen side henger dette sammen med behovet for fleksibilitet for prosjekter med lang varighet, noe som er svært vanlig for megaprosjekter. Det er om ikke annet viktig å være seg bevisst denne sammenhengen. I prosjektstyringsmargen ser vi at det er både flest studier og utfordringer. Av de syv funnene i Ormen Lange som ikke var dekket i litteraturen var seks av dem her. Det er derfor også gledelig å kunne observere at fem av seks av de pågående studiene gjennomføres for styringen av megaprosjekter. Det kan eksistere mye kunnskap på dette området, spesielt innenfor kunnskapen om vanlig prosjekter, som trolig er ganske overførbart. Det er også flere av forskningsprosjektene som ser på dette feltet. Utfordringene fra litteraturen er skissert med rødt og tallene 1 til 8. Disse utfordringene ligger med halvparten inne i prosjektet og halvparten utenfor. Det som er påfallende er at innenfor interessenter og omgivelser er det alene litteraturen som peker på utfordringene. Litteraturen som dekker dette feltet er for 78

93 Megaprosjekter suksess eller misère? tynn og dekker ikke det hele bildet. Derfor er det behov for ytterligere kunnskap for å kunne ivareta dette området. På den annen side, ser det ikke ut som om det er noe stort problem. Det hele er noe merkelig, da litteraturen også viser til at ivaretakelse av interessentene er en av de aller største suksessfaktorene i store komplekse prosjekter. Som en ser av figuren er det i utgangspunktet ikke observert utfordringer av særlig grad i forbindelsene med effektene av prosjektet. De er en antakelse at megaprosjektene evalueres på et for snevert grunnlag, den samme opplever prosjektledere av store prosjekter. Derfor er det påpekt prosjektene må i større grad vurderes opp i mot de overordnede effektene de søker å oppnå. Det eksisterer ikke tilstrekkelig tilgjengelig informasjon om utfordringene knyttet til anskaffelser for store prosjekter i små markeder i teorien for prosjekter. Noe som ikke er overraskende, da dette synes å være et problem som i hovedsak berører store prosjekter. Dette emnet kan det være noe kunnskap om i de økonomiske miljøene. Store prosjekter tenderer også til å ha lengre varighet på både plan-, gjennomførings- og driftsfasen. Lengden på prosjektene medfører trolig behov for større fleksibilitet i kontrakter og løsninger for å sikre at leveransen blir relevant gjennom hele levetiden. 8.5 Er dagens litteratur relevant Det eksisterer generelt lite litteratur innenfor temaet megaprosjekter, og den litteraturen som eksisterer er vanskelig å finne frem i. Det som eksisterer av teori er hovedsakelig basert på forskning som syntes å ha hatt en vinkling for å finne svakheter og utfordringer med megaprosjekter. Derfor er også litteraturen vinklet mot hva en som prosjektleder av store prosjekter bør tilstrebe og unngå å oppnå, noe som oppleves som opplysende, men svært lite pedagogisk. Samtidig har forskningen i større grad sett på resultatene og effektene ved megaprosjekter enn utøvelse av styringen av dem. Det som er av litteratur om utfordringer virker å være i høyeste grad relevant. I analysekapittelet (kap 7.1) er det funnet at utfordringene i litteraturen også ble funnet i Ormen lange. I tillegg er det slik at store deler av litteraturen som eksisterer for vanlige prosjekter er utarbeidet for større prosjekter. Generelt er det jo slik at det er svært mange fellestrekk mellom megaprosjekter og prosjekter. De største utfordringene som er knyttet til disse store prosjektene er forbundet med oppskaleringen av anskaffelsene eller oppskaleringseffektene på organisasjonen. Det kan se ut som om det er tilstrekkelig litteratur innenfor interessenter og omgivelser, men så er det ikke. Det er gjort svært lite på disse områdene, sett fra et teknisk perspektiv. Det som illustreres i figuren av eksisterende litteratur på interessenter og omgivelse er for tynt. Både utfordringene som skyldes kulturelle forskjeller, geografisk utstrekning og lang varighet på konsept- og planfase og prosjektet generelt, kan lett forbindes med oppskalering av prosjektorganisasjonen. Ved en større prosjektorganisasjon med flere parter vil mange av disse utfordringene være vanskelige å unngå. En stor del av utfordringen knyttet til dagens litteratur innenfor store prosjekter er at den er svært lite tilgjengelig. Litteraturen er veldig spredt og er ofte plassert i underkapitler i bøker om komplekse eller store prosjekter. Som belyst tidligere i oppgaven er det mange likheter mellom prosjektprogrammer og megaprosjekter. Hovedsakelig skyldes disse likhetene at de begge er styrt på kommunikasjon, risiko og endringer. En sammenheng mellom Sandvolls teori om implementering av IT-omstillingsprosjekter og de andre teoriene om prosjektprogrammer er at de har et veldig bedriftsinternt perspektiv. Dette medfører at utfordringene relatert til behandling av interessenter og grensesnitt faller bort, noe som gjør modellene og litteraturen innenfor prosjektprogrammer utilstrekkelig. I tillegg synes megaprosjekter i enda større grad å være styrt av strategier enn prosjektprogrammene. Dessverre syntes det å være svært lite litteratur tilgjengelig også innenfor prosjektprogrammer og prosjektporteføljer. I studien av Ormen Lange kom det tydelig fra at måten å styre megaprosjekter på gikk i utstrakt grad på å forme prosjektorganisasjonen på en slik måte at den var best mulig rustet til å takle utfordringene man vet vil komme. Et annet aspekt er bruken av strategier. Det står lite i litteraturen om bruk av strategier for styring av prosjekter, noe som øker med størrelsen på prosjektet. Et annet element som ikke syntes å være 79

94 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt tilstrekkelig dekket i litteraturen er behovet for fleksibilitet. For å bøte med den økende usikkerheten som nødvendigvis oppstår i store prosjekter er det et større behov for fleksibilitet. Spesielt er behovet stort når varigheten på de ulike fasene øker. Det er behov for mer litteratur omkring selve styringen av megaprosjektene. Jeg har ikke funnet noe teori som forteller hvorledes et megaprosjekt kan eller bør ledes, og det er noe jeg opplever er en stor svakhet. En kan argumentere for at disse prosjektene krever at styringen av dem må tilpasses for hvert prosjekt og at det derfor vil kunne være en bjørnetjeneste å lage en slags kokebok omkring styringen av dem. Jeg tror derimot at det uansett vil bli lagt ned betydelig arbeid i å tilpasse styringen. En del av manglene i litteraturen kan muligens delvis dekkes inn av forskning og teori fra samfunnsvitere og sosiologer. Det vil uansett være nødvendig å kontrollere disse med forskning for å sikre seg at teorien også gjelder megaprosjekter. 8.6 Megaprosjekter - suksess eller misere Det finnes ingen fast definisjon på hva som gjelder for at et prosjekt skal være suksess. Derimot syntes det som en regel at prosjekter som ikke er suksesser er fiaskoer. Det faktum at spesielt store prosjekter har mange interessenter gjør at det er mange definisjoner på hva som er suksesser i prosjektene og hva som oppleves som det motsatte. I tillegg kan et prosjekt vurderes og analyseres på mange forskjellige måter og analysene kan gå innpå helt forskjellige parametere. Når prosjektene kan vurderes på mange ulike måter og det finnes mange forskjellige definisjoner av hva som er suksess, kan man da si om noe har vært en suksess? Det er vanlig å vurdere de harde fakta, nemlig parameterne tid kost og kvalitet, for å si noe om prosjektets suksess. Noen hevder også at dette er tilstrekkelig for å vurdere suksessen, og begrunner dette med at; om målene er nådd har prosjektet lyktes. På en måte kan man forstå denne tankegangen, men den blir litt sneversynt. Som beskrevet i kapittel 3.5 vil dermed et prosjekt som omtales som en suksess ikke behøve å tilfredsstille brukernes behov eller samfunnets for øvrig. Derfor kan man hevde at denne definisjonen ikke gir et tilstrekkelig grunnlag for å vurdere et prosjekts suksess. På den annen side vil det heller ikke være tilstrekkelig å ta for seg kun bruker- eller samfunnsperspektivet. Det skyldes at prosjektets sponsor er en av prosjektets viktigste interessenter. Mange vil kanskje hevde at det er brukeren som er den viktigste interessenten, og jeg tenderer til å være delvis enig i det. Brukeren kan være den viktigste interessenten for prosjektet i driftsfasen, mens sponsoren er det i utbyggingsfasen. Årsaken til dette er at sponsoren vanligvis har makt til å stoppe prosjektet i utbyggingen, mens brukeren kan gjøre prosjektet unyttig i hele prosjektperioden. Det vil selvsagt være mange andre viktige interessenter også, og nesten alltid vil myndighetene stå høyt oppe på denne listen. For forskjellige prosjekter vil det også være ulike føringer til gjennomføring fra eierne. Det er derfor nødvendig å skille mellom prosjekter som har inntekter og utgifter i driftsfasen, fordi det vanligvis vil stilles veldig ulike krav til de to typene prosjekter. For prosjekter med utgifter i driftsfasen kan vi tenke oss at kostnadene er den styrende parameteren, og dersom kostnadsrammen holdes aksepteres det noe overskridelse på tid og kanskje lavere kvalitet. Derimot for prosjekter med inntekter i driftsfasen er det større krav til ferdigstillelse og kvalitet, hovedsaklig fordi tid er penger. De mest ekstreme prosjektene i den siste kategorien er olje- og gassutvinningsprosjekter. Dette skyldes at inntektene tidvis overstiger investeringskostnadene flere ganger. I tillegg er det langt vanskeligere å vurdere nytten av prosjekter som kun har utgifter. Vurdering av den samfunnsmessige verdien har tidligere vist seg å være en unøyaktig øvelse. En faktor som kan fortelle noe om omgivelsenes omfatning av prosjektet er karriereutviklingen til deltakerne i prosjektledelsen. Dersom prosjektledelsen har en positiv utvikling kan dette tolkes som om prosjektet blir oppfattet som vellykket av omgivelsene. Utviklingen må derimot analyseres. Faktoren tar ikke høyde for forskjeller i suksess mellom sponsor, bestiller, bruker og leverandør. Dermed kan prosjektledelsen ha en positiv utvikling, fordi eier er fornøyd, uavhengig av om prosjektet tilfredsstiller 80

95 Megaprosjekter suksess eller misère? brukerne. Trolig vil likevel dette være en god indikator, fordi slike forhold blir lett synlig og premieres forhåpentligvis ikke. Ved å se på prosjektet i et livsløpsperspektiv er egentlig den mest nøyaktige måten å måle suksess på. For å kunne måle suksess kan det derfor være en fordel å vente en tid ut i driftsfasen, slik at man både kan vurdere om prosjektet var verdt innsatsen og om prosjektet er levedyktig og om det har oppnådd de ønskede effektene. CONCEPT skriver at suksess måles over tid, og jeg kunne ikke vært mer enig. 8.7 Var Ormen Lange en suksess? Mange vil nok mene at utbyggingsprosjektet Ormen Lange Langeled var en suksess, andre vil kunne hevde at det ikke var det. Prosjektet OLL har oppnådd hovedmålene sine om å utvinne og eksportere gass fra gassfeltet Ormen Lange til den tiden som var lagt til grunn for igangsettelse av prosjektet. Målt i parameterne tid, kostnad og kvalitet har prosjektet oppnådd relativt gode resultater; anlegget var driftsklart to uker etter fristen, kostnadsoverskridelsen var på i overkant av 10 prosent og kvaliteten var god. For et prosjekt uten inntekter i driftsfasen vil over 10 prosents kostnadsoverskridelse oppleves som mye, og Hydro har også et krav til kvaliteten i beslutningsgrunnlaget for igangsettelse på 0 % usikkerhet. Sett i dette perspektivet har ikke prosjektet oppnådd de resultatene innenfor kostnader som kunne forventes. For fremdrift må to ukers overskridelse omtales som meget bra. Det har vist seg i ettertid at driftsstabiliteten og dermed kvaliteten har vært i verdensklasse, noe som i et prosjekt med driftsinntekter naturligvis vektlegges svært tungt. Hovedmålet til prosjektet var å utvinne gass og etablere et driftsikkert anlegg. Begge disse målsetningene har de lyktes meget godt med. Spesielt med en driftsprosent på 98, når det vanlige er 80. Sett under ett er nok prosjektets eiere godt fornøyd med prosjektet. Sponser er fornøyd med resultatene oppnådd i parameterne tid og kostnad, brukerne er godt fornøyd med kvaliteten og prosjektorganisasjonen virker å være fornøyde med prosessen. Lokale og regionale myndigheter melder om at de er særdeles godt fornøyd med prosjektet og at det syntes som om Ormen Lange har hatt gjennomgående positive effekter på miljøet. Det har medført økt næringsvirksomhet og tilflytting, i tillegg til bedre vilkår til kommunens innbyggere som følge av økte eiendomsinntekter. På den annen side har prosjektet medført noen uheldige konsekvenser også. Bellonas innspill til stortingsbehandlingen ble ikke fulgt opp, slik at forbrukerne i midt-norge er påført store ekstrakostnader knyttet til utbygging av strømnett for OLL. Disse forbrukerne vil, om de er klare over det, muligens ikke være så fornøyde med å betale for disse utbyggingene. Staten Norge har fått utviklet det nest største gassfeltet funnet på norsk sokkel. Prosjektet har trolig også bidratt til økt sysselsetting og verdiskapning i Norge, samt økt konkurranseevnen for norske bedrifter om internasjonale kontrakter. Kronene har rullet inn i statskassen fra utvinningen startet opp i 2007 og partnerne i lisensen har fått igjen investeringene sine. Prosjektledelsen i Ormen Lange har også hatt en positiv karriereutvikling etter prosjektet. Noe som også understøtter at prosjektet oppleves som en suksess. Vurderingen av prosjektet Ormen Lange Langeled bør i utgangspunktet gjennomføres når anlegget avvikles og prosjektet er ferdig. Så langt er det vanskelig å omtale prosjektet som noe annet enn en kjempesuksess. 81

96 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 9 Konklusjon Her presenteres konklusjonen av rapporten. Konklusjonen består av en kort introduksjon til problemstillingen som etterfølges av en oppsummering av funn og tiltak. Avslutningsvis er metoden og tilnærmingen vurdert og forslag til videre arbeid er utarbeidet. I denne oppgaven er det fokusert på fenomenet megaprosjekter, og hva som kjennetegner styring av dem. Utviklingen viser at prosjektene blir større og større. Som en følge av denne utviklingen har det vokst frem en ny kategori prosjekter, megaprosjektene. Den allmenne definisjonen på et megaprosjekt er en kostnadsramme på en milliard dollar eller mer. Denne rapporten består av et rent litteraturstudium, kartlegging av forskningsinitiativer på store prosjekter de siste ti årene og analyse av styringen av megaprosjektet Ormen Lange Langeled. Rapporten inneholder også en analyse og drøfting av funnene. 9.1 Problemstilling Megaprosjektene har tradisjonelt hatt en lavere måloppnåelse målt i parameterne tid, kostnad og kvalitet sammenlignet med mindre prosjekter. Store deler av litteraturen innenfor megaprosjekter fokuserer på megaprosjektenes manglende evne til å nå disse målene, samt at de oppnår mindre effekter enn det som forutsettes ved igangsetting. Oppgaven skal avdekke om megaprosjekter er suksesser eller misere. For å kunne nå dette overordnede målet har masteroppgaven kartlagt hva som karakteriserer megaprosjekter i litteraturen og i et praktisk eksempel, samt om litteraturen er tilstrekkelig for megaprosjekter eller om den utvikles i dag. 9.2 Funn Internasjonalt er megaprosjekter et velkjent begrep, som er definert som prosjekter med en kostnadsramme på over en milliard dollar. I Norge er det derimot ikke enda etablert noen allment utbredt begrep, men det definisjonen er nok etablert i nær fremtid. Megaprosjektene er den samme typen prosjekter som de som tidligere ble omtalt som superprosjekter. Superprosjektene kan dateres tilbake til 1970-tallet. Prosjekter med de samme utfordringene, men med en kostnadsramme på mindre enn en milliard dollar omtales gjerne som komplekse prosjekter. Vanligvis er megaprosjektene mer komplekse, har mer usikkerhet og lengre varighet enn vanlige prosjekter. Innenfor disse parameterne ligner megaprosjektene mer på prosjektprogrammer enn på frittstående prosjekter. Dette skyldes at megaprosjektene ofte er satt sammen av flere prosjekter for å oppnå et felles formål. I tillegg er avstanden mellom ledelsen og det utøvende ledd større i megaprosjekter enn i mindre prosjekter. Både megaprosjektene og programmene er gjerne styrt med et stort fokus på strategier, kommunikasjon, risiko og endringer. Dessverre er det lite litteratur tilgjengelig også innenfor om prosjektprogrammer. Som med komplekse prosjekter og prosjektprogrammer, eksisterer det også lite litteratur innenfor temaet megaprosjekter. Litteraturen er ofte plassert i underkapitler i bøker som omhandler prosjektledelse eller risikostyring. En stor del av utfordringen knyttet til dagens litteratur er at den er svært lite tilgjengelig. Det eksisterer heller ikke tilstrekkelig litteratur om utfordringene knyttet til anskaffelser for store prosjekter i små markeder. Dette synes å være et problem som i hovedsak berører større prosjekter enn mindre. Store prosjekter tenderer også til å ha lengre varighet på både plan-, gjennomførings- og driftsfasen. Lengden på prosjektene medfører trolig behov for større fleksibilitet i kontrakter og løsninger for å sikre at leveransen blir relevant gjennom hele levetiden. Som er en utfordring som ikke i samme grad er fremtredende i prosjekter av mindre størrelse. 82

97 Megaprosjekter suksess eller misère? Mindre prosjekter kan også være særdeles komplekse eller veldig omfattende, eksempelvis vil mange teknologiutviklingsprosjekter være spesielt usikre. Prosjekter med en kostnadsramme under 1 milliard dollar kan ha svært mange av de samme karakteristikaene som megaprosjektene. Det er jo derfor ikke gitt at det er mer utfordrende å lede megaprosjektene enn mindre prosjekter. På den annen side har tradisjonelt megaprosjektene et større innslag av disse utfordringene. Disse prosjektene har ofte utfordringer knyttet til alle de ulike parameterne, nesten bare fordi de er store. Forskning har vist at eskaleringseffektene ofte skaper store utfordringer knyttet til organisasjon, interessenter, kommunikasjon, anskaffelser og teknologi. Dessverre synes forskningen på megaprosjektene å ha hatt en vinkling for å finne svakheter ved dem og derfor i større grad fokusert på resultatene enn styringen av dem. Deler av litteraturen er i høyeste grad relevant, men det er for lite av det. Innenfor interessenter og omgivelse er behovet for teoretisk kunnskap spesielt stort. Det er utført veldig lite arbeid på dette feltet tidligere, og for mindre prosjekter, men det er svært begrenset og er på ingen måte dekkende. En del av manglene i litteraturen kan muligens delvis dekkes inn av forskning og teori fra samfunnsvitere og sosiologer. Det vil uansett være nødvendig å kontrollere disse med forskning for å sikre seg at teorien også gjelder megaprosjekter. Forskning har så langt ikke klart å finne en entydig definisjon på hva som gjør et prosjekt til en suksess. Selv om forskning ikke har ført frem fremstår nesten prosjekter som ikke er suksesser som fiaskoer. Det faktum at spesielt store prosjekter har mange interessenter gjør at det er mange definisjoner på hva som er suksesser i prosjektene og hva som oppleves som det motsatte. Det er vanlig å vurdere de harde fakta, nemlig parameterne tid kost og kvalitet, for å si noe om prosjektets suksess. Derfor kan det være en fordel om man skiller mellom prosjekter som har inntekter og utgifter i driftsfasen, fordi det vanligvis vil stilles veldig ulike krav til de to typene prosjekter. For prosjekter med utgifter i driftsfasen kan vi tenke oss at kostnadene er den styrende parameteren. For prosjekter med inntekter i driftsfasen er det større krav til ferdigstillelse og kvalitet, hovedsaklig fordi tid er penger. Flere elementer gjør det vanskelig å gjennomføre objektive vurderinger av prosjekter. Dette skyldes at de aller fleste som har grunnlag for å kunne gjøre en vurdering ikke er objektive. Samtidig betyr lang gjennomføringstid fører til at rammene og forventingene til prosjektet endrer seg, slik at beslutningene som er tatt av ledelsen fremstår som idiotiske i etterkant. Ved å se på prosjektet i et livsløpsperspektiv er egentlig den mest nøyaktige måten å måle suksess på. For å kunne måle suksess kan det derfor være en fordel å vente en tid ut i driftsfasen, slik at man både kan vurdere om prosjektet var verdt innsatsen og om prosjektet er levedyktig og om det har oppnådd de ønskede effektene. CONCEPT skriver at suksess måles over tid, og jeg kunne ikke vært mer enig. En parameter som kan fortelle noe om hvorledes organisasjonene rundt prosjektet opplevde det, er utviklingen av karrierene til prosjektledelsen. I Ormen Lange har prosjektledelsen hatt en særdeles positiv karriereutvikling. Av de deltakerne med lederansvar på de to øverste nivåene er nesten samtlige blitt konserndirektører i store norske industrikonsern. I prosjektet OLL har det blitt utviklet teknologi som deltakerne kan benytte inn i andre prosjekter. Spesielt har StatoilHydro fått innpass på Shtokman-feltet i Barentshavet, trolig hovedsakelig på grunn av den kunnskapen de har om utvikling av gassfelt subsea. Dette var også en av intensjonene til både Hydro og Statoil før prosjektet, da Shtokman er verdens største offshore gassfelt. Mange vil nok mene at utbyggingsprosjektet Ormen Lange langeled var en suksess, andre vil kunne hevde at det ikke var det. Prosjektet OLL har oppnådd hovedmålene sine om å utvinne og eksportere gass fra gassfeltet Ormen Lange til den tiden som var lagt til grunn for igangsettelse av prosjektet. Ormen Lange oppnådde gode resultater målt i parameterne tid, kostnad og kvalitet. Prosjektet var driftsklart to uker etter fristen, kostnadsoverskridelsen var på i overkant av prosent og kvaliteten var i verdensklasse. Dette, når prosjektet er et megaprosjekt, er særdeles imponerende resultater. Det er derfor ikke grunnlag for å si annet enn at prosjektet har vært en kjempesuksess. Dette viser at megaprosjekter ikke trenger å være misere. Størsteparten av studiene av megaprosjektene har gitt dem meget dårlige skussmål. Noe som kan bety at dagens metoder for å analysere dem ikke gir et tilstrekkelig bilde, eller at det ikke eksisterer tilstrekklig verktøy for å vurdere dem. De siste tiårene har det vært gjennomført elleve større studier av prosjekter i kategorien megaprosjekter. Av disse er det seks studier som fortsatt pågår. Av de fem som er avsluttet er forskningsprogrammet 83

98 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt International Program in the Management of Engineering and Construction (IMEC), som ble avviklet i 1999 det mest størst relevans. Her ble det sett på korrelasjon mellom styringsfaktorer og suksess. Det gjennomføres seks studier innen styring av megaprosjekter direkte og indirekte i dag. De mest relevante studiene er CONCEPT ved NTNU, Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS) ved Norsk Senter for prosjektledelse og ved BT Research Center på Oxford Business School. CONCEPT har fokusert på tidligfasen (front end) og studerer nå nytten av prosjektene. Prosjekt PUS ser på usikkerhetsstyring i et livsløpsperspektiv. BT Research Center er startet opp i 2008 og skal utvikle et masterprogram innen prosjektledelse av megaprosjekter. Det er derfor det mest spennende og relevante initiativet å følge fremover. 9.3 Vurdering av metoder og tilnærming Det kan ikke trekkes fullstendig konklusjoner i oppgaven, men det har heller ikke vært formålet. Oppgaven ville vært styrket om det hadde vært gjennomført i flere prosjekter enn ett, som det er gjort her. Men det at Ormen Lange egentlig består av tre megaprosjekter gjør den at konklusjonene likevel har en viss gyldighet. Oppgaven har heller ikke sett på alle elementer i prosjektet Ormen Lange. Samtidig er det kun sett på et olje- og gassprosjekt og ingen innenfor andre bransjer, som kanskje har mindre midler tilgjengelig og som er i større grad landbasert. Det er også bare ett på et norsk prosjekt, selv om Ormen Lange har internasjonale interessenter. Det er gjennomført 13 intervjuer i prosjektet, av disse er 9 av intervjuene gjennomført med prosjektmedlemmer i ledelsen av prosjektstyringen av den første fasen. Selv om det er utført mange intervjuer og resultatene fra intervjuene var sammenfallende, skal det nevnes at det er valgt å se på prosjektstyring fra prosjektledelsens perspektiv på bestillersiden. Det ville med stor sannsynlighet blitt gjort andre funn dersom denne oppgaven ble utført med en leverandørs perspektiv, heller enn et bestillerperspektiv. 9.4 Forslag til videre arbeid De tre første forslagene til videre arbeid er plukket ut som de viktigste av dem. Prosjektet Ormen Lange lyktes veldig godt i forholdet til interessentene og det ble fokusert mye på. Det er for lite teoretisk kunnskap omkring styring av prosjekter med fokus på interessentene og for megaprosjekter er dette spesielt viktig. I Ormen Lange var det et meget innfløkt eierskap, og det er ikke umulig at dette er vanlig for megaprosjekter. Hvorledes en håndterer mange og mektige eiere et tema som det eksisterer for lite kunnskap om. I denne oppgaven ble kun et prosjekt innen petroleumsbransjen evaluert. Andre fokusområder ville trolig blitt funnet dersom det hadde blitt analysert et prosjekt i en annen bransje. Dersom det evalueres kun et annet prosjekt vil det også være nyttig å analysere et prosjekt som har utgifter i driftsfasen. Fokuser på hvorledes de prosjektene blir styrt mot målene og spesielt hva det styres på; tid, kostnad eller kvalitet. Forskningssenteret på BT Research Center på Oxford Business School, vil sannsynligvis være der det utvikles mest kunnskap om megaprosjekter den nærmeste tiden. Derfor kan det være store gevinster i å etablere et samarbeid med dem. De vil trolig ha godt med ressurser til forskning og mye forskningsmateriale. Det eksisterer i dag kun en utbredt metode for analyse av prosjekter. Prosjektanalyse verktøyet, til Independent Project Analysis, Project Evaluation System (PES) blir benyttet i utstrakt grad for store prosjekter. PES er beskyttet av opphavsrett og det er derfor ikke mulig å benytte for allmennheten. Derfor vil det kunne være nyttig å utvikle en mer standardisert metode for evaluering av prosjektstyringen i prosjekter. Utviklingen av en slik metode vil sannsynligvis også skap nye kunnskap omkring nye korrelasjoner mellom ulike styringselementer og suksess, kalt suksessfaktorer og suksesskriterier. 84

99 Megaprosjekter suksess eller misère? Det syntes som det i langt større grad er lederteam enn en prosjektleder i megaprosjekter. Ormen lyktes særdeles godt med lederteamet, men det ble også brukt veldig store ressurser på integrering og utvikling av det. Derfor bør det studeres hvilke konsekvenser dette har for styringen av prosjektet. Denne oppgaven har hovedsakelig fokusert på teknisk prosjektstyring både i prosjektet Ormen Lange og i litteraturen. Ved å fokusere på de myke verdiene i større grad vil det også kunne øke kunnskapsnivået omkring ledelse og styring av megaprosjekter. Eksempelvis vil det kunne være korrelasjon mellom trivsel i ledelsen og suksess i prosjektene. I megaprosjektet Ormen Lange lyktes prosjektledelsen med å utvikle en fordelaktig kultur for styring av prosjektet. Deltakerne uttaler at de opplevde åpenhet og tillit, er det andre ting som er spesielt viktig for kulturen i et lederteam i megaprosjekter. Megaprosjektet Ormen Lange hadde en mulig utfordring med store anskaffelser i et begrenset marked. Det bør undersøkes om dette er et vanlig fenomen. 85

100 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt 10 Bibliografi Checklists for Project and Programme Managers. Universitetet i Trondheim Internettbiblioteket. [Internett] [Sitert: 10 mai 2009.] Allen, C.; Barnes, P.E. Sharing Experiences and Lessons Learned. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] [Sitert: 20 april 2009.] Andersen, Bjørn. 31.aug Benchmarking av store prosjekter. Trondheim : Prosjektstyring år 2000, 31.aug Rapport - NTNU Andersen, E.S., Grude, K.V. og Haug, T Målrettet prosjektstyring. 5.utgave. Oslo : NKI Forlaget, ISBN Bakhsheshi, Shahbaz Ahmed og Amir Hosein Fazel Aligning Stakeholder analysis into Risk Management Process in StatoilHydro. Trondheim : NTNU, Bang, Henning Organisasjonskultur. 7.utgave. Oslo : Tano Aschehoug, ISBN Berg, P.; Kilde, H.S.; Rolstadås, A. Large Norwegian Governmental Projects - Any Lessons learnt? Oslo : s.n. Brown-West, O From Dream to Reality: Scaling the Construction Planning Hurdles of a Megaproject. s.l. : Lulu.com, ISBN Bryn, P.; Jasinski, M.E.; Søreide, F Ormen Lange - Pipelines and Shipwrecks. Oslo : Universitetsforlaget, ISBN Capka, J. Richard. Megaprojects They Are a Different Breed. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] July/August 2004 Vol. 68 No. 1. [Sitert: 15 februar 2009.] Christensen, S.; Kreiner, K Prosjektledelse i løst koblede systemer: ledelse og læring i en ufuldkommen verden. København : Jurist- og Økonomforbundets Forlag, ISBN Cooper, D., et al Project Risk Management Guidelines - Managing Risk in Large Projects and Complex Procurement. London : John Wiley & Sons Ltd, ISBN DeCarlo, D extreme project management: using leadership, principles, and tools to deliver value in the face of volatility. s.l. : John Wiley and Sons, ISBN Energy, Hydro Oil &. July 15, Status Ormen Lange / Langeled. Oslo : Norsk Hydro, July 15, Excellence Through Measurement. Independent Project Analysis, Inc. [Internett] [Sitert: 16 mai 2009.] Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. og Rothengatter, W Megaprojects and Risk - An Anatomy of Ambition. Cambridge : Cambridge University Press, ISBN Flyvbjerg, B.; Garbuio, M.; Lovallo, D Delsion and Deception in Large Infrastructure Projects: Two Models For Explaining and Preventing Executive Disaster. California Management Review. Vol 51, No 2,

101 Megaprosjekter suksess eller misère? Flyvbjerg, Bent Policy and Planning for Large Infrastructure Projects: Problems, Causes, Cures. World Bank Policy Research Working Paper Desember, 2005, 12. Fog, J Det kvalitative forskningsinterview - Med samtalen som udgangspunkt. 2.utgave. København, Danmark : Akademiske Forlag, Forskningsprogrammet CONCEPT. [Internett] 29 april [Sitert: 14 mai 2009.] Galloway, P.D The 21st-Century Engineer: A Proposal for Engineering Education Reform. s.l. : ASCE Publication, ISBN Gray, C.F.; Larson, E.W Project management: the managerial process. 4.Edition. s.l. : McGraw Hill Professiona, ISBN Hald, L.C.; Johansen, A Ledersamling Ormen Lange Projects. Trondheim : SINTEF, Lukket gradering. Heerkens, Gary R Prosjektledelse. New York : McGraw-Hill, ISBN Hughes, Thomas Parke Human-built world : how to think about technology and culture. Chicago : University of Chicago Press, ISBN Rescuing Prometheus. New York : Vintage Books, ISBN , h.. Husby, Kilde, Klakegg, Torp, Berntsen og Samset Styring av usikkerhet i prosjekter. Trondheim : Norsk senter for prosjektledelse, ISBN Hydro Oil & Energy rev.18m. Manual - Hydro Project Handbook. s.l. : Project Management Support, rev.18m. Internal NHT-HB-45. Hydro Oil & Energy Projects Planning Strategy - Ormen Lange. s.l. : Norsk Hydro - Internal dokument, Internal NH-D Project Schedule Risk Assessment - Ormen Lange. s.l. : Norsk Hydro, Internal NH-D Hydro; Statoil; Petoro; Shell; Exxon Mobil; ConocoPhillips; BP; Gassco. Desember Plan for Installation and Operation - Langeled. Stavanger/Oslo : Lisenspartnere i Langeled, Desember Independent Project Analysis, INC Upstream Industry Benchmark Consortium. s.l. : UBIC 2007, IPA institute - Ed Merrow. [Internett] [Sitert: 12 mai 2009.] Jacobsen, D.I. og Torsvik, J Hvordan organisasjoner fungerer: innføring i organisasjon og ledelse. 3.utgave. Bergen : Fagbokforlaget, ISBN: Jergeas, G.F Why Cost and Schedule Overruns on Mega Oil Sands Projects. Calgary, Canada : University of Calgary, Jessen, S.A Prosjektledelse trinn for trinn: En håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter. Oslo : Universitetsforlaget, ISBN Johansen, A. og Onsøyen, L Prosjekt som arbeidsform - kort innføring. Trondheim : SINTEF,

102 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Johansen, A. og Standal, M Målanalyse. Trondheim : SINTEF, Johansen, Tor Inge. 5. og 6. mai Ledelse og Strategisamling. Powerpoint presentasjon, Holmenkollen Park Hotell, Oslo : StatoilHydro, 5. og 6. mai Ormen Lange Offshore-prosjektet. Karlsen, J.T.; Gottschalk, P Prosjektledelse - fra initiering til gevinstrealisering. Oslo : Universitetsforlaget, ISBN Karlsen, Jan Terje Håndtering av prosjektets interessenter - En studie av hvilke utfordringer og problemer som prosjektet møter. Trondheim : Norsk senter for prosjektledelse, NSP Kerzner, H Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 9.Edtition. s.l. : J. Wiley, ISBN Kharbanda, O.P.; Stallworthy, E. A How to learn from project disasters : true-life stories with a moral for management. s.l. : Aldershot : Gower, ISBN Kolltveit, B.J. og Reve, T Prosjekt - organisering, ledelse og gjennomføring. 2.utgave. Oslo : Universitetsforlaget, ISBN Kreitner, R, Kinicki, A og Buelens, M Organizational Behaviour. 3.edition. London : McGraw- Hill, ISBN Lewis, J.P Fundamentals of project management. 3.edition : AMACOM Div American Mgmt Ass, ISBN Lincoln Institute of Land Policy (Altshuler, Luberoff ) Mega-projects: the changing politics of urban public investment. s.l. : Brookings Institution Press, ISBN Mantel, S.J. og Meredith, J.R Project Management; A managerial approach. 6.ed. s.l. : John Wiley and Sons Pte Ltd, Asia., Meredith, J.R.; Mantel, S.J.jr Project Management: A Managerial Approach. 6.Edition. s.l. : John Wiley, ISBN Merrow, Edvard Mega-field development require special tactics, risk management. Management and Economics - Offshore. juni, 2003, 6. Mikkelsen, Hans og Riis, Jens O Grundbok i prosjektledelse. 5.utgave 2.opplag. Rungsted : PROMET ApS, ISBN Miller & Lessard - IMEC Research Group The Strategic Management of Large Engineering Projects. Massachusettes : Massachusettes Institute of Technology, ISBN Norges Tekniske Vitenskapsakademi Gjennomføring av store prosjekter - suksess eller misère? Trondheim : Tapir Akademiske Forlag, ISBN Norsk Hydro Ormen Lange - Prosjektavtale. Oslo : Hydro Technology and Projects & Leting og Utvikling Norge, Hydro, dok.nr NH-A Desember Plan for Development and Operation. Oslo : Ormen Lange, Desember Norsk Hydro Produksjonm AS og Gassco AS. August Prosjektavtale vedr Langeled. Oslo : s.n., August Hydro intern 37-1C-NHT-A Olsson, H. & Sörensen, S Forskningsprosessen - kvalitative og kvantitative perspektiver. Oslo : Gyldendal Akedemiske Forlag,

103 Megaprosjekter suksess eller misère? Perkins, D. og Salomon, G Do Technologies Make Us Smarter? Intellectual Amplification With, Of and Through Technology. Oxford : Lawrence Erlbaum Associates, PETROMAKS Programme PETROMAKS - Examples from petroleum research in Norway. Oslo : The Research Council of Norway, ISBN Postholm, M.B Kvalitativ metode - En innføring med fokus på fenomenologi, etnografi og kasusstudier. Oslo : Universitetsforlaget, PRINSIX Prosjekthåndbok for Forsvaret. 4.utgave. Oslo : PRINSIX sekretariatet Forsvarets overkommando, Veiledning i håndtering av usikkerhet. 1.utgave. Oslo : PRINSIX sekretariatet Forsvarets overkommando, Riksrevisjonen;. Dokument nr. 3:7 ( ). Riksrevisjonens undersøkelse av styring og oppfølging. Oslo : 7. desember 1999, Dokument nr. 3:7 ( ). Rollins, Gerald Kendall & Steven Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Florida : J.Ross Publishing, ISBN Rolstadås, Asbjørn Praktisk prosjektstyring. 4.utgave. Trondheim : Tapir Akademisk forlag, ISBN Praktisk prosjektstyring. 2.utgave. Trondheim : Tapir, ISBN Undervisningsfoiler i prosjektstyring. Trondheim : NTNU, Samset, Knut Prosjekt i tidligfasen. Trondheim : Tapir Akademisk Forlag, ISBN Sandvoll, Øyvind Programstyring: Implementering av strategiske endringer. Oslo : Tano Aschehoug, ISBN Schwalbe, R Information Technology Project Management. s.l. : Academic Internet Publishers Incorporated, ISBN: Sinette, Jim. Accounting for Megaproject Dollars. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] [Sitert: 20 april 2009.] Sinnette, Jim. Building Public Trust. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] [Sitert: 4 mars 2009.] Smith, C Making Sense of Project Realities: Theory, Practice and the Pursuit of Performance. s.l. : Gower Publishing, Ltd., ISBN Smith, N.J Engineering Project Management. 2.edition. Oxford : Blackvell Publ., ISBN Sorel, Tom. Great Expectations. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] [Sitert: 10 mai 2009.] Steen Jensen, Ingebrigt Ona fyr. Oslo : Dinamo Forlag, ISBN

104 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt Stene, M Vitenskapelig forfatterskap - hvordan lykkes med skriftige studentoppgaver. 2.utgave. Oslo : Kolle Forlag, Torp, O., Karlsen, J.T. og Johansen, A Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring av prosjekter. s.l. : NSP prosjekt PUS, Norsk senter for prosjektledelse NSP Torp, O.; Austeng, K. November Hope or Cope? - Strategies for Uncertainty Management in Major Public Projects. Roma, Italy : IPMA, November U.S. Depamtment of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] UBIC Upstream Inustry Benchmarking Consortium november s.l. : Independant Project Analysis, Inc., november Van Donk, D.P.; Molloy, E From Organising as Projects to Projects as Organisations. International Journal of Project Management. Issue 2, 2008, Vol. Volume 26, Elsevier Ltd and IPMA. Vandergeest, P.; Bose, P.S.; Idahosa, P Development's displacements: ecologies, economies, and cultures at risk. s.l. : UBC Press, ISBN Venkataraman, R.R.; Pinto, J.K Cost and Value Management. s.l. : John Wiley and Sons, ISBN Westhagen, Harald og m.flere Prosjektarbeid - Utviklings- og endringskompetanse. 4.utgave. Oslo : Universitetsforlaget, ISBN Winch, G Managing Construction Projects: an information processing approach. Manchester : Blackwell, ISBN Managing Production: engineering change and stability. s.l. : Oxford University Press, Wren, A The project management A-Z: a compendium of project management techniques and how to use them. Hampshire, England : Gower Publishing, Ltd., ISBN Yakowenko, Gerald. Megaproject Procurement: Breaking from Tradition. United States Department of Transportation - Federal Highway Administration. [Internett] [Sitert: 15 februar 2009.] 90

105 Megaprosjekter suksess eller misère? 11 Vedlegg Vedlegg A - Oppgavetekst Vedlegg B - Figur for evaluering av prosjektstyring Vedlegg C - Organisasjonskart for Ormen Lange fase 1. Vedlegg D PowerPoint-presentasjon av rapporten Vedlegg E - Forrapport 91

106 92 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

107 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg A Oppgavetekst 93

108 94 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

109 NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for bygg anlegg og transport AJO/LMS Dato: MASTEROPPGAVE Vår 2009 for Stud. techn. Jeppe Orvin Raaholt Megaprosjekter- suksess eller misere I Norsk senter for prosjektledelse og forskningsprosjekt Praktisk styring av usikkerhet i et eier perspektiv (PUS) studerer man store prosjekter. Store prosjekt i norsk sammenheng kan defineres som prosjekter med en kostnadsramme over 500 mill norske kroner. Internasjonalt har det oppstått en ny kategori, nemlig mega-prosjekt, som av noen defineres til prosjekter med en kostnadsramme på en milliard dollar eller mer. Megaprosjekter vil som regel ha lang varighet, stor teknisk kompleksitet, mange aktører og kontraktsparter involvert og vil dermed være svært krevende å lede og styre. Kandidaten skal i denne oppgaven analyserer hva som kjennetegner mega-prosjekters ledelse og styringsfilosofi. Det skal legges spesielt vekt på hvordan de velger å organiserer seg og hvordan de jobber med mestring av usikkerhet i løpet av planleggings- og gjennomføringsfase. Det skal også vurderes hvilke effekter et mega-prosjekt vil kunne ha på sine omgivelser i prosjektperioden og i etterkant når resultatet er overlevert. Denne oppgaven består av 3 deler som vektlegges likt. Kandidaten skal løse følgende tre oppgaver med tilhørende delproblemstillinger. 1. Kandidatene skal gjennomføre et litteraturstudium - på området mega-prosjekt og kartlegge hvilke ulike metoder som er relevante for å analysere store prosjekter. a. Det skal kartlegges hva som kjennetegner et megaprosjekt. b. Kandidaten skal analysere hvilke større initiativ som har belyst tema store/megaprosjekt de siste 10 år. c. Det skal vurderes om megaprosjekt kan sies å kjøres etter standard prosjekt metodikk eller om de kjøres etter helt særegne metoder. 2. Kandidaten skal gå igjennom 1 til 2 megaprosjeker i Norge og analysere hvordan disse prosjektene er initiert, planlagt og gjennomført. Det skal også vurderes hvilke effekter megaprosjektene har på aktørene som er direkte involvert og på samfunnet forøvrig. a. Det skal kartlegges hvilke grunnleggende forutsetninger som prosjektet ble initiert på b. Det skal kartlegges hvordan prosjektet ble organisert i tidligfase og gjennomføringsfasen c. Det skal kartlegges hvordan styring av usikkerheten i prosjektet ble organisert og ledet d. Det skal vurderes hvilke effekter som megaprosjetket hadde på de som var direkte involvert og på omgivelsene 3. Kandidaten skal vurdere hvilke prosjektledelsesmessige hovedutfordringer som et megaprosjekt står ovenfor i planleggings- og gjennomføringsfasen. Det skal også vurderes om dagens prosjektteori er relevant for megaprosjekt og om det er områder som bør utvikles/forbedres/fokuseres på for møte megaprosjekters spesielle utfordringer. Endelige mål og avgrensinger skal være avklart og beskrevet i forprosjekt som skal gjøres i løpet av masteroppgavens første del. Masteroppgaven skal gjennomføres som et prosjekt. Kandidaten skal

110 Masteroppgave vår 2009 Stud. Stud. techn. Jeppe Raaholt 2 innledningsvis gjennomføre et forstudium av oppgavens problemer og levere en rapport som inneholder en analyse av oppgavens problemstillinger og en nærmere beskrivelse av de arbeidsoppgaver som må gjennomføres for løsning av oppgaven. Beskrivelsen av arbeidsoppgavene skal munne ut i en klar definisjon av innhold og angrepsmåte. Basert på denne skal kandidaten sette opp en (hierarkisk strukturert) aktivitetsplan for arbeidet. Kandidaten skal videre utarbeide en fullstendig prosjektplan med anslag over arbeidsmengde i timeverk og en tidsplan. Opplysningene samles i et eget plandokument. Det skal defineres et antall milepæler. Forstudierapporten skal leveres til veileder innen 20. februar I forhold til prosjektplanen skal kandidaten gjøre en avrapportering per 15. mars og 15 mai Rapporten skal inneholde et vanlig fremdriftsdiagram som viser plan, forbruk og fremdrift. Rapporten skal inneholde en beskrivelse av arbeidet i perioden. Alle avvik skal rapporteres og endringer i planene skal godkjennes av veileder. Prosjektstyring av arbeidet er en del av oppgaven og vil tillegges vekt ved bedømmelsen. Forstudierapporten er en del av oppgavebesvarelsen og skal innarbeides i denne. Det samme skal senere fremdrifts- og avviksrapporter. Ved bedømmelsen av arbeidet legges det vekt på at gjennomføringen er godt dokumentert. Hele masterarbeidet skal dokumenteres i en sluttrapport. Denne rapporten skal redigeres mest mulig som en forskningsrapport med resymé, konklusjoner, litteraturliste, innholdsfortegnelse og rapporthoveddel. Ved utarbeidelsen av rapporten skal det legges vekt på å gjøre teksten oversiktlig og velskrevet, samt at det er sammenheng mellom tekst, tabeller og figurer. Ved bedømmelsen legges det vekt på at resultatene er grundig gjennomarbeidet og diskutert, at det er referanser til alle kilder som er benyttet. Materiell som er utviklet i forbindelse med prosjektet, så som programvare, tekst og bildefiler eller fysisk utstyr er en del av besvarelsen. Dokumentasjon for korrekt bruk av dette skal så langt som mulig også vedlegges besvarelsen. Dokumentasjon som med instituttets støtte er samlet inn under prosjektarbeidet skal leveres inn sammen med besvarelsen. Dersom arbeidet med oppgaven forutsetter kontakt med en bedrift og eventuelt arbeid i bedriften, skal det tas hensyn til bedriftens arbeidsreglement. Studenten skal rette seg etter dette og eventuelle andre pålegg fra bedriftens ledelse. Det tillates ikke å gripe inn i produksjonen eller andre gjøremål i bedriften uten at dette er avtalt med bedriftsledelsen. Bedriftsinterne opplysninger som studenten blir kjent med må ikke videreformidles til utenforstående. Eventuelle reiseutgifter, kopierings- og telefonutgifter må bæres av studenten selv med mindre andre avtaler foreligger. Innleveringsfrist for sluttrapport og prosjektets sluttdato er 15. juni Besvarelsen skal innleveres i 3 eksemplar (innbundne) og på en CD. I tillegg sendes endelig oppgavebesvarelse på e-post til faglærer og veileder.

111 Masteroppgave vår 2009 Stud. Stud. techn. Jeppe Raaholt 3 Ansvarlig faglærer ved NTNU: Veileder i SINTEF Professor II Nils Olsson Telefon: Mobiltelefon: E-post: [email protected] Seniorforsker Agnar Johansen Telefon: Mobiltelefon: e-post: [email protected]

112 98 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

113 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg B Figur for evaluering av prosjektstyring 99

114 100 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

115

116 102 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

117 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg C Organisasjonskart for Ormen Lange fase 1 103

118 104 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

119

120 106 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

121 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg D PowerPoint-presentasjon av rapporten 107

122 108 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

123 ! stadig større og mer komplekse. megaprosjektene. kostnadsramme på en milliard dollar eller mer. parameterne tid, kostnad, kvalitet og effekter megaprosjekter - suksess eller misere? "# # $%& Lysbildenr. 2 1

124 ! "# # $%& Lysbildenr. 3 ingen utbredt metode for analyse utviklet en modell mer strukturert tilnærming Modellen har til hensikt å vise styringsprosessene gjennom prosjektets faser, fra problem og behov til effekt, påvirket av interessenter og omgivelser.!! lite, og vanskelig å finne ikke dekkende gammel store og komplekse prosjekter megaprosjekter og prosjektprogrammer "# # $%& Lysbildenr. 4 2

125 " #$$$%&''$ Ikke avsluttet! "# # $%& Lysbildenr. 5! "# # $%& (!! Funnet i Utbygging faser (til/fra driftsfasen) Kostnadsramme 66 mrd kr (07) Operatør; Hydro utbygging Shell drift Feltet, Nyhamna og Langeled. Kartlagt med intervjuer og prosjektdokumenter Lysbildenr. 6 3

126 " )! "# # $%& Lysbildenr. 7 *! "# # $%& Lysbildenr. 8 4

127 ! "# # $%& (!! Eksisterer flere måter å måle suksess. prosjektmålene og måloppnåelsen prosjektledelsens karriereutvikling prosjektet i et livsløpsperspektiv Ormen Lange Langeled oppnådde gode resultater innenfor tid og kostnad, i tillegg er kvaliteten særdeles god. Prosjektet har oppnådd prosjektets interne målsetninger og interessentene har er meget godt fornøyde godt økonomisk. positiv karriereutvikling i og utenfor StatoilHydro Selv om prosjektene bør sees i et livsløpsperspektiv fremstår megaprosjektet Ormen Lange Langeled i dag som en enorm suksess. (investeringskostnadene = inntjening etter 11 mnd.) Lysbildenr. 9! "# # $%& + Megaprosjekter er ikke nødvendigvis misere. Det bør utvikles mer teoretisk kunnskap innen temaet megaprosjekter. Spesielt: ivaretakelse av interessentene. inntekter og utgifter i driftsfasen tettbebygde strøk Utvikling av ny teoretisk kunnskap: CONCEPT PUS Forskningssenteret på BT Research Center på Oxford Business School (etablert i 2009) Lysbildenr. 10 5

128 114 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

129 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg E Forrapport 115

130 116 Masteroppgave Stud.tech. Jeppe Raaholt

131 TBA 4530 Prosjektledelse fordypning Forrapport ved NTNU vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Av: Stud.tech. Jeppe Raaholt Institutt for Bygg og miljø Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi

132 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Stud.tech. Jeppe Raaholt Innholdsfortegnelse Megaprosjekter suksess eller misère? Hvorfor forske på megaprosjekt? Valg av Case - Ormen Lange - Et av få norske megaprosjekt Interessentanalyse Primærinteressenter Sekundærinteressenter Krav til prosjektet Mål for prosjektet Hovedmål Delmål Egne mål Vurdering av mål Forutsetninger Avgrensninger Arbeidsmåte masteroppgaven Work breakdown structure (WBS) Metode Tilnærming Triangulering Forskningsdesign Foreløpig disposisjonsplan Fremdriftsplan Gantt diagram / Fremdrift Mal / Fremdriftsrapport Hvorfor forske på megaprosjekt? I Norge i dag gjennomføres det flere store prosjekter. De største av de store prosjektene blir omtalt som megaprosjekter. Det foreligger ingen fast definisjon av hva megaprosjekter er, men de kjennetegnes ved stor kompleksitet og kostnadsramme, samt ofte enorme konsekvenser for omgivelsene. Metoder for planlegging og oppfølging av denne typen prosjekter har derfor fått en økende interesse i prosjektledelsesmiljøene. Trenden viser prosjekter blir stadig mer omfattende, både innenfor kompleksitet og størrelse og noen hevder at vi står ved foten av en mulig eksplosjon i antallet megaprosjekter, som gir økende utfordringer i prosjekter i forhold til antall, kompleksitet, størrelse og antall. Bakgrunnen for dette synet er den stadige internasjonaliseringen av markedene, utviklingen i teknologi, søken etter energi og råvarer, samt det enorme infrastrukturbehovet som vil oppstå i de voksende økonomiene; Brasil, India og Kina. Dette vil kunne sies å være et paradoks; da samtidig som en ser denne utviklingen, viser forskning til at disse megaprosjektene tenderer til å ha en lavere ytelse og måloppnåelse mål i parameterne kost og tid. Som en konsekvens av dette blir det til stadighet sådd tvil rundt analyser og prognoser knyttet til prosjektet. I flere tilfeller ligger disse analysene så langt unna resultatene at de oppleves å være utført av amatører eller for å manipulere omverdenen. For å analysere slike prosjekter bør det derfor også sees på faktorer utenfor prosjektet, som eksempelvis miljømessige, sosiale, teknologiske og regionale konsekvenser

133 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt Utfordringene og de enorme ressursene som kreves vil sette bedrifter i fare og kunne true den økonomiske stabiliteten i land og regioner. Som følge av den økte innsatsen og risikoen er det grunn til å tro at samarbeid mellom organisasjoner, både private og offentlige, vil oppstå i økende grad. Dette vil gjøre dem i stand til å samle sine ressurser og sin kompetanse til å løse større og mer komplekse utfordringer. Disse nye modellene for samarbeid vil kunne legge til rette for bedre prosjektledelse i fremtiden. 1.1 Valg av Case - Ormen Lange - Et av få norske megaprosjekt Prosjektet skal se på utbyggingen av Ormen Lange-feltet. Feltet ble oppdaget i 1997 og ble bygget ut av Norsk Hydro som største andelseier (etter det statlige lisensselskapet Petoro). Feltet er det nest største naturgassfeltet som er funnet i Norge og utbyggingen er det største industriprosjektet i Norge noensinne, med et investeringsestimat på omtrent 107 milliarder kroner. Utbyggingen på Ormen Lange-feltet består hovedsakelig av tre elementer; Ormen Lange, Nyhamna og Langeled. Ormen Lange er selve plattformene som henter opp gassen fra reservoaret. Gassen blir hentet opp av undervannsplattformer og sendt ca 100 km inn til Nyhamna i Aukra Kommune. Nyhamna er et prosesseringsanlegg som mottar gassen, prosesserer den og sender den ut i Langeled. Langeled er en gassledning som går fra Nyhamna i Møre og Romsdal i Norge til plattformen Sleipner i Nordsjøen, for så å bli sendt resten av 1300 km til Easington i England. Denne oppgaven skal se på det første av to byggetrinn i Ormen Lange-utbyggingen. I første byggetrinn ble det bygget to brønnrammer, prosesseringsanlegget i Nyhamna og Langeled. Denne delen står for omtrent halvparten av de estimerte investeringskostnadene. Selv om det ville vært av stor nytte å se på flere prosjekter enn dette ene, er jeg av den oppfatningen at dette prosjektet vil inneholde de fleste elementene av utfordringer og således vil være en høyaktuell case å studere. 1.2 Interessentanalyse Det utføres her en analyse av interessentene med to formål. Hovedhensikten er å gi en bevisstgjøring mot hvilke interessenter/kunder/leverandører dette prosjektet har. Det andre formålet er for å kunne prioritere i områdene der interessentene har ulike/motstridende ønsker og behov

134 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Stud.tech. Jeppe Raaholt Primærinteressenter For at prosjektet skal kunne nå sine mål er ivaretakelse av prosjektets primærinteressenter viktig. Involvering av disse blir derfor et av fokus områdene i planleggingen av gjennomføringen av prosjektet. SINTEF prioritet 1 SINTEF er den viktigste interessenten for prosjektet. Dette skyldes både at SINTEF er bestiller av prosjektet, samt at Agnar Johansen er veileder og sensor for prosjektet. Oppgaven har som mål å legge til rette for en mulig søknad til forskningsrådet, for en studie innenfor Megaprojects. StatoilHydro prioritet 2 StatoilHydro er organisasjonen som jeg skal utføre undersøkelsene i, og det er ekstremt viktig for prosjektets måloppnåelse at det opprettholdes god kommunikasjon i prosessen. NTNU prioritet 3 NTNUs fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi ved institutt for bygg, anlegg og transport er ansvarlig for oppgaven. Nils Olsson er skolens veileder og sensor inn i prosjektet Sekundærinteressenter Disse interessentene er ikke rangert, men kun listet for å sikre at de blir ivaretatt. Samtlige interessenter listet under er leverandører av informasjon til prosjektet og det forventes ikke at de har krav eller ønsker i prosjektet utover å se det endelige produktet. Aker Solutions var og er hovedleverandøren av anleggene i Ormen Lange prosjektet. Gassco er operatør for det integrerte transportsystemet for gass fra norsk kontinentalsokkel til land i Europa. Og er således ansvarlig for drift av rørledningen Langeled. Petero representerer statens eierskap i reservoaret i Ormen Lange feltet. Norske Shell er operatør på Ormen Lange i dag og er den tredje største eieren i Ormen Lange feltet, etter Petoro og StatoilHydro. Oljedirektoratet er forvalter av de norske petroleumsressursene i Nordsjøen. Nærings- og handelsdepartementet (NHD) forvalter og tilrettelegger politikk og rammevilkår for næringsliv, handel og skipsfart

135 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt Aukra kommune er kommunen der Nyhamna prosesseringsanlegg er bygget. Prosjektet Ormen Lange har medført enorme endringer på nesten alle områder for kommunen. Ulike miljøorganisasjoner har vært involvert i prosessen, fordi prosjektet gir store miljømessige konsekvenser. Jeg har egne interesser i prosjektet og må derfor regnes som en interessent. Jeg har både interesse av å lære mest mulig, utføre en så god prosjektprosess som mulig, samt å produsere et produkt jeg er stolt av. 1.3 Krav til prosjektet Prosjektet skal avsluttes med innlevering senest den 22.juni d.å. Før dette skal det innleveres forrapport 27.februar. Det skal avrapporteres til oppdragsgiverne den 15. hver måned. Jeg har selv valgt å stille et krav til prosjektet at rapporten er ferdig for korrektur og gjennomlesning den 1.juni. 1.4 Mål for prosjektet Jeg har valgt å dele målene i prosjektet i; produktmål (hovedmål og delmål) og prosjektmål (egne mål) Hovedmål Prosjektet har hovedsakelig to målsetninger: H1 Avdekke de største forskjellene mellom prosjektstyring av et vanlig prosjekt og et megaprosjekt, samt vurdere om det er noe som mangler for styring av megaprosjekter i den populære prosjektstyringsteorien. H2 Belyse hvordan prosjektstyringen har vært håndtert i delen av utbyggingen av Ormen Lange for å sikre at målene blir oppnådd Delmål For å kunne nå hovedmålene må jeg nå følgende delmål; D1 Identifisere og analysere teorier og definisjoner av megaprosjekter, samt hvilke metode som eksisterer for analyse av prosjekter (fortrinnsvis megaprosjekter), innen 20.mars. D2 Kartlegge og belyse de viktigste elementene i prosjektledelsesteorien for styring av prosjekter, innen 3.april. D3 Etablere nettverk og involvere ressurspersoner i et utvalg av de viktigste interesseorganisasjonene for utbyggingen av Ormen Lange, innen 3.april. D4 Kartlegge forutsetninger som la til grunn for initiering i de tidlige faser av Ormen Lange, innen 17.april. D5 Kartlegge hvordan prosjektet for utbyggingen av Ormen Lange har vært organisert og styrt, innen 1.mai. D6 Vurdere og belyse hull i litteraturen for styring av megaprosjekter i planleggings og gjennomføringsfasen i den populære prosjektledelsesteorien, innen 15.mai. D7 Ferdigstille et utkast av rapporten å oversende det til veileder for å kunne få innspill, innen - 5 -

136 Forrapport Masteroppgave vår juni Megaprosjekter suksess eller misère? Egne mål E1 Skape verdi for SINTEF. E2 Tilegne meg kunnskap om styring av megaprosjekter. E3 Ikke å bruke mer tid enn forutsatt i fremdriftsplanen på prosjektet. E4 Jobbe effektivt når jeg jobber med prosjektet. E5 Unngå skippertak, ved å jobbe jevnt også innenfor hver uke. Stud.tech. Jeppe Raaholt Vurdering av mål Målene er utarbeidet med SMART-kriteriene i tankene. Flere av målene er subjektive og vil således være lite kvantifiserbare, spesielt læringsmålene. Jeg skal føre arbeidslogg for å sikre at jeg klarer delmålene mine, som i stor grad henger sammen med målene E4 og E Forutsetninger Det er en forutsetning for å kunne løse caseoppgaven både at jeg klarer å skape en god kommunikasjon med StatoilHydro, men også at jeg tilpasser oppgaven slik at jeg kan benytte de ressursene som er tilgjengelige. StatoilHydro har avviklet prosjektorganisasjonen for Ormen Lange fase 1 og det vil derfor være behov for en nærmere avklaring om hvilke elementer av byggefase 2 som kan være mest aktuelle, dersom byggefase 1 ikke kan nyttes som case. 1.6 Avgrensninger Prosjektets litteraturstudium avgrensens til kun å kartlegge begrepet megaprosjekter og hvilke metoder for analyse av megaprosjekter som eksisterer. Dette prosjektet skal kun belyse hovedtrekkene i tre analyser av prosjekter. I prosjektet skal det fokuseres på forskning og litteratur fra de siste ti år, men grunnforskning på temaet som dateres før 2000 vil også belyses. Dette skyldes at det kan være at litteraturen fra de siste 10 år ikke gir et tilstrekklig bilde av det teoretiske grunnlaget som foreligger for styring av megaprosjekter. Antallet intervjuer i prosjektet begrenses oppad til ti intervjuer både i og utenfor StatoilHydro (miljø, økonomi, ordfører, Norske Shell (operatør på Ormen Lange)). Ormen Lange er et særdeles omfattende prosjekt både i antall investerte kroner og i antallet interessenter. Derfor kan listen over antallet spennende intervjuobjekter gjøres milelang. Ved å gjøre færre intervjuer er det derimot enklere å gå dypere i materien, samtidig stiller det større krav til at jeg finner de riktige intervjuobjektene. Derfor er det et eget mål å opprette kontakt med de mest aktuelle interessentene for intervjuene. Moderne ledelsesteorier deler gjerne begrepet ledelse inn i elementene lederskap og styring, og skillet på de to kan sies å være kontordøren. Ledelsen som foregår inne på kontoret vil i stor grad være tilrettelegging for at de undergitte skal kunne gjøre en god jobb, og dette kalles styring. Den praktiske ledelsen som utføres av lederen når han omgås kolleger, kanskje oftest utenfor kontoret, omtales som lederskap. Det vil i denne oppgaven fokuseres på styring av prosjekter og ikke på lederskap. Dette fordi jeg forventer at det kan være mer interessant å se på forskjeller mellom styring av megaprosjekter kontra mindre prosjekter enn lederskap. Jeg opplever lederskap å være mer personavhengig enn prosjektavhengig og derfor fokuseres det på styringen av prosjektet

137 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt 2 Arbeidsmåte masteroppgaven 2.1 Work breakdown structure (WBS) Jeg har valgt å dele prosjektet opp i seks arbeidspakker. Fem av arbeidspakkene er faseavhengige og vil dermed ikke vare gjennom hele prosjektperioden. Den siste, prosjektledelse, er fase uavhengig, i den forstand at den vil være en gjennomgående prosess. Den første fasen, som var utarbeidelsen av forrapporten er gjennomført og nå ferdigstilt. Fasene B, C og D, (litteraturstudium, kartlegging og analyse), er både de mest arbeidskrevende arbeidspakkene tidsmessig og de fasene som har størst påvirkning på måloppnåelsen for prosjektet. Da jeg er avhengig av andre for å kunne får gjennomført kartleggingen, ser jeg på det som essensielt at jeg setter i gang denne på et så tidlig stadium som mulig, dette slik at jeg slipper å vente på tilbakemeldingene etter at jeg har gjennomført litteraturstudiet. Av hensyn til erfaring fra tidligere prosjekter kommer jeg til å gjennomføre fasene B til D parallelt slik at jeg på en enklere og mer effektiv måte kan måle fremdriften min ut i fra utarbeidelsen av stammen til rapporten. Utarbeidelsen av rapporten vil foregå fra ferdigstillelsen av forrapporten og frem til innlevering. Rapporten skal være ferdig utarbeidet til den 1.juni, slik at jeg både får lest korrektur og kontrollert måloppnåelsen mens jeg enda har tid igjen til å gjøre noe med det. Ved å gjennomføre litteraturstudiet før jeg setter i gang med kartleggingen av casen vil jeg kunne velge den analysemetoden som er den beste for oppgaven og dermed den metoden som gir meg flest og best funn. Dette er det dessverre ikke anledning til. Derfor må jeg velge hvilken analyse metode jeg skal benytte uten å vite noe særlig om styrker og svakheter for den aktuelle eller andre metoder. Jeg skal bruke god tid til å sette meg inn i prosjektdokumentasjonen før jeg setter i gang med gjennomføring av intervjuene, slik at slipper å bruke tid i intervjuene på informasjon som jeg kan tilegne meg på egenhånd. Prosjektledelsen vil også være særdeles viktig for måloppnåelsen. Dette fordi prosjektledelsen skal sikre at prosjektet oppnår målene det skal, også dersom disse justeres gjennom prosjektets gang. I tillegg skal prosjektledelsen ivareta at rapporten inneholder det den skal og er ferdig til oppsatt tid

138 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Stud.tech. Jeppe Raaholt 2.2 Metode Figuren over til venstre 1 er hentet fra pensumlitteratur forskningsmetodekurset, og over til høyre er forskningsprosessen og den arbeidsmetoden jeg benytter for dette prosjektet. Forskningsmetoder deles hovedsakelig inn to kategorier; kvalitativ og kvantitativ metode. Den kvantitative 2 metoden omfatter analyse av tallbasert informasjon, med typisk få opplysninger om mange undersøkelsesenheter. Det legges opp til en stor grad av etterprøvbarhet og stor vekt av presisjon. Metoden benyttes ofte for å kunne generalisere eller for å oppnå samsvar som mål. Den kvalitative metoden brukes for å kunne analysere tekstlig informasjon og i motsetning til den kvantitative metoden inneholder den mange opplysninger om færre undersøkelsesenheter. Den legger større vekt på relevans og har som mål å skape helhetsforståelse. 1 Forelesning i kvalitativ forskningsmetodikk av Knut Samset. Side Forelesning i kvalitativ forskningsmetodikk av Knut Samset. Side

139 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt Mitt prosjekt inneholder elementer av begge typene forskningsmetodikk. Litteraturstudiet og kartleggingen vil inneholde store deler kvalitativ analyse. Som helhet vil jeg bedømme oppgaven til å være basert kvalitativ metode. 2.3 Tilnærming Det skilles på to hovedtyper tilnærmig til forskningen, deduktiv og induktiv tilnærming. Ved deduktiv 3 tilnærming forskes det for å få svar på et forhåndsdefinert spørsmål, mens for induktiv blir problemformuleringen til underveis. Megaprosjekter, har vært gjennomført for tiår tilbake, og erfaringer tilsier at måloppnåelsen målt i de vanlige måleparameterne ikke alltid er der den bør være. Dette prosjektet er basert på en deduktiv tilnærming, der funnene i casene vil belyses av eksiterende litteratur og teorier på området. 2.4 Triangulering Et velkjent begrep innenfor forskningen er begrepet triangulering og det benyttes for å øke styrke en forskningens troverdighet 4. Dette betyr av forskeren benytter enten flere metoder, ulike datakilder eller flere uavhengige forskningsrapporter. Begrepet er hentet fra landmåling og navigasjon og brukes for å bestemme en eksakt posisjon 5. Triangulering brukes også for å avdekke skjevheter, partiskhet og feil i forskning, ved å kombinere teori, metoder eller data fra forskjellige kilder 6. Jeg bruker triangulering i oppgaven både ved å hente inn litteratur fra flere kilder og ved å benytte litteraturstudium, gjennomgang av prosjektdokumentasjon og intervjuer. 2.5 Forskningsdesign Det skal være en workshop med agnar og nils for å finne mulige forbedringstiltak. 25.mai presentasjon av prosjektet 3 Forelesning i kvalitativ forskningsmetodikk av Knut Samset. Side Perkins, D. & Salomon, G. (red.) (2005) 5 Postholm, M.B. (2007) 6 Forelesningsfoiler av Samseth - 9 -

140 Forrapport Masteroppgave vår Foreløpig disposisjonsplan INTRODUKSJON 1.1 BAKGRUNN 1.2 PROBLEM OG BEHOV 1.3 KRAV TIL PROSJEKTET 1.4 MÅL FOR PROSJEKTET 1.5 FORUTSETNINGER / AVGRENSNINGER 1.6 LESERVEILEDNING 2 METODIKK OG FORSKNINGSDESIGN 2.1 METODE OG TILNÆRMING 2.2 TRIANGULERING 2.3 ARBEIDSMÅTE 3 HVA ER MEGAPROSJEKTER ANALYSEMETODER AV (MEGA)PROSJEKTER HVA ER STYRING AV PROSJEKTER ORMEN LANGE 6.1 WHAT IS ORMEN LANGE 6.2 ORGANISERING OG STYRING PROSJEKTER VS MEGAPROSJEKTER ANALYSE AV FUNN PROSJEKTTEORI MOT MEGAPROSJEKTER KONKLUSJON 10.1 FUNN OG TILTAK 10.2 VURDERING AV METODER OG TILNÆRMING 10.3 FORSLAG TIL VIDERE ARBEID 11 REFERANSER Megaprosjekter suksess eller misère? Stud.tech. Jeppe Raaholt

141 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt 4 Fremdriftsplan Tidsplanen viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres og estimert tidsbruk for hver aktivitet. Milepælene er valgt på bakgrunn av at de er de viktigste hendelsene i prosjektet, samtidig som de forteller mye om fremdriften. Milepæler M-1 Ferdig med forrapport M-2 Gjennomført litteratursøk M-3 Samlet all prosjektdokumentasjon M-4 Gjennomført intervjuer M-5 Skisse på rapport ferdig Fremdriftsrapportene utarbeides hver måned og rapporteres den

142

143 Fremdriftsrapport nr 1 Dato: 25/2-08 Av Jeppe Raaholt Arbeidspakke / - oppgave Forbrukt tid (timer) Planlagt (timer) A Utarbeide forrapport A1 - Definere problemstilling 40 A2 - Definere avgrensninger 50 A3 - POS 2 A4 - WBS 3 A5 - GANTT 5 B Gjøre litteraturstudie B1 - Innhente informasjon 75 B2 - Analysere 100 C Kartlegging av case - Ormen Lange 200 C1 - Gjennomgang av prosjektdokumentasjon (ekstern) 50 C2 - Gjennomgang av prosjektdokumentasjon (intern) 50 C3 - Intervjuer (finne objekter og gjennomføre intervjuer) 100 D Prosjektteori - tilstrekkelig for megaprosjekter? 175 D1 - Finne de viktigste områdene for kontroll 25 D2 - Kartlegging av eksisterende litteratur på området 40 D3 - Kartlegging av behov 25 D4 - Diskusjon av relevans og mangler 60 E Rapport 150 E1 - Skrive rapporten 75 E2 - Redigere rapporten 75 F Prosjektledelse 100 F1 - Koordinering 20 F2 - Fremdriftsrapportering 20 F3 - Møter 60 Avvik: - - Årsaker til avvik: - - Tiltak: - - Totalt

144 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg 1 Oppgavetekst "Megaprosjekter- suksess eller misere" Stud.tech. Jeppe Raaholt I Norsk senter for prosjektledelse og forskningsprosjekt Praktisk styring av usikkerhet i et eier perspektiv (PUS) studerer man store prosjekter. Store prosjekt i norsk sammenheng kan defineres som prosjekter med en kostnadsramme over 500 mill norske kroner. Internasjonalt har det oppstått en ny kategori, nemlig mega-prosjekt, som av noen defineres til prosjekter med en kostnadsramme på en milliard dollar eller mer. Megaprosjekter vil som regel ha lang varighet, stor teknisk kompleksitet, mange aktører og kontraktsparter involvert og vil dermed være svært krevende å lede og styre. Kandidaten skal i denne oppgaven analyserer hva som kjennetegner mega-prosjekters ledelse og styringsfilosofi. Det skal legges spesielt vekt på hvordan de velger å organiserer seg og hvordan de jobber med mestring av usikkerhet i løpet av planleggings- og gjennomføringsfase. Det skal også vurderes hvilke effekter et mega-prosjekt vil kunne ha på sine omgivelser i prosjektperioden og i etterkant når resultatet er overlevert. Denne oppgaven består av 3 deler som vektlegges likt. Kandidaten skal løse følgende tre oppgaver med tilhørende delproblemstillinger. 1. Kandidatene skal gjennomføre et litteraturstudium - på området mega-prosjekt og kartlegge hvilke ulike metoder som er relevante for å analysere store prosjekter. a. Det skal kartlegges hva som kjennetegner et megaprosjekt. b. Kandidaten skal analysere hvilke større initiativ som har belyst tema store/megaprosjekt de siste 10 år. c. Det skal vurderes om megaprosjekt kan sies å kjøres etter standard prosjekt metodikk eller om de kjøres etter helt særegne metoder. 2. Kandidaten skal gå igjennom 1 til 2 megaprosjeker i Norge og analysere hvordan disse prosjektene er initiert, planlagt og gjennomført. Det skal også vurderes hvilke effekter megaprosjektene har på aktørene som er direkte involvert og på samfunnet forøvrig. a. Det skal kartlegges hvilke grunnleggende forutsetninger som prosjektet ble initiert på b. Det skal kartlegges hvordan prosjektet ble organisert i tidligfase og gjennomføringsfasen c. Det skal kartlegges hvordan styring av usikkerheten i prosjektet ble organisert og ledet d. Det skal vurderes hvilke effekter som megaprosjetket hadde på de som var direkte involvert og på omgivelsene 3. Kandidaten skal vurdere hvilke prosjektledelsesmessige hovedutfordringer som et megaprosjekt står ovenfor i planleggings- og gjennomføringsfasen. Det skal også vurderes om dagens prosjektteori er relevant for megaprosjekt og om det er områder som bør utvikles/forbedres/fokuseres på for møte megaprosjekters spesielle utfordringer. Endelige mål og avgrensinger skal være avklart og beskrevet i forprosjekt som skal gjøres i løpet av masteroppgavens første del. Masteroppgaven skal gjennomføres som et prosjekt. Kandidaten skal innledningsvis gjennomføre et forstudium av oppgavens problemer og levere en rapport som inneholder en analyse av oppgavens problemstillinger og en nærmere beskrivelse av de arbeidsoppgaver som må gjennomføres for løsning av oppgaven. Beskrivelsen av arbeidsoppgavene skal munne ut i en klar definisjon av innhold og angrepsmåte. Basert på denne skal kandidaten sette opp en (hierarkisk strukturert) aktivitetsplan for arbeidet. Kandidaten skal videre utarbeide en fullstendig prosjektplan med anslag over arbeidsmengde i

145 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter sukess eller misère Stud.tech. Jeppe Raaholt timeverk og en tidsplan. Opplysningene samles i et eget plandokument. Det skal defineres et antall milepæler. Forstudierapporten skal leveres til veileder innen 20. februar I forhold til prosjektplanen skal kandidaten gjøre en avrapportering per 15. mars og 15 mai Rapporten skal inneholde et vanlig fremdriftsdiagram som viser plan, forbruk og fremdrift. Rapporten skal inneholde en beskrivelse av arbeidet i perioden. Alle avvik skal rapporteres og endringer i planene skal godkjennes av veileder. Prosjektstyring av arbeidet er en del av oppgaven og vil tillegges vekt ved bedømmelsen. Forstudierapporten er en del av oppgavebesvarelsen og skal innarbeides i denne. Det samme skal senere fremdrifts- og avviksrapporter. Ved bedømmelsen av arbeidet legges det vekt på at gjennom-føringen er godt dokumentert. Hele masterarbeidet skal dokumenteres i en sluttrapport. Denne rapporten skal redigeres mest mulig som en forskningsrapport med resymé, konklusjoner, litteraturliste, innholdsfortegnelse og rapport-hoveddel. Ved utarbeidelsen av rapporten skal det legges vekt på å gjøre teksten oversiktlig og vel-skrevet, samt at det er sammenheng mellom tekst, tabeller og figurer. Ved bedømmelsen legges det vekt på at resultatene er grundig gjennomarbeidet og diskutert, at det er referanser til alle kilder som er benyttet. Materiell som er utviklet i forbindelse med prosjektet, så som programvare, tekst og bildefiler eller fysisk utstyr er en del av besvarelsen. Dokumentasjon for korrekt bruk av dette skal så langt som mulig også vedlegges besvarelsen. Dokumentasjon som med instituttets støtte er samlet inn under prosjektarbeidet skal leveres inn sammen med besvarelsen. Dersom arbeidet med oppgaven forutsetter kontakt med en bedrift og eventuelt arbeid i bedriften, skal det tas hensyn til bedriftens arbeidsreglement. Studenten skal rette seg etter dette og eventuelle andre pålegg fra bedriftens ledelse. Det tillates ikke å gripe inn i produksjonen eller andre gjøremål i bedriften uten at dette er avtalt med bedriftsledelsen. Bedriftsinterne opplysninger som studenten blir kjent med må ikke videreformidles til utenforstående. Eventuelle reiseutgifter, kopierings- og telefonutgifter må bæres av studenten selv med mindre andre avtaler foreligger. Innleveringsfrist for sluttrapport og prosjektets sluttdato er 15. juni Besvarelsen skal innleveres i 3 eksemplar (innbundne) og på en CD. I tillegg sendes endelig oppgavebesvarelse på e-post til faglærer og veileder

146 Forrapport Masteroppgave vår 2009 Megaprosjekter suksess eller misère? Vedlegg 2 POS-skjema POS Prosjekt Megaprosjekter suksess eller misère? Stud.tech. Jeppe Raaholt Dato rev: 28/ Problem: Trender viser at det stadig blir større prosjekter og historien har vist at måloppnåelsen for disse prosjektene ikke alltid har vært like god. I tillegg er det en trend at prosjektene går utover estimerte rammer, både hva gjelder tid og kostnad. Hvorledes skal disse prosjektene gjennomføres og styres for å sikre en størst mulig måloppnåelse? Hovedmål: H1 Avdekke de største forskjellene mellom prosjektstyring av et vanlig prosjekt og et megaprosjekt, samt vurdere om det er noe som mangler for styring av megaprosjekter i den populære prosjektstyringsteorien. H2 Belyse hvordan prosjektstyringen har vært håndtert i delen av utbyggingen av Ormen Lange for å sikre at målene blir oppnådd. Delmål: D1 Identifisere og analysere teorier og definisjoner av megaprosjekter, samt hvilke metode som eksisterer for analyse av prosjekter (fortrinnsvis megaprosjekter), innen 20.mars. D2 Kartlegge og belyse de viktigste elementene i prosjektledelsesteorien for styring av prosjekter, innen 3.april. D3 Etablere nettverk og involvere ressurspersoner i et utvalg av de viktigste interesseorganisasjonene for utbyggingen av Ormen Lange, innen 3.april. D4 Kartlegge forutsetninger som la til grunn for initiering i de tidlige faser av Ormen Lange, innen 17.april. D5 Kartlegge hvordan prosjektet for utbyggingen av Ormen Lange har vært organisert og styrt, innen 1.mai. D6 Vurdere og belyse mangler for styring av megaprosjekter i den populære prosjektledelsesteorien, innen 15.mai. D7 Ferdig med et utkast av rapporten å oversende det til veileder for å kunne få innspill, innen 1.juni Suksesskriterier: 1. At SINTEF kan nyttegjøre seg rapporten 2. At jeg blir ferdig innen tidsfristen 1.juni. 3. At jeg løser problemstillingene 4. At jeg får karakteren A 5. Jobbe effektivt når jeg jobber med prosjektet. Forutsetninger (F), risiko (R), hindringer (H): 1. God kommunikasjon med veileder og kontaktperson i StatoilHydro (F) 2. At jeg jobber jevnt (F) 3. Tid til disposisjon (F) 4. Vanskelig å få tak i riktig informasjon og kompetanse i Statoilhydro (R) 5. Riktig detaljeringsgrad på prosjektet (R) 6. Begrenset litteratur innefor området (H)