Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2018/7-4742/2018 Rita Bjørgan Holand,

Transkript

1 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Wessels veg 75 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal Org.nr Styret i Helse Midt-Norge RHF Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2018/7-4742/2018 Rita Bjørgan Holand, Innkalling styremøte Helse Midt-Norge RHF 20. og I samråd med styreleder kalles det med dette inn til styremøte i Helse Midt-Norge RHF. Møtet starter onsdag 20. juni 18 kl og fortsetter torsdag 21. juni 18 kl Møtet finner sted på Quality Airport Hotell Værnes i Stjørdal sentrum. AGENDA SAK 52/18 SAK 53/18 SAK 54/18 Godkjenning av møteinnkalling og agenda Vurdering av styremedlemmers habilitet Referatsaker Referat fra møte i Regionalt brukerutvalg Referat fra møte i Regionalt brukerutvalg Retningslinjer for arkivering av kommunikasjon Styret i Helse Midt-Norge RHF Orientering til styret om Luftambulansetjenesten, ustabil drift - informasjon og vurdering BESLUTNINGSSAKER SAK 55/18 Den gylne regel - prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling SAK 56/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr SAK 57/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr Sak 58/18 Nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) - Anbudsprosess SAK 59/18 Identitet og tilgangsstyring (IAM) for Helseplattformen Kunngjøring av anskaffelsen - Unntatt offentlighet

2 SAK 60/18 Langtidsplan og -budsjett SAK 61/18 Regional utviklingsplan - høringsutkast TEMASAK SAK 62/18 Regional utviklingsplan Ledelse, bemanning og kompetanse ORIENTERINGSSAKER SAK 63/18 Orienteringssaker Nytt fra foretaksgruppen Helseplattformen - orientering om status ForBedring Status anskaffelse styreansvarsforsikring Ambulanseflytjenesten Koordinering og flight following funksjonen for ambulansehelikoptre i Helse Midt-Norge SAK 64/18 SAK 65/18 Eventuelt Godkjenning og signering av protokoll Med vennlig hilsen Stig A. Slørdahl administrerende direktør Rita Bjørgan Holand Styresekretær Side 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29 Protokoll Regionalt brukerutvalg kl Deltok Navn Organisasjon Forfall Fra RBU Snorre Ness, leder SAFO/NFU x Arne Lyngstad, nestleder Kreftforeningen x Mona Sundnes SAFO/NHF x Steinar Waksvik FFO/Afasiforbundet x Lisbeth Nygård FFO/NAAF Berit Rødseth FFO/MS x Eilin Reinaas SAFO/NHF x x Veronika Kjesbu FFO/Mental Helse x Hanne-Lilian Søvik LHL x Jens Solem RIO x Joar Tapper Brobakk FFO/Norge Parkinsonforbund x Ragnhild Hauan FFO/HLF Fra administrasjonen Kjell Åge Nilsen Helse Midt-Norge RHF Hilde Kristin Bech Helse Midt-Norge RHF Gunn Fredriksen Helse Midt-Norge RHF Sverre Midthjell Helse Midt-Norge RHF Toril Grøtte, referent Helse Midt-Norge RHF PROTOKOLL Nr. Sak 39/18 Godkjenning av møteinnkalling og saksliste Vedtak: Innkalling og saksliste godkjennes. 40/18 Godkjenning av møteprotokoll datert Vedtak: Protokoll fra møtet i RBU godkjennes og oversendes administrasjonen i HMN RHF for oppfølging. 41/18 Teambygging Lisbeth Nygård gjennomgikk en presentasjon om teambygging. Vedtak: RBU tar gjennomgangen til orientering. RBU tar en evaluering siste halvår /18 Orienteringer IR RBU på Gardermoen den Møteplan 2019 RBU presentasjon i kontormøte den Helse Midt-Norge RHF 1

30 Årsrapport 2017 Regionalt Brukerutvalg Helse Midt-Norge RHF RBU jobber videre med saken Folkskikk, men søker å finne nye innfallsvinkler til videre arbeid. Tema regional brukerkonferanse, høsten Hanne-Lilian Søvik deltok i Skypemøte vedr. antikorrupsjon den /18 Forskningsprisen 2017 Forslag til kandidater ble vurdert. Vedtak: Vedtak om tildeling ble gjort i møtet, og prismottaker kunngjøres ved tildeling. Prismottaker inviteres med foredrag på regional brukerkonferanse høsten /18 Erfaringskonsulenter og brukermedvirkning Snorre Ness gjennomgikk utkast til notat «Erfaringskonsulenter i spesialisthelsetjenesten». Vedtak: RBU oversender saken til AU RBU som ferdigstiller notatet som grunnlag for beslutning. Saken tas opp til ny behandling på neste RBU møte. RBU oversender foreløpige konklusjoner til BU STO. 45/18 Digital e-læring Rådgiver Kjell Åge Nilsen orienterte om arbeidet med digital e-læring. Vedtak: RBU støtter arbeidet med digital e-læring. 46/18 ForBedring Rådgiver Hilde Kristin Bech orienterte om videre arbeid med ForBedring. Vedtak: RBU ber om at brukerutvalgene i HFene deltar i utarbeidelse av handlingsplaner. RBU ber om at resultatene i ForBedring sees i sammenheng med andre undersøkelser; pasientsikkerhet osv. 47/18 Regional utviklingsplan Seniorrådgiver Gunn Fredriksen og rådgiver Sverre Midthjell orienterte om regional utviklingsplan. Vedtak: RBU støtter det pågående arbeidet. RBU ber om at synspunkter fremkommet i møtet blir tatt med i videre arbeid. 48/18 Oppnevning av brukerrepresentanter Vedtak: Stadfesting av oppnevning av ressurspersoner som skal bidra i vurdering av søknader om regionale forskningsmidler til Samarbeidsorganet i Helse Midt-Norge juni 2018 Brukerrepresentanter: Arne Lyngstad og Mona Sundnes Antikorrupsjon, dagssamling den Brukerrepresentant: Veronika Kjesbu 2

31 Arne Lyngstad oppnevnes til å innlede om brukermedvirkning i helseforskning på konferanse 8. juni ved A-hus (nasjonal konferanse) 49/18 Eventuelt Ingen saker Navn Snorre Ness, leder Signatur Arne Lyngstad, nestleder Mona Sundnes Steinar Waksvik Lisbeth Nygård Veronika Kjesbu Hanne-Lilian Søvik Jens Solem Joar Tapper Brobakk Ragnhild Hauan 3

32 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 55/2018 Den gylne regel - prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/7 Gaute H. Nilsen Henrik A. Sandbu Dato for styremøte 21. juni 2018 Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering. Stjørdal 14. juni 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør

33 Org.nr SAKENS HENSIKT Den gylne regel innebærer at det skal være høyere vekst innen psykisk helsevern (PH) og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) enn i somatikk. Videre skal distriktpsykiatriske sentre (DPS) og psykisk helsevern for barn og unge (PHBU) prioriteres innen psykisk helsevern. Kravet er gitt i oppdragsdokumentet til de regionale helseforetakene for 2018, og prioriteringsregelen er videreført i styringsdokumentene til sykehusforetakene samt forsterket i foretaksmøte 19. februar Status for og oppfølging av den gylne regel har tidligere blitt behandlet i styret i Helse Midt- Norge RHF 15. mars 2018, sak 26/2018 og 26. april 2018 sak 45/18. Styret fikk i sak 45/18 seg forelagt helseforetakenes planer med beskrivelser av tiltak for å oppnå den gylne regel. Styret har bedt om at det i egen sak gis en månedlig oppdatering med særlig oppmerksomhet rettet mot effekt av igangsatte tiltak, eventuelle avvik fra fastsatt plan og korrigerende tiltak. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Status pr april 2018 Sykehusforetakene i Helse Midt-Norge rapporterer månedlig om utviklingen i oppfyllelse av prioriteringsmålene både gjennom statusrapport og i dialogmøter. Endringer i ventetid og aktivitet rapporteres månedlig, mens endringer i kostnader rapporteres hvert tertial. Måloppnåelse for regionen Tabellene nedenfor viser måloppnåelse på regionalt nivå når det gjelder ventetid og poliklinisk aktivitet pr. april 2018 sammenliknet med tilsvarende tidspunkt i fjor. Regionen når målet for ventetid innen BUP og VOP, men ikke for TSB. På grunn av registreringsfeil ved St. Olavs hospital HF i april er gjennomsnittlig ventetid TSB 4 dager for høy. For poliklinisk aktivitet nås ikke målet for noen av fagområdene. Gjennomsnittlig ventetid for avviklede pasienter Hittil 2018 Hittil 2017 Prosentvis endring Somatikk % VOP % BUP % TSB % Polikliniske opphold Hittil 2018 Hittil 2017 Prosentvis endring Somatikk % VOP % BUP % TSB % Når det gjelder driftskostnader, vises her sykehusforetakenes foreløpige tall fordelt på fagområde. Kostander for regionen presenteres uten tall fra Helse Nord-Trøndelag HF, da tallene herfra ikke er kvalitetssikret. De foreløpige tallene viser at regionen innfrir målet i den gylne regel innenfor BUP, men ikke for VOP og TSB.

34 Org.nr Driftskostnader (uten HNT)) 1. tertial (tall i 1000 kroner) Hittil 2018 Hittil 2017 Prosentvis endring Somatikk % VOP % BUP % TSB % Måloppnåelse pr foretak Foretaksvis er status pr april 2018 at St. Olav innfrir både på ventetid og aktivitet for psykisk helsevern VOP. For BUP innfrir St. Olav bare på ventetid, og for TSB innfris kravet bare for aktivitet. Når det gjelder kostnader innfrir St. Olav kravet kun for BUP. Helse Møre og Romsdal innfrir på ventetid for VOP og TSB, men ikke for BUP. Når det gjelder aktivitet og kostnader innfrir Helse Møre og Romsdal ikke kravet på noen av områdene. Helse Nord-Trøndelag innfrir pr april ingen av kravene for den gylne regel for aktivitet og ventetid for VOP, BUP eller TSB. Kvalitetssikrede kostnadstall for Helse Nord-Trøndelag foreligger ikke. Måloppnåelse ventetid (endring i prosent 1. tertial ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord-Trøndelag HF 4 % 12 % 51 % 10 % St. Olavs hospital HF 2 % -13 % -29 % 64 % Helse Møre og Romsdal HF 6 % -4 % 8 % -19 % Måloppnåelse aktivitet (endring i prosent 1. tertial ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord-Trøndelag HF 5 % -10 % -9 % -11 % St. Olavs hospital HF -1 % 1 % -14 % 2 % Helse Møre og Romsdal HF 10 % -1 % -2 % 2 % Måloppnåelse kostnader (uten HNT) (endring i prosent 1. tertial ) Somatikk VOP BUP TSB St. Olavs hospital HF 4 % 3 % 9 % -2 % Helse Møre og Romsdal HF 4 % 2 % -2 % -8 % Sykehusforetakene har noe ulikt utgangspunkt for måloppnåelse på prioriteringsregelen. Da det brukes relative mål, vil dette kunne slå uheldig og tilfeldig ut, ut fra utvikling foregående år og utvikling i somatikken. Som eksempel har St. Olavs i utgangspunktet lavere ventetid innen psykisk helsevern og TSB enn de andre foretakene, og dette har betydning for muligheten til ytterligere reduksjon. Helse Midt-Norge har i styringskrav og rammer til sykehusforetakene satt egne, absolutte mål for ventetid (45 dager for VOP, 40 dager for BUP og 30 dager for TSB).

35 Org.nr I forbindelse med overgangen til nytt registreringssystem for BUP, rapporteres det fra foretakene fortsatt om enkelte vansker med registreringen, men at dette er i bedring. Tiltak for måloppnåelse Foretakene leverte i begynnelsen av april 2018 planer for hvordan de skal innrette driften for å oppnå full måloppnåelse på alle delmålene knyttet til prioritering av psykisk helsevern og TSB. I perioden april til juni har Helse Midt-Norge prioritert å jobbe regionalt med tiltak knyttet til kartlegging av inntaksprosessen, kapasitetsutfordringer og samhandlingsutfordringer - ressursstyring, planlegging og ledelse. Arbeidet er basert på erfaringer fra St. Olavs Hospital og samarbeidet de hadde med logistikkmiljøet ved NTNU og regionalt senter for helsetjenesteutvikling. Regionalt prosjekt «Hvordan nå definerte målkrav innen PH og TSB i HMN for 2018» Etter styrebehandling av sak 45/18 og dialog med helseforetakenes administrerende direktører, besluttet administrerende direktør i Helse Midt-Norge å opprette en regional gruppe som skal bistå helseforetakene i å nå definerte målkrav, jf. krav i oppdragsdokumentet for Arbeidet har vært ledet av Tor Åm, samhandlingsdirektør ved St. Olavs hospital HF og har hatt representanter fra alle helseforetakene, Helse Midt- Norge RHF og regionalt senter for helsetjenesteutvikling. I mandatet for den regionale gruppen heter det at: Gruppen skal skaffe en oversikt over pågående tiltak på hvert enkelt foretak inklusive innføring av pakkeforløp for å nå definerte målkrav. Gruppen skal kartlegge eventuelle flaskehalser for måloppnåelse. Videre skal gruppen peke på mulige tiltak for å sikre måloppnåelse: o Tiltak på det enkelte foretak o Tiltak i samarbeid mellom helseforetakene o Tiltak på regionalt nivå o Tiltak mellom HF og kommunene Gruppen skal prioritere tiltak som kan sikre måloppnåelse mht. ventetider. Det har vært gjennomført ukentlige møter med alle helseforetakene og møter lokalt med alle poliklinikker. Henvisnings- og aktivitetsdata fra de forskjellige poliklinikkene samt dokumentasjon av prosesser i det polikliniske forløp har blitt samlet inn og analysert for å kartlegge eventuelle flaskehalser for måloppnåelse. Rapport fra dette arbeidet er forventet å foreligge 15. juni Hovedpunkter som har vært diskutert i dette arbeidet er knyttet til følgende områder: Betydning av kort ventetid Rekruttering og vakanser Organisering av inntaksprosessen Kapasitetsproblemer Styringsdata tilgang og bruk Avtalespesialister Utredning og behandling Samarbeid med henvisende instanser/andre samarbeidspartnere Resultatene og forslagene til tiltak vil bli presentert på styremøte 21. juni.

36 Org.nr Foreløpig analyse av dataene viser at det ser vanskelig ut å oppnå måltallene for ventetid som et gjennomsnitt for hele året, men det synes realistisk at ventetiden vil ligge under de angitte måltallene i siste tertial. Selv om prosjektet ikke har som primærmål å øke aktivitet i poliklinikken, vil en bedret logistikk kunne bidra til å frigjøre kapasitet som igjen øker aktiviteten. Det rapporteres fortsatt at mangel på personell, og da spesielt spesialister (psykiatere og psykologspesialister) er den viktigste faktoren for manglende resultat på aktivitet. Det er ikke tilrådelig å overføre kapasitet fra døgnbehandling da kapasiteten også der er under press. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Den gylne regel har vært et prioritert område i Helse Midt-Norge over flere år, uten at vi har klart å innfri målet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling enn i somatikk. Det er nå iverksatt flere konkrete tiltak både lokalt og regionalt for å oppnå målene. Arbeidet er spesielt rettet mot reduksjon av ventetid med konkret forventning på å nå resultater som ligger under de nasjonale kravene. Administrerende direktør har forventninger om at tettere regionalt samarbeid basert på erfaringer fra St. Olavs hospital HF vil bidra til å sikre måloppnåelse av den gylne regel i Helse Midt-Norge RHF vil følge opp rapporten «Hvordan nå definerte målkrav innen PH og TSB i HMN for 2018» for å sikre at anbefalinger blir fulgt opp i de lokale helseforetakene. På bakgrunn av status for måloppnåelse pr april og igangsatte og planlagte tiltak, vurderer administrerende direktør at det for Helse Midt-Norge er realistisk å nå målsettingene i den gylne regel på regionalt nivå i siste tertial Dette vil være mulig selv om noen av sykehusforetakene ikke har full måloppnåelse på alle måleparameterne. Administrerende direktør anbefaler at styret tar informasjonen til orientering.

37 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 56/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/7 Mats Troøyen Anne-Marie Barane Dato for styremøte Forslag til vedtak: Styret tar statusrapport per april 2018 til etterretning. Stjørdal Administrerende direktør Stig A. Slørdahl 1

38 Org.nr SAKSUTREDNING: VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken: Vedlegg 1: Figur Ventetid avviklet pr fagområde Figur Ventetid ventende pr fagområde Figur Fristbrudd pr fagområde Vedlegg 2: Felleseide helseforetak status per 1. tertial Administrerende direktørs vurdering Samlet resultat hittil i år på 227 mill kr er 56 mill kr bedre enn planlagt (korrigert for effekt av lavere pensjonskostnader). Det positive resultatavviket skyldes hovedsakelig lavere kostnader enn budsjettert ved Hemit og det regionale foretaket. I tillegg har Helse Nord-Trøndelag (HNT) et postivt resultatavvik med bakgrunn i høyere innsatsstyrte inntekter knyttet til somatisk aktivitet. Helse Møre og Romsdal HF (HMR) og St. Olavs hospital HF (StOlav) har med bakgrunn i resultatutviklingen hittil endret sin årsprognose (underliggende drift) med til sammen 70 mill kr. I HMR har en samlet ledergruppe sluttet seg til en varig reduksjon på 59 månedsverk (variable og/eller faste ) senest fra oktober. Reduksjon blir fordelt ned på den enkelte seksjon før sommeren for å sikre eierskap og effekt. I tillegg arbeides det med å utnytte kapasiteten på operasjonsstuene bedre og redusere varekostnadene gjennom å øke avtaledekning og avtalelojalitet. Tiltak ved St. Olav består også av økt avtaledekning og økt lojalitet til eksisterende avtaler med leverandører. I tillegg jobber St. Olav med forbedring av pasientlogistikken for å øke behandlingskapasiteten. Regionen innfrir den gylne regel målt ved ventetider for både psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn og unge (BUP). For tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har utviklingen for ventetid vært dårligere enn for somatikken. Veksten i poliklinisk aktivitet hittil i år for VOP, BUP og TSB har vært lavere enn for somatikken og kravet i den gylne regel på aktivitet innfris derfor ikke for noen av fagområdene. Samlet for regionen er aktiviteten for somatikk 1,6 prosent bak plan. Poliklinisk aktivitet for VOP og BUP er henholdsvis 11 og 15 prosent bak plan. Vakante stillinger og rekrutteringsvansker både i Helse Møre og Romsdal HF og Helse Nord-Trøndelag HF gjør det fortsatt vanskelig å oppfylle aktivitetsmålene både innen BUP og VOP. Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har en polikliniske aktivitet som er om lag på nivå med plan. Gjennomsnittlig ventetid for pasienter som har fått helsehjelpen påstartet var 57 dager i april. Helse Midt-Norge er dermed over kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått opp tre dager sammenliknet med forrige måned, og ligger tre dager høyere enn samme periode i fjor. Totalt er det registrert at 285 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i april. Andelen fristbrudd er 2.4 prosent og har økt fra 2,1 prosent i samme periode i fjor. De fleste fristbrudd finnes i somatikk og av foretakene er det fortsatt Helse Møre og Romsdal HF som har flest fristbrudd. Det vil fortsatt være behov for tett oppfølging av helseforetakenes arbeid med å 2

39 HR Finans Aktivitet Utvikling * Org.nr redusere ventetider og fristbrudd samt innfrielse av den gylne regel. Det vises til styresak 55/18 med nærmere orisntering om arbeidet med å sikre måloppnåelse av den gylne regel. Regionen har hittil et overforbruk på 320 månedsverk i forhold til plan som tilsvarer om lag 0,5 prosent. Netto sykefraværet er hittil i år 0,1 prosentpoeng lavere enn samme periode i fjor. Antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsen i prosent av vakter utgjør 3,3 prosent hittil i år og er økt med 0,3 % i forhold til tilsvarende periode for Andel heltid er redusert med 1 % fra forrige periode i fjor. Vi er i dialog med foretakene både vedrørende avvik fra arbeidstidsbestemmelsene og heltid og vil følge opp dette tett i dialogmøtene fremover. Tabell 1.1: KPI-matrise pr 30. april 2018 KPI matrise april 2018 Resultat Mål Hittil i år Avvik Avvik denne periode Prognose års-avvik Henvisning DRG-poeng somatikk Kap Poliklinske opphold somatikk Kap Poliklinske opphold psykiatri voksne Kap Poliklinske opphold psykiatri barn og unge Kap Poliklinske opphold TSB Kap Ventetid pasienter behandlet somatikk Kap Ventetid pasienter behandlet VOP Kap Ventetid pasienter behandlet BUP Kap Ventetid pasienter behandlet TSB Kap Andel fristbrudd pasienter behandlet 1,8 % 0,0 % 1,8 % 0 2,4 % - Kap Økonomisk resultat (mill kr) Kap 3.1 Lønnskostnader (mill kr) Kap 3.2 Bemanning (brutto mnd.verk) Kap 4.1 Netto sykefravær 8,2 % 7,8 % 0,5 % 0-0,6 % - Kap 4.2 Avvik arbeidstidsbestemmelsen i % av vakter 3,3 % 2,4 % 0,9 % 0,7 % - Kap 4.3 * For alle KPI'er er utvikling resultat siste periode målt mot resultat samme periode i fjor. Tabell 1.2: Tertialvise måltall 2018 fra oppdragsdokument, HOD (Kilde Helsedirektoratet) Forrige Denne Mål periode periode Prosent nye kreftpasienter som inngår i pakkeforløp, for 24 organspesifikke kreftformer Prosent pakkeforløp som har en forløpstid fra start av forløpet til start av kirurgisk, medikamentell eller strålebehandling, som er innenfor standard forløpstid, for 26 organspesifikke kreftformer Antall definerte døgndoser (DDD) av utvalgte bredspektrede 13,6 antibiotika per 100 liggedøgn/periode innen 2020 Forrige periode Denne periode 70 % 84 % 77 % 2. tertial tertial % 65 % 74 % 2. tertial tertial 17 18,4 17,8 2. tertial tertial 17 Avbrudd i tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Lavest mulig 17 % 17 % 2. tertial tertial 17 Andel passert planlagt tid 5% innen ,4 % 9,5 % April 17 April 18 Forekomst av sykehusinfeksjoner (innlagt på eget sykehus) 4,7 % 5,5 % 5,7 % Mai 2017 Nov. 17 Trombolysebehandling av hjerneinfarkt innen 40 minutter 50 % 45 % 59 % Trombolysebehandling ved hjerneinfarkt 20 % 12 % 16 % 2. tertial tertial 17 Prosentandel pasienter som kl. 07 er plassert i seng på korridor, bad, dagligstue m.m. 0 % 0,8 % 0,9 % 3. tertial tertial 17 Andel dialysepasienter som har hjemmedialyse 30 % 14,5 % 14,8 % 2. tertial tertial 17 Når det gjelder de tertialvise måltallene i tabell 1.2 vises det til kapittel 2.4 tertialvise kvalitetsindikatorer. Administrerende direktørvil spesielt peke på utfordringen med å oppnå kravet til reduksjon i bruk av bredspektrede antibiotika. For pakkeforløp kreft oppfyller regionen begge krav stilt i oppdragsdokumentet. 3

40 Org.nr Administrerende direktør viser til at det i denne tertialrapporteringen også er tatt inn en omtale av status for de felleseide helseforetakene i eget vedlegg 2. Rapporteringen fra de felleseide helseforetakene viser at utviklingen hittil i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. Administrerende direktør anbefaler at styret tar statusrapporten til etterretning. 2 Helsefag I denne delen av statusrapporten beskrives aktivitet, ventetider og fristbrudd, samt status på kvalitetsindikatorene. I tillegg gis det, ved tertialrapporteringer, en bredere oversikt over kvalitetsindikatorer og arbeidet med pasientsikkerhet. 2.1 Prioritering psykisk helsevern og TSB Kravet fra Helse- og omsorgsdepartementet er at det på regionnivå skal være en høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialistert behandling (TSB) enn innen somatikk. Veksten skal måles i aktivitet (polikliniske opphold), ventetider og i kostnader (kun tertialvis rapportering). For ventetiden måles reduksjon i gjennomsnittlig ventetid for pasienter som har fått helsehjelpen påstartet. Dette omtales som den gylne regel. I Helse Midt-Norge (HMN) er dette kravet videreført til de enkelte helseforetakene. Tabell 2.1: Gjennomsnittlig ventetid for avviklede pasienter. Hittil 2018 Hittil 2017 Prosentvis endring Somatikk % VOP % BUP % TSB % For ventetider samlet for HMN er utviklingen hittil i år 2018 sammenlignet med tilsvarende periode i 2017 bedre for psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn (BUP) enn for somatikken. TSB har en dårligere utvikling i ventetider enn for somatikken. På grunn av registreringsfeil ved St. Olavs i april er gjennomsnittlig ventetid TSB i tabell dager for høy. HMN innfrir den gylne regel for ventetider for VOP og BUP, men ikke for TSB. Tabell 2.2: Polikliniske opphold. Hittil 2018 Hittil 2017 Prosentvis endring Somatikk ,1 % VOP ,7 % BUP ,6 % TSB ,2 % Samlet for regionen har polikliniske opphold somatikk hatt en økning hittil i 2018 sammenlignet med tilsvarende periode for 2017 på 4,1 prosent. VOP, BUP og TSB har i samme periode hatt en nedgang. Helse Midt-Norge samlet innfrir derfor ikke den gylne regel for aktivitet for verken VOP, BUP eller TSB. Foretaksvis er status pr april at St. Olav innfrir både på ventetid og aktivitet for psykisk helsevern VOP. For BUP innfrir St. Olav bare på ventetid mens de for TSB innfrir bare på aktivitet. Helse Møre og Romsdal innfrir bare på ventetid for VOP og ingen av målene for BUP og TSB. HNT innfrir pr mars ingen av kravene for den gylne regel for aktvitet og ventetid for VOP, BUP eller TSB. 4

41 Org.nr Konsoliderte regnskapstall for regionen totalt som viser kostnader per tjenesteområde foreligger ikke. Vi vil komme tilbake med konsoliderte tall når det er på plass. Sykehusforetakene har rapportert kostnader fordelt på tjenesteområde pr 1. tertial. Ut fra foreløpige rapporterte tall har HMR i 1. tertial hatt en høyere vekst i kostnader for VOP, BUP og TSB enn for somatikken. St. Olavs har hatt høyere vekst for TSB mens veksten for VOP og BUP har vært lavere enn for somatikken. HNT er fortsatt ikke i stand til å rapportere kostnader pr tjenesteområde pr tertial med tilstrekkelig kvalitet. Vi har derfor valgt å utelate tallene fra HNT i tabell 2.3 med kostnader pr tjenesteområde. Tabell 2.3: Driftskostnader pr tjenesteområde pr 30. april 2018 Tall i tusen Hittil 2018 Hittil 2017 Endring Driftskostnader somatikk ,6 % Driftskostnader VOP ,4 % Driftskostnader BUP ,1 % Driftskostnader TSB ,1 % Tabell 2.4: Måloppnåelse den gylne regel pr 30. april Aktivitet Aktivitet Somatikk «Sørge for» (DRG) I dette avsnittet presenteres en oversikt over «sørge for» aktiviteten målt i DRG-poeng totalt og ved hvert helseforetak (HF). Tabell 2.5, som viser «sørge for» DRG-poeng, gir en oversikt over aktiviteten i det enkelte helseforetak for pasienter i Helse Midt-Norge (HMN), samt den aktiviteten befolkningen i HFets opptaksområde har mottatt ved helseforetak i andre regioner. Oversikten viser også aktiviteten målt i DRG-poeng ved private avtaleinstitusjoner. Totalt pr april 2018 er DRG-aktiviteten («sørge for») for Helse Midt-Norge om lag 5,2 prosent høyere enn i tilsvarende periode i 2017 og 0,1 prosent over planlagt nivå. St. Olavs hospital HF er 1,2 prosent etter plan, mens Helse Møre og Romsdal HF (HMR) er 1,1 prosent foran planlagt nivå. I Helse Nord-Trøndelag er aktiviteten hittil 4 prosent høyere enn planlagt. Aktiviteten hos private ligger 11,4 prosent lavere enn budsjettert. Med bakgrunn i aktivitet sålangt og forventet kapasitet resten av året reduseres prognosen for aktivitet private med 7,8 prosent. 5

42 Org.nr Tabell 2.5: Realisert DRG-aktivitet «sørge for» i HMN Psykisk helsevern Tabell 2.6 og 2.7 viser antall polikliniske konsultasjoner for VOP og BUP, samt avvik fra plan. For VOP ligger Helse Midt-Norge samlet 11 prosent under planlagt aktivitet. Alle tre foretakene har lavere aktivitet enn planlagt, St. Olav er 10 prosent lavere, mens HNT og HMR er hhv. 11 og 14 prosent lavere enn planlagt. Tabell 2.6: Polikliniske opphold voksne per april Polikliniske opphold Hittil i år Hittil i år Avvik Avvik% VOKSNE utført planlagt St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % Tabell 2.7: Polikliniske opphold barn og unge per april Polikliniske opphold BARN OG UNGE Hittil i år utført Hittil i år planlagt Avvik Avvik% St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % For BUP ligger regionen samlet 15 prosent etter plan. HMR er 8 prosent bak plan mens St. Olav og HNT er henholdsvis 20 og 14 prosent etter plan. Tabell 2.8 og Tabell 2.9 viser antall polikliniske konsultasjoner, utskrivninger og oppholdsdøgn innen VOP og BUP, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. Sammenliknet med 2017 er det en nedgang på 1,7 prosent for VOP og nedgang på 9,6 prosent for BUP for polikliniske konsultasjoner. For utskrivninger er det for VOP samlet for regionen uendret nivå og en økning på 3,2 prosent for BUP. Døgnbehandling og antall utskrivninger innenfor BUP er lavt slik at mindre svingninger kan gi store prosentvise utslag. Antall oppholdsdøgn er samlet for regionen redusert med 7,6 prosent for VOP og 13 prosent for BUP. Skifte av registreringsverktøy fra fra BUP-data til MyWay-2-PAS gjør at aktivitetsdata BUP kan være ufullstendige. Tabell 2.8: Aktivitet voksne per april Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift VOKSNE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,8 % ,4 % ,1 % Helse Møre og Romsdal HF ,6 % 931 6,6 % ,8 % Helse Nord-Trøndelag HF ,5 % ,7 % ,0 % Sum Helse Midt-Norge ,7 % ,1 % ,6 % 6

43 Org.nr Tabell 2.9: Aktivitet barn og unge per april Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift BARN OG UNGE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,4 % 82 64,0 % 773 1,8 % Helse Møre og Romsdal HF ,4 % 74-10,8 % ,3 % Helse Nord-Trøndelag HF ,1 % 35-32,7 % ,0 % Sum Helse Midt-Norge ,6 % 191 3,2 % ,1 % Rusbehandling (TSB) Tabell 2.10 viser antall polikliniske konsultasjoner for TSB, samt avvik i forhold til plan. St. Olav er på planlagt poliklinisk aktivitet og HMR er 9 prosent over planlagt aktivitet, mens HNT ligger 12,9 prosent etter planlagt. For private avtaler er den polikliniske aktiviteten 3,6 prosent under planlagt nivå. Totalt ligger regionen 0,3 prosent etter plan. Tabell 2.10: Polikliniske opphold TSB per april Polikliniske opphold TSB Hittil i år Hittil i år utført planlagt Avvik Avvik% St. Olavs hospital HF ,7 % Helse Møre og Romsdal HF ,3 % Helse Nord-Trøndelag HF ,9 % Private avtaler ,6 % Sum Helse Midt-Norge ,3 % Tabell 2.10 viser antall polikliniske opphold, utskrivninger og oppholdsdøgn innen TSB, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. St. Olav, HMR og private viser økt poliklinisk aktivitet i forhold til 2017 mens for HNT er det motsatt. Samlet for regionen er det en reduksjon på 0,2 prosent i poliklinisk aktivitet. Når det gjelder utskrivninger er det samlet for regionen en økning på 4,4 prosent. Antall oppholdsdøgn samlet for regionen er om lag uendret i forhold til St. Olavs hospital og HMR har en økning i utskrivninger i forhold til 2017 mens utviklingen er motsatt i Helse Nord-Trøndelag og private. For oppholdsdøgn har HMR og HNT en vekst på henholdsvis 8,2 og 17,7 prosent. For St. Olav og private avtaler er det en reduksjon på henholdsvis 3,1 og 3,3 prosent. Tabell 2.10: Aktivitet i TSB per april Polikliniske opphold Utskrivninger Oppholdsdøgn Aktivitet TSB Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,1 % ,7 % ,1 % Helse Møre og Romsdal HF ,6 % ,3 % ,2 % Helse Nord-Trøndelag HF ,7 % 14-22,2 % ,7 % Private avtaler ,6 % ,5 % ,3 % Sum Helse Midt-Norge ,2 % 667 4,4 % ,4 % 2.3 Ventetider og fristbrudd Ventetider Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste (dvs. at behandlingen er påbegynt) samlet for alle fagområder vises under i figur 2.1. Tilsvarende figur per fagområde; somatikk, psykisk helsevern (voksne, samt barn og unge) og TSB vises i vedlegg til statusrapporten (figur 7

44 Org.nr ) sammen med figurer for gjennomsnittlig ventetid for pasienter som fortsatt venter på behandling (figur ). Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i regionen samlet var 57 dager i april, se figur 2.1. HMN er dermed over kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått opp 3 dager sammenliknet med forrige måned, og ligger 3 dager høyere enn samme periode i fjor. I vedlegg 1, Figur vises ventetiden for pasienter avviklet fra venteliste per fagområde. Oppsummert ser vi følgende: Somatikk. Samlet har ventetiden gått opp 3 dager den siste måneden, og ligger 3 dager høyere enn tilsvarende periode i fjor. Kun HMR ligger under kravet. Variasjonen mellom HF er liten, kun 2 dager skiller høyeste ventetid (HNT) og laveste ventetid (HMR). VOP. Ventetiden for regionen samlet har gått opp 7 dager siden forrige måned, og alle HF ligger over kravet. Sammenliknet med samme periode i fjor er ventetiden redusert med 5 dager. For VOP er det 6 dager forskjell på høyeste (HNT) og laveste (STO/HMR) ventetid. BUP. Samlet har ventetiden gått opp 6 dager siden forrige måned. St. Olav ligger lavest og er innenfor kravet på 40 dager. Både HMR og HNT ligger over, med henholdsvis 70 og 84 dager. HNT har uklarheter knyttet til ventetidstallene til BUP på grunn av overgang til MyWay-2-PAS. De er i gang med å gjennomgå registreringene for å sikre riktig rapportering. Variasjonen mellom HF er stor, og HNT har over dobbelt så lang ventetid som St. Olavs. TSB. Samlet har ventetiden gått opp 19 dager siden forrige måned, men dette skyldes i stor grad feilregistreringer hos St. Olavs. Korrigert for feil har St. Olavs en ventetid på 25 dager, sammenliknet med 64 dager som er registrert hos NPR. HNT ligger under kravet på 30 dager, mens HMR ligger over. Figur 2.1: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 8

45 2.3.2 Fristbrudd Org.nr Figur 2.2 viser fristbrudd for pasienter som er avviklet fra venteliste samlet. Tilsvarende figurer (figur ) per fagområde kan sees i vedlegg 1. til statusrapporten. Andel fristbrudd fremkommer i målekortet for regionen totalt, og presenteres ikke i figurer. Totalt er det registrert at 285 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i april. Andelen er 2,4 prosent og høyere enn samme periode i fjor, da den lå på 2,1 prosent. Andelen har økt siden forrige måned, da den lå på 2.1 prosent. De fleste fristbrudd finnes i HMR, her er det 117 pasienter som mottok hjelp etter frist. St. Olav og HNT har henholdsvis 88 og 79 fristbrudd. De aller fleste fristbruddene finnes innen somatikk. For TSB er det ingen pasienter i Helse Midt- Norges HF som mottar behandling etter frist, mens for VOP og BUP er det samlet for regionen 45 fristbrudd. Figur 2.2: Samlet; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR) Arbeid med ventetider og fristbrudd Det jobbes for å redusere ventetider og antall fristbrudd i alle helseforetak. Helse Midt-Norge RHF har gitt ekstra midler til sykehusforetakene for å igangsette tiltak for å redusere ventetid og fristbrudd. Det vises også til det regionale prosjektet «Hvordan nå definerte målkrav innen psykisk hese og tverrfaglig spesialisert rusbehandling i Helse Midt Norge i 2018» som er ventet å ha effekt på ventetidene (jf. styresak 55/2018). Noen av de øvrige tiltakene helseforetakene arbeider med er: St. Olavs Hospital HF Gjennom nye rapporter i venteliste- og forløpskuben får foretaket bedre verktøy for oversikt og planlegging Enkeltavdelinger med vedvarende problemer følges opp særskilt HMN RHF har inngått avtaler med private som vil få effekt på ventetid og fristbrudd 9

46 Org.nr Helse Møre og Romsdal HF: For BUP er det utfordringer knyttet til økt antall henvisninger og rekruttering av nøkkelpersonell. Det arbeides med å se på arbeidsprosessene i alle fire poliklinikker for å redusere flaskehalser og øke måloppnåelse gjennom felles fag- og arbeidsprosess. Det er mange feilregistreringer for fristbrudd, og det arbeides med å forbedre opplæringen av nyansatte i arbeidsprosess for pasientadministrative rutiner Arbeid med kontinuerlig forbedring av pasientadministrative og kliniske arbeidsprosesser, herunder implementering av pakkeforløp, er fortsatt satsingsområder i HMR. Helse Nord-Trøndelag HF: Det er startet en dialog med BUP og stabsenheter for utforme tiltak med sikte på å nå målet knyttet til ventetider, samt å begrense fristbrudd i størst mulig grad HNT er pilot for innføring av MyWay-2-PAS i BUP, og å komme ajour med registreringsarbeid i BUP har første prioritet. Det er en økning av sekretærressurser i denne oppstartsfasen 2.4 Tertialvise kvalitetsindikatorer Pakkeforløp for kreft I dette avsnittet presenteres resultater for kvalitetsindikatorer for pakkeforløp kreft. De siste oppdaterte tallene er fra september til desember 2017, se Tabell 2.8 og 2.9. Resultatene i tabellene sammenligner HF-tall med gjennomsnittet for Helse Midt-Norge og hele landet. Noen forbehold må tas: Det varierer mellom sykehusene hvor mange kreftpasienter de har til utredning/behandling i de ulike kreftgruppene. Sykehusene har ulike oppgaver knyttet til utredning og behandling i pakkeforløpene. Noen sykehus tilbyr utredning/behandling gjennom hele forløpet, andre har bare tilbud om utredning eller deler av behandlingen. Det nasjonale måltallet for både andel pasienter i pakkeforløp behandlet innen standard forløpstid og andel nye kreftpasienter i pakkeforløp er satt til 70 %. For pakkeforløp innen standard forløpstid når alle våre HF målet i siste periode, og alle ligger på eller over landssnittet, jf. tabell 2.8. For nye kreftpasienter ligger også alle våre helseforetak over målet, jf. tabell 2.9. HMR og HNT ligger under landssnittet, mens St. Olavs ligger over Tabell 2.8: Prosent pakkeforløp som har en forløpstid fra start av forløpet til start av kirurgisk, medikamentell eller strålebehandling, som er innenfor standard forløpstid, for 26 organspesifikke kreftformer. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet

47 Org.nr Tabell 2.9: Prosent nye kreftpasienter som inngår i pakkeforløp for 24 organspesifikke kreftformer. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Korridorpasienter Tabell 2.10 viser andel korridorpasienter. På grunn av sesongvariasjoner sammenliknes siste tilgjengelige tall med samme periode foregående år. HMN samlet ligger godt under landssnittet gjennom de to siste årene. Dette skyldes en lav andel hos St. Olav i 2016 og også HMR i For siste periode mangler tall for St. Olavs grunnet rapporteringsproblemer, men hos St. Olavs har det nesten ikke vært korridorpasienter. Tabell 2.10: Prosent pasienter som kl. 07 er plassert i seng på korridor, bad, dagligstue m.m. jan-apr 16 mai-aug 16 sep-des 16 jan-apr 17 mai-aug 17 sep-des 17 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Sykehusinfeksjoner Tabell 2.11 viser andel pasienter som har fått sykehusinfeksjon for de åtte siste periodene det finnes offisielle tall for. Indikatoren er beregnet ved en punktmåling og definert slik: Antall påviste sykehusinfeksjoner av de fire vanligste sykehusinfeksjonene; urinveisinfeksjon, nedre luftveisinfeksjon, postoperative sårinfeksjoner og septikemi på et gitt tidspunkt i forhold til totalt antall innlagte pasienter på samme tidspunkt. Kun infeksjoner oppstått i eget sykehus er inkludert. Prevalens er en relativt upresis registreringsmåte, og gir kun et øyeblikksbilde av situasjonen. I tillegg kan det foreligge variasjon i registreringsmåte. For sammenlikning mellom institusjoner/helseforetak bør det ideelt foretas justeringer for ulikheter i virksomhet og pasientrisikofaktorer. Målet er at andel sykehusinfeksjoner skal være lavere enn i 2016 og mindre enn 4.7 %, jf Styringskrav og rammer HMR ligger lavest med en andel på 2,6 % i november St. Olav har den største andelen; 7.7 prosent av innlagte pasienter har fått påvist sykehusinfeksjon. Dette til tross for at helseforetaket nå over en toårsperiode har arbeidet med en rekke tiltak for å bedre måloppnåelsen. Herunder har de etablert læringsnettverk, fagdirektøren har faste møter med klinikkene der smittevern er tema, to overleger har blitt frikjøpt i deler av stillingene for å se forekomsten og forebyggingsmuligheter for disse infeksjonene og de har gjort erfaringsbesøk hos andre sykehus. Totalt ligger HMN på 5.7 %, og vi har ikke klart målet. 11

48 Org.nr Tabell 2.11: Andel pasienter med sykehusinfeksjoner (av de fire vanligste sykehusinfeksjonene). mai 15 nov 15 mai 16 nov 16 mai 17 Nov 17 HMN HMR HF HNT HF St. Olavs HF Hele landet Reinnleggelser HMN ligger nest høyest av regionene for den nasjonale kvalitetsindikatoren «Reinnleggelse blant eldre 30 dager etter utskriving» i 2016 (de siste oppdaterte tallene), men variasjonen mellom regioner er liten. HF-enes egne tall for reinnleggelser (generelt for somatikk, ikke bare eldre) viser en nedgang for 1. tertial 2018 sammenliknet med For 3. tertial 2017 mangler tall for HMR. Tabell 2.12: Reinnleggelser somatikk, egne tall. 1. tertial tertial tertial tertial 18 Helse Møre og Romsdal HF 11.5 % 13.8 % % Helse Nord-Trøndelag HF 14.5 % 13.8 % 15.1 % 14.1 % St. Olavs hospital HF 9.3 % 9.7 % 9.1 % 9.0 % 2.5 Pasientsikkerhet Det nasjonale pasientsikkerhetsprogrammet skal bidra til å redusere pasientskader og øke pasientsikkerheten i Norge. Blant annet er følgende forventninger til HF-ene er vedtatt av programmets styringsgruppe: Helseforetakene skal følge opp pasientskadeundersøkelsene med verktøyet Global Trigger Tool (GTT) Det er et mål at alle avdelinger ved alle helseforetak iverksetter tiltakspakker for relevante innsatsområder. Arbeidet med pasientsikkerhet koordineres gjennom Program for kvalitet og pasientsikkerhet i HMN. Det gjennomføres månedlige møter i Nettverk for program for kvalitet og pasientsikkerhet, som består av regionale programledere fra alle HF. Nettverket bidrar til erfaringsutveksling og læring på tvers av helseforetakene, og gir RHF-et en god oversikt over status på arbeidet i regionen GTT - Global Trigger Tool GTT er en metode for identifisering av pasientskader og måling av frekvensen av pasientskader over tid. Gransking skjer som avtalt i alle HF. Tabell 2.13 viser at skadekategori F dominerer. Denne trenden går igjen i hele regionen. Blant utvalgte journaler svinger antall pasientskader mye fra tertial til tertial. Tabell 2.13: GTT for Helse Midt-Norge. GTT 1. tertial tertial tertial 17 Pasientopphold totalt Antall journaler (pasientopphold) undersøkt Antall journaler (pasientopphold) der det er identifisert minst en pasientskade: Antall pasientskader identifisert:

49 Org.nr Fordeling etter pasientskadenes alvorlighetsgrad E: F: G: H: I: Forklaring på skadekategoriene: E: forbigående skade som krevde behandling F: forbigående skade som førte til forlenga opphold på sykehus G: langvarig skade varig mèn H: livreddende behandlingstiltak var nødvendig I: pasienten døde Spredning av tiltakspakker NB: HMN har ikke tilgjengelig verktøy for systematisk risikovurdering/måling på tiltakspakkene fra pasientsikkerhetsprogrammet. Det er derfor usikkerhet rundt kvaliteten på målingene. Ved hjelp av øremerkede midler jobber alle HF med å øke spredning av tiltakspakkene. Målet er en spredingsgrad på 100 prosent for alle pakker. Tabell 2.14 viser antall enheter som er aktuelle for tiltakspakken, samt antall enheter som har innført pakken, både i antall og prosent. Tabell 2.14: Spredning av tiltakspakker samlet for Helse Midt-Norge (data fra 1. tertial 2018). Innsatsområde Antall aktuelle Enheter der pakken enheter er implementert Implementert i % Trygg kirurgi % Behandling av hjerneslag % Samstemming av legemiddellister % Forebygging av infeksjon ved SVK % Forebygging av trykksår % Forebygging av fall % Forebygging av UVI % Forebygging av selvmord % Forebygging av overdosedødsfall % Trygg kirurgi, Behandling av hjerneslag og Forebygging av selvmord og overdosedødsfall er ferdig implementert for alle HF. Forebygging av infeksjon ved SVK, UVI og trykksår har relativt flest enheter der implementeringsarbeidet ikke er fullført. Siden forrige periode er det nesten ingen endring i implementeringsgraden for tiltakspakkene. Implemeteringsgrad for tiltakspakkene samlet er 100 % for St. Olav, 95 % for HNT og 82 % for HMR Uønskede hendelser Tabell 2.15 viser oversikt over uønskede hendelser. Antall meldinger oversendt til Kunnskapssenteret har økt den siste perioden. Det skyldes særlig en økning hos HMR. Antall saker hvor erstatning er innvilget har sunket hos St. Olavs og HNT, noe som gjør at tallene for regionen samlet også er redusert. Tabell 2.15: Uønskede hendelser. 1. tertial tertial tertial tertial 2018 Meldinger oversendt Kunnskapssenteret Varsel til Statens helsetilsyn Hendelsesanalyser Antall saker hvor erstatning er innvilget

50 Org.nr Økonomi I denne delen av statusrapporten beskrives resultat, prognose, likviditet og arbeid med tiltak. I tillegg rapporteres investeringer hvert tertial. Fremlagte resultat sammenholdes med budsjettert resultat, jf sak 8/18 Resultat og investeringsbudsjett I vedtatt budsjett er nivå på pensjonskostnadene satt med utgangspunkt i aktuarberegning fra juni 2017, i tråd med statsbudsjett for 2018, Prop. 1 S ( ). Oppdatert estimat for pensjonskostnader 2018 som ble lagt frem i januar viser at Helse Midt-Norge vil få om lag 174 mill kr lavere pensjonskostnader enn det som er lagt til grunn i vedtatt budsjett. Det er tidligere presisert i foretaksprotokoll januar at dersom det blir store endringer i pensjonskostnadene i forhold til det kostnadsnivået som er lagt til grunn i Prop. 1 S ( ), vil det bli tatt stilling til om det er grunnlag for endringer i bevilgningen til de regionale helseforetakene. I fremlagt forslag til revidert nasjonalbudsjett 2018 foreslås rammen til Helse Midt-Norge redusert med 158 mill kr. 3.1 Resultat Tabell 3.1 under sammenligner det regnskapsmessige resultatet med budsjett pr foretak og samlet for Helse Midt-Norge, for denne perioden og hittil i år. I tillegg vises avvik mellom regnskap korrigert for reduserte pensjonskostnader og budsjett. Samlet for foretaksgruppen er resultat hittil år korrigert for pensjon om lag 56 mill kr bedre enn budsjettert. Utviklingen i foretakene er omtalt under. Tabell 3.1: Resultat mot budsjett denne periode og hittil i år april Denne periode Hittil i år Resultat 2018 HMN Tall i tusen Resultat Budsjett Avvik Avvik korr for pensjon Resultat Budsjett Avvik Avvik korr for pensjon St.Olavs hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal Sum resultat 1) ) Sum resultat er uten TOV St. Olavs hospital HF har et resultat korrigert for effekt av pensjon som er 18,8 mill kr dårligere enn budsjettert resultatmål. Resultatavviket skyldes hovedsakelig lavere aktivitet enn planlagt. Helse Møre og Romsdal HF har et resultat korrigert for effekt av pensjon som er 11,7 mill kr dårligere enn planlagt. Avviket skyldes at lønnskostnader korrigert for effekt av pensjon er høyere enn planlagt. Helse Nord-Trøndelag HF har et resultat korrigert for effekt av pensjon som er 5,4 mill kr bedre enn budsjettert resultatmål. Det skyldes hovedsakelig høyere innsatsstyrte inntekter enn planlagt knyttet til somatisk aktivitet. 14

51 Org.nr Sykehusapotekene i Midt-Norge HF har et resultat som er 2,3 mill kr bedre enn planlagt. Det skyldes høyere omsetning enn budsjettert hittil i år. Helse Midt-Norge IT (Hemit) har et resultat som er 19,8 mill kr bedre enn budsjett. Avviket skyldes hovedsakelig lavere avskrivninger og administrative kostnader enn budsjettert. Helse Midt-Norge RHF har et resultat som er 58,9 mill kr bedre enn budsjettert. Resultatavviket skyldes lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester enn planlagt. 3.2 Lønnskostnader Samlet har regionen hittil i år lønnskostnader korrigert for pensjon som er om lag 20 mill kr høyere enn budsjettert. Korrigert for effekt pensjon har HMR et overforbruk lønnskostnader på 23,3 mill kr som utgjør 1,7 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Hemit har også et overforbruk på 4,6 mill kr som utgjør 5,8 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Øvrige foretak har lønnskostnader i tråd med eller lavere enn budsjettert. 3.3 Prognose Tabell 3.2 under sammenligner foretakenes rapporterte prognose på resultat med budsjettert resultatmål for St. Olavs hospital reduserer sin resultatprognose med 30 mill kr i april med bakgrunn i reduserte aktivitetsbaserte inntekter og økte medikamentkostnader hittil i år. Helse Møre og Romsdal reduserer også sin resultatprognose med 40 mill kr i april som følge av høyere lønnskostnader enn planlagt. Styret i Helse Møre og Romsdal HF har bedt sin administrerende direktør holde fram arbeidet med å sikre budsjettbalanse i 2018 og også bedt om at det legges fram en sak høsten 2018 som omhandler tjenesteinnhold og struktur som gir HMR langsiktig faglig, kompetansemessig og økonomisk bærekraft. Helse Midt-Norge IT øker sin resultatprognose til 10 mill kr som følge av lavere eksterne kostnader knyttet til prosjektporteføljen. Helse Midt-Norge RHF forbedrer sin resultatprognose med 40 mill kr i april. Endringen skyldes forventet lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester enn budsjettert. Helse Nord-Trøndelag og Sykehusapotekene i Midt-Norge rapporterer en prognose i tråd med budsjettert resultatmål pr april (korrigert for effekt pensjon). Tabell 3.2: Prognose resultat mot budsjettert resultatmål Prognose 2018 HMN - Tall i tusen Prognose resultat Budsjett Avvik - budsjett St.Olavs hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag 0-0 Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal Sum 1) ) TOV (Trøndelag Ortopediske Verksted) er ikke med i tabellen. 15

52 Org.nr Investeringer Tabell 3.3: Investeringer pr 1. tertial og prognose 2018 Investeringer 2018 (tall i 1000) Budsjett hittil HMN Faktisk hittil HMN Avvik Budsjett- Fakktisk hittil Budsjett HMN 2018 totalt Prognose HMN 2018 Avvik Budsjett- Prognose Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) Psykiatribygg Levanger Fasade Ålesund Investeringer bygg IKT investeringer MTU Annet (inventar + tr.biler) Sum investeringsplaner Ved utgangen av 1. tertial ligger regionen samlet 68 mill kr bak planlagt nivå for investeringer. Det skyldes hovedsakelig lavere nivå enn planlagt på IKT- og MTU-investeringer. Redusert prognose for IKT-investeringer skyldes forskyvninger i leverandørutbetalinger i enkeltprosjekter. I tillegg er det noe redusert omfang/kostnader knyttet til deler av prosjektporteføljen og til investeringer av IKT-utstyr. Avviket innen MTU-investeringene skyldes periodiseringsavvik og årsprognosen holdes lik budsjett. Psykiatribygget i Levanger nærmer seg sluttfasen av utbyggingen, det er enkelte periodiseringsavvik, men sluttprognosen for prosjektet er uendret. I hovedsak er endringene i tabellen for fasadeprosjekt Ålesund og øvrige investeringsprosjekt bygg knyttet til periodiseringsavvik. Aktiviteten for nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal er så langt knyttet til prosjektering, rivearbeider og infrastruktur. Oppdatert kunnskap og estimat over pådrag hos prosjekterende, kostnader til infrastruktur og riveentreprise fører til noe redusert prognose Det er stor usikkerhet knyttet til den store bygg- og teknikkentreprisen, som utgjør den alt vesentlige del av kostnadsbildet for prosjektet. Bygg- og teknikkentreprisen er under evaluering, og administrasjonen vil komme tilbake med nærmere orientering når evalueringen er sluttført. IKT-porteføljen IKT-porteføljen i Helse Midt-Norge dekker IKT-prosjektene i Helse-Midt Norge foruten Helseplattformen og organiseres innenfor følgende fem programområder: - Pasientbehandling og samhandling - Klinisk støtte - Administrativ støtte og ledelsesinformasjon - Logistikk og økonomi - Teknologi og infrastruktur HMN LAB (investering over 50 mill. kroner): Status i arbeidet: Kontrakt med leverandører ble signert 13. april Innenfor LIMS (Laboratory Information Management System) pågår planleggingsfasen. Arbeidet innenfor området CG (Clinical Genetic) har oppstart med leverandør i november På grunn av forskyvninger i tidspunkt for leverandørutbetalinger i kontrakt med leverandør i siste forhandling før signering, fra 2018 til 2019, er det et redusert investeringsbehov på ca. 20 mill. kroner i Justeringen forårsaker ikke endringer i totalbudsjett, fremdriftsplan eller kvalitet. 16

53 Org.nr Sluttprognose for 2018 er på ca. 60 mill. kroner (investering og drift). P50, P70 og P85 er hhv. 310 mill. kroner, 325 mill. kroner og 340 mill. kroner og er iht. plan. Sluttprognose mht. tid er oktober 2020 og er iht. godkjent prosjektplan. Risikoer som er identifisert omfatter integrasjon mot andre systemer og ressurssituasjonen i prosjektet og mottakende organisasjon. Alle disse risikoene er vurdert til å ha lav sannsynlighet for at de inntreffer. Ettersom konsekvensen allikevel er vurdert til å være alvorlig dersom risikoene inntreffer, er det identifisert tiltak for alle risikoene. Ressurssituasjonen i prosjektet er vurdert til å være tilfredsstillende. Hovedaktivitet neste periode er planlegging av prosjektet sammen med leverandør og oppstart av spesifikasjonsfasen. I tillegg pågår opplæring av prosjektressurser. Øvrige prosjekter (investeringer under 50 mill. kroner): Det er per april 2018 totalt 23 pågående regionale IKT-prosjekter i Helse Midt-Norge, inklusive HMN LAB. I perioden fra og med januar 2018 til og med april 2018 er det vedtatt oppstart av to nye prosjekter; Robust mobilt helsenett og Modernisering av folkeregisteret, begge er regional implementering av nasjonale løsninger. I tillegg er det vedtatt en oppgradering av SAP til ny plattform, S/4 Hana. Så langt i 2018 er prosjektene Teknologiplan og MRS-PIAH avsluttet. Total ramme for regionale IKT-prosjekter for 2018 (unntatt Helseplattformen) er på 465 mill. kroner fordelt på 341 mill. kroner i IKT investeringer og 123 mill. kroner i IKT driftsbudsjett. Totalprognosen for året gjeldende investeringer er 78 mill. kroner lavere enn den totale budsjettrammen, mens prognosen for driftsfinansierte aktiviteter ligger på budsjett. Redusert prognose skyldes forskyvninger i leverandørutbetalinger i HMN LAB, pålagt innsparing på 40 mill. kroner og redusert omfang/kostnader knyttet til deler av prosjektporteføljen og til investeringer av IKT-utstyr (PCer og datarom). Ca. halvparten av prosjektene rapporterer en tilfredsstillende ressurssituasjon. Tre prosjekter rapporterer om svært problematisk situasjon vedrørende tilgang til ressurser. Dette gjelder i hovedsak liten tilgang til ressurser fra medisinskteknisk avdeling (MTA) ved i helseforetakene. For å få tilfredsstillende fremdrift er det behov for å gjøre tiltak mht. ressurssituasjonen ved MTA i foretakene. 3.5 Likviditet Tabell 3.4: Prognose likviditet 2018 mot budsjett Kontantstrøm (beløp i hele tusen) - HMN Konsern 1) Prognose 2018 Budsjett 2018 * Endring Samlet likviditet Likviditetsbuffer Tilgjengelig likviditet UB ) Ekskl. Trondheim ortopediske verksted (TOV) Likviditetsprognose for Helse Midt-Norge samlet er 275 mill. kr høyere enn budsjettert. Det skyldes mindreforbruk investeringer med 190 mill kr og forventet positivt resultatavvik for regionen totalt med 85 mill kr. 17

54 4 HR Org.nr Bemanning Figur Brutto månedsverk per april Resultatet for 1. tertial viser et overforbruk på 320 brutto månedsverk av totalt forbruk på brutto månedsverk. Dette utgjør 0,5 prosent. Av dette merforbruket utgjør merforbruket ved Helse Møre og Romsdal HF 154 månedsverk (0,7 prosent), Helse Nord-Trøndelag 223 månedsverk (2 prosent), Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 8 månedsverk. I Helse Møre og Romsdal har kombinasjonen av økt aktivitet og økt sykefravær i perioden har ført til en utilsiktet økning i brutto månedsverk. Alle klinikker/avdelinger har fått oppdrag om å redusere faste og/eller variable lønnsutgifter. I tillegg jobber foretaket med reduksjon av overforbruket av brutto månedsverk gjennom å ta i bruk tidbank, kalenderplaner, etablering av bemanningssenter og traineestillinger. Helse Nord-Trøndelag har ikke kommet i mål med den planlagte nedbemanningen i henhold til plan. Det har vært svært høy aktivitet i perioder og også høyt sykefravær i starten av året. Dette kan være noe av bakgrunnen til at foretaket ikke har klart å ta ned eller holdt vakant planlagte årsverk. St. Olavs hospital HF og Helse Midt-Norge RHF har et mindreforbruk av brutto månedsverk i forhold til budsjett i 1. tertial. 18

55 Org.nr Sykefravær Figur Sykefravær per april Sykefraværet i Helse Midt-Norge per første tertial er på 8,2 prosent, noe som er 0,1 prosent lavere enn i Målet for 2018 var en reduksjon på 0,2 prosent. I april måned var sykefraværet 7,2 prosent, hvilket er 0,1 prosent lavere enn samme periode i fjor. Figur Netto sykefraværsprosent pr helseforetak 1. tertial 2018 Endring fra 1. tertial 2017 April 2018 Endring fra april 2017 St. Olavs hospital 7,8 % -0,3 % 6,8 % -0,3 % HF Helse Møre og 8,8 % 0,5 % 7,8 % 0,4 % Romsdal HF Helse Nord- 8,3 % -0,6 % 7,5 % -0,6 % Trøndelag HF Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 7,5 % 0,4 % 6,8 % -0,6 % Av foretakene har St. Olavs hospital og Sykehusapotekene en nedgang i sykefraværet i 1. tertial 2018 sammenliknet med tilsvarende periode i Helse Møre og Romsdal og Helse Nord- Trøndelag har en økning i samme periode. Hoveddelen av sykefraværet er langtidsfravær. Figur Antall enheter med sykefravær >10 prosent per april Denne perioden Hittil Sykefravær Endring Endring Antall enheter med sykefravær ,5 % ,0 % over 10 % Antall enheter med sykefraværsprosent over 10 prosent er redusert med 5,5 prosent i april 2018 sammenliknet med april For 1. tertial er antall enheter redusert med 1 prosent, mens målet var å redusere med 10 prosent. Størrelsen på enhetene i foretakene består av svært ulike enheter med fra 2 til 100 årsverk. Dette medfører at det i praksis vil være svært ulikt om 10 prosent er et høyt sykefravær eller ikke. Derfor er det viktig med målrettet innsats. 19

56 Org.nr Alle sykehusforetakene jobber med sykefraværet, og avdelinger/klinikker med mer enn 10 prosent sykefravær følges særskilt opp av foretakenes HR-avdelinger og bedriftshelsetjeneste. I sykefraværsarbeidet legger foretakene vekt på opplæring av lederlinja, og en tett og konstruktiv dialog mellom leder og ansatt. Det er økt fokus på å kartlegge risikofaktorer og å iverksette aktuelle tiltak der sykefraværet er identifisert som arbeidsrelatert. Sykehusapotekene har hatt en økning i langtidsfraværet, og fraværet utgjør en del i prosent på små avdelinger. Det jobbes systematisk med oppfølging av disse av leder, bedriftshelsetjenesten og IA-kontakter. Foretaket jobber med forebyggende arbeid blant annet gjennom å ha fokus på sykefravær i avdelingsmøter. 1.3 Heltid Figur 4.3.1: Andel heltid per april I 1. tertial 2018 har Helse Midt-Norge en andel heltid på 69,9 prosent, hvilket er 1 prosent lavere enn samme periode i Av sykehusforetakene har St. Olavs hopital størst andel heltid pr april 2018 (71,7 prosent), mens andelen er lavest i Helse Nord-Trøndelag (66,5 prosent). For Helse Nord-Trøndelags del forklares nedgangen med omorganisering i 2017 og vedtatt nedbemanning høsten Bemanningsreduksjon blir på kort sikt tatt ut ved å holde stillinger/stillingsdeler vakante og heller gjøre varige endringer når ansatte slutter. I Helse Møre og Romsdal er det en økning i utlyste deltidsstillinger, og dette skyldes at klinikker utlyser stillinger kun for å dekke hull i arbeidsplaner. Helseforetakene arbeider med flere tiltak for å etablere en heltidskultur som innebærer redusert bruk av deltid, herunder tiltak knyttet til arbeidstid og muligheter for å bruke arbeidskraften på tvers av organisatoriske enheter. I tillegg motiverer og tilrettelegger foretakene for at ansatte skal velge høyere stillingsprosent, og helst hel stilling. Foretakene gir også råd og veiledning til ledere som søker om utlysning av faste deltidsstillinger for å se på muligheter og finne løsninger. Helse Møre og Romsdal og Helse Nord-Trøndelag opplyser at de har startet et arbeid som fortsettes utover høsten knyttet til sentral protokoll mellom Spekter og Norsk sykepleierforbund (NSF) av for etablering av blant annet bemanningsenhet, tidbank, og traineeordning. Det er forventet at tiltaket kan bidra til økt andel av faste heltidsstillinger. 20

57 Org.nr Nyutdannet Helsepersonell Denne jobber vi fortsatt med å få på plass. 4.4 Etterlevelse av arbeidstidsbestemmelser Ansattes arbeidstid er regulert i lov og avtaleverk, og arbeidstidstidsbestemmelsene registreres i ressursstyringssystemet (RS). All arbeidstid, både planlagt arbeidstid, mertid og overtid, registreres inn i ressursstyringssystemet. Når arbeidstid registreres kontroller RS om arbeidstiden er i henhold til avtalte arbeidstidsbestemmelser for den enkelte ansatte. Hvis arbeidstiden ikke er i henhold til arbeidstidsbestemmelsene blir det registrert et avvik. Avvik deles inn i typene: Daglig arbeidstid, hviletid (mellom to vakter), overtid per 4 og 52 uker, samlet arbeidstid, ukentlig arbeidstid og ukentlig fritid. Når det registreres arbeidstid i RS kan en registrering generere flere avvik; én ekstrvakt kan generere opp til 7 avvik. Dette betyr at antall avvik ikke gir en reell oversikt over omfanget av hendelser som er avvik fra arbeidstidsbestemmelsene. For å kunne synliggjøre omfanget på avvik på en bedre måte og sammenligne som omfanget mellom foretakene, ble det bestemt at vi skulle rapportere på andel avvik. Indikatoren «Andel avvik» er derfor antall avvik delt på antall faktiske vakter som er utført i perioden». I tillegg til avvikstype kan en fordele avvikene på årsak. Når avvik registreres i RS må leder velge en årsak til avvik. Årsakene til arbeidstidsavvik deles inn i: Akutt aktivitetsendring, akutt sykdom, katastofealarm, akutt mangel på nødvendig kompetanse og uttrykkning på vakt. Det finnes en lang rekke årsaker til avvik, men vi har valgt å sette fokus på noen av de som ble vurdert til å være mest alvorlig. Figur Andel avvik i forhold til antall vakter per april Andel avvik fra etterlevelse av arbeidstidsbestemmelsene er 0,3 prosent høyere i 2018 enn i 2017, som vi ser av figur varierer andelen avvik mellom våre sykehusforetak. 21

58 Org.nr Når en ser på type avvik er det en reduksjon på antall avvik på hviletid, og overtid både per 4 uker og per 52 uker. Derimot er det en betydelig økning på avvik på ukentlig fritid og ukentlig arbeidstid og en liten økning på daglig arbeidstid og samlet arbeidstid. Dette gjelder alle stillingsgrupper. Når det gjelder økning på antall avvik på ukentlig fritid er den største økningen hos sykepleiergruppen og legegruppen i Helse Møre og Romsdal. Dette kan sees i sammenheng med at begge gruppene også har en økning i sykefravær. Leger i Helse Møre og Romsdal har en reduksjon i antall avvik på hviletid og samlet arbeidstid, mens sykepleierne har en nedgang i overtid per 52 uker. En kan se økning på ukentlig fritid for de samme stillingsgruppene i Helse Nord-Trøndelag og St. Olav men økningen er ikke like stor. Den hyppigste årsaken til avvik er akutt mangel på nødvendig kompetanse. Videre skyldes avvik akutt aktivitetsendring, akutt syksom og utrykning på vakt. Figur Antall avvik på mer enn 19 timers samlet arbeidstid, Leger Av figur ser vi at det er en nedgang i antall avvik på samlet arbeidstid mer enn 19 timer. Helse Møre og Romsdal og Helse Nord-Trøndelag har en betydelig reduksjon, mens St. Olav har en liten økning. Når en ser på avvik på samlet arbeidstid per stilling innen legegruppen er turnuslegegruppen (LIS1) de som har flest avvik per ansatt, deretter leger i spesialisering Alle gruppene har imidlertid hatt en betydelig reduksjon i avvik. Figur Antall avvik pga. mindre enn 6 timers hviletid Helsepersonell 22

59 Org.nr I 1. tertial 2018 var det i Helse Midt-Norge 412 avvik på grunn av mindre enn 6 timers hviletid for helsepersonell. Dette er en reduksjon på 3 avvik i forhold til samme periode i fjor. Det er stor variasjon mellom foretakene på dette området; St. Olav og Helse Nord-Trøndelag har en liten nedgang mens Helse Møre og Romsdal har en økning. Antall avvik er redusert både for helsefagarbeidere og ambulansepersonell, mens antallet er økt for sykepleiere. Da vi begynte å rapportere på denne indikatoren i 2017 hadde vi ikke sammenlignbare tall for 2016, så dette er første tertial hvor vi kan se hvorvidt foretakene har klart å redusere denne type avvik. Bakgrunnen for at en valgte å rapportere på antall avvik på mindre 6 timers hviletid var at det å få mindre enn 6 timers hvile mellom to vakter er risikofylt både i et HMS-perspektiv og i et pasientperspektiv. Dette er en av indikatorene vi vil evaluere høsten 2018 (se punkt 4.6)., Tiltak for å redusere antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsene Helseforetakene har iverksatt en rekke tiltak for å øke etterlevelsen av arbeidstidsbestemmelsene. Eksempler på tiltak er: Opplæring og ansvarliggjøring av ledere på alle nivå. Bevisstgjøring av ledere og ansatte gjennom faste gjennomganger i HMS/kvalitetsmøter Fokus på risikoanalyser og bedre planlegging, herunder også fordeling av kompetanse og samarbeid mellom seksjoner/avdelinger. Kontinuerlig arbeid med fokus på å ivareta ansatte med tanke på å holde lav turnover og lavt sykefravær. Rask og effektiv rekruttering ved ledighet i stilling. På St. Olav har nå flere enheter har avtale med Bemanningssenteret. Dette gjør bruk av mertid/overtid på faste blir redusert. Helse Møre og Romsdal jobber med å etablere bemanningssenter 4.5 Uønskede hendelser HMS Figur 4.5 Uønskede hendelser Uønskede hendelser 1. tertial tertial 2018 Antall registrerte HMS meldinger Antall registrerte yrkesrelaterte skader Det er pr 1. tertial 2018 registrert 151 HMS meldinger,mot 96 i samme periode i fjor. Det er registrert 207 flere yrkesrelaterte skader første tertial i 2018 enn i Det betyr at målet med å øke antall registrete HMS-hendelser er nådd. St. Olavs hospital har iverksatt tiltak for å øke meldefrekvensen for uønskede HMS-hendelser, blant annet ved at ansatte oppfordres til å melde, og gjennom dialog med tillitsvalgte og verneombud. Opplæring og internundervisning i bruk av meldesystemet, kjennskap til prosedyren og påminnelse om viktigheten av å melde gjøres jevnt over i klinikkene/divisjonene. Meldingene gjennomgås og behandles i HMS-kvalitetsgruppene jmf. mandat for HMS-kvalitetsgrupper. Helse Møre og Romsdal har fokus på opplæring av ledere og tilsatte som et viktig virkemiddel for registrering av HMS meldinger. Opplæring, både i bruk av system og om viktigheten av å melde, er tema på alle HMS-relaterte kurs. Foretaket har også hatt fokus på 23

60 Org.nr forbedringsarbeid/læringssirkel i de enkelte enhetene hvor tema har vært årsak til skade. Alle hendelser blir behandlet i kvalitetsrådet i enhetene. Helse Nord-Trøndelags prosedyre som beskriver hvordan HMS-avvik skal registreres og følges opp ble oppdatert i mars 2018, og rutinene ble gjennomgått på temadager HR (lederopplæring) og på kurs for verneombud og AMU-medlemmer våren Temaet hvordan sikre riktig registrering og oppfølging av yrkesrelaterte skader ble også diskutert i møte i Arbeidsmiljøutvalget i mai 2018, og det ble der besluttet å forbedre informasjonen på dette området. Det vil gå ut e-post til alle ledere før sommerferien med presisering av hvilke rutiner som gjelder og anmodning om å formidle dette videre til ansatte. 4.6 Evaluering av HMS-indikatorer Det vil bli nedsatt en arbeidsgruppe med oppstart høsten 2018 for evaluering av HMSindikatorene. Gruppen vil få sitt mandat fra personalsjefene i foretaksgruppen, og vil være bredt sammensatt med representanter fra foretakene og vernetjenesten. I tillegg til evaluering av dagens indikatorer, vil gruppen få i oppdrag innhente eksterne erfaringer på hvordan HMS-kan måles og følges opp. Arbeidet er planlagt avsluttet slik at eventuelle nye indikatorer vil kunne være på plass innen oppstart av rapportering

61 Vedlegg Statusrapport Helse Midt-Norge april 2018: Org.nr Vedlegg 1: Figur Ventetid avviklet pr fagområde Figur Ventetid ventende pr fagområde Figur Fristbrudd pr fagområde Figur 2.3: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.4: Psykisk helsevern, vokse; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 25

62 Org.nr Figur 2.5: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.6: TSB; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 26

63 Org.nr Figur 2.7: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.8: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 27

64 Org.nr Figur 2.9: Psykisk helsevern, voksne; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.10: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). 28

65 Org.nr Figur 2.11: TSB; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.12: Somatikk; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 29

66 Org.nr Figur 2.13: Psykisk helsevern, voksne; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). Figur 2.14: Psykisk helsevern, barn og unge; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 30

67 Org.nr Figur 2.15: TSB; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 31

68 Org.nr Vedlegg 2: Felleseide helseforetak status per 1. tertial 2018 Det gis her en kort status for hvert av de de felleseide helseforetak. Status er basert på de felleseide helseforetakenes tertialvise rapportering til sine eiere, og på oppfølgingsmøter som eierne har gjennomført med helseforetakene i mai Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF (HDO) HDO orienterte rundt nedtak av kostnader for å sikre gjennomføring av ekstra investeringsbehov i Dette er knyttet til krav om økt informasjonssikkerhet og endrede behov for teknologiske løsninger i denne sammenheng. Øvrig rapportering på økonomi og likviditet er i samsvar med planlagt budsjett. HDO rapporterer tertialvis at de er i god rute med arbeidet knyttet til oppdragsdokument for 2018, men har gitt «Utvikling av nødnettsteknologien» rød status i påvente av avklaring med DSB, og evt. møte med Helse- og omsorgsdepartementet og RHF-ene om utfordringer rundt dette. HDO har gjennomført brukerundersøkelser siden 2016, og trenden viser at brukerne jevnt over er svært godt, eller godt, fornøyd med tjenestene HDO tilbyr. Ved årsslutt 2017 hadde HDO 57 ansatte på like mange årsverk. Når det gjelder sykefravær viser mars-målingen at dette ligger på 4,6 pst., og at gjennomsnittet de siste 12 månedene ligger på 5,9 pst. Brudd på arbeidsmiljøloven har gått fra 37 til 20 når en sammenligner med samme periode for HDO sin utvikling i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. Sykehusbygg HF Økonomirapportering viser et budsjettert resultat i balanse etter Q4. Tertialrapporteringen til eierne viser at Sykehusbygg HF jobber godt med oppdragene for 2018, og det meste av aktiviteten er gitt grønn status. Når det gjelder kravet om at det skal legges til rette for innovasjon, og at ny teknologi skal tas i bruk i utbyggingsprosjekt, så ble eierne informert om at dette er krevende, men at Sykehusbygg vil starte arbeidet med å utarbeide en helhetlig plan for innovasjon. Angående kundetilfredshet viser Sykehusbygg til at de er i gang med å utarbeide et system for måling av dette, og har vært i samtale med Veidekke og Cowi med tanke på benchmarking. Det estimerte behovet for bemanning er i tråd med plan, og det jobbes med å kvalitetssikre prognosene for de neste 18 månedene. Ved årsslutt 2017 hadde Sykehusbygg HF 85 ansatte. Det ansettes ikke noen uten at det foreligger konkrete prosjekter. Eierne er særlig opptatt av dimensjonering av administrativ funksjon i prosjekter, og dette følges opp i de årlige budsjettbehandlingene. Sykefraværet i mars ligger innenfor målet om en nærværsprosent på 96. Sykehusbygg HF si utvikling i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. Luftambulansetjenesten HF 32

69 Org.nr Rapportering på økonomi per 30. april viser et resultat på 28,1 MNOK mot budsjetterte 31,5 MNOK, og det jobbes med tiltak for å styre mot et 0-resultat. Dette er imidlertid noe usikkert som en følge av situasjonen med beredskapsutfordringer i luftambulansetjenesten. Luftambulansetjenesten hadde ved årsslutt ansatte fordelt på 23,75 årsverk. Korttidsfraværet for ansatte som ikke arbeider turnus lå på 0,3 pst. per 30 april 2018, og for ansatte i turnus er tallet 0,6 pst. Helseforetaket er i gang med å utarbeide en rapport i forbindelse med «Forbedrings- og effektiviseringsprosjektet», som skal kartlegge og foreslå konkrete tiltak til forbedring og effektivisering av hele verdikjeden i ambulanseflytenesten. Denne rapporten er noe forsinket grunnet blant annet krevende situasjon rundt ambulanseflytenesten gjennom de siste månedene. Luftambulansetjenesten HF si utvikling i 2018 er så langt i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. Sykehusinnkjøp HF Økonomisk utvikling/risiko per 1 tertial viser at det ikke er avdekket forhold som skulle tilsi negativt årsresultat for noen av divisjonene, og at årsprognosen tilsvarer budsjettert årsresultat lik 0. I rapportering på oppdragsdokument for 2018 vises det til at Sykehusinnkjøp HF er kommet godt i gang med arbeidet, og at hele oppdragsdokumentet er brutt ned til enkeltoppdrag og ansvarssatt. Ledelsen i Sykehusinnkjøp vil ha en statusgjennomgang hver annen måned. Når det gjelder status på kvalitet/brukertilfredshet vises det til at dette oppdraget (fra 2017) er påbegynt, og at brukerundersøkelsen skal gjennomføres og ferdigstilles i løpet av høsten Ved utgangen av 2017 hadde Sykehusinnkjøp 244 ansatte. Sykefraværet har ligget lavt over tid, og var i mars på 3,3 pst. Det er etablert et AMU, og foretaket er opptatt av et godt arbeidsmiljø. Det blir arbeidet med utviklingen av helseforetaket med blant annet etablering av gode samarbeidsformer med de ulike fagmiljø i helseforetakene, og identifisering av gevinster på overordna nivå for de innkjøpskategoriene som hører inn under helseforetaket. Helseforetaket er i ferd med å etablere den første fullstendige nasjonale, kategoribaserte anskaffelsesplanen basert på behov i alle regionene, og denne planen skal rullerast årlig. Sykehusinnkjøp HF sin utvikling i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. Nasjonal IKT HF (NIKT) Rapportering på økonomi per 1. tertial 2018 viser et godt resultat, blant annet forklart med at det er færre ansatte enn det det opprinnelig var budsjettert med. I rapportering på virksomhetsspesifikke oppdrag fra Oppdragsdokument 2018 vises det til at arbeidet med disse er godt i gang. KPI-en for å måle andel tjenester og grad av brukertilfredshet for målbilde på helsenorge.no er under utvikling. Nasjonal IKT HF skal, i samarbeid med Direktoratet for e-helse, utvikle tekniske fellesløsinger for nasjonale medisinske kvalitetsregister. Når det gjelder e-helse, deltar NIKT i Direktoratet for e-helse sitt arbeid med å ferdigstille og ta i bruk nødvendige standarder for elektronisk samhandling. 33

70 Org.nr Ved årsslutt 2017 hadde foretaket 17 ansatte. Når det gjelder sykefravær ligger dette per 1 tertial på 0,56 pst Nasjonal IKT HF sin utvikling i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett Pasientreiser HF Foreløpig regnskap per 30. april viser et positivt resultat på omlag 1 MNOK. Det estimerte overskuddet skyldes forsinkelser på Samkjøringsprosjektet, og Pasientreiser HF viser til at de trenger likviditeten til neste år, hvilket krever en avklaring fra eiersiden. Ved årsslutt 2017 var det 101 ansatte i foretaket. Sykefraværet per mars 2018 lå på 5,9 pst. Oppdragene i Oppdragsdokument 2018 er gitt status grønn, men med et visst forbehold når det gjelder oppgjørskontroll- og samkjøringsprosjektet fordi det er økonomisk risiko knyttet til dette prosjektet. Ad rapportering på virksomhetsspesifikke KPI-er viser Pasientreiser til god måloppnåelse. Det er satt inn tiltak der styringsindikatorene er på gult eller rødt, og det dreier seg først og fremst om sykefravær I 2018 arbeider helseforetaket balnt annet med videre operasjonalisering av «Oppgjørskontrollog samkjøringsprosjektet», og oppdatering av gevinstrealiseringsplaner i samarbeid med helseforetakene. Vidare blir det arbeidet med å sluttføre utredningen om mulige effektiviseringsog kvalitetsfremmende tiltak innenfor området reiser med rekvisisjon. I 2018 skal Pasientreiser HF oppnå en digital innsendingsgrad på 70 pst. og automatiseringsgrad på 65 pst. på området reiser utan rekvisisjon. Pasientreiser HF si utvikling i 2018 er i samsvar med planlagt aktivitet og budsjett. 34

71 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 58/2018 Nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) - Anbudsprosess Saksbehandler Ansvarlig direktør Lars Magnussen Nils Kvernmo Saksmappe 2018/7 Dato for styremøte Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge RHF tar redegjørelsen om endringer i anbudsstrategi og fremdrift for nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal til orientering. 2. Styret ber om å bli holdt løpende orientert om utviklingen i prosjektet, jf. tidligere vedtak i styresak 97/17. Stjørdal Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

72 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken Helse Møre og Romsdal HF: Styresak 32/2018 SNR - Anbudsprosess SAKENS HENSIKT Styret for Helse Midt-Norge RHF har i styresak 97/17 satt rammer for gjennomføring av SNRprosjektet. Innkomne anbud for bygg- og teknikkentreprisen på Akuttsykehuset SNR Hjelset er imidlertid kommet inn vesentlig over budsjett. Dette innebærer at fremdriftsplan og/eller økonomiske rammer må endres. Styret i Helse Møre og Romsdal HF vedtok i styremøte 13. juni 2018 å avslutte den pågående anbudskonkurransen for bygging av nytt akuttsykehus på Hjelset. Styret i Helse Midt-Norge RHF gis i denne saken en orientering om status. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Styret i HMN behandlet forprosjektet for SNR i sitt møte (styresak 97/17), og gjorde slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF godkjenner fremlagte forprosjekt for nytt Sjukehus i Nordmøre og Romsdal (SNR). Styret er tilfreds med at forprosjekt SNR viser at de planlagte funksjonene ved Akuttsykehuset på Hjelset lan la seg gjennomføre i tråd med areal- og kostnadsramme fra konseptfasen. 2. Styret viser til at det er sentralt for SNR at det etableres en DMS i Kristiansund med poliklinikk, dagbehandling og dagkirurgi. Styret ber om at dialogen med Kristiansund kommune og/eller andre aktuelle aktører intensiveres, slik at planene for DMS Kristiansund kan videreføres. 3. Styret vedtar at utbyggingen av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal kan gjennomføres i henhold til fremlagt forprosjekt. Økonomiske rammer for gjennomføringen er (beløp i des verdi) Styringsmål for gjennomføringen settes til 4,1 Mrd kr. Helse Møre og Romsdal HF gis en ramme på 4,339 Mrd kr. (P70%) Styret for Helse Midt-Norge RHF disponerer differansen opp til øvre ramme for prosjektet (P85%) som utgjør 4,542 Mrd 4. Styret ber om å bli holdt løpende orientert om utviklingen i prosjektet gjennom tertialrapporteringen. Dersom det i gjennomføringen vurderes at estimert sluttkostnad vil gå ut over rammen som disponeres av Helse Møre og Romsdal HF, skal sak om dette legges fram for styret i Helse Midt-Norge RHF. Styret ber også om at prosjektstyret og prosjektorganisasjonen arbeider systematisk med ytterligere reduksjon av risiko og prosjektkostnader, uten at dette skal gå ut over prosjektets faglige og funksjonelle løsninger. Anbudene er kommet inn vesentlig over budsjett og erfaringstall fra tilsvarende prosjekt eller i landet. Avviket er så stort at det går ut over de usikkerhetsavsetninger som ble vedtatt gjennom forprosjektet. Som det fremgår av vedtaket fra forprosjektet må Helse Møre og Romsdal HF legge frem egen sak for Helse Midt-Norge RHF dersom SNR-prosjektet skal videreføres med høyere kostnadsramme. Gjennom innledende forhandlinger er det avdekt potensial for vesentlige besparelser fra opprinnelige anbud. Dette vil likevel ikke være tilstrekkelig til å realisere prosjektet innenfor budsjett. Tilbakemeldingene fra entreprenørene tyder på at konkurranseunderlaget har vært 2

73 Org.nr for detaljert og krevende, og inneholder noen kostnadsdrivende element. Det må imidlertid også erkjennes at det er markedsmekanismer som har slått ut annerledes enn forventet. Helse Møre og Romsdal HF vurderer at avviket mellom pristilbud og styringsmålet er for stort til at det er urealistisk å forhandle tilbudene ned til en kontraktssum som medfører at prosjektet kan gjennomføres innenfor den vedtatte kostnadsrammen. Avviket kan reduseres ytterligere ved å foreta endringer i konkurranseunderlaget, inkludert fremdrift, kravspesifikasjon og/eller kontraktsvilkår. Etter Regelverket i «Lov om offentlige anskaffelser», vil enkelte av disse endringene være «vesentlige» og kan ikke gjennomføres uten å avlyse konkurransen. En avlysing av konkurransen innebærer mest sannsynlig en forsinkelse i prosjektet på plussminus ett år. Helse Møre og Romsdal HF understreker at Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR) skal bygges, men vil sammen med prosjektorganisasjonen og Sykehusbygg vurdere handlingsrommet knyttet til entreprisemodeller og detaljering av konkurranseunderlaget. I tillegg legges det opp til vurderinger av bygningsmessige forhold som ikke endrer intensjoner fra forprosjektet. Styret for Helse Møre og Romsdal HF behandlet status i prosjektet i sitt møte , og har sluttet seg til at utlyst konkurranse avlyses og at entreprisestrategi gjennomgås på nytt. Dette innebærer at ferdigstillelsen av SNR forsinkes med om lag ett år. Styret for Helse Møre og Romsdal HF har bedt styreleder og administrerende direktør om å gå i dialog med Helse Midt-Norge RHF om videreføringen av prosjektet. I første omgang legges det opp til at vedtatt fremdrift endres og gjennomføringsstrategi skal gjennomgås på nytt. Helse Møre og Romsdal HF og prosjektstyret vil fremover gjøre vurderinger av hva som kan oppnås gjennom endret gjennomføringsstrategi, økt byggetid og forenklinger i prosjektet. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør viser til vedtaket fra Helse Møre og Romsdal HF om at utlyst konkurranse avlyses og at entreprisestrategi må gjennomgås på nytt. Dette innebærer at ferdigstillelsen av SNR forsinkes med om lag ett år. Administrerende direktør anbefaler at styret tar redegjørelsen om endringer i anbudsstrategi og fremdrift for nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal til orientering. Administrerende direktør viser videre til vedtak fra forprosjektet, hvor det fremgår at dersom det vurderes at estimert sluttkostnad vil gå ut over rammen som disponeres av Helse Møre og Romsdal HF, skal sak om dette legges fram for styret i Helse Midt-Norge RHF. Administrerende direktør har videre merket seg at Helse Møre og Romsdal HF og prosjektstyret nå vurderer hvorvidt endring i entreprisestrategi, fremdrift og justering av enkeltelementer i prosjektet er tilstrekkelig for videreføringen. Styret i Helse Midt-Norge RHF vil holdes løpende orientert om utviklingen i prosjektet. 3

74 Saksframlegg SNR - Anbodsprosess Saksnr Utvalsnamn Møtedato 32/2018 Styret for Helse Møre og Romsdal 13. juni 2018 Saksbehandlar: adm.dir. Espen Remme Arkivreferanse: 2015/3944 Forslag til vedtak: 1. Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR) skal realiserast i tråd med vedtak og intensjonar som ligg i forprosjektet. 2. Styret konstaterer at pristilboda som er levert, og som er gjennomarbeida i forhandlingar med leverandørane, er langt høgare enn forventa. 3. Styret vedtek derfor at HMR avlyser anbodskonkurransen «Akuttsykehus på Hjelset», med formell grunngjeving i Forskrift for offentlig anskaffelser (anskaffelsesforskriften) av (1): Oppdragsgiveren kan avlyse konkurransen med øyeblikkelig virkning dersom det foreligger en saklig grunn. 4. På grunn av avstanden mellom prosjektet sitt økonomiske styringsmål og dei innkomne tilboda vil dette føre til ei forseinking i byggestart for SNR Hjelset på om lag eitt år. Styret ber adm.dir. om å sikre at planleggingsarbeidet held fram slik at ein sikrar unødige forseinkingar. 5. Styret ber styreleiar og adm. dir. om å gå i dialog med eigar Helse Midt-Norge RHF om vegen vidare, og om å legge fram ei styresak på eit styremøte etter sommaren. Ålesund, 11. juni 2018 Espen Remme Administrerande direktør

75 2 Saksutgreiing: Historikk Akuttsjukehuset på Hjelset er ein del av prosjektet Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR). I tillegg til akuttsjukehuset består SNR av DMS Kristiansund. Prosjektet har vore gjennom Idefase (2014), Konseptfase (2016) og Forprosjekt (2017). SNR-prosjektet var sist behandla i styret i HMR i samband med godkjenning av forprosjektet (styresak 2017/71), og styret gjorde slikt vedtak: 1. Styret vil gje ros til tilsette, brukarar, samarbeidspartar, prosjektstyret og prosjektorganisasjonen for eit solid arbeid i utgreiinga av forprosjektet SNR. 2. Styret held fast på styringsmålet for prosjektet på 4,1 MRDNOK (P 50) (desember 2015-kroner) vedteke i konseptfasen. 3. Basert på Helse Møre og Romsdal si utfordring med samla økonomiske berekraft, ber styret om at prosjektorganisasjonen og prosjektstyret arbeider systematisk med tanke på ytterlegare reduksjon av risiko og prosjektkostnader, utan at dette skal gå ut over prosjektet sine faglege og funksjonelle løysingar. 4. Styret godkjenner forprosjektet for Sjukehuset Nordmøre og Romsdal og overgang til gjennomføringsfasen. 5. Styret vedtek ein entreprisemodell for prosjektet i form av totalentrepriser og hovudentrepriser basert på NS Styret i Helse Møre og Romsdal HF ber om at det vert sendt ein lånesøknad til Helse Midt- Norge som sikrar 100% finansiering av SNR. Styret gjev adm. dir. fullmakt til å be om lån det einskilde år i høve til årlege løyvingar og oppdaterte framdriftsplanar i prosjektet. 7. Styret ber adm. dir. om å halde styret jamleg informert om det vidare arbe idet. 8. Styret oversender saka til Helse Midt-Norge RHF for endeleg godkjenning. Styret i HMN behandla forprosjektet i sitt møte (styresak 97/17), og gjorde slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF godkjenner fremlagte forprosjekt for nytt Sjukehus i Nordmøre og Romsdal (SNR). Styret er tilfreds med at forprosjekt SNR viser at de planlagte funksjonene ved Akuttsykehuset på Hjelset lan la seg gjennomføre i tyråd med areal- og kostnadsramme fra konseptfasen. 2. Styret viser til at det er sentralt for SNR at det etableres en DMS i Kristiansund med poliklinikk, dagbehandling og dagkirurgi. Styret ber om at dialogen med Kristiansund kommune og/eller andre aktuelle aktører intensiveres, slik at planene for DMS Kristiansund kan videreføres. 3. Styret vedtar at utbyggingen av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal kan gjennomførest i henhold til fremlagt forprosjekt. Økonomiske rammer for gjennomføringener (beløp i des verdi) Styringsmål for gjennomføringen settes til 4,1 Mrd kr. Helse Møre og Romsdal HF gis en ramme på 4,339 Mrd kr. (P70%) Styret for Helse Midt-Norge RHF disponerer differansen opp til øvre ramme for prosjektet (P85%) som utgjør 4,542 Mrd 4. Styret ber om å bli holdt løpende orientert om utviklingen i prosjektet gjennom tertialrapporteringen. Dersom det i gjennomføringen vurderes at estimert sluttkostnad vil gå ut over rammen som disponeres av Helse Møre og Romsdal HF, skal sak om dette legges fram for styret i Helse Midt-Norge RHF. Styret ber også om

76 3 at prosjektstyret og prosjektorganisasjonen arbeider systematisk med ytterligere reduksjon av risiko og prosjektkostnader, uten at dette skal gå ut over prosjektets faglige og funksjonelle løsninger. Framdrift Prosjektet er no i ferd med å ferdigstille Funksjonsprosjektet. Første fase i rivearbeidet på Hjelset starta i januar og vart avslutta 29 mai. Infrastrukturarbeidet i form av veg, vatn og avløp i tillegg til fjernvarme starta opp i mars og er forventa avslutta i november Arbeidet med å rehabilitere prosjektkontoret/kontorareal på Hjelset (areal som skal nyttast vidare som ein del av SNR) startar opp hausten/vinter Byggearbeida av sjølve akuttsjukehuset skal etter plan starte opp i november Forventa prosjektkostnad I konseptfasen vart prosjektet sine kapasitets- og arealbehov berekna, og ein kom til eit arealbehov på kvm. til ein forventa prosjektkostnad på 4,1 mrd. kr. (Prisnivå 2015). Prosjektet har deretter vore vidare bearbeidd, men areal og kostnadskalkylen har vore uendra. Kostnadsberekning Det er nytta anerkjente metodar for å vurdere kostnadar på sjukehusprosjekt i Noreg i dag. Oppbygginga av ein kontoplan som angir kva kostnadar som skal inngå vert fastlagt gjennom NS Kostnadsberekningar av byggeprosjekt ( ). Vidare vert det nytta einingsprisar frå erfaringsprosjekt og prisdatabankar frå ulike rådgjevarar. For SNR er NS 3453 brukt i tillegg til erfaringstal frå følgjande sjukehusprosjekt: Sykehuset Østfold St. Olavs Hospital, Trondheim Nordlandssykehuset Barne- og ungdomssjukehuset på Haukeland (BUS 1 og 2), Bergen Sykehuset i Vestfold, Tønsberg Prisdatabankar hos Cowi AS og AS Bygganalyse frå øvrige sjukehusprosjekt er også brukt i fastsetting av den endelege kalkyla for SNR. Kapasitetsbehov og dimensjonering Kapasitets- og arealbehovet vart i Konseptfasen utrekna etter nasjonal framskrivingsmodell og utført av Sykehusbygg i samarbeid med Helse Møre og Romsdal. Gjennom den vidare programmeringa og prosjekteringa fram til Funksjonsprosjekt, er dimensjoneringa kvalitetssikra ytterlegare. Denne kvalitetssikringa viser at konseptet har minimum av kapasitet og areal til å fylle dei funksjonane det er planlagt for. Det vil såleis vere vanskeleg å redusere kapasitetsberande rom eller støttefunksjonar. Entreprisestrategi I slutten av 2016 vart framdrifta vurdert til å vere veldig stram for akuttsjukehuset. For å kunne ta i bruk eit nytt akuttsjukehus på Hjelset hausten 2022, måtte ein kom i gang med grunnarbeidet på bygget seinast hausten 2018 (3,5 års byggetid). For å greie tidsplanenmåtte konkurranseunderlaget ferdigstillast i løpet av Vurdering av kva entreprisestrategiar som var best for prosjektet, og som egna seg for å nå målet for overlevering vart gjennomgått. Allereie på prosjektstyremøte (sak 06) vart ulike entreprisemodellar med omsyn til risiko, framdrift samt styrker og svakheiter drøfta gjennomførte prosjektorganisasjonen ein dialogkonferanse med leverandørar der hensikta var å få «innspel på val av entreprisemodell og moglegheiter for industrialisering og standardisering». I oppfølginga vart det gjennomført 1:1møter med fleire entreprenørar og leverandørar.

77 4 Tilbakemeldinga var at fleirtalet av entreprenørane ønska ein totalentreprise der ein stor entreprenør fekk ansvar for bygging av heile akuttsjukehuset. Dette ville også opne opp for større bidrag frå entreprenørane sin kompetanse og auka moglegheitene for industrialisering. Gjennom våren og hausten 2017 vart fleire entrepriseplanar (oppdeling av prosjektet) vurdert av prosjektorganisasjonen og presentert for prosjektstyret, der desse momenta vart fremma: - Inntrykk etter dialogkonferansen og 1:1-møte med leverandørar, mars Ny marknadsundersøking, september 2017 (avdekte at det var få aktørar til å delta i ein konkurranse på tekniske anlegg) - Juridiske avklaringar (tekniske anlegg kan verte like stor som byggentreprisen og kan ikkje gå som eventuell opsjon) - Vurdering av om spesialrom skulle trekkast ut som eigne entreprisar på grunn av krava til kompetanse - Større moglegheiter for industrialisering ved ein stor entreprise - Stram framdrift (å vente med å sende ut konkurranseunderlag til ferdig funksjonsprosjekt vil utsette overleveringstidspunktet) - Optimalisering av samarbeidet med entreprenørane (å vente til endt funksjonsprosjekt ville gje entreprenørane lite spelerom og moglegheiter til å nyttiggjere seg av deira kompetanse) - Prosjekteringsunderlag (avvent detaljering til entreprenør er på plass) Prosjektstyret vedtok den endelege entrepriseplana (sak 58). Entreprisestrategien vart også forankra i styret i HMR i samband med godkjenninga av forprosjektet. Oppdelinga vart slik: Entreprise Kontraktform Prosedyre Framdrift utføring Riveentreprise, del 1 NS Infrastruktur, del 1 NS Akuttsjukehus, Hjelset NS 8407 Konkurranse med forhandling Spesialrom, Hjelset Ikkje avklart Infrastruktur, del 2 NS 8405 Våren 2022 Riveentreprise, del 2 NS 8407 Høsten 2022 Infrastruktur, del 3 NS 8405 Våren 2023 IKT, leveransar Utstyr, 150 leveransar Ikkje avklart Ikkje avklart Kristiansund Ikkje avklart Medio 2019 Hensikta med å nytte totalentreprise (NS 8407) for akuttsjukehuset var at ein dermed ville kunne dra nytte av entreprenørkompetansen, og at ein før byggestart ville ha ein betre tryggleik for sluttkostnaden enn om ein nytta utføringsentreprisar (NS 8405). Ut i frå dialogkonferansen og møta med entreprenørane i forkant, var det også denne modellen som vart vurdert å vere mest interessant for dei entreprenørane som hadde tilstrekkeleg kapasitet til å gjennomføre prosjektet. Anbodsprosess Akuttsjukehuset på Hjelset vart konkurranseunderlaget for akuttsjukehuset kunngjort på Doffin. Underlaget var utarbeidd av Nordic (arkitekt), Cowi AS (rådgivande ingeniør) og Sykehusbygg HF og omhandla prosedyrereglar og kontraktsgrunnlag inkl. teikningar, funksjonsbeskrivingar, tekniske krav, krav til byggeprosessen, fristar og vederlag. Frist for mottak av førespurnad om deltaking var Prosjektorganisasjonen fekk inn fem søknadar for prekvalifisering frå Skanska Norge AS, Betonmasthæhre AS, Hent AS, Kayi Insaat Sanayi Ve Ticaret A.S (Kayi) og CMB.

78 vart Kayi avvist med heimel i Lov om offentlig anskaffelse (LOA), 3 og CMB avvist med heimel i forskrift om offentlig anskaffelse (FOA), 24-2 (1) a. Same dag vart tre leverandørar invitert til å gi tilbod på akuttsjukehuset på Hjelset. Dette var Skanska Norge AS, Betonmasthæhre AS og Hent AS mottok prosjektorganisasjonen ei melding frå Hent AS der dei ga beskjed om at dei trekte seg frå konkurransen. Frå prosjektet sin ståstad var dette uheldig med tanke på konkurransen, men etter ei vurdering saman med prosjektstyret valde prosjektorganisasjonen likevel å gå vidare med konkurransen fordi ein såg at dei to aktuelle entreprenørane begge var sterkt motivert og innstilt på å vinne konkurransen. Gjennom våren kom det inn mange spørsmål frå entreprenørane. Dette var som venta sidan konkurranseunderlaget var basert på eit forprosjekt og ikkje ferdig detaljprosjekt. Gjennom denne perioden valte prosjektorganisasjonen også å akseptere ønskje om utsetting av fristen frå 9. april til 11. mai fekk prosjektorganisasjonen to tilbod. Tilboda var godt gjennomarbeidde og komplette presenterte også begge tilbydarane sine tilbod for prosjektorganisasjonen starta forhandlingar med entreprenørane. Økonomi Mottekne tilbod på akuttsjukehuset er gjennomgått i detalj av Sykehusbygg HF, Nordic og COWI AS. Denne gjennomgangen viser at nær alle underpostane i tilboda er over kalkulerte postar. På einskilde postar ligg det betydeleg over tilsvarande prisar frå relevante prosjekt andre stadar i landet. Tilboda gir ein totalkostnad som ligg vesentleg høgare enn forventningsverdien som framkom frå usikkerheitsanalysen som vart levert Av konkurransemessige omsyn kan ein ikkje opplyse om tilbodssummane. Forhandlingar Konkurranse med forhandling er ein prosedyre som gjer det mogleg for prosjektorganisasjonen å forhandle om tilboda. Målet med forhandlingane er mellom anna å sikre felles forståing av prosjektet sine behov og etterspurd løysning, felles forståing av tilbydarane sine tilbod, samt å betre tilbydarane sine tilbod i så stor grad som mogleg. Forhandlingane med entreprenørane starta med mål om mottak av revidert tilbod i midten av juni. På grunn av pågåande prosess er ikkje alle delar av tilboda belyst, men forhandlingane viser at det ikkje er mogleg å kome innafor det økonomiske styringsmålet. Juridisk vurdering Prosedyren for konkurranse med forhandling gir tilbydar moglegheit til å betre sitt tilbod etter avklaringsmøte med oppdragsgivar. Prosedyren har likevel tydelege avgrensingar. Kontrakten sine overordna karakter må ikkje endrast (ref. Difi). I dette ligg det mellom anna at konkurranseform, absolutte krav, omfang og framdrift ikkje kan endrast vesentleg. Endringane kan ikkje vere «vesentleg» eller av ein slik art at andre leverandørar kunne ha ønska å delta dersom endringane framkom av kunngjeringa. Risikoen ved å utfordre denne avgrensinga kan vere midlertidig forføyning, stopp i kontraktsarbeid og søksmål (LOA, 13-15). Vidare arbeid Eit avbrot i den pågåande konkurransen på akuttsjukehuset gir framdriftsmessige forseinkingar. Situasjonen er likefult ikkje unik i prosjektsamanheng. Det å avdekke eit avvik tidleg i fasen og før kontrahering, gir prosjektet samstundes eit handlingsrom. Prosjektorganisasjonen kan bearbeide løysingane utan å endre sjukehuset sin funksjonalitet og kapasitet. Konsekvensen er at konkurranseunderlaget vert endra. Vidare vil prosjektorganisasjonen saman med prosjektstyret revurdere entreprisestrategien. Ei slik endring vil kunne inkludere alle innsparingar som

79 entreprenørane har gitt innspel på i forhandlingane. I tillegg vil det være mogleg å vurdere bygningsmessige forhold som ikkje endrar vedtak og intensjonar som ligg i forprosjektet. 6 Ei avlysing av konkurransen er formelt knytt til Forskrift for offentlig anskaffelser (anskaffelsesforskriften) av (1): «Oppdragsgiveren kan avlyse konkurransen med øyeblikkelig virkning dersom det foreliggger en saklig grunn.» Prosjektdirektøren si vurdering Avviket mellom dei mottekne pristilboda og budsjett er av ein slik storleik at det vert vurdert som usannsynleg å kunne forhandle dei mottekne tilboda ned til ein kontraktssum som gjer at det vedtekne prosjektet kan gjennomførast innanfor det vedtekne styringsmålet. Administrerande direktør si vurdering Tilboda er gjennomgått i detalj av Sykehusbygg HF, Nordic og Cowi AS. Det very konstatert at nær alle underpostane i tilboda er over kalkulerte postar. På einskilde postar betydeleg over tilsvarande prisar elles i landet. Ut i frå tilbakemeldingar frå den første runda med forhandlingar, er det avdekt potensial for betydelege reduksjonar i dei tilbodne prisane. Dette utgjer vesentlege summar. Adm. dir. vurderer at dette likevel ikkje vil vere tilstrekkeleg for å kunne realisere prosjektet innan vedteke budsjett. Eit moment kan vere at konkurranseunderlaget har vore for detaljert og krevjande. Vidare kan det sjå ut til at underlaget inneheld noko kostnadsdrivande element som prosjektorganisasjonen ikkje har hatt oversikt over. Ein må også erkjenne at det er mekanismar i marknaden som har slått ut annleis enn det prosjektorganisasjonen hadde forventa i vurdering av entreprisestrategien. Adm. dir. vurderer at avviket mellom dei mottekne pristilboda og styringsmålet er av ein slik storleik at det er urealistisk å forhandle tilboda ned til ein kontraktssum slik at det føreliggjande prosjektet kan gjennomførast innanfor den vedtekne kostnadsramma. Ein stor del av avviket kan det vere mogleg å redusere ved å foreta endringar i konkurranseunderlaget, inkludert kravspesifikasjonen og/eller i kontraktsvilkåra. Etter Regelverket i «Lov om offentlige anskaffelser», vil slike endringar verte oppfatta som «vesentlege» og ein plikter av den grunn å avlyse konkurransen. Ei avlysing av konkurransen vil truleg gi ei forseinking i prosjektet på pluss-minus eitt år, noko som er leit for befolkninga, pasientar og for tilsette i føretaket. Adm. dir. vil understreke at Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR) skal byggast. I tida framover vil HMR saman med prosjektorganisasjonen og Sykehusbygg sjå nærare på handlingsrommet når det gjeld entreprisemodellar og detaljering av konkurranseunderlaget. I tillegg må ein gjere vurderingar av bygningsmessige forhold som ikkje endrar vedtak og intensjonar som ligg i forprosjektet.

80 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 60/2018 Langtidsplan og -budsjett Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/7 Marianne Bidtnes Støre Anne-Marie Barane Dato for styremøte 21. juni 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge understreker at kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk bærekraft er hovedpilarene som skal legges til grunn for prioriteringene i langtidsplan og budsjett. 2. Styret vedtar langtidsplan og budsjett for for Helse Midt-Norge. Det legges til grunn at foretakene tidlig i perioden etablerer nødvendig økonomisk handlingsrom gjennom styrking av resultat og egen finansieringsevne. 3. Helseforetakene skal legge til rette for at drift og investeringene prioriteres innenfor tilgjengelig likviditet i langtidsbudsjettet. Dersom resultatet endrer seg negativt må det gjøres nødvendige tilpasninger i drift eller investeringsplanen. 4. Foreløpig inntektsfordeling for 2019 skal legges til grunn for foretakenes arbeid med budsjett Helseforetakenes aktivitetsbudsjetter for 2019 og senere år skal oppfylle kravet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling enn innen somatikk 6. De årlige investeringsbudsjettene vedtas i forbindelse med budsjettbehandlingen det enkelte år. Beslutning om og gjennomføring av investeringer skal følge fastsatte retningslinjer for investeringer og styring av usikkerhet i store prosjekter. Vedtatt langtidsbudsjett gir ikke godkjenning for gjennomføring av de enkelte prosjekt eller tilhørende lån. 1

81 7. Helseforetakene skal legge til rette for at det arbeides videre med konkrete risikoreduserende tiltak for å oppnå tilstrekkelig resultatutvikling, slik at investeringsplanene kan realiseres som forutsatt. Org.nr Stjørdal 14. juni 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 2

82 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken Vedlegg 1 - Tabeller Vedlegg 2 - Foreløpig inntektsfordeling 2019 Utrykte vedlegg i saksmappen Sak 29/18 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger Sak 08/18 Resultat og investeringsbudsjett 2018 Sak 85/17 Inntektsfordeling og aktivitet 2018 Helse Møre og Romsdal HF: Sak 30/18 Langtidsbudsjett HMR Helse Nord-Trøndelag HF: Sak 35/18 Langtidsbudsjett Helse Nord-Trøndelag HF St. Olavs Hospital HF: Sak 46/18 Langtidsbudsjett St. Olavs Hospital HF: Sak 50/18 Langtidsbudsjett Sykehusapotekene i Midt-Norge HF: Sak 25/18 Langtidsbudsjett Sykehusapotekene i Midt-Norge HF: Sak 31/18 Langtidsbudsjett INNHOLD SAKENS HENSIKT... 3 ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Strategisk ramme Føringer og forutsetninger Økonomisk utvikling Risikovurdering Foreløpig inntektsfordeling HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING SAKENS HENSIKT Langtidsplan og -budsjett angir en retning. Beslutning om investering skjer i hver enkelt sak og i årlig investeringsbudsjett. Langtidsplan og -budsjett gir et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i regionen. Her framkommer økonomiske konsekvenser av etablerte strategier og planer. I saken synliggjøres også risiko og konsekvenser for regionens likviditetsutvikling dersom forutsetninger ikke realiseres. Samlet sett er langtidsplan og -budsjett et beslutningsgrunnlag for prioritering av framtidig bruk av tilgjengelige midler. Det fremgår av Sak 29/18 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger at det i foreliggende langtidsperioden er mange store investeringer og prosjekter som skal gjennomføres i parallell. Det er derfor behov for å se den økonomiske utviklingen i et lengre perspektiv. Langtidsperioden går derfor frem til 2030, slik at vi også får frem det økonomiske bildet etter at prioriterte prosjektene er ferdigstilt og nedbetaling og rentekostnader på nye låneopptak får effekt. 3

83 Org.nr ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Helse Midt-Norge har samlet sett levert gode økonomiske resultat de senere år. Dette er viktig for å sikre midler til å gjennomføre planlagte investeringer. Realisering av planlagt effektivisering i langtidsperioden er en sentral forutsetning for at investeringer og satsninger skal kunne gjennomføres. Samtidig har flere av foretakene i sine langtidsbudsjett vedtatt at effektivisering alene ikke er tilstrekkelig for å møte utfordringene. Administrerende direktør ser at det i årene som kommer blir mer krevende å levere gode økonomiske resultater og strammere rammer fra staten setter resultatutviklingen under press. Samtidig står foretaksgruppen foran store og krevende investeringer i perioden framover. Helse Midt-Norge planlegger store investeringer i både bygg og IKT i parallell i langtidsperioden. Det høye investeringsnivået vil gi økte driftskostnader i helseforetakene. Det blir viktig å hente ut gevinstene som ligger som forutsetning for investeringene. De store IKT-investeringene krever at en samtidig gjennomfører en omstilling av organisasjonen, og det er sentralt at foretakene er tett på endringsarbeidet for å kunne realisere gevinster. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen er Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. Gjennomføring av disse forutsetter finansiering fra eier i tillegg til egenfinansiering fra Helse Midt-Norge. Tallgrunnlaget for disse er uendret i forhold til styresak 96/17 om bærekraft og sak 97/17 Forprosjekt for nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal fra desember Helseforetakene må styre og prioritere drift og investeringer innenfor tilgjengelig likviditet. Rammene som Helse Midt-Norge skal styre innenfor er forutsigbare, det er prioriteringene innenfor det handlingsrommet vi har som er krevende. Store investeringsprosjekt og innføringsløp skal gjennomføres i parallell tidlig i perioden, og det er lagt enn rekke forutsetninger til grunn for at planene skal kunne gjennomføres. For å lykkes er viktig at Helse Midt-Norge har enn tett oppfølging av utviklingen, og har evne til å snu kursen og omprioritere dersom forutsetningene for langtidsperioden ikke realiseres som planlagt. Den høye graden av samtidighet i planer som skal gjennomføres, og forutsetningene som er lagt inn for kunne realisere dem, medfører at det ligger en betydelig usikkerhet og risiko i kommende langtidsperiode. 1 Strategisk ramme Strategi 2030 peker ut en retning og skal gi viktige styringssignaler til prioriteringer og planer for hele foretaksgruppa. Strategi 2030 skaper en felles ambisjon for alle helseforetakene i Helse Midt-Norge; vi skal bygge en fremragende helsetjeneste til det beste for pasientene og befolkningen. Ambisjonen om en fremragende helsetjeneste krever endringer og at vi griper mulighetene som ny kunnskap og teknologi gir oss. Strategien definerer fire strategiske mål for hvordan vi skal videreutvikle en fremragende helsetjeneste i Midt-Norge: - Vi skaper pasientenes helsetjeneste. - Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell. - Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse. 4

84 Org.nr Vi er gode lagspillere. De strategiske målene skal være grunnlaget for prioriteringer i langtidsperioden. 2 Føringer og forutsetninger Styresak 29/18 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger som ble vedtatt i mars beskriver føringer og forutsetninger for langtidsplan og budsjett Følgende vedtak ble gjort i saken: 1. Styret legger til grunn at foretakenes egne langtidsbudsjetter skal være et sentralt styringsverktøy for virksomheten. På bakgrunn av de store investeringene regionen står foran er det viktig å se utviklingen i et lengre perspektiv og langtidsperioden skal derfor gå frem til Helseforetakene skal planlegge sin drift og egne investeringer innenfor tilgjengelige likviditet og økonomiske rammer. Alle investeringer som er planlagt gjennomført i perioden skal inngå i helseforetakets langtidsbudsjett 3. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen er Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. Føringer fra langtidsplan og budsjett skal ligge til grunn for arbeidet 4. Styret understreker helseforetakenes ansvar for å forvalte egen bygningsmasse og legger til grunn at dette inngår i de foretaksvise langtidsplaner og budsjett 2.1 Utviklingsplan Innenfor rammen av Nasjonal helse- og sykehusplan og basert på målene i Strategi 2030 startet helseforetakene i 2017 arbeidet med å utarbeide sine utviklingsplaner. Utviklingsplanene skal være en operasjonalisering av overordnede planer og strategier og gi et fremtidsbilde av utviklingen for helseforetakets virksomhet. Den regionale utviklingsplanen presenterer framskrivninger og kapasitetsbehov og konkretiserer hvilke strategiske mål og tilhørende tiltak som kan legge grunnlag for en bærekraftig helsetjeneste fram mot Viser til sak 61/18 Regional utviklingsplan høringsutkast. Den endelige utviklingsplanen for regionen blir vedtatt etter at foreliggende langtidsplan og budsjett er styrebehandlet. Det kan derfor være elementer i utviklingsplan som ikke er innarbeidet i tallgrunnlaget for langtidsplan- og budsjett. Langtidsbudsjettet vil være avstemt mot utviklingsplanene ved neste rullering. Samtidig er det vesentlig at det som ligger i utviklingsplan realiseres innenfor økonomiske rammer, og at planene kan justeres dersom rammebetingelsene endrer seg. Utviklingsplan gir en redegjørelse for status og utviklingen innenfor de fleste områder av Helse Midt-Norge sin virksomhet. Noen relevante områder er trukket frem og beskrevet under. 5

85 Org.nr Regionale planer og satsningsområder Vedtatte regionale planer og strategier i Helse Midt-Norge, blant annet knyttet til forskning, innovasjon og utdanning, gir føringer for prioriteringene i langtidsperioden. Spesialisthelsetjenester fra private leverandører Vedtatt strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører(jf. styresak 16/15) har fokus på best mulig utnyttelse av de samlede ressursene. Dette innebærer at de private skal inngå i en helhetlig vurdering av hvordan vi setter sammen det samlede helsetjenestetilbud som gir størst mulig helsegevinst for vår befolkning ut fra gitte økonomiske rammer. Det foreligger også politiske føringene som innebærer en generell økt satsing på bruk av private, og konkret knyttet til økt bruk av avtalespesialister. Forskning og innovasjon Strategier for forskning og innovasjon ble vedtatt i november 2015 (styresak 90-15). Et element i strategiene er økonomisk opptrapping. For forskning innebærer dette at det skal avsettes midler tilsvarende om lag 28 millioner årlig for årene , der halvparten settes av på RHF (samarbeidsorganet HMN-NTNU). På innovasjonsområdet må det settes av 2,5 mill kr årlig for å nå mål om en økning på 25 millioner ved utgangen av strategiperioden Midlene skal benyttes til finansiering av prosjekter i helseforetakene. Utdanning og kompetanseutvikling Strategien for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge i perioden ble vedtatt i mars 2015 (styresak 28-15). Viser til omtale under kap Legemidler Legemiddelkostnader utgjør en stor andel av sykehusenes kostnader. Utvikling av nye legemidler til mindre pasientgrupper og legemiddelkostnadene i forbindelse med dette vil medføre en økonomisk merbelastning i planperioden. Det er ofte en forskyvning av finansieringen av disse legemidlene, som gjør at HFene må budsjettere for dette. 2.4 Den gylne regel Den gylne regel har vært et førende prinsipp siden 2014 som tilsier at veksten innen psykiatri og TSB skal være større enn i somatikken. Det blir i planperioden innført pakkeforløp innen psykiatri, som vil stille nye krav til vurdering, gjennomføring og avslutning av behandling. Det er uklart i hvor stor grad dette vil påvirke aktivitetsmålene innen den gylne regel. Den består av en økonomisk-, personellmessig- og aktivitetskomponent. Det er allerede planlagte investeringer innen psykiatrien i flere av foretakene: I HNT pågår arbeidet med Psykiatriløftet Levanger, som skal ferdigstilles i 2019 med økt kapasitet og bedre tilbud innen TSB og psykiatri. St Olavs Hospital Akuttbygg Østmarka ble tatt i bruk sent i 2017, og ny sikkerhetsavdeling skal bygges på Østmarka til erstatning for aktiviteten på Brøset, med antatt ferdigstilling sent i Planlegging av senter for Psykisk helse starter opp i 2018, med antatt ferdigstilling i I HMR pågår arbeidet med SNR, som inkluderer sykehuspsykiatrien for Nordmøre og Romsdal. 6

86 Org.nr I langtidsbudsjettet er det forutsatt en generell aktivitetsvekst på 1 %, og det er ikke differensiert på ulike fagområder. Ivaretakelse av den gylne regel opp mot aktivitetsvekst vil bli konkretisert i de årlige budsjettene. Viser for øvrig til kap under. 2.5 Aktivitetsvekst og rammer I langtidsplan og budsjett legger Helse Midt-Norge til grunn en årlig generell vekst i aktiviteten på 1 prosent. Dette er også lagt til grunn i de økonomiske rammene for langtidsperioden. Aktivitetsveksten på 1 % er et forsiktig anslag basert på SSB sin fremskrivningsmodell, og er den samlet årlige vekst alle typer aktivitet. Veksten innenfor ulike områder kan være ulik, og vil bli nærmere spesifisert i de årlige budsjettene. Det blir da viktig at eiers krav opp mot den gylne regel ivaretas. I utviklingsplanen er lagt opp til en litt annen tilnærming til aktivitetsvekst og kapasitetsbehov da framskrivingen beskriver veksten innenfor ulike fagområder, og ikke en generell aktivitetsvekst slik det er lagt opp til i langtidsbudsjettet. Det er lagt til grunn at inntektsrammer fra staten som Helse Midt-Norge får over statsbudsjettet videreføres på samme nivå som 2018, tillagt en årlig vekst på 1 % knyttet til forutsatt generell aktivitetsvekst. Eventuelle endringer som følge av nye oppgaver, finansieringsansvar for legemidler, avbyråkratisering- og effektiviseringsreformen er ikke innarbeidet i tallgrunnlaget. Disse vil håndteres og synliggjøres i de årlige budsjettene. 2.6 Investeringer Foretakene skal ta høyde for alle planlagte investeringer i sine langtidsbudsjett. I perioden er nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) og Helseplattformen regionens prioriterte investeringer. Tallgrunnlaget for disse er uendret i forhold til styresak 96/17 om bærekraft og sak 97/17 Forprosjekt for nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal fra desember Helse Midt-Norge står foran krevende investeringer både når det gjelder nye sykehusbygg og ny teknologi. Det er i langtidsperioden planlagt med 9,9 mrd i bygningsmessige investeringer og 9,8 mrd i investeringer i IKT (inklusive driftsfinansierte prosjekter). I henhold til rammeverk for styring av usikkerhet i større prosjekt - styresak 24/16 behandlet i mars 2016, skal prinsipper for byggeprosjekter legges til grunn for usikkerhetsstyring i alle prosjekter. Dette innebærer at det skal beregnes og planlegges med likviditetsberedskap opp til P85 etableres for alle prosjekter over 50 mill. Investeringene finansieres gjennom den likviditeten som regionen selv klarer å generere over drift og resultater, samt gjennom salg av eiendom. I tillegg er det forutsatt at det innvilges lån fra HOD til investeringer innenfor bygg, og IKT. Lån fra HOD er en sentral forutsetning for å kunne realisere planlagte investeringer i nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal, senter for psykisk helse ved St. Olavs Hospital HF og Helseplattformen. Det er innvilget en låneramme fra HOD til nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal i Statsbudsjett for

87 Org.nr Investeringer bygg Det må i perioden legges stor vekt på at byggeprosjekt i helseforetakene skal gjennomføres innenfor tilgjengelig investeringsramme i det enkelte foretak. Det er ikke rom for flere prosjekt som krever regionale investeringsmidler før Helseplattformen og SNR er ferdigstilt i Frem til 2022 vil regionale midler prioriteres til de allerede vedtatte byggeprosjektene nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) og fasaderehabilitering Ålesund. Vedlikehold bygg I sak 24/15 «Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger» var det lagt opp til at nivå på utvikling og vedlikehold av bygningsmassen fra og med 2017 skulle ligge på om lag 300 mill kr årlig. Helseforetakene har fått ansvar for gjennomføring av opptrappingen innenfor vedlikehold og generelle bygningsmessige investeringer, men ligger under nivået som tidligere er skissert. De regionale helseforetakene skal innen 1. november 2018 gi en tilbakemelding til Helse- og omsorgsdepartementet om innføring av en kostnadsdekkende internhusleieordning. Effekten av en slik kostnadsdekkende husleieordning vil på kort sikt gi økte kostnader men redusere investeringsbehovet på lengre sikt. Egen styresak om en slik kostnadsdekkende husleieordning vil bli lagt frem i oktober IKT Investeringer i IKT gjennom Helseplattformen og regional IKT-portefølje (ehelseporteføljen) ligger på regionalt nivå i det foreliggende langtidsbudsjettet. ehelseporteføljen omhandler alle IKT-prosjekter i Helse-Midt Norge foruten Helseplattformen og organiseres innenfor følgende fem programområder: - Pasientbehandling og samhandling - Klinisk støtte - Virksomhetsstyring - Logistikk og økonomi - Teknologi og infrastruktur På bakgrunn av oppdaterte usikkerhetsanalyser på K2 og HMN LAB er det gjort en revisjon av ehelseporteføljen som ligger grunn i langtidsplan og -budsjett. Det er ikke lagt til grunn en økning av nivå, men gjennomført omprioriteringer og noe endring på periodisering internt i langtidsperioden 2.7 Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) I langtidsperioden vil det klart største byggeprosjektet i Helse Midt-Norge være Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR). Konseptfasen for SNR ble vedtatt i desember 2016 og består av nytt akuttsykehus ved Hjelset og DMS i Kristiansund med poliklinikk, dagbehandling og dagkirurgi. Forprosjektet ble vedtatt i desember 2017, jf sak 97/17, med en økonomisk ramme på 4,339 mrd kroner (P70 % 2015-kroner). Styret i Helse Midt-Norge disponerer differansen opp til øvre ramme for prosjektet (P85 % 2015-kroner) som utgjør 4,542 mrd. Det ble i statsbudsjett for 2018 bevilget mill 2018-kr i i lån til SNR. Helse Møre og Romsdal HF mottok i mai 2018 tilbud fra to entreprenører som viser at pristilbudene ligger høyere enn det økonomiske styringsmålet. Styret i Helse Møre og 8

88 Org.nr Romsdal HF vedtok i styremøte 13. juni 2018 på bakgrunn av dette å stoppe anbudskonkurransen, og vil se nærmere på valg av entreprisemodell og konkurransegrunnlag før de går ut med ny konkurranse. Dette innebærer at byggestart blir utsatt om lag et år. De økonomiske konsekvensene av forsinkelsen er ikke innarbeidet i langtidsbudsjettet. 2.8 Helseplattformen Helseplattformen er et viktig virkemiddel for å realisere målene i Strategi 2030 og avgjørende for utviklingen av en mer digital Helsetjeneste i Midt-Norge. Helseplattformen er regional pilot for den nasjonale målsettingen "Én innbygger - én journal". Arbeidet som gjøres er et mulig startpunkt også for en felles nasjonal løsning for kommunal helse- og omsorgstjeneste. Helseplattformen har derfor stor nasjonal interesse. Formålet med Helseplattformen er å gjennomføre en regional anskaffelse og innføring av felles PAS/EPJ for alle aktørene i regionen; helseforetak, kommuner, fastleger og private aktører/institusjoner. Tallgrunnlag og usikkerhetsanalyser for investeringer og drift knyttet til Helseplattformen er ikke endret etter styresak for bærekraft fra desember Samtidig ble det i styresak 96/17 Økonomisk bæreevne Helse Midt-Norge blant annet vedtatt at reduksjon av kostnadsestimater må være en del av det videre arbeidet i Helseplattformen. Kostnadsreduserende alternativ for Helseplattformen vil bli utarbeidet i løpet av høsten Ny bærekraftanalyse med oppdaterte tall for Helseplattformen vil bli fremlagt i løpet av høsten Styret vedtok videre i sak 96/17 at det skal legges fram en gevinstrealiseringsstrategi for Helseplattformen med tilhørende tiltaksplan innen Gevinstrealiseringsstrategien med tiltaksplan skal forankres i helseforetakene og inngå som en del av styringsbudskapet fra Helse Midt-Norge RHF. Viser for øvrig til sak 59/18 vedrørende kunngjøring av anskaffelse av identitet og tilgangsstyring (IAM). Investeringer, driftskostnader og risikoavsetning knyttet til anskaffelsen er forutsatt å være innenfor den økonomiske rammen til Helseplattformen og ehelseporteføljen som er lagt til grunn i langtidsbudsjettet. Innføring av Helseplattformen Det er planlagt at Helseplattformen skal innføres sekvensielt i foretakene, hvor St. Olavs Hospital HF er først ut. Implementeringen innebærer at klinisk personell må tas ut av ordinær drift, og det forventes derfor en pukkelkostnad perioden med innføring. I foretakenes langtidsbudsjett er det innarbeidet en pukkelkostnad synliggjort som en aktivitetssvikt tilsvarende 2 % av samlet ISF-inntekt. 9

89 Org.nr Forvaltningsenhet Helseplattformen Det er behov for å bygge opp en forvaltningsenhet for Helseplattformen for brukerne av Helseplattformen (HF, kommuner, fastleger) og kan sammenlignes med DS LØ og Hemit. Enheten må bygges opp fra 2019 og i tråd med framdriften i Helseplattformen. Enheten vil finansieres på linje med DS LØ og Hemit gjennom tjenestesalg og prosjektmidler til brukerne av Helseplattformen. I foreliggende langtidsbudsjett er det på regionalt nivå tatt høyde for Helse Midt-Norge sin andel av estimert kostnad knyttet til oppbygging og drift av en slik forvaltningsenhet. Det er p.t ikke grunnlag for å fordele kostnadene pr foretak. 2.9 Bemanning, kompetanse og utdanning Helse Midt-Norge står foran økt aktivitet og økning i kompleksitet, derav endret bemanningsbehov i årene fremover. Både økonomi og tilgangen på potensielle arbeidstakere setter begrensninger på hvor mange ansatte vi kan ha. Det er derfor nødvendig å bygge kompetanse og bruke ressurser på strategisk kompetanseplanlegging og forvaltning for å kunne møte de fremtidige utfordringer knyttet til tilgangen på personell og etablere gode rekrutteringsstrategier, særlig for virksomhetskritisk personell Helsetjenesten har vært gjennom en rivende utvikling, og ansatte og organisasjonen har utvist stor vilje og evne til å endre seg for å møte stadig nye utfordringer. Denne endringstakten må påregnes å øke videre fremover og spesialisthelsetjenesten står overfor en rask teknologisk utvikling som i stadig større grad åpner nye muligheter. Denne omstillingen vil også kreve en betydelig satsing på opplæring og tilleggsutdannelse for dagens medarbeidere. Helse Midt-Norge må også sikre tilgang på medarbeidernes kompetanse gjennom å redusere deltid, redusere sykefraværet og øke gjennomsnittlig pensjonsalder. Kunnskapsbasert og relevant utdanning av god kvalitet er en målsetning som fordrer at det avsettes midler til å heve kvaliteten på utdanningsaktivitetene som gjennomføres i foretakene, herunder innen praksisveiledning og den nye spesialistutdanningen av leger (LIS). Viser til strategien for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge i perioden som ble vedtatt i mars 2015 (styresak 28-15). Det pekes der særlig på at befolkningens og tjenestens behov skal være styrende hensyn på dette feltet, og strategien forankrer tydelig kompetanseutvikling og utdanning som et lederansvar. Som ledd i de langsiktige målene om at ledere skal ha oversikt over kompetanse og kapasitet, og at kompetansebehov skal dokumenteres, er det nødvendig å arbeide konkret med å integrere utdanning og kompetanseutvikling i klinisk aktivitet, og i all virksomhetsplanlegging. 3 Økonomisk utvikling Helse Midt-Norge samlet har siden 2008 leverte positivt resultat i forhold til resultatkravet fra HOD. Samtidig har det vært og er fortsatt krevende å realisere effektivisering og tiltak som planlagt. Flere foretak har et for høyt nivå på driften ved inngangen til 2019, med høyere kostnader og dermed mindre midler til å gjennomføre planlagte investeringer. 10

90 Org.nr Det er viktig at foretaksgruppen klarer å skape resultater som muliggjør investeringer og utvikling av virksomheten. Økonomisk bæreevne betyr å håndtere ansvar og forpliktelser innenfor tilgjengelige økonomiske rammer over tid. Det er ikke bare den samlede bæreevnen som er interessant, men også bæreevne for det enkelte foretak og innenfor det enkelte år. Helseforetakene har i utgangspunktet ansvar for alle lokale investeringer. Det forutsetter at det i langsiktige planer legges større vekt på likviditet og det handlingsrommet helseforetaket selv klarer å generere til investeringer. Foretakene er selv ansvarlig for å finne en balanse mellom drift, prioritering av investeringer og en sunn likviditetsutvikling. En sunn likviditetsutvikling forutsetter at det ikke brukes mer midler enn det som er tilgjengelig. Driftskreditt skal benyttes til å håndtere kortsiktige svingninger i likviditetsbehovet og det er sentralt at foretakene ikke over flere år har en negativ kontantstrøm knyttet til drift og løpende investeringer. Helseforetakene viser til at de allerede i dag er i en krevende driftssituasjon. Dette utfordringsbildet er snarere blitt forsterket, og vil kreve økt evne til omstilling og forbedring for å lykkes med å skape pasientenes helsetjeneste. I henhold til vedtak i styresak 96/17 Økonomisk bæreevne Helse Midt-Norge er det tatt gjort tiltak for å sikre en bærekraftig utvikling i regionen samlet dersom effektivisering og tiltak ikke realiseres som planlagt. Blant annet er det i en 5 årsperioden lagt inn økt lån(bidrag til regional likviditet) fra helseforetakene på 250 mill kr som skal gå til å finansiere regionale investeringer. I tillegg er det omdisponert 240 mill kr fra drift til investeringer på regionalt nivå. 3.1 St. Olavs Hospital HF St. Olavs Hospital HF har pr første tertial 2018 en drift som ligger bak budsjett, og opplever blant annet en inntektssvikt i de aktivitetsbaserte inntektene samt høyere medikamentkostnader. Foretaket har på bakgrunn av dette redusert sin prognose for 2018 med 30 mill kr. Foretaket har også en positiv endring i prognosen for 2018 knyttet til gevinster fra salg av eiendom, men den har ikke likviditetseffekt. Prognosen er innarbeidet i foretakets langtidsbudsjett. St. Olavs Hospital HF har lagt til grunn en gradvis økning i sitt resultat i LTB, i hovedsak gjennom økte inntekter uten tilsvarende kostnadsøkning. Foretaket har i snitt planlagt med tiltak tilsvarende mill kr årlig i perioden for å få ønsket resultatutvikling og tilstrekkelig likviditetsmessig handlingsrom. St. Olavs Hospital HF legger fortsatt stor vekt på forbedringsprogrammet i arbeid med å identifisere og realisere nødvendige tiltak. Dette omfatter løpende arbeid med å finne muligheter for å optimalisere driften i de enkelte enheter Foretaket har i sitt langtidsbudsjett planlagt med en økning i vedlikeholdskostnader på 8 mill kr pr år. Nivået økes fra 136 mill kr i 2018 til 232 mill kr i Den årlige effektiviseringen samt et stadig bedre finansresultat bidrar til en positiv utvikling i resultatet i perioden. Unntaket er 2020 og 2021 hvor det er en liten nedgang i resultatet som følge av innføring av Helseplattformen. Effekten av 2 % pukkelkostnad som følge av innføring 11

91 Org.nr av Helseplattformen er beregnet til å utgjøre om lag 50 mill kr pr år. Avskrivningene svinger noe men samlet reduseres nivået i noe perioden. Tabell 1 i vedlegg viser foretakets utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat i perioden Investeringer og finansiering Alle investeringer som er planlagt gjennomført i perioden inngår i foretakets langtidsbudsjett. St. Olavs Hospital HF har planlagt med bygging av nytt sikkerhetsbygg med en samlet ramme på 395 mill kr, samt senter for psykisk helse til totalt 873 mill kr. Bygningsmessige tiltak ved Orkdal er planlagt gjennomført i 2025 med en ramme på 84 mill kr. Foretaket har lagt inn en gradvis økning av nivået på investeringer/reinvesteringer i medisinsk teknisk utstyr (MTU) i perioden, opp til 167 mill kr i Det er også lagt inn mill kr pr år til generelle byggeinvesteringer, for å imøtekomme krav og pålegg og ønsker om løpende tilpasninger. Foretaket sier at nivået på MTU- investeringer betraktes som et minimum for sikre en forsvarlig drift i perioden, og hensyntar ikke investeringsbehov som vil komme som følge av medisinsk utvikling De planlagte investeringene finansieres gjennom den likviditeten som foretaket selv klarer å generere samt gjennom resultat samt salg av eiendom. Det er lagt inn innbetalinger knyttet til salg av eiendom på Brøset, salg av Pasienthotellet samt DPS på Tiller og Lian. I tillegg forutsetter realisering av senter for psykisk helse at det innvilges lån fra HOD. I foreliggende LTB er det forutsatt et lån fra HOD i 2023 på 413,3 mill kr. Viser for øvrig til tabell 2 i vedlegg 1. Enkelte år er investeringene høyere enn den finansieringen foretaket klarer å skaffe til veie, og gir en negativ utvikling i likviditeten det året. Dette gjelder spesielt for årene og 2024, slik det er illustrert i figur 3.1 under. Dette kan delvis forklares av ulik periodisering mellom investeringer og forutsatt finansering av investeringene fra salg av eiendom. Figur 3.1 viser søyler med investeringene som foretaket planlegger i perioden. I tillegg viser den blå linjen de midlene som foretaket har klart å generere til finansiering av investeringer. Utviklingene i foretakets likviditetsbeholdning framgår av figur 3.2 under, og er et resultat av den likviditeten de klarer å generere og investeringer som skal gjennomføres. Den røde linjen viser foretakets driftskredittramme som er 200 mill kr gjennom hele perioden. Selv om foretaket i enkelte år bruker mer likviditet enn de selv klarer å generere, opererer de innenfor sitt økonomiske handlingsrom, tilgjengelig likviditet. I 2022 har St. Olavs Hospital HF kun 50 mill kr i tilgjengelig likviditet. Dette gir lite rom får å håndtere svingninger i likviditeten gjennom året. Likviditeten bedrer seg også siste år i langtidsbudsjettperioden, mye knyttet til et lavere investeringsnivå. 12

92 Org.nr Figur 3.1 Planlagte investeringer og finansiering St. Olavs Hospital HF Figur 3.2 Likviditetsutvikling St. Olavs Hospital HF 3.2 Helse Møre og Romsdal HF Helse Møre og Romsdal HF har pr første tertial 2018 en drift som ligger noe høyere enn budsjett, og som i hovedsak er knyttet til lønn og bemanning. Foretaket forventer et resultat som vil ligge 40 mill kr bak vedtatt resultatmål. Prognosen er innarbeidet i foretakets langtidsbudsjett. Det er i foretakets langtidsbudsjett forutsatt at de i 2019 klarer å finne nye tiltak og lukke avvik som følge av prognosen. Helse Møre og Romsdal HF har i sitt langtidsbudsjett forutsatt at foretaket skal effektivisere for 100 mill kr pr år de første 3 årene, og deretter 30 mill kr pr år resten av perioden. De største tiltakene er lagt inn på bemanning og reduserte lønnskostnader. Som følge av nytt sykehus med planlagt innflytting i løpet av 2022 er det basert på bærekraftanalysen forventet en innsparing på 101 mill kr. Helse Møre og Romsdal HF forventer full effekt av 13

93 Org.nr innsparingen først fra 2024, og har i sitt langtidsbudsjett lagt inn effekten gradvis fra Om lag halvparten av innsparingen forventes å komme på lønn faste ansatte. Kostnader til vedlikehold er lagt på samme nivå som 2018, med unntak av økning på 6 mill kr fra 2023 knyttet til behov for vedlikehold i nytt sykehus SNR. Opptrappingen for øvrig er lagt samlet som en investering. Innføring av Helseplattformen er lagt inn i 2023 og Effekten av 2 % pukkelkostnad som følge av innføring av Helseplattformen er beregnet til å utgjøre om lag 30 mill kr pr år. Den årlige effektiviseringen bidrar til en positiv utvikling i resultatet i perioden. Samtidig er det en betydelig økning i avskrivningskostnadene, spesielt fra 2023 ved innflytting i nytt sykehus. Samtidig med dette øker finanskostnadene, og bidrar til en nedgang i resultatet i 2023 før det gradvis bygger seg opp igjen. Viser for øvrig til tabell 3 i vedlegg 1 som viser foretakets utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat i perioden Investeringer og finansiering Helse Møre og Romsdal HF planlegger samlet i perioden med bygningsmessige investeringer på 6,7 mrd kr, hvorav 4,1 mrd til nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og 1,7 mrd kr til utviklingsplan. Videre er det satt av 50 mill kr pr år til bygningsmessig vedlikehold. Det er også satt av investeringsmidler til HMS med 10 mill kr årlig. Behov for oppgradering av fasaden ved Ålesund Sjukehus har en samlet ramme på 255 mill kr. Investeringer i MTU ligger på samme nivå gjennom hele perioden med 82 mill kr pr år. Investeringene i nytt sykehus SNR og rehabilitering av fasaden i Ålesund finansieres gjennom regionale lån og lån fra HOD (kun SNR). I tillegg er det lagt inn salg av eiendom ved Molde Sykehus i 2023 på 217 mill kr. Investeringene for øvrig finansieres gjennom den likviditet som foretaket selv klarer å generere. Som det fremgår av figur 3.3 har foretaket en balansert utvikling i likviditeten i perioden hvor de stort sett har finansiering til å dekke de årlige investeringene. Utfordringen ligger i den inngående likviditetsbeholdningen i perioden slik det fremgår av figur 3.4. I tillegg får foretaket en svikt i likviditeten fra 2024 som skyldes avdrag og rentekostnader som følge av ferdigstillelse av nytt sykehus. Den røde linjen viser foretakets driftskredittramme som er 354 mill kr gjennom hele perioden. Utviklingen i likviditeten fremgår også av tabell 4 i vedlegg 1. 14

94 Org.nr Figur 3.3 Planlagte investeringer og finansiering Helse Møre og Romsdal HF Figur 3.4 Likviditetsutvikling Helse Møre og Romsdal HF 3.3 Helse Nord-Trøndelag HF Helse Nord-Trøndelag HF har så langt en drift i tråd med budsjett ved siste rapportering pr april Det forventes at foretaket vil ha et resultat i tråd med budsjett for 2018 samlet. Helse Nord Trøndelag HF har i sitt langtidsbudsjett tiltak på om lag mill kr hvert år i perioden. Effektiviseringen og tiltakene konkretiseres delvis gjennom foretakets langsiktige arbeid med å forbedre økonomisk bærekraft, «Bærekraft 22». Foretaket ser at det samtidig er behov for at det jobbes med kontinuerlig forbedring av driften gjennom året og at det i budsjettprosessene på høstene jobbes med ytterligere økonomiske tiltak utover Bærekraft

95 Org.nr Den årlige effektiviseringen samt et stadig bedre finansresultat bidrar til en positiv utvikling i resultatet i perioden. Viser til tabell 5 i vedlegg 1 med foretakets utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat i perioden Investeringer og finansiering Helse Nord-Trøndelag har lagt en investeringsplan for langtidsbudsjettet basert på foretakets økonomiske handlingsrom. Konsekvensen er blant annet at planer i strategisk utviklingsplan på byggsiden ikke kan påstartes og realiseres før nærmere Utviklingsplan Helse Nord-Trøndelag, herunder kombinasjonsbygg Namsos, er derfor lagt inn fra Psykiatriløftet Levanger skal ferdigstilles i 2018, og det er lagt inn en siste utbetaling i Samlet er det i perioden planlagt med 956 mill kr i bygningsmessige investeringer. Det planlagte investeringsnivået innenfor bygg og kostnader til vedlikehold er ikke tilstrekkelig for å bedre etterslep på vedlikehold av bygningsmassen. Foretaket har planlagt med årlige investeringer i medisinsk teknisk utstyr (MTU) på 50 mill kr i perioden. Investeringsnivået er tilstrekkelig for å opprettholde dagens nivå på eksiterende utstyr, men gir lite rom for nyinvesteringer i takt med den teknologiske utviklingen. Enkelte år er investeringene noe høyere enn den finansieringen foretaket klarer å skaffe til veie, og gir en negativ utvikling i likviditeten de første årene i perioden. Illustrert i figur 3.5 under. Figuren viser søyler med investeringene som foretaket planlegger i perioden. I tillegg viser den blå linjen de midlene som foretaket har klart å generere til finansiering av investeringer. Utviklingene i foretakets likviditetsbeholdning framgår av figur 3.6 under, og er et resultat av den likviditeten de klarer å generere og investeringer som skal gjennomføres. Slik figur 3.6 viser er det lite handlingsrom og størst risiko de første årene i perioden, fra 2019 til og med Den røde linjen viser foretakets driftskredittramme som er 50 mill kr gjennom hele perioden. Utviklingen i likviditeten fremgår også av tabell 6 i vedlegg 1. Figur 3.5 Planlagte investeringer og finansiering Helse Nord-Trøndelag HF 16

96 Org.nr Figur 3.6 Likviditetsutvikling Helse Nord-Trøndelag HF 3.4 Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Sykehusapotekene i Midt-Norge HF har så langt en drift som er noe bedre enn budsjett ved siste rapportering pr april Det forventes at foretaket vil ha et resultat i tråd med budsjett for 2018 samlet. Resultatet øker gradvis utover i perioden som følge av økt omsetning. Avskrivningskostnaden er relativt stabil i langtidsperioden. Det legges til grunn at finansiering av klinisk farmasi trappes opp med 2 mill kr årlig fram til Økningen forventes å skje ved at foretakenes andel av finansieringen økes. Viser for øvrig til tabell 7 i vedlegg 1 viser utviklingen i driften, avskrivningene og finansposter ved Sykehusapotekene i Midt-Norge HF. Investeringer og finansiering Sykehusapotekene i Midt-Norge HF har i sine investeringsplaner prioritert ombygging av publikumsavdelingene på alle apotek i perioden , inkludert investering i nytt inventar til publikumsavdelingen i SNR. Det er også planlagt investeringer knyttet til ombygging og samlokalisering av apoteket i Trondheim. I 2021 er det behov for å gjennomføre en reinvestering i endoseanlegget i Trondheim, som er anslått til å koste 35 mill kr. På bakgrunn av erfaringer er det lagt opp til investeringer i inventar på 1 mill kr årlig i hele perioden, slik det også fremgår av figur 3.7. Investeringene er i sin helhet finansiert av den likviditeten som foretaket selv klarer å generere. Foretaket har med unntak av 2021 en positiv utvikling i likviditeten hvert år i langtidsbudsjettet, slik det er illustrert i figur 3.8 under. Utviklingen i likviditeten fremgår også av tabell 8 i vedlegg 1. 17

97 Figur 3.7 Planlagte investeringer og finansiering Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Org.nr Figur 3.8 Likviditetsutvikling Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 3.5 Felleseide helseforetak (HF) De fire helseregionene eier i fellesskap seks helseforetak, og omfatter Luftambulansetjenesten HF, Sykehusinnkjøp HF, Sykehusbygg HF, Nasjonal IKT HF, Pasientreiser HF og Helsetjenestens Driftsorganisasjon Nødnett HF(HDO). Det er utarbeidet egne årshjul for de felleseide foretakene, som blant annet inkluderer mal og rapportering på økonomisk langtidsplan (ØLP). Det er fokus på at det også skal stilles krav om omstilling og effektivisering hos de felleseide foretakene, og at kostnadsnivået må holdes ned. Økonomiske rammer gis i de årlige oppdragsdokumentene. Foretakene er ulikt finansiert, men felles for dem alle er at de har en ramme /basisfinansiering fra eierne, de fire regionale helseforetakene. Endringer i basisfinansieringen i langtidsbudsjett hos de felleseide foretakene er hensyntatt i tallgrunnlaget til Helse Midt-Norges sin LTB. Kostnader til basisfinansiering ligger i hovedsak på det regionale helseforetaket. 18

98 Org.nr Helse Midt-Norge RHF Helse Midt-Norge RHF omfatter konsernadministrasjon, Hemit, DS LØ og Helseplattformen, samt investeringer og drift av ambulansebiler. Hemit og DS LØ finansieres av tjenestebudsjett som faktureres til helseforetakene. Endringer i tjenestebudsjett gjennom perioden er innarbeidet i foretakenes langtidsbudsjett. Hemit forvalter i tillegg regional IKT-portefølje som består av driftsfinansierte prosjekt og investeringer. Disse finansieres av basisramme og likviditet som holdes tilbake på regional nivå. Investeringer og finansiering De regionale investeringene omfatter reinvestering i ambulansebiler, Helseplattform, øvrige IKT- investeringer og egenfinansiering knyttet til bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal Reinvestering i ambulansebiler er lagt på samme nivå som ved forrige langtidsbudsjett og er basert på når det er behov for utskiftninger av eksisterende biler. Det er utarbeidet en beredskapsanalyse som er i prosess, og som ikke er innarbeidet i tallgrunnlaget for foreliggende langtidsbudsjett. Resultater fra beredskapsanalysen kan medføre endringer i investeringsbehov i ambulansebiler og vil eventuelt bli tatt inn ved neste rullering av langtidsbudsjettet. De regionale investeringene finansieres gjennom den likviditeten som det regionale foretaket selv genererer samt lån HOD og likviditetslån fra helseforetakene. Lån fra helseforetakene er omtalt som bidrag til regional likviditet, og er lån av likviditet fra sykehusforetakene som holdes tilbake i henhold til fordelingen av basisrammen. Bidrag til regional likviditet ligger på samme nivå som 2018, samlet 150 mill kr pr år, med unntak av perioden hvor den er justert opp til 200 mill kr pr år. Økningen på 50 mill kr pr år over 5 år er et tiltak for å sikre bærekraft for foretaksgruppen samlet dersom effektivisering og tiltak ikke blir realisert som planlagt. Det er i langtidsperioden lagt inn lån fra HOD til nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal tilsvarende 70 % av P85. I statsbudsjett for 2018 er Helse Midt-Norge innvilget en samlet låneramme på 3, 554 mrd kr. I tillegg er det forutsatt at Helse Midt-Norge får lån fra HOD til investeringer i Helseplattformen samt nytt senter for psykisk helse ved St. Olavs Hospital HF. 3.7 Likviditetsutvikling i Helse Midt-Norge samlet Likviditetsutvikling i langtidsbudsjettperioden for foretaksgruppen samlet er summen av den likviditeten som generes og disponeres i HF og tilgjengelig likviditet for RHF, se figur 3.9 under. Driftskredittrammen i Norges Bank er tilnærmet lik null i 2018, og forutsettes uendret i langtidsbudsjettperioden. Den røde linjen representerer det minimum av likviditet som foretaksgruppen til enhver tid må ha for å håndtere svingninger gjennom året knyttet til arbeidskapital, resultat- og investeringsrisiko samt bundne midler, og er satt til 500 mill kr. I dette bilde er det lagt inn som basis en pukkelkostnad ved innføring av Helseplattformen på 2 % av samlet ISF-inntekt. 19

99 Org.nr Likviditeten reduseres noe gjennom perioden på grunn av et stigende investeringsnivå, i hovedsak knyttet til Helseplattformen og bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal. Spesielt 2021 og 2022 blir krevende år hvor handlingsrommet er svært lite. Som det fremgår av figur 3.10 er 2021 året med det største pådraget på investeringene. Mot slutten av perioden begynner likviditeten å bygge seg opp igjen, og er i hovedsak knyttet til at foretakene generer et større handlingsrom gjennom akkumulert effekt av årlig effektivisering av driften, samtidig som investeringene holdes på om lag samme nivå. Figur 3.9 Likviditetsutvikling i perioden samlet for HMN Figur 3.10 Investeringer i Helse Midt-Norge 20

100 Org.nr Risikovurdering Foreliggende langtidsbudsjett er ambisiøst med store investeringer og innføringsløp som skal gjennomføres i parallell. Den høye graden av samtidighet i regionens planer medfører økt usikkerhet. Dette gjelder spesielt for første del av langtidsperioden. Realisering av planlagt effektivisering og omstilling Driftsnivået for 2018 angir inngangsfarten for kommende langtidsperiode. Siste rapportering pr april viser at flere foretak har utfordringer med å holde budsjettene, og rapporterer nå negative endringer i prognosen for De har forutsatt at dette lukkes i Avvik fra budsjett får konsekvenser for de midlene som foretakene har tilgjengelig ved inngangen til langtidsbudsjettet, og vil akkumuleres dersom det ikke identifiseres nye tiltak og avvik lukkes. Betydelig krav til tiltak er innarbeidet i budsjettet for at planlagte satsninger og investeringer skal kunne gjennomføres, spesielt i første del av perioden. Se eksempel i figur 4.1 under hvor 50 mill kr i avvik i 2018 akkumuleres til 650 mill kr i 2030 dersom nye tiltak ikke realiseres. I foretakenes videre omstillingsarbeid er det viktig at tiltakene konkretiseres, og at det identifiseres tiltak også ut over det som behovene tilsier. Tidligere erfaringer viser at planlagte tiltak ikke alltid får ønsket eller tilstrekkelig effekt, og det er da viktig å ha et høyere omfang av tiltak for å sikre nødvendig effekt. Figur 4.1 Likviditetseffekt av 50 mill kr avvik i 2018 uten at nye tiltak iverksettes Figur 4.2 under viser likviditetsutviklingen ved ulike scenarier knyttet til oppnådd effekt av forutsatt effektivisering. Her ligger det som basis i langtidsbudsjettet en pukkelkostnad på 2 % av ISF-inntekten ved innføring av Helseplattformen. Grafen viser at foretaksgruppen samlet klarer å holde likviditeten på nivå med likvidtetsbuffer, 500 mill kr, ved 75 % realisering av planlagt effektivisering. Dersom kun 50 % av planlagt effektivisering blir realisert har vi ikke en bærekraftig utvikling. Figuren viser en forbedring sammenlignet med forrige langtidsbudsjett da det er gjort tiltak for å sikre regionens bærekraft. Viser til omtale under pkt 3. 21

101 Org.nr Figur 4.2 Likviditetsutvikling ved ulik grad av realisert effektivisering, 100 %, 50 % og 75 % realisert effektivisering. Innføring av Helseplattformen (HP) Innføring av Helseplattformen kan få en effekt på bemanning og aktivitet, da mye klinisk personell tas ut i forbindelse med innføringen. Disse skal i utgangspunktet frikjøpes og erstattes. Erfaring fra innføring av lignende prosjekt i andre regioner har vist at det kan forventes noe svikt i aktivitet eller økte kostnader. I langtidsbudsjettet er det derfor innarbeidet en pukkelkostnad tilsvarende 2 % av aktivitetsbaserte inntekter (ISF) for å synliggjøre en risiko ved innføring av Helseplattformen. Det er usikkerhet knyttet til dette, og dersom kostnaden blir større eller mindre vil det påvirke foretakenes resultater og likviditetsutvikling. Regionens samlede nivå på likviditet langtidsbudsjettet vil bli lavere dersom kostnaden ved innføring av Helseplattformen blir høyere. En pukkelkostnad opp mot 10 % av ISF-inntekten vil ikke være bærekraftig. Eksemplet i figur 4.3 under viser hvordan likviditeten utvikler seg dersom pukkelkostnaden ved innføring av Helseplattformen blir 5 % av ISF-inntekten, samt dersom planlagte tiltak realiseres 100 %, 75 % og 50 %. 22

102 Org.nr Figur 4.3 Likviditetsutvikling for HMN ved 5 % pukkelkostnad ved innføring og HP og ulik grad av realisert effektivisering Investering i Helseplattformen For Helseplattformen er den overordnede risikoen knyttet til total kostnadsramme for perioden hvorvidt tilbud fra leverandørene er innenfor den rammen som er avsatt for kjøp og innføring. Videre er det en usikkerhet knyttet til om Helse Midt-Norge sin andel av investeringen blir som forutsatt i LTB. Implementeringen av Helseplattformen forventes å gi effekter som vil bidra til å skape både kvalitative og kvantitative effekter. Det skal legges fram en gevinstrealiseringsstrategi for Helseplattformen med tilhørende tiltaksplan innen Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) Anbudskonkurransen for hovedentreprisen for bygging av nytt sykehus er avlyst, og innebærer at prosjektet blir forsinket. Det er usikkerhet rundt økonomiske konsekvenser av forsinkelsen, samt forsinkelsens varighet. Viser forøvrig til styresak 58/18 Forutsetninger knyttet til aktivitetsvekst Det er i langtidsbudsjettet forutsatt en aktivitetsvekst på 1 %, og tilhørende vekst i basisramme og aktivitetsbaserte inntekter. Det vil være noe usikkerhet rundt dette anslaget. Veksten blir kjent i statsbudsjettet for de enkelte år. Tidligere langtidsbudsjett har underestimert veksten for kommende budsjettår sammenlignet med den veksten som er lagt inn i satsbudsjettet. Spesialisthelsetjenesten har historisk sett hatt en høy vekst, og det er ikke sikkert det kan forventes en like stor vekst i fremtiden. Finans - renteforutsetninger Rentene i langtidsbudsjettet er fastsatt med utgangspunkt i oppdaterte anslag fra Norges Bank, samt at det er lagt på et gradvis påslag for risiko utover i perioden. Usikkerheten knyttet til estimerte renter er primært knyttet til lån fra HOD. Eksisterende låneportefølje har en høy andel fast rente i første del av langtidsperioden. Fastrentene på flere av lånene er relativt høy sammenlignet med flytende rente. Det er en forutsatt en 23

103 Org.nr betydelig andel lån fra HOD for å finansiere flere av regionenes investeringer i langtidsperioden, og det øker risikoen og konsekvensene knyttet til prognose for lånerenten i perioden. Finansiell usikkerhet store investeringer Helse Midt-Norge har mange store investeringer i en tidlig fase og som samtidig skal gjennomføres i parallell. I forhold til finansiell usikkerhet er det ulikt hvor stor risiko det er knyttet til dette ved de ulike prosjektene. Det er forutsatt at HMN får lån fra HOD til investeringer i Helseplattformen, ihht lånesøknad som ble styrebehandlet desember Det er søkt om lån på Helse Midt-Norge sin andel av investeringen. Pt er det ikke kjent om vi får den rammen vi har søkt om. Det forventes at det vil komme mer informasjon om dette i Statsbudsjett for 2019 som legges frem i oktober I langtidsbudsjett for St. Olavs Hospital HF er det forutsatt at investeringer i Senter for psykisk helse delvis skal finansieres av lån fra HOD. Foretaket har lagt inn lån i sin helhet i Praksis har vært at HOD utbetaler lån i takt med pådraget på investeringen. Når et låneopptak i takt med investeringen legges til grunn vil bilde på likviditetsutviklingen i St. Olavs Hospital HF endre seg. E-helsedirektoratet finansiering av prosjekter Det er signalisert at helseregionene må påberegne å bidra med finansering av prosjekter knyttet til digital e-helse i E-helsedirektoratet fra Det er usikkerhet knyttet til omfanget av finansieringen som Helse Midt-Norge skal bidra med. Dette er ikke hensyntatt i tallgrunnlaget for langtidsbudsjettet. Samlet risikovurdering Det er betydelig usikkerhet knyttet til den kommende langtidsperioden. Rammene vi skal styre innenfor er forutsigbare, mens prioriteringene innenfor vårt handlingsrom er det som er krevende. Den store graden av sammenfall i planer som skal gjennomføres og usikkerhet rundt omfang og effekter av disse bidrar til økt risiko. Samtidig gir utviklingen i likviditet lite rom for avvik fra plan. Utfordringene er størst i første del av langtidsperioden, mens handlingsrommet øker i årene utover i takt med effektiviseringen som er forutsatt i driften. Realisering av planlagte tiltak og effektivisering i alle år er avgjørende for at investeringsplanene skal kunne gjennomføres. 5 Foreløpig inntektsfordeling 2019 Forutsigbarhet er et sentralt element for å kunne jobbe langsiktig med omstillingsarbeid. For å knytte langtidsplanen tettere sammen med det årlige budsjettarbeidet inneholder langtidsbudsjett en foreløpig inntektsfordeling mellom helseforetakene for Dette skal gi grunnlag for tidlig dialog og avklaring av utfordringsbildet ved det enkelte helseforetak. Foreløpig inntekts- og aktivitetsfordeling 2019 og nærmere beskrivelse av forutsetninger og endringer framkommer i vedlegg 2. 24

104 Vedlegg 1 - Sak 60/18 Langtidsplan- og budsjett Tabeller St. Olavs Hospital HF Tabell 1 Utvikling i drift, avskrivninger og finansposter ved St. Olavs Hospital HF Resultatbudsjett EBITADA (driftsresultat før Avskrivninger Finansresultat Resultat Tabell 2 Likviditetsutvikling St. Olavs Hospital HF Likviditetsutvikling Likviditet generert fra drift Salg anleggsmidler Lån Sum finansiering til avdrag og investeringer Avdrag Investeringer og likviditet ut Endring likviditet pr år UB Likviditetbeholdning Driftskredittramme Tilgjengelig likviditet LTB Helse Møre og Romsdal HF Tabell 3 Tabell 4 Utvikling i drift, avskrivninger og finansposter ved Helse Møre og Romsdal HF Resultatbudsjett EBITADA (driftsresultat før avskri Avskrivninger Finansresultat Resultat Likviditetsutvikling Helse Møre og Romsdal HF Likviditetsutvikling Likviditet generert fra drift Salg anleggsmidler Lån Sum finansiering Avdrag Investeringer og likviditet ut Endring likviditet UB Likviditetbeholdning Driftskredittramme Tilgjengelig likviditet Helse Nord-Trøndelag HF Tabell 5 Utvikling i drift, avskrivninger og finansposter ved Helse Nord-Trøndelag HF Resultatbudsjett EBITADA (driftsresultat før Avskrivninger Finansresultat Resultat

105 Tabell 6 Likviditetsutvikling Helse Nord-Trøndelag HF Likviditetsutvikling Likviditet generert fra drift Salg anleggsmidler Lån Sum finansiering Avdrag Investeringer og likviditet ut Endring likviditet UB Likviditetbeholdning Driftskredittramme Tilgjengelig likviditet Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Tabell 7 Tabell 8 Utvikling i drift, avskrivninger og finansposter ved Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Resultatbudsjett EBITADA (driftsresultat før avskri Avskrivninger Finansresultat Resultat Likviditetsutvikling Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Likviditetsutvikling Likviditet generert fra drift Salg anleggsmidler Lån Sum finansiering Avdrag Investeringer og likviditet ut Endring likviditet UB Likviditetbeholdning Driftskredittramme Tilgjengelig likviditet

106 Vedlegg 2 sak 60/18 Langtidsplan og budsjett HMN Foreløpig inntektsfordeling 2019 Innledning Forutsigbarhet er et sentralt element for å kunne jobbe langsiktig med omstillingsarbeid. For å knytte langtidsplanen tettere sammen med det årlige budsjettarbeidet inneholder langtidsbudsjett en foreløpig inntektsfordeling mellom helseforetakene for Det skal gi grunnlag for tidlig dialog og avklaring av utfordringsbildet ved det enkelte helseforetak. Utgangspunktet for foreløpig fordeling av inntekt og aktivitet for 2019 er at fordeling og prinsipper lagt til grunn for inntektsfordeling og aktivitet 2018 videreføres, oppdatert med vedtatte prinsipper og forutsetninger for LTB , jf. sak 29/18, samt øvrige kjente endringer for Det er lagt til grunn en forventet aktivitetsvekst på 1 %, med tilhørende økning i inntektene. Samlet er det forutsatt en netto økning i rammen til Helse Midt-Norge på 167 mill kr, og som gir en samlet inntektsramme for 2019 på nesten 20 mrd kr 1.1 Foreløpig aktivitetsfordeling 2019 I 2018 er det er et tydelig krav om at helseforetakene må øke aktiviteten for psykisk helsevern og TSB, mer enn aktiviteten i somatisk sektor. Det er ikke grunn til å tro at dette kravet vil falle bort i Helseforetakene må med dette som utgangspunkt prioritere psykisk helsevern og TSB, og planlegge med en ytterligere vekst innenfor disse områdene. Somatikk I foreløpig anslag for aktivitet i 2019, er det tatt utgangspunkt i budsjetterte aktivitet i Helse Midt-Norge i 2018 pluss en forventet vekst på 1 %. Det er usikkerhet knyttet til dette anslaget, men basert på tidligere års realvekst, er det rimelig å tro at det er en realistisk tilnærming. Grunnlaget er basert på oppdaterte behovsandeler (for helseforetakene) samt estimat for interne pasientstrømmer og forbruk private. Veksten fordeler seg ulikt i helseforetakene, se tabell 1.1 under. I tabellen er anslag på aktivitet 2019 sammenlignet med foretakenes budsjett for Veksten fordeler seg ulikt fordi foretakenes budsjetter for 2018 er lagt opp forskjellig samt at det er korrigert for interne strømmer og bruk av private. Helseforetakene kan selv velge å planlegge med et høyere aktivitetsnivå enn det som ligger i bestillingen fra Helse Midt-Norge. Tabell 1.1 Foreløpig aktivitetsfordeling 2019 HMN RHF inkl. private HMR STO HNT Totalt Bestilling sørge for aktivitet Bestilling sørge for aktivitet Budsjett sørge for aktivitet Prognose sørge for aktivitet Endring budsjett 2018-bestilling Prosentvis endring budsjett 2018 bestilling % 2,6 % 3,1 % -7,6 % 1,0 %

107 1.2 Foreløpig inntektsfordeling 2019 Basisrammer til somatisk sektor, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) fordeles til de tre sykehusforetakene gjennom Magnussen-modellen. Fra 2019 er også ramme til prehospitale tjenester (ambulanse og pasientreiser) fordelt i Magnussenmodellen. Disse har frem til nå vært særfinansiert. Enkelte oppgaver innenfor ambulanse og pasientreiser er fortsatt finansiert særskilt. Helse Midt-Norge RHF finansieres gjennom særfinansieringen. Aktivitetsbaserte inntekter er fordelt i henhold til aktivitetsbestillingen. Tabell 1.2 og 1.3 under viser foreløpig inntektsfordeling for 2019 pr foretak. Tabell 1.2 Foreløpig inntektsfordeling 2019 Fordeling 2018 (1 000 kr) Kap/ post HMR HNT STO APO RHF Sum HMN Basisramme, somatikk, PH og TSB Basisramme særfinansiering Sum basisramme Kvalitetsbasert finansiering (KBF) Sum basisramme og KBF Poliklinikk HF ISF-inntekt - aktivitetsforventning Sum aktivitetsbasert inntekt Sum basisramme, KBF og aktivitetsbasert inntekt Øremerkde midler Sum bevilgning, jfr Prop 1 S Tabell 1.3 Foreløpig inntektsfordeling 2019 øremerkede midler Fordeling av øremerkede midler (1000 kr) HMR HNT STO APO RHF Sum Tilskudd til forskning og komp.tjenester Resultatbasert forskning Basisdel forskning Tilskudd nasjonale kompetansetjenester Differensiert arbeidsgiveravgift Tilskudd til turnustjeneste Medisinsk undersøkelse på barnehusene Nasjonalt program for tarmscreening Landsdekkende modell for rettspsyk Forsøksordning tannhelsetjenesten Fagenehet for tvungen omsorg Sum øremerkde midler Samtlige foretak får en økning i forslag til inntektsrammer for 2018 knyttet til aktivitetsveksten. I tillegg reduseres rammene som følge av økt behov for ramme på RHF et knyttet til blant annet vedtatte satsningsområder samt felleseide selskap. Ramme til prehospitale tjenester som går fra å være særfinansiert til å fordeles gjennom inntektsmodellen gir en omfordeling mellom sykehusforetakene. Endringen i fordeling av rammer fra 2018 til 2019 er oppsummert i tabell 1.4 samt tabell 1.5.

108 Tabell 1.4 Endring i bevilgning Foreløpig inntektsfordeling endringer ift 2018 (Tusen kr) HMR HNT STO APO RHF Sum HMN Basisramme KBF Aktivitetsbaserte inntekter Sum endring basisramme, KBF og aktivitetsbaserte inntekter Øremerkede tilskudd Sum endring bevilgning Behovsandelen i finansieringsmodellen justeres årlig basert på oppdatering av befolkning og variablene i behovsindeksen. I finansieringsmodellen justeres det også for interne gjestepasientstrømmer i Helse Midt- Norge innenfor somatikk, psykisk helsevern og TSB. Rammen er i utgangspunktet fordelt etter pasientens bostedsområde, og det er derfor behov for en korrigering i forhold til hvor pasientene faktisk behandles. Strømmene i foreløpig inntektsfordeling for 2019 er oppdatert basert på estimat for pasientstrømmer for Estimatene er en framskrivning (prognose) for aktivitet 2017 basert på faktisk aktivitet pr 2 tertial Foreløpig inntektsfordeling for 2019 er også oppdatert med estimerte 2017-tall på bruk av private sykehus, avtalespesialister og opptreningsinstitusjoner som HMN har avtale med. Grunnlag for oppdatering av finansieringsmodellen knyttet til kjøp fra private røntgeninstitusjoner er ikke klar, og vil bli oppdatert i forbindelse med endelig inntektsfordeling for 2019 til høsten. Som det fremgår av tabell 1.5 er endringene i basisrammen blant annet knyttet til estimert aktivitetsvekst, hvor alle får en økning i rammen. I tabellen er også omfordelingseffektene av oppdateringene i finansieringsmodellen synliggjort. Oppdateringene innebærer i hovedsak en omfordeling av ramme fra Helse Nord-Trøndelag HF til St. Olavs Hospital HF. Dette skyldes i hovedsak at St. Olavs Hospital har en høyere befolkningsvekst samt at de behandler flere pasienter fra to andre sykehusforetakene. Helse Møre og Romsdal HF har et lavere forbruk av private, spesielt innenfor TSB, i motsetning til de to øvrige foretakene. Andre endringer er blant annet knyttet til økt behov for ramme på det regionale helseforetaket samt endring i helseforetakenes særfinansiering. Tabell 1.5 Endring i basisramme-fordeling Foreløpig inntektsfordeling endringer ift 2018 (Tusen kr) HMR HNT STO Basisramme Ny modell ambulanse, pasientreiser og utdanning Oppdateringer i finansieringsmodellen Aktivitetsvekst 2019 (1 %) Andre endringer Sum endring basisramme

109 1.3 Særfinansiering Ett av elementene i Helse Midt-Norges finansieringsmodell er særfinansiering. Generelt tas det hvert år en vurdering av hva som skal særfinansieres. Dette kan være spesielle funksjoner tildelt HF eller etablering av nye funksjoner eller oppgaver. Forslag til områder for særfinansiering i 2019 fremgår av tabell 1.6 under. I henhold til sak 28/18 er det fra 2019 ny modell for fordeling av ramme til pasientreiser, ambulanse og utdanning. Størstedelen av rammen til pasientreiser og ambulanse er som nevnt fordelt i inntektsmodellen fra Ambulanse Det foreslås å fortsatt særfinansiere felles regional funksjon for drift av ambulansebiler ved St. Olavs Hospital HF med 15,6 mill kr. Rammen videreføres på samme nivå som De foreslås å særfinansiere ambulansebåter med bemanning i Helse Møre og Romsdal HF med 49,3 mill kr, samt båt ved St. Olavs Hospital HF med 3,3 mill kr, ihht sak 28/18. Utdanning Ny modell for fordeling av særfinansierte midler til utdanning innføres fra Det foreslås et tilskudd til St. Olavs Hospital HF på 85,8 mill kr, samt 31,3 mill kr til Helse Nord Trøndelag HF, og 44,3 mill kr til Helse Møre og Romsdal HF. Det vises til sak 28/18. Helse Midt-Norge RHF Basisrammen som ligger på RHF går til dekning av kjøp av private helsetjenester (eksklusive TSB), regional IKT-prosjekt, tilskudd til felleseide foretakene, forskning og innovasjon, utviklingsmidler og prosjektmidler til foretakene samt drift av det regionale helseforetaket. Utgangspunktet for Helse Midt-Norge RHF sin ramme for 2019 er ramme I tillegg er det lagt inn en økning i rammen på til sammen 42,5 mill kr. Økt behov for ramme skyldes økte kostnader til felleseide foretak, regionale IKT-prosjekt, vedtatt opptrapping til forskning og innovasjon samt håndtering av usikkerhet frem til endelig inntektsfordeling.

110 Tabell 1.6 Forslag til særfinansiering 2019 Særfinansiering 2019 (1 000 kr) HMR HNT STO APO RHF Sum RHF (ekskl private) Ramme Hemit IKT prosjekter Ramme Helseplattformen FoU HMN satsning Utdanning - ny modell Private avtaler Rusbehandling Særfinansiering Rusbehandling Ambulanse Ambulanse - fellesfunksjon STO Ambulanse - Båter med bemanning HMR, båt STO Luftambulanse Fylkesoppgjør lab/rtg.og omlegging takster Klinisk farmasi Senter for sykelig overvekt Rentekostnader langsiktige lån - trekk/omfordeling RKSF -Regional funksjon spiseforstyrrelser (phv) Nettverk for spiseforstyrrelser SNR - arbeid med OU og planlegging Planarbeid Ålesund Sykehus Pusterom og vardesenter Kompetansesentrene for sikkerhets- fengels- og rettpsykiatri PET CT og PET MR Traumetilbud STO PET - kompensasjon for endring i takster Prostatasentre Regionalt program for kvalitet og pasientsikkerhet Regionalt senter for helsetjenesteutvikling Medikamentfritt tilbud Tilskudd til etablering og drift av døgntilbud til mennesker med utviklingshemning/autisme og psykiske lidelser Reg. henvisn private rehab institusjoner Pakkeforløp psykisk helse og TSB Forskningsposten Reg. koordinator fritt behandlingsvalg Reg.enhet for smittevern Medisinsk simulatorsenter Regional funksjon PH Døve Regionalt traumesenter Regional funksjon intensiv hab. barn m/funksjonshemming Aure Rehabiliteringssenter Transport av psykisk syke Trekk i ramme pga mva-kompensasjonsordningen Sum Særfinansiering (basisramme)

111 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 61/2018 Regional utviklingsplan - høringsutkast Saksbehandler Ansvarlig direktør Gunn Fredriksen/Sverre Bugge Midthjell Nils Kvernmo Saksmappe 2018/7 Dato for styremøte 21. juni 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret vedtar høringsutkast til regional utviklingsplan. 2. Administrerende direktør gis fullmakt til å gjøre endringer i dokumentet i tråd med innspill gitt i møtet. 3. Planen legges ut til offentlig høring, med høringsfrist 15. oktober. 4. Styret ber om å bli forelagt endelig forslag til plan. Stjørdal 14. juni 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

112 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken 1. Regional utviklingsplan (2035) SAKENS HENSIKT I Nasjonal helse og sykehusplan ( ) presiserte regjeringen at helseforetakene skal utarbeide utviklingsplaner. Utviklingsplanene skal være en operasjonalisering av overordnede planer og strategier og gi et fremtidsbilde av utviklingen for helseforetakets virksomhet. For å understøtte at endringer i virksomheten er i tråd med nasjonale føringer har de regionale helseforetakene på oppdrag fra HOD utarbeidet en egen veileder for utviklingsplanene. Oppdraget ble formelt gitt til de regionale helseforetakene i foretaksmøte 12.januar De tre sykehusforetakene i regionen har på bakgrunn av mandat gitt i sak 54/16 i RHF-styret utarbeidet egne utviklingsplaner vedtatt i det enkelte styre. Med bakgrunn i disse er det gjennom en bred prosess innad i Helse Midt-Norge og med ulike interessenter utarbeidet et utkast til regional utviklingsplan. Utkastet legges herved frem for styret til behandling med forslag om at planen legges ut til offentlig høring. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Planen tar utgangspunkt i nåsituasjonen og utfordringsbildet slik disse er beskrevet i helseforetakenes planer, som også samsvarer svært godt med arbeidet som lå til grunn for strategi Planen er imidlertid en selvstendig plan med et regionalt perspektiv heller enn en ren oppsummering av helseforetakenes planer. Basert på bestillingen i foretaksmøtet har planen en tidshorisont på i tillegg til utviklingen frem mot Planen er basert på strukturen i den nasjonale fellesmalen, men denne er noe forenklet i de senere delene for å gi bedre sammenheng og unngå for mange gjentagelser. Fremtidsdelen av planen er bygd opp rundt strategi 2030, for å synliggjøre at planen har strategien som utgangspunkt. Det henvises til planens innledende del for et sammendrag av innholdet. Arbeidet med regional utviklingsplan har vært organisert med en intern ressursgruppe med deltakere fra alle avdelinger i Helse Midt-Norge RHF, regionalt brukerutvalg, verneombud og ansattes tillitsvalgte. Arbeidet har vært aktivt kommunisert til omverden, blant annet gjennom egne nettsider. I tillegg har følgende organer vært involvert i diskusjoner rundt planen: Ledermøte RHF Direktørmøter Fagdirektørmøte Avdelingsmøter i RHF Regionalt brukerutvalg Arbeidsutvalget for konserntillitsvalgte Konsernutvalg for tillitsvalgte Felles møte for administrative samarbeidsutvalg (kommuner og helseforetak) Kontaktpersoner i helseforetakene Teknologiworkshop Felles styreseminar for HF-styrene Styret har vært med på diskusjon i tilknytning til planen gjennom tre temasaker til styret i løpet av

113 Org.nr Planen skal være retningsgivende for Helse Midt-Norge frem til Samhandling er av de mest sentrale prinsippene for å møte framtidsutviklingen. Det kan derfor være hensiktsmessig å sørge for en høringsrunde som kan gi god forankring hos alle aktuelle interessenter. Etter opprinnelig plan for arbeidet tidligere lagt frem for styret var det planlagt å legge planen ut til høring med høringsfrist 15. september for sluttbehandling i styrets møte i oktober. En nærmere vurdering viser at en høringsperiode fra slutten av juni til 15. september vil gjøre det svært vanskelig for kommuner, fylkeskommuner og andre interessenter å behandle eventuelle høringsinnspill politisk. Tidsfristen for oversendelse til departementet er For å sikre en reell høringsrunde anbefaler derfor administrerende direktør at høringsfristen settes til 15. oktober. Det er lagt opp til en åpen høring, der hvem som helst kan sende inn skriftlige innspill. I tillegg vil følgende interessenter ut fra en interessentanalyse særskilt inviteres til å gi innspill: Kommuner og fylkeskommuner i Midt-Norge Ansattes organisasjoner Brukerorganisasjoner Helseforetak der Helse Midt-Norge er eier eller medeier Private helsetjenesteleverandører med avtale med Helse Midt-Norge Utdanningsinstitusjoner i regionen Fylkesmenn Aktuelle samarbeidsorganer Planen er retningsgivende for helseforetaket, men ikke en juridisk bindende plan. Eventuelle tiltak med økonomiske konsekvenser må behandles i langtidsbudsjett eller egne styresaker. Planen har derfor ikke direkte økonomiske konsekvenser i seg selv. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Planen er basert på en bred prosess i regionen, og bygger på planene fra helseforetakene. Planen gir en grundig gjennomgang av utviklingen for helseregionen og nødvendige veivalg. Administrerende direktør anbefaler at styret legger planen ut til offentlig høring med høringsfrist 15. oktober Den tredje temasaken i styret blir gjennomført kvelden før planen legges fram for behandling, og innspill fra denne er følgelig ikke innarbeidet i planen slik den nå foreligger. Administrerende direktør ber derfor om fullmakt til å endre planen basert på de innspill styret kommer med i temasak og behandlingen av denne saken. 2

114 Regional utviklingsplan (2035) (2035) Regional utviklingsplan (2035) Høringsutkast Til behandling i styret i Helse Midt-Norge RHF

115 Sammendrag Den første delen av utviklingsplanen gir en gjennomgang av nåsituasjonen for Helse Midt-Norge, i stor grad basert på de lokale helseforetakenes beskrivelser. Den neste delen beskriver betydelige utfordringer helsetjenesten står overfor de kommende årene. En aldrende befolkning endrer sykdomsbildet og øker behovene for helsetjenester. Nye behandlingsmuligheter og teknologiske fremskritt øker forventningene til nye tilbud. Samtidig tilsier det økonomiske bildet for samfunnet som helhet at vi ikke kan regne med at bevilgningene skal øke i samme takt som behovet. Rekruttering er allerede en utfordring, og tilgangen på ny arbeidskraft er vil være begrenset. Dette tilsier at vi ikke kan løse framtidens behov med å jobbe på samme måte som vi gjør i dag. Store endringer vil være nødvendig. Vi må klare å utvikle helsetjenesten så den er bærekraftig og utnytter ressurser best mulig på tvers av forvaltningsnivå og eksisterende strukturer. I tillegg må vi klare å dempe behovene for helsetjenester gjennom å forebygge og aktivere pasientenes egne ressurser. Dette krever sterk samhandling med primærhelsetjenesten. Helse Midt-Norges strategiske hovedmål er å skape en fremragende helsetjeneste. Strategi 2030 setter rammene for hvordan vi skal løse fremtidsutfordringene, gjennom fire strategiske mål. I den siste delen av utviklingsplanen konkretiserer vi nærmere de veivalgene vi tar for å oppnå disse målene: Vi skaper pasientene helsetjeneste. Vi vil satse på en populasjonsbasert tilnærming til behandling, der vi møter ulike pasientgrupper med ulike strategier. Vi vil skape helhetlige forløp for pasientene på tvers av enheter og nivåer i helsetjenesten. Vi vil styrke pasient- og pårørendeopplæringen, og legge til rette for god pasientmedvirkning og valgfrihet. Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse. Vi vil jobbe aktivt for å redusere uønsket variasjon i helsetjenesten. Vi vil styrke forskning og innovasjon. Vi skal digitalisere helsetjenesten, med Helseplattformen som den største satsingen for hele regionen. Standardisering av blant annet arbeidsmåter, prosesser og utstyr er et av de viktigste virkemidlene for å få til dette. Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell. Vi vil styrke strategisk kompetanseplanlegging for å løse framtidens behov for bemanning og kompetanse. Vi skal bli bedre på ledelse for å utvikle og styrke evnen til endring. Vi skal utdanne, og samarbeide med andre som utdanner, det personellet som trengs for å fylle hele helsetjenestens behov i regionen. Vi er gode lagspillere. Vi skal videreutvikle virksomheten og forbedre arbeidsfordelingen innad i helseforetakene og mellom helseforetak i regionen. Vi skal bli bedre på samhandling med kommunene, og samarbeide om folkehelse, forebygging og rehabilitering. Vi skal integrere private helsetjenesteleverandører sterkere i det side 2

116 helhetlige helsetilbudet til befolkningen og sørge for å utnytte den ressursen de utgjør effektivt. I den første delen av planperioden vil digitalisering (med Helseplattformen som en hovedsatsing), standardisering, funksjonsfordeling innad i helseforetakene og regionale fellesløsninger være de viktigste satsingsområdene for Helse Midt- Norge. side 3

117 Innholdsfortegnelse Sammendrag Innledning Om Helse Midt-Norge RHF Arbeidet med regional utviklingsplan Nåsituasjon Pasientenes helsetjeneste brukererfaring og pasienttilfredshet Pasientbehandling Faglig prioritering Kvalitet og pasientsikkerhet Pasient- og pårørendeopplæring Prehospitale tjenester Oppgavedeling og samhandling Oppgavedeling og samhandling i regionen Samhandling med kommuner og fastleger Private helsetjenesteleverandører Nasjonalt samarbeid og oppgavefordeling Organisering og ledelse Bemanning og kompetanse Utdanning Forskning Innovasjon Økonomi Teknologi og utstyr Dagens bygg tilstand og muligheter Utviklingstrekk Hovedutfordringer for helsetjenesten Framskrivinger Aktivitetsframskrivning Kapasitetsberegninger Bemannings- og kompetansebehov Overordnede strategier og føringer en fremragende helsetjeneste side 4

118 4.1 Nasjonale føringer Strategi 2030 og andre regionale planer Veivalg og strategier Pasientenes helsetjeneste En populasjonsbasert tilnærming Helhetlige pasientforløp Pasient- og pårørendeopplæring Pasientmedvirkning og valgfrihet Ta i bruk kunnskap og ny teknologi Redusere uønsket variasjon Forskning og innovasjon Digitalisering og ny teknologi Helseplattformen Rekruttere, utvikle og beholde kompetent personell Bemanning og kompetanse Ledelse Utdanning Gode lagspillere Virksomhetsutvikling og oppgavefordeling Samarbeid om folkehelse, forebygging og rehabilitering Private aktører i spesialisthelsetjenesten Prioriteringer innenfor utvalgte fagområder Psykiatri og rusbehandling Prehospitale tjenester Kirurgisk akuttberedskap Legemidler Rammebetingelser og økonomisk bærekraft Økonomisk bærekraft Utvikling av bygningsmassen i Helse Midt-Norge Finansiering av spesialisthelsetjenesten Litteraturliste Vedlegg Vedlegg 1: Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge side 5

119 1 Innledning 1.1 Om Helse Midt-Norge RHF Helse Midt-Norge RHF skal levere spesialiserte helsetjenester til befolkningen i Trøndelag og Møre og Romsdal innen somatikk, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Våre hovedoppgaver er å sørge for pasientbehandling, opplæring av pasienter og pårørende, utdanning av helsepersonell og forskning. Helse Midt-Norge RHF ble opprettet 1. januar 2002, med hovedkontor på Stjørdal, og overtok da ansvaret for drift av sykehus fra fylkeskommunene. Vi driver i dag diagnostikk og behandling gjennom tre sykehusforetak med et helhetlig ansvar innenfor hvert sitt geografiske område: Helse Nord-Trøndelag HF, Helse Møre og Romsdal HF og St. Olavs hospital HF. I tillegg driver vi Sykehusapotekene i Midt- Norge HF som et eget foretak for hele regionen. Enkelte tjenester, deriblant IKT og forvaltning av logistikk- og økonomisystem er samlet i det regionale helseforetaket. 1.2 Arbeidet med regional utviklingsplan I Nasjonal helse og sykehusplan ( ) 1 presiserte regjeringen at helseforetakene skal utarbeide utviklingsplaner. Utviklingsplanene skal være en operasjonalisering av overordnede planer og strategier og gi et fremtidsbilde av utviklingen for helseforetakets virksomhet. De regionale helseforetakene ble formelt bedt om å gjennomføre dette i foretaksmøte 10. januar For å understøtte at endringer i virksomheten er i tråd med nasjonale fører har de regionale helseforetakene i fellesskap, på oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet, utarbeidet en egen veileder for utviklingsplanene. De tre sykehusforetakene i Midt-Norge fikk i foretaksmøte 2. juni 2016 i oppdrag å utarbeide utviklingsplaner for sin virksomhet etter mandat som ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge RHF 16. juni Alle tre sykehusforetak leverte sine planer i februar Disse ligger til grunn for arbeidet med regional utviklingsplan, og følger denne planen som vedlegg. Arbeidet med regional utviklingsplan har vært organisert med en intern ressursgruppe med deltakere fra alle avdelinger i Helse Midt-Norge RHF, regionalt brukerutvalg, verneombud og ansattes tillitsvalgte. Arbeidet har vært aktivt kommunisert til omverden, blant annet gjennom egne nettsider. I tillegg har følgende organer vært involvert i diskusjoner rundt planen: 1 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 2 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017b). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra omsorg/sykehus/styringsdokumenter1/protokoller-for-foretakene/foretaksmoter/foretaksmoter- 2017/foretaksmote-helse-midt-norge /id / 3 Helse Midt-Norge RHF. (2016d). Styresak 54/16: Mandat for lokale utviklingsplaner. Hentet fra side 6

120 Ledermøte RHF Direktørmøter Fagdirektørmøte Avdelingsmøter i RHF Regionalt brukerutvalg Arbeidsutvalget for konserntillitsvalgte Konsernutvalg for tillitsvalgte Felles møte for administrative samarbeidsutvalg (kommuner og helseforetak) Kontaktpersoner i helseforetakene Teknologiworkshop Felles styreseminar for HF-styrene Styret i det regionale helseforetaket har vært med på diskusjon i tilknytning til planen gjennom tre temasaker til styret i løpet av Planen legges ut til offentlig høring, der aktuelle interessenter bes spesielt om å komme med høringsinnspill, innen fristen 15. oktober side 7

121 2 Nåsituasjon 2.1 Pasientenes helsetjeneste brukererfaring og pasienttilfredshet Pasientens rolle er i endring. I pasientenes helsetjeneste er pasienten og deres pårørende en aktiv og likeverdig partner som medvirker i egen helse, behandling og utvikling av helsetjenesten. Pasientopplæring er en forutsetning for å lykkes med samvalg og brukermedvirkning. Pasientens opplevelse avhenger av hvordan vi (alle ansatte) møter våre pasienter, pårørende og samarbeidspartnere og hvordan disse møtene oppleves. Kunnskap om dette er nødvendig for å legge til rette for positiv utvikling av den pasientopplevde kvaliteten. Fra 2011 er det gjennomført årlige nasjonale pasienterfaringsundersøkelser 4 i regi av Folkehelseinstituttet (og Kunnskapssenteret for helsetjenesten). Disse viser at helseforetakene i Midt-Norge har blant de mest fornøyde pasientene i landet. Informasjon fra disse undersøkelsene brukes aktivt i kontinuerlig forbedringsarbeid i helseforetakene. Alle helseforetakene i regionene har egne brukerutvalg som er oppnevnt av de respektive styrene. I tillegg har alle sykehusforetakene etablert egne ungdomsråd. To representanter fra brukerutvalget har møte-, tale- og forslagsrett i styremøtene. Brukerrepresentanter deltar aktivt i utviklings- og planarbeid både på lokalt og regionalt nivå, eksempelvis i arbeidet med å utvikle standardiserte pasientforløp. Brukerne kan fortsatt involveres enda tidligere i prosessene. 2.2 Pasientbehandling Trenden innen pasientbehandling de siste årene har vært en økning i bruken av spesialisthelsetjenester og en større økning i dagbehandlinger og polikliniske konsultasjoner enn i innleggelser. Sammenlignet med de andre regionene i landet har Helse Midt-Norge vært tidlig ute med å øke bruken av polikliniske konsultasjoner, både innen psykisk helsevern og somatisk behandling. Hvor mye tjenester befolkningen mottar, hvilken type tjenester som gis og hvordan pasientstrømmene går, varierer imidlertid noe innad i regionen Faglig prioritering Pasienter som blir henvist til spesialisthelsetjenesten blir prioritert i henhold til fagspesifikke prioriteringsveiledere utgitt av Helsedirektoratet. Organiseringen av dette er forskjellig på de forskjellige avdelingene. I Helse Midt-Norge blir i omtrent alle vurdert innenfor fristen på 10 virkedager. Retningen går i å samle vurderingsenhetene i større og mer robuste enheter for å sikre mer enhetlig 4 Helsebiblioteket.no. (2018). PasOpp-undersøkelser nasjonale brukererfaringer. I. Hentet fra side 8

122 praksis. Å sentralisere henvisningsmottak for private tilbydere er også under vurdering. Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling er prioriterte områder i nasjonal helse og sykehusplan, og helseregionene er forpliktet til å sørge for høyere vekst innen hvert av disse områdene enn innen somatisk behandling. Helse Midt-Norge har hatt sterk vekst innen poliklinisk behandling på disse områdene, men har fortsatt utfordringer med å oppfylle alle nasjonale mål. Rekruttering av riktig fagpersonell er en særlig utfordring for å oppnå målene. Helse Midt-Norge RHF har innført pakkeforløp for kreft. Hovedansvaret for å sikre implementering av forløpene er delegert til St. Olavs Hospital HF ved Regionalt senter for helsetjenesteutvikling (RSHU). Pakkeforløpene har blitt tatt inn i regionale og lokale standardiserte pasientforløp og monitorering av forløpene gjøres i et elektronisk verktøy (esp). I løpet av 2018 skal arbeidet med implementering av pakkeforløp for psykisk helsevern starte. Ressursene som tidligere har blitt brukt i RSHU for å implementere pakkeforløp for kreft har blitt overført til pakkeforløp for psykisk helsevern og arbeidet med å ta inn de nasjonale pakkeforløpene i regionale og lokale standardiserte pasientforløp har startet. Alle standardiserte pasientforløp skal byge på nasjonale veiledere der disse finnes Kvalitet og pasientsikkerhet God kvalitet og likeverdige helsetjenester oppnås gjennom systematisk forbedringsarbeid. Flere undersøkelser viser at det er store forskjeller innen helseog omsorgstjenestene som det offentlige tilbyr. For at pasienter, pårørende og publikum skal få best mulig informasjon om kvaliteten på behandlingen som gis i helsetjeneste, er det utarbeidet en rekke kvalitetsindikatorer som finnes tilgjengelige på helsenorge.no. Det kan være indikatorer knyttet til behandling av sykdom og overlevelse, herunder kreftbehandling, rusbehandling og psykisk helsevern. Nylig publiserte kvalitetsindikatorer viser at det fortsatt er variasjon i omfang av tjenester, behandlingspraksis, ventetider og ressursutnyttelse. Eksempelvis går den gjennomsnittlige ventetiden i somatisk helsetjeneste ned, mens andelen fristbrudd øker noe. Helse Midt-Norge når mange av målene som er satt av myndighetene, men har utfordringer med å nå målene for eksempelvis sykehusinfeksjoner og forbruk av bredspektret antibiotika. Andelen sykehusinfeksjoner er redusert, men er fortsatt for høy, og det er stor variasjon mellom sykehusforetakene. Det er iverksatt ulike tiltak for å bedre situasjonen, som læringsnettverk, temamøter med smittevern og forebyggende arbeid, og forbedringsprosjekter for å forebygge infeksjoner. Helseforetakene jobber også med å redusere forbruket av bredspektrede antibiotika, og forbruket er redusert. Det er etablert antibiotikastyringsprogram i tråd med nasjonal handlingsplan mot antibiotikaresistens, og kartlegging og rapportering pågår kontinuerlig. Alle helseforetakene jobber med å redusere forbruket av bredspektrede antibiotika, men innsatsen må styrkes for at målene skal kunne nås. side 9

123 Pasientsikkerhet og kvalitet er et viktig satsingsområde i Helse Midt-Norge og det utlyses årlig midler til pasientsikkerhetsprosjekter for å stimulere til det kontinuerlige arbeidet med kvalitetsforbedring. Pasientsikkerhet og arbeidsmiljøet må sees i sammenheng. HMN, sammen med øvrige regioner, har nettopp gjennomført undersøkelsen «Forbedring» som er en felles arbeidsmiljø, pasientsikkerhets- og medarbeiderundersøkelse. Funnene fra denne undersøkelsen skal følges opp med konkrete bevarings- og forbedringstiltak på alle nivåer i organisasjonen. Det er stort engasjement i hele foretaksgruppen. Undersøkelsen skal gjennomføres årlig, og vil være et viktig innspill til det kontinuerlige forbedringsarbeidet Pasient- og pårørendeopplæring Opplæring av pasienter og pårørende er en av de fire lovpålagte oppgavene i spesialisthelsetjenesten, og tjenesten tilbyr tilrettelagt opplæring til pasienter og pårørende som har behov for informasjon, undervisning og/eller veiledning. Dette krever spesialisert kompetanse. Pasienter, brukere og pårørende har lovfestede rettigheter til medvirkning. Dette innebærer blant annet rett til innsikt i egen helsetilstand, innholdet i behandlingstilbudet og innflytelse på selve behandlingen. Pasienter og pårørende skal få relevant opplæring til rett tid og på rett sted. Målet er at pasienten skal ha mulighet til å forebygge og håndtere egen sykdom i så stor grad som mulig. Pasientopplæring er særlig aktuelt for personer med kroniske eller langvarige helseutfordringer og deres pårørende. Dette gjelder pasienter og pårørende både innen psykisk helsevern, rusbehandling og somatikk. Involvering av pårørende i tiltakene har vist positiv effekt framfor tiltak som kun retter seg mot pasienten alene. I Helse Midt-Norge har helseforetakenes kliniske avdelinger ansvar for pasient- og pårørendeopplæringen. Organisering av lærings- og mestringstilbudene tilpasses lokale forhold, og varierer både mellom og innen helseforetak. Spesialisthelsetjenestens lærings- og mestringssenter har en støttefunksjon opp mot avdelinger og poliklinikker. I lærings- og mestringstilbud er brukerinvolvering i planlegging, gjennomføring og evaluering av tilbudet, en forutsetning. Behovet for en tydelig strategi for området er viktig fordi en stadig større andel av befolkningen vil leve med kronisk sykdom. Pasientenes helsetjeneste er et av de sentrale elementene i Helse Midt-Norges Strategi 2030, og vi har utarbeidet en egen plan for opplæring av pasienter og pårørende. Det er formulert fire mål som korresponderer med målene i Strategi 2030: 1. Styrke opplæring av pasienter og pårørende 2. Styrke helsepedagogisk kompetanse blant helsepersonell 3. Arbeide kunnskapsbasert og bruke teknologi 4. Styrke samarbeid med brukerorganisasjonene, kommunene mfl. Blant de konkrete tiltakene i plan for opplæring av pasienter og pårørende er implementering av pasientopplæring i pasientforløp der det er relevant. side 10

124 2.2.4 Prehospitale tjenester Prehospitale tjenester omfatter ambulansetjeneste (bil og båt), luftambulansetjeneste og nødmeldetjeneste. Kommunenes legevakttjeneste er også en del av de prehospitale akuttressursene, men er ikke en del av spesialisthelsetjenesten selv om flere helseforetak driver legevaktsentraler for kommunene. Ambulansetjeneste Drift av ambulansetjenesten i Midt-Norge ble tatt over av Helse Midt-Norge i 2013, og overført til helseforetakene i Det er opprettet en fellesfunksjon ved St. Olavs hospital for ambulansetjenesten for å videreføre noe av arbeidet som var gjort felles i regionen. Fellesfunksjonen fungerer godt og som region har Helse Midt-Norge kommet langt i å standardisere ambulansetjenesten. Det er nylig gjennomført en beredskapsanalyse 5 for ambulansetjenesten som kan brukes i videre planlegging og utvikling av ambulansetjenesten. Det er en utfordring for beredskapen at det i liten grad finnes alternative transporttilbud for liggende pasienter som ikke behøver overvåkning eller behandling, slik at akuttambulanser må brukes til slike oppdrag. Legevaktordninger med manglende mulighet for hjemmebesøk gir også økt behov for ambulanse. Grensene mellom helseforetak og AMK-sentraler gir i noen tilfeller utfordringer med god utnyttelse av kapasiteten. Enkelte stasjoner i regionen har også veldig lavt aktivitetsnivå, som kan gi utfordringer med faglig oppdatering av personell. Luftambulansetjeneste Luftambulansetjenesten består av helikopter, ambulansefly og redningshelikopter. Helikopter og ambulansefly drives på anbud satt ut av Luftambulansetjenesten HF på vegne av de regionale helseforetakene. Helseregionen har i tillegg ansvar for legebemanning av redningshelikoptre, som i Midt-Norge omfatter Ørland flystasjon. Helse Midt-Norge har konkludert med at det ikke er behov for endring av basestrukturen for ambulansehelikopter i regionen, og at basen for ett ambulansefly på Vigra bør videreføres. St. Olavs hospital HF vil fra september 2018 få ansvar for koordinering og flight following-funksjonen for luftambulansehelikopter i hele Midt-Norge. Denne funksjonen har hittil vært delt mellom Ålesund og Trondheim. Mangel på kapasitet for bakketransport fører i dag til at intensivtransporter mellom sykehus ofte går med fly eller helikopter, deriblant mellom Møre og Romsdal og St. Olavs hospital. Det er stort press på luftambulansekapasiteten, og økt bruk av overføringsbil vil ha stor betydning for denne tjenesten. 5 Helse Midt-Norge RHF. (2018). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra side 11

125 Nødmeldetjenesten Det er tre AMK-sentraler i Helse Midt-Norge; en i hvert helseforetak. Sentralene er back-up for hverandre og vil automatisk overta nødanrop om kapasiteten er for liten på en sentral. Videre er sentralene i Ålesund og Trondheim kopier av hverandre og vil kunne overta beredskapen i naboområdet ved behov. Det er en utfordring at sentralene er ulikt bygd opp med hensyn til informasjonssikkerhet. De mangler også oppdaterte løsninger for oppdragshåndtering. De regionale helseforetakene arbeider, under ledelse av Helse Vest RHF, med å etablere et felles målbilde, et ambisjonsnivå og et forslag til veikart for en ny AMK-løsning, før en anskaffelsesprosess settes i gang. 2.3 Oppgavedeling og samhandling Oppgavedeling og samhandling i regionen For å kunne skape en fremragende helsetjeneste er det nødvendig at spesialisthelsetjenesten i regionen fungerer som en helhet. Dette innebærer både en koordinering av funksjoner ved sykehusene innen hvert helseforetak og samhandling mellom helseforetakene. Helse Midt-Norge er nå organisert med tre relativt store helseforetak i nasjonal sammenheng. Fokus hittil har i stor grad vært på konsolidering av det enkelte helseforetak, blant annet med gjennomføring av gjennomgående klinikkstrukturer. Det er fortsatt behov for videre arbeid for å oppnå en bærekraftig struktur i alle helseforetak. St. Olavs hospital er regionens universitetssykehus og den naturlige faglige spydspissen i spesialisthelsetjenesten. Vi opplever at alle helseforetak i regionen slutter opp under denne funksjonen og ser et sterkt universitetssykehus som en viktig forutsetning for hele tilbudet. Universitetssykehuset har ansvar for å lede faglige nettverk og fungerer som kompetansesenter innenfor de fleste medisinske fagområder. Hovedregelen til nå har vært at det enkelte helseforetak i all hovedsak har vært selvforsynt med administrative og andre støttetjenester, med unntak av ITområdet som er regionalisert i Helse Midt-Norge IT (Hemit). Det har innenfor regionen vært pågående diskusjoner om en sterkere samordning på flere områder. Så langt har disse diskusjonene i liten grad medført strukturendringer. Blant de områder der diskusjonene er mest modne er bildediagnostikk, laboratorievirksomhet, patologi og logistikk/forsyning. Det har også vært gjennomført en utredning av regional samordning av administrative støttefunksjoner, som har vært stilt i bero i påvente av innføring av nye regionale IT-systemer. For å løse nåværende og kommende faglige utfordringer, sikre bærekraftige fagmiljø og økonomisk bærekraft i helseforetakene er det behov for et større trykk på funksjonsfordeling i regionen. Store regionale IT-investeringer i Helseplattformen, laboratoriesystem og logistikk og økonomisystem skaper også en sterk regional plattform for å kunne hente gevinster av slik samordning. side 12

126 2.3.2 Samhandling med kommuner og fastleger Helseforetakene har inngått samarbeidsavtaler med kommunene for å bidra til at pasienter mottar et helhetlig tilbud om helse- og omsorgstjenester. Det er opprettet administrative samarbeidsutvalg (ASU) for alle tre helseforetak i regionen, i tillegg til politiske samarbeidsutvalg for Helse Nord-Trøndelag og St. Olavs hospital. I tillegg finnes en rekke kliniske og lokale samarbeidsutvalg som underutvalg av ASU. Samarbeidsavtalene er et viktig rammeverk for samhandling, og samarbeidsutvalgene er blitt en viktig arena for dialog og felles problemforståelse. Det er blitt betydelig bedre kvalitet på samhandlingen mellom sykehus og kommuner ved innleggelse og utskrivning, selv om det fortsatt er mer å gå på. Reduksjonen i utskrivningsklare pasienter som blir liggende på sykehus har stoppet opp. Særlig gjelder det i store kommuner og vertskommuner. Som det fremgår av Figur 1 har vi sett en reduksjon i antallet utskrivningsklare pasienter som blir liggende på sykehus, mens antall liggedøgn har gått opp. Figur 1: Utvikling i utskrivningsklare pasienter Utnyttelsesgraden av de kommunale akuttsengene er fortsatt for lav, og for mange kommuner er tilgangen på medisinsk kompetanse en utfordring for å kunne dekke de nye oppgavene. Etter at den kommunale medfinansieringen ble avviklet er det ingen økonomiske insentiver for kommuner eller helseforetak for å dempe veksten i befolkningens behov for spesialisthelsetjenester. Dette er en betydelig utfordring for en av hovedintensjonene med samhandlingsreformen Private helsetjenesteleverandører Private aktører utgjør en viktig del av helsetjenesten. Private sykehus, ideelle organisasjoner, privatpraktiserende spesialister og andre private helseaktører bidrar vesentlig til at Helse Midt-Norge løser sitt sørge-for-ansvar. Private sykehus og rehabiliteringsinstitusjoner Helse Midt-Norge RHF kjøper i dag somatiske sykehustjenester etter avtale med tre private leverandører. Ytterligere en aktør er godkjent for sykehusdrift i Ålesund uten å ha avtale med Helse Midt-Norge. Virksomheten er regulert gjennom en egen «Strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører ». Strategien innebærer at private leverandører skal være et side 13

127 supplement til helseforetakenes kapasitet, og særskilt skal denne kapasiteten utnyttes for å unngå fristbrudd eller unødvendige ventetider for pasientene. Helse Midt-Norge har anskaffet slike tjenester gjennom en årlig regulert aktivitetsramme, definert gjennom DRG-poeng 6 innenfor de ulike fagområder. På dette området skiller Helse Midt-Norge seg fra de andre helseregionene som i all hovedsak kjøper spesifiserte antall prosedyrer og inngrep innen hvert fagområde. En modell med kjøp innenfor en DRG-ramme gir betydelig frihet og fleksibilitet for leverandørene og mindre mulighet for helseregionen til å styre aktivitetsutviklingen innen fagområdene. Kjøp av definerte antall inngrep/prosedyrer stiller større krav til å anslå riktig behov i forkant, men gir til gjengjeld forenklet kontraktsoppfølging. Helse Midt-Norge evaluerer anskaffelsesmodellen og vurderer å endre denne. Rehabilitering i spesialisthelsetjenesten i helseregion Midt-Norge består av rehabiliteringsavdelingene og andre kliniske avdelinger i de tre helseforetakene, samt avtale med 12 private leverandører. Som følge av økt befolkningsvekst og endring i alderssammensetning er det et økt behov for rehabilitering i regionen. Nye avtaler med private leverandører bidrar til å dekke dette behovet. De nye avtalene har også gitt en kompetanseheving og økning av kvalitet, samt bidratt til å innfri målet om å øke antallet dagplasser. Avtalene med private dekker 14 diagnosegrupper og ordningen «arbeid og helse». Dette utgjør 101 dagplasser og 232 døgnplasser i regionen til en kostnad på ca. 325 mill.kr. årlig. Innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling er det avtale om regionale funksjoner med 3 private rusbehandlingsinstitusjoner med 108 døgnplasser og 9000 polikliniske/ambulante konsultasjoner pr år. Avtalespesialister Avtalespesialistene utgjør nasjonalt ca. 25 % av total poliklinisk aktivitet. Dette vil i praksis variere mellom de ulike fagfeltene. Helse Midt-Norge RHF har avtale med 143 aktive avtalespesialister, fordelt på 44 psykologer, 11 psykiatere og 88 innen ulike somatiske fagområder. Vi har også avtaler med private helseforetak om bildediagnostiske tjenester. Helse Midt-Norge ligger under landsgjennomsnittet i hjemler per innbygger. De siste årene har det vært en økning i antall årsverk, med stadig færre deltidshjemler. I samråd med de enkelte helseforetak gjøres det avklaring om eventuell videreføring av hjemler og utlysning av nye hjemler. Disse utlyses på bakgrunn av de behov det enkelte helseforetak har. I vurderingen er det en utfordring å finne skjæringspunktet mellom å få tilført en avtalespesialist som en ekstra ressurs til tjenesten, og hvordan dette kan føre til at helseforetaket mister ansatte. Det siste blir i helseforetakenes utviklingsplaner trukket fram som en utfordring. Ordningen følges opp via regionale samarbeidsutvalgsmøter med Legeforeningen (PSL) og Psykologforeningen, individuell oppfølging via praksisbesøk, gjennomgang 6 Diagnoserelaterte grupper et pasientklassifiseringssystem som ligger til grunn for innsatsstyrt finansiering i spesialisthelsetjenesten. Se: side 14

128 og kontroll av innrapportert aktivitet. I tillegg er det et interregionalt samarbeid mellom de regionale helseforetakene med å utveksle erfaringer og læring på tvers. Det er rom for å styrke samarbeidet mellom helseforetak og avtalespesialister og integrere dem enda bedre som en del av helhetlige pasientforløp. Det arbeides med mer formelle samarbeidsavtaler mellom alle helseforetak og avtalespesialister i sitt område. Foretakene har frist til utgangen av 2018 for å få dette på plass. Nasjonalt arbeides det med ordning for utdanning av legespesialister i avtalepraksis. Dette arbeidet forventes ferdigstilt i Det arbeides også med endringer i regelverk som vil gi avtalespesialister rett til å tildele pasientrettigheter. I den forbindelse foregår det blant annet prosesser med å vurdere felles henvisningsmottak. Prosessene for disse innsatsområdene følges tett av de regionale helseforetakene Nasjonalt samarbeid og oppgavefordeling Videreutvikling av nasjonalt samarbeid og samordning på tvers av helseregionene er i gjeldende nasjonal helse- og sykehusplan trukket frem som en viktig del av den nasjonale helsepolitikken. Formålet med dette er å styrke og forbedre tilbudet til pasientene gjennom å sikre samordning, likhet og likeverdighet og bidra til at oppgavene løses på en rasjonell måte og med god ressursutnyttelse. Samarbeidet mellom de fire regionale helseforetakene er tett, og nasjonale problemstillinger diskuteres i fellesskap i jevnlige møter mellom de fire administrerende direktørene i de regionale helseforetakene (AD-møtet). I tilknytning til dette er det etablert ulike faggrupper med medlemmer fra de regionale helseforetakene. Nasjonale tjenester Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten omfatter nasjonale og flerregionale behandlingstjenester, og nasjonale kompetansetjenester. Nasjonale tjenester godkjennes av Helse- og omsorgsdepartementet, som også har utarbeidet en veileder for de nasjonale tjenestene 7. De nasjonale og flerregionale behandlingstjenestene sentraliserer behandlingen til ett eller to steder i landet. Når en behandlingstjeneste er sentralisert, er de andre sykehusene og helseforetakene forpliktet til å henvise pasienter til det aktuelle behandlingstilbudet. Behandlingstjenesten har derfor ansvar for å utarbeide henvisningskriterier som skal gjøres kjent for de som skal henvise pasienter. Helse Midt-Norge har en nasjonal og to flerregionale behandlingstjenester ved St. Olavs hospital HF. De nasjonale kompetansetjenestene skal bidra til å utvikle og heve kvaliteten på de tjenestene som leveres. Dette betyr bl.a. å levere helsetjenester så trygt og kostnadseffektivt som mulig gjennom oppbygging og spredning av kompetanse nasjonalt, i egen helseregion og til andre helseregioner innenfor en rimelig 7 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017a). Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra side 15

129 tidshorisont. Helse Midt-Norge har åtte nasjonale kompetansetjenester, alle ved St. Olavs hospital HF. Regjeringen har besluttet en satsing på Partikkelterapi (protonterapi) til behandling av kreftsvulster som en ny flerregional behandlingstjeneste. Denne vil utgjøre en betydelig satsing for helseregionene i planperioden. Det anslås at om lag 6-8 % av all strålebehandling i Norge vil skje som protonbehandling gjennom en tjeneste lokalisert i Oslo og Bergen. Regjeringen legger opp til at dette skal finansieres gjennom en gjestepasientordning, der Helse Midt-Norges andel er grovt anslått til en økning på 50 millioner kr per år ut over ressursinnsatsen for disse pasientene i dag. Felleseide helseforetak Det er etablert seks felleseide helseforetak som eies av de fire helseregionene: Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF, Luftambulansetjensten HF, Nasjonal IKT HF, Pasientreiser HF, Sykehusbygg HF og Sykehusinnkjøp HF. Sykehusbygg HF har to hovedoppgaver: Utvikling, og forvaltning av kunnskap, metoder og verktøy; og prosjektledelse og rådgivning til byggeprosjekter for de regionale og underliggende helseforetakene. Sykehusbygg er et svært viktig kompetansemiljø for helseregionene, og er med på å gi betydelige gevinster. Sykehusinnkjøp HF ble stiftet i desember 2015 og er fortsatt i en konsolideringsfase. Helseforetaket skal understøtte spesialisthelsetjenestens behov for innkjøpstjenester og sammen med helseforetakene realisere kvalitative, økonomiske og samfunnsmessige verdier innenfor alle innkjøpskategorier. Det er etablert en plan for omstilling og utvikling av kategoribasert innkjøp, en omstilling som er avgjørende for at de regionale helseforetakene skal oppnå gevinster på økonomi, kvalitet og samfunnsmessig merverdi. Pasientreiser HF har som formål å oppfylle de regionale helseforetakenes «sørge for»- ansvar innen området pasientreiser. Helseforetaket har effektivisert og automatisert tjenesten gjennom implementering av «Mine pasientreiser» (reiser uten rekvisisjon), oppgjørskontroll og samkjøring. Foretaket jobber nå aktivt med å innføre nye systemer for reiser med rekvisisjon, som bør gi gevinster for de regionale helseforetakene. Ordningen følges opp via regionale samarbeidsutvalgsmøter med Legeforeningen (PSL) og Psykologforeningen, individuell oppfølging via praksisbesøk, gjennomgang og kontroll av innrapportert aktivitet. I tillegg er det et interregionalt samarbeid mellom de regionale helseforetakene med å utveksle erfaringer og læring på tvers. Det er rom for å styrke samarbeidet mellom helseforetak og avtalespesialister og integrere dem enda bedre som en del av helhetlige pasientforløp. Det arbeides med mer formelle samarbeidsavtaler mellom alle helseforetak og avtalespesialister i sitt område. Foretakene har frist til utgangen av 2018 for å få dette på plass. Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF (HDO) skal bidra til å realisere helsetjenestens samlede målsettinger for den nasjonale medisinske nødmeldetjenesten, herunder nødvendig og lovpålagt samarbeid mellom regionale helseforetak og kommuner. HDO er driftssenter for helsetjenestens bruk side 16

130 av tjenesten, og har ansvar for eierskap, finansiering og forvaltning av nødnettutstyr både for kommune- og spesialisthelsetjenesten Luftambulansetjenesten HFs primære og prioriterte oppgave er å tilby befolkningen luftambulansetjenester og medisinske tjenester hele døgnet. Foretaket har ansvar for den flyoperative delen av luftambulansetjenesten. Gjennomføring av gode anbudsprosesser er avgjørende for at tjenesten skal lykkes med en samfunnskritisk oppgave. De ansattes organisasjoner på regionalt nivå uttrykker en generell bekymring for ansattmedvirkning i prosesser knyttet til virksomhet i de felleseide helseforetakene. Nye metoder Nasjonalt system for innføring av nye metoder i spesialisthelsetjenesten skal sikre at pasienter så raskt som mulig får likeverdig tilgang til trygge og virkningsfulle metoder i spesialisthelsetjenesten. Nye metoder er basert på et tett samarbeid mellom spesialisthelsetjenesten ved de regionale helseforetakene, helseforetakene (sykehusene), Statens legemiddelverk, Folkehelseinstituttet, Statens Strålevern og Helsedirektoratet. Ansvaret for å bestemme hvilke behandlinger (metoder og legemidler)som skal tilbys befolkningen i spesialisthelsetjenesten er i dag en integrert del av de regionale helseforetakenes sørge for-ansvar. Beslutninger om eventuell innføring av nye metoder, fattes ved konsensus i møte mellom de fire administrerende direktører i de fire regionale helseforetakene (Beslutningsforum for nye metoder). De regionale helseforetakene må fatte sine beslutninger innenfor rammene av forsvarlighetskravet, de økonomiske og juridiske rammene som Stortinget fastsetter og styringsdokumentene fra Helse- og omsorgsdepartementet. Beslutningene som fattes skal være i tråd med gjeldende prioriteringskriterier fastsatt av Stortinget; nytte, ressursbruk og alvorlighet. Videre skal beslutningene være basert på transparente metodevurderinger og dokumentasjon, og sikre kunnskapsbasert praksis gjennom bruk av anerkjent metodikk for metodevurdering. Helseforetakene er ansvarlige for at beslutningene som tas gjennom Nasjonalt system for innføring av nye metoder, implementeres og følges opp i tjenesten. 2.4 Organisering og ledelse Ledelse av sykehus er en omfattende og komplisert oppgave med stor betydning for måloppnåelse, arbeidsmiljø og kvaliteten i pasientbehandlingen. Lederrollen har vært i betydelig utvikling med nye arbeidsområder knyttet til økonomi, forbedringsprosesser og standardisering. Store prosjekter med innføring av ny teknologi stiller ytterligere nye krav til ledelse i årene som kommer. Helseforetakene i Helse Midt-Norge er nå alle organisert med tverrgående klinikker for å sikre en helhetlig ledelse, lik behandling på tvers av geografiske områder og samstemt utvikling av klinikker og helseforetak. Det er ca. 940 ledere i Helse Midt-Norge, for det meste organisert med fire ledelsesnivåer: Adm.dir (nivå 1), Klinikksjef (nivå 2), Avdelingssjef (nivå 3) og Seksjonsleder (nivå 4). Der det er store seksjoner og mange sengeposter, er det noen steder innført et side 17

131 seksjonssjefsnivå mellom avdelingssjef og seksjonslederne. Totalt sett har vi en overvekt av kvinnelige ledere og spesielt fremtredende er dette på de laveste nivåene. Stedlig ledelse er et viktig prinsipp som ivaretas i alle helseforetak, men på litt ulike måter. Alle foretakene har stedlig ledelse på nivå 4, på St. Olavs hospital og i Helse Nord-Trøndelag har dette som prinsipp også på nivå 3. Helse Møre og Romsdal har også opprettet nye stillinger som sykehuskoordinatorer for hvert sykehus. Lederutvikling er et prioritert område i foretaksgruppen. Gjennom blant annet nettverk for ledelsesutvikling i Helse Midt-Norge utvikles det felles modeller, konsepter og utviklingsarenaer for ledere. Samtlige helseforetak har eller er i ferd med å utvikle egne lederutviklingsprogram, utarbeider lederavtaler på de øverste nivåene og funksjonsbeskrivelser for ledere på lavere nivå. Det er utarbeidet en egen regional prosess for standardisering og forbedring av alle trinn i lederens virke i foretakene. Helse Midt-Norge har et eget regionalt ledermobiliseringsprosjekt og sender i tillegg seks topplederkandidater hvert år til det nasjonale topplederprogrammet. En utfordring er det store kontrollspennet som spesielt ledere på nivå 4 har. I tillegg til ansvar for fag, kvalitet, økonomi og logistikk, har de personalansvar for flere titalls (opp mot hundre) medarbeidere som i hovedsak jobber skift. Det er den mest pasient- og pårørendenære lederstillingen og spesielt for nye ledere er det krevende og tar lang tid å komme inn i, bli trygg og oppleve mestring i jobben. En annen ledelsesutfordring er organisering og styring av lederlinjene (fra administrerende direktører til seksjonsledere). En del felles informasjon, bevisstgjøring og læring kan stoppe opp eller bruke lang tid på å komme helt ut til alle medarbeidere. 2.5 Bemanning og kompetanse Ansatte er den viktigste innsatsfaktor i spesialisthelsetjenesten. Ca. 75 prosent av våre kostnader er knyttet til personell, kompetanseutvikling og utdanning. Vi har hatt en relativt stor økning i brutto månedsverk, med 19 % siden Veksten varierer mye mellom yrkesgrupper. Veksten har vært stor innenfor klinisk personell med for eksempel en økning av legestillinger med 25 % Antall helsefagarbeidere har gått ned med 38 % i samme periode. Dette er til dels knyttet til den store omleggingen fra døgn til dag og poliklinikk. For fremtiden vil det være viktig at vi vurderer kompetansesammensetningen i gode arbeidsteam og gjennom hele pasientforløp, slik at ulike former for kompetanse og kapasitet samsvarer med behovene og oppgavene og gir best mulig utnyttelse av ressursene. Helsetjenesten har i lang tid vært preget av høyt fravær og frafall. Vi har en stor arbeidskraftreserve i form av kapasiteten til helsepersonell som av ulike grunner ikke er i 100 % jobb. Vi jobber med å redusere uønsket fravær og frafall som deltid, for tidlig pensjon og sykefravær gjennom å styrke nærværsfaktorene og planlegge livsløpet for våre medarbeidere. I tillegg må planleggingen av ønsket og side 18

132 lov- og tariffestet fravær bedres. I sum utgjør dette et betydelig potensiale for å bedre kompetansetilgangen for tjenesten. Uønsket ekstern turnover, det vil si at ansatte slutter i virksomheten, har store organisatoriske kostnader og påvirker tilgjengelig bemanning i stor grad. Gjennomsnittlig turnover er ikke faretruende høy (5,2 % i 2017), men den er stor for enkelte grupper av ansatte, noe som utgjør et betydelig problem for enkelte deler av virksomheten. Det kan oppstå et kompetansegap dersom mange går av med pensjon de neste årene uten at det rekrutteres eller utdannes nye. Dette gjelder særlig for nøkkelpersonell som leger og anestesi-, operasjons- og intensivsykepleiere (ABIOK sykepleiere 8 ) som det tar tid å utdanne. ABIOK sykepleiere har en gjennomsnittsalder på år og en andel over 60 år på prosent. Med en antatt pensjonsalder på ca. 65 år vil derfor mange gå av med pensjon om fem år. Kombinasjon små fagmiljø med høyt fravær, høy gjennomsnittsalder med mange over 60 år, høy turnover og rekrutteringsutfordringer kan gjøre et fagområde eller en yrkesgruppe sårbart. Særlig i kombinasjon med høy forventet aktivitetsvekst. Innen spesialisert helsepersonell er det dokumentert at helseregionen har sårbare fagmiljøer både innenfor sykepleiergruppen (ABIOK-sykepleiere) og legegruppen (særlig patologi, gastrokirurgi, infeksjonsmedisin, pediatri, radiologi og psykisk helsevern for barn og unge). Det er over lang tid rapportert om at rekruttering av spesialister, både psykiatere og psykologspesialister, har vært utfordrende. Dette er med på å lage flaskehalser i systemet. Utfordring er spesielt stor i Helse Møre og Romsdal HF og Helse Nord- Trøndelag HF, og er en av de viktigste årsakene til at foretakene sliter med å oppfylle den gylne regel både når det gjelder aktivitet og ventetider. 2.6 Utdanning Utdanning er en av helseforetakenes lovpålagte oppgaver. Komplekse helsetjenester har behov for både spesialisert kompetanse og breddekompetanse, og kapasitet og kvalitet på utdanningene har stor betydning for kvaliteten på pasientbehandlingen. Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og kommunene om utdanningstilbudet er avgjørende for å sikre gode tjenester frem i tid. Spesialisthelsetjenesten er selv en sentral arena for utdanning og videre kompetanseutvikling, og utdanningsoppgaven omfatter grunn-, videre- og masterutdanning og spesialistutdanning. Rundt 3000 personer i våre helseforetak er i et utdanningsløp som leder frem mot en formell kvalifikasjon, noe som utgjør ca. 13 % av personellet som hver dag møter på jobb. Helse Midt-Norge RHF har en egen strategi for utdanning og kompetanseutvikling med tilhørende handlingsplan 9. 8 ABIOK er et samlebegrep for videreutdanninger innen anestesi-, barne-, intensiv-, operasjon- eller kreftsykepleie. 9 Helse Midt-Norge RHF. (2015). Strategi for utdanning og kompetanseutvikling Hentet fra side 19

133 Det er etablert et tverregionalt prosjekt etter oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet for å utarbeide og implementere ny ordning for spesialistutdanning av leger 10, og det er etablert et regionalt utdanningssenter ved St. Olavs hospital HF for å ivareta læringsaktiviteter og andre oppgaver i ny ordning for legenes spesialistutdanning. Å utnytte potensialet i den nye LISordningen er en viktig komponent for bedre å kunne styre kompetanseutviklingen i regionen. Det er behov for styrking av arbeidet med systematisk kompetanseplanlegging som en del av arbeidsgiverrollen, der utdanning er en viktig komponent. Det mangler også felles regional metodikk for kompetanseutvikling og beslutningsprosesser som sikrer riktige prioriteringer. Delvis på grunn av dette har vi så langt vært for dårlige på å beskrive framtidige kompetansebehov overfor utdanningssektoren. Regionen har også en utfordring med å sikre tilstrekkelig kapasitet av praksisplasser, lærlingeplasser og turnusplasser for å dekke vårt fremtidige kompetansebehov. Helseforetakene melder om utfordringer med å klare å tilby det påkrevde antall praksisplasser i tråd med opptakene av studenter, samtidig som spesialisthelsetjenesten er i stadig omorganisering med bl.a. kortere liggetid og færre senger. Slike omstendigheter gir utfordringer med å sikre god nok kvalitet og relevans på praksisplasser i tjenesten, og det jobbes kontinuerlig med dette i Helse Midt-Norge RHF. 2.7 Forskning Helse Midt-Norges regionale forskningsstrategi ble vedtatt i Strategien tar utgangspunkt i styrker og svakheter i regionen. Helseregionen har mange sterke fagområder både i og utenfor helseforetakene, og på mange områder er det behov for samarbeid med eksterne miljøer for å kunne styrke helsetjenesten på best mulig måte. Det overordnede målet for forskning i regionen er: Forskningen i Helse Midt-Norge skal være internasjonalt konkurransedyktig, og styrke klinisk praksis og pasientbehandling. For å nå dette målet må forskningsaktiviteten styrkes, gjennom rekruttering av nye forskere og økt forskningsproduksjon. Nasjonalt og internasjonalt samarbeid er nødvendig og det er et mål å få til større kliniske studier. Følgende satsingsområder er prioritert: klinisk relevant og pasientnær forskning forskning på kvalitet og pasientsikkerhet helsetjenesteforskning translasjonsforskning medisinsk teknologi 10 Arntzen, E. (2018). Ny ordning for spesialistutdanning for leger - tverregionalt prosjekt. Hentet fra 11 Forskningsstrategi side 20

134 global helseforskning For å nå målene om økt forskningsaktivitet er det behov for ulike tiltak. Tiltakene er basert på krav og strategier fra myndighetene samt en gjennomgang gjort av forskningsmiljøene i regionen. Tiltakene skal bidra til å styrke forskningen i hele regionen. Følgende tiltak er definert: aktiv brukerinvolvering ressursbruk til forskning skal øke infrastruktur i tråd med prioriteringene forskningskultur gjennom forskning i klinikkene samarbeid med UH-sektor, kommuner og andre økt ekstern finansiering og økt internasjonalisering Status for forskning i helseforetakene For å nå det strategiske målet om å forbedre klinisk praksis gjennom økt forskningsaktivitet, er det behov for god organisering, ressursbruk og kultur for forskning. Forskningsaktiviteten i regionen måles gjennom en nasjonal registrering av bl.a. vitenskapelige publikasjoner og doktorgrader. Ressursbruk til forskning måles også, og målt ressursbruk til forskning i HF-ene var 261 millioner i 2016, eksklusive forskningsmidler på vel 200 millioner som forvaltes gjennom det regionale samarbeidsorganet. St. Olavs hospital er regionens universitetssykehus med over 500 vitenskapelig artikler og om lag 40 doktorgrader årlig. Helse Nord-Trøndelag produserer over 50 artikler og 3 doktorgrader årlig, noe som er høyt i forhold til foretakets størrelse. Helse Møre og Romsdal har en økende forskningsproduksjon med over 50 artikler og 4 doktorgrader i Sykehusapotekene har sjelden egne doktorgrader, men normalt publiseres det en håndfull vitenskapelige artikler hvert år. For mer informasjon om forskning i HF-ene vises det til de respektive utviklingsplanene. 2.8 Innovasjon I følge Innovasjonsstrategi , skal innovasjonsarbeidet i Helse Midt- Norge styrke klinisk praksis og helsetjenesten, og gi konsekvenser for pasientbehandling, gjennom økt regionalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid. I dette ligger en ambisjon om å øke innovasjonsaktiviteten i og rundt alle helseforetakene. Hvordan vi jobber for å nå målene, er oppsummert i Figur 2. Holdningen til innovasjonsarbeid i Helse Midt-Norge er jevnt over positiv, og aktørene i nettverket vårt nevner stadig at de merker en stadig økende entusiasme for innovasjonsprosjekter og nye idéer. 12 Helse Midt-Norge innovasjonsstrategi : side 21

135 Figur 2: Tiltak for å styrke innovasjonsområdet i Helse Midt-Norge. Det er ansatt egne innovasjonsrådgivere i det regionale helseforetaket og alle underliggende helseforetak, som sammen med innovasjonsrådgiver ved Hemit og ved Fakultet for medisin og helsevitenskap (NTNU) utgjør det regionale innovasjonsnettverket. Nettverket bidrar til å styrke samarbeid på tvers av foretak, øke innovasjonskultur og bidra til spredning av innovasjonsprosjekter. Helse Midt-Norge fokuserer også på innovasjon gjennom eierskap i teknologioverføringskontoret NTNU Technology Transfer AS, gjennom samarbeid med kompetansenettverket InnoMed, gjennom deltakelse i klyngen Cluster for Cocreative Design and Innovation (CCSDI) og i RHFenes arbeidsgruppe for innovasjon. Helse Midt-Norge RHF har øremerket finansiering av innovasjonsprosjekter i regionen for strategiperioden I 2017 ble det etter en søknadsrunde delt ut totalt 13,4 millioner kroner til 18 prosjekter. 31 unike prosjekter har til nå fått midler, dette utgjør imidlertid kun en brøkdel av den samlede innovasjonsaktiviteten i foretaksgruppen. I samarbeid med de andre regionale helseforetakene er det innført et IKT-støttet system for måling av innovasjon i helseforetakene, der innovasjon skal måles både på aktivitet og nytteverdi. Den aktivitetsbaserte innovasjonsindikatoren vil det rapporteres på for første gang i 2018, for nytteverdi er det ikke startet rapportering enda. I tillegg til at IKT-systemet gir oversikt over innovasjonsporteføljen, fungerer det også som et idémottak der idéhavere sender inn sine idéer som deretter kan løftes opp av innovasjonsrådgivere. Innovasjon innebærer usikkerhet og risiko, og spesielt innen helsesektoren og for helseforetakene kan det være krevende å ha fokus på innovasjonsarbeid der nye løsninger og produkter skal testes ut samtidig som sikker pasientbehandling skal ivaretas. Det kan også virke hemmende på viljen til innovasjon at det er knyttet økonomisk risiko, gjennom innsatsstyrt finansiering, til utprøving av nye løsninger. side 22

136 2.9 Økonomi Helse Midt-Norge har en årlig driftsinntekt på om lag 21 mrd kr. Hvordan vi forvalter samlet økonomisk ramme er viktig for hvordan utviklingen av spesialisthelsetjenesten skal skje og hvordan utfordringer skal løses. Helse Midt- Norge RHF har som oppgave å forvalte regionens økonomiske rammer på en best mulig måte over tid. Med dette forstås blant annet å tilrettelegge for en forutsigbar og langsiktig finansiering av helseforetakenes drift og investeringer. Samtidig er det flere prosesser på gang som legger føringer av stor betydning for både innhold, struktur og organisering av tjenesten i regionen. Foretaksgruppen er inne i en periode med flere store investeringsprosjekter i parallell, med Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen som Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. I tillegg til regionens prioriteringer har helseforetakene et ansvar for å ta vare på eksisterende bygningsmasse og ha en effektiv og løpende forvaltning av disse, i tillegg til å sørge for tilstrekkelige reinvesteringer i medisinsk-teknisk utstyr. For å ha et godt grunnlag for vurdering av risiko og nødvendig likviditetsstyring må utvikling i drift og gjennomføring av krevende investeringsprosjekter sees i sammenheng. Langtidsplan og -budsjett (LTB) for Helse Midt-Norge skal gi et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i foretaksgruppen i et lengre perspektiv enn det enkelte budsjettår. Siste års rullering av langtidsbudsjettet har vist at Helse Midt-Norge står overfor en krevende likviditetsutvikling i de nærmeste årene. For å kunne realisere foretaksgruppens planer er det behov for en omfattende effektivisering og forbedring av driften slik at virksomhetene klarer å generere tilstrekkelig likviditet til dagens driftsnivå og planlagte investeringer. Helseforetakene viser til at de allerede i dag er i en krevende driftssituasjon, hvor to av tre sykehusforetak hadde for 2016 og 2017 et svakere resultat enn budsjettert. Dette utfordringsbildet er snarere blitt forsterket, og vil kreve økt evne til omstilling og forbedring for å lykkes med å skape pasientenes helsetjeneste. Standardisering er et av virkemidlene som er nødvendig for å realisere den nødvendige tjenesteutviklingen Teknologi og utstyr Helse Midt-Norge har en moderne IKT-infrastruktur, som forvaltes gjennom en velfungerende regional IKT-enhet, Helse Midt-Norge IT (Hemit). Infrastrukturen vedlikeholdes gjennom årlige investeringsbudsjetter som gjør at den fornyes i tråd med levetid på utstyret. IKT-infrastruktur er i stor grad standardisert, og PC-er og annet periferiutstyr er i tilfredsstillende stand. Helse Midt-Norge har en stor programvareportefølje og deler av denne er moden for utskiftning, dette gjelder spesielt systemer for pasientadministrasjon og elektronisk pasientjournal (PAS/EPJ) og laboratoriesystemer, som det er satt i gang prosjekter for utskiftning. Gjennom felles IKT-systemer i regionen har vi på de store systemene felles programvare og delvis lagring av data i felles databaser. Felles journalsystem i Doculive (EPJ) er et eksempel på dette. Det er en utfordring at kliniske data i stor grad er ustrukturerte og derfor uegnet eller vanskelig tilgjengelig for side 23

137 styringsinformasjon, diagnostisering, behandling og forskning. Data deles med den kommunale tjenesten gjennom overføring og meldinger. Stordatateknologi benyttes foreløpig i liten grad, men dette er et voksende felt. Dagens IKT-løsninger understøtter i varierende grad pasientforløp og arbeidsprosesser. De er i hovedsak dokumentasjonssystemer og samler informasjon. Det vil si at de i liten grad fungerer som aktiv beslutningsstøtte og til dels gir ufullstendige beslutningsgrunnlag. Mellom nivå er det fortsatt utstrakt bruk av telefon og muntlig kommunikasjon. Det ligger et uutnyttet potensial i å synliggjøre i standardiserte pasientforløp hvordan teknologi kan involvere pasienten i større grad, og ta i bruk pasientens ressurser. Kompetanse på teknologi og digitalisering er svært varierende i foretaksgruppen både blant ansatte og ledere. Ansatte har varierende kunnskap om hvilke muligheter som ligger i dagens løsninger, og hvordan de skal benyttes. Dette fører til variasjon i bruk, data og prosesser. Manglende kompetanse om teknologi og digitalisering gjør det også utfordrende for ledere å utnytte potensialet til forbedring som ligger i løsningene. I foretaksgruppen er det stor variasjon i teknologibruk. Det finnes miljøer som er verdensledende på ny teknologi, mens det i andre sammenhenger er et stykke fram. Innovasjonssatsningen gjennom tildeling av innovasjonsmidler har ført til at mange nye teknologier blir prøvd ut og tatt i bruk. Innføring av ny teknologi som ikke er IKT foregår imidlertid i stor grad basert på enkeltpersoner eller avdelinger sine initiativ, og i mindre grad gjennom styrte prosesser. Vi har noen få eksempler på store, målrettede satsinger, slik som utvikling av PET-MR og PET-CT med etablering av syklotron. Foretaksgruppen har en omfattende portefølje av medisinsk-teknisk utstyr. Anskaffelse og bruk av dette er i liten grad standardisert, og det er stor grad av variasjon på type utstyr, bruk, integrasjon og kostnader. For å opprettholde en moderne standard på utstyr med en levetid på ca. 10 år burde investeringsnivået være på et slikt nivå at gjennomsnittsalderen var ca. 5 år. Gjennomsnittsalderen på det medisinsk-tekniske utstyret er økende og har nå passert 8 år Dagens bygg tilstand og muligheter Helse Midt-Norge har følgende bygningsmasse: Foretak Antall bygg Samlet areal Alder (vektet) Helse Møre og Romsdal HF ,91 Helse Nord-Trøndelag HF ,31 St Olavs Hospital ,16 Helse Midt-Norge RHF totalt ,35 Teknisk tilstandsgrad Sykehusapotekene Midt-Norge HF og Helse Midt-Norge RHF (inkl Hemit) leier arealer, hovedsakelig av HF. Noe arealer leies eksternt og inngår ikke i oversikten, hovedsakelig en del kontorlokaler og ambulansestasjoner side 24

138 Bygningsmassen har en samlet vektet teknisk tilstand (VTTG) på 1,35. Dette er høyere (dårligere) enn normalt ambisjonsnivå som er samlet vektet teknisk tilstandsgrad på 1,2 - og noe dårligere enn andre offentlige aktører som Forsvarsbygg og Statsbygg. Nasjonale oversikter viser likevel at bygningsmassen i Helse Midt-Norge RHF har marginalt bedre tilstand enn i de øvrige helseregionene. Helse Midt-Norge RHF har tidligere vedtatt en opptrappingsplan for vedlikehold hvor det var lagt opp til at en økning på 210 mill.kr per år ville være nødvendig for å ta igjen vedlikeholdsetterslepet. Opptrappingen har bare i begrenset grad blitt gjennomført etter at ansvaret for prioritering og gjennomføring ble overført helseforetakene. Som det fremgår er det store forskjeller mellom byggenes alder og tilstandsgrad mellom foretakene, blant annet knyttet til at St Olavs Hospital har mye ny bygningsmasse ved universitetssykehuset i Trondheim, hvor siste senter ble ferdigstilt i med unntak av senter for psykisk helse som gjenstår. Helse Møre og Romsdal står på sin side foran omfattende nybygg knyttet til nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal og påfølgende salg/sanering av om lag kvm bygningsmasse med gjennomgående dårlig tilstand. I Helse Nord-Trøndelag HF er bygningsmassen av om lag samme alder som i Møre og Romsdal, men denne bygningsmassen er vurdert til å være i bedre forfatning. Enkelte bygg som fremgår av oversikten er planlagt solgt eller revet, hovedsakelig i Molde og ved Brøset, i tillegg til enkelte boligområder og bygg hvor virksomheten har opphørt. Videreutvikling av resterende bygningsmassen baseres på at den vil bli benyttet til de samme spesialiserte funksjoner som nå. Foretakene anbefaler at byggene gis nødvendig teknisk oppgradering slik at de kan benyttes videre. Det er bare i mindre grad rom for slike oppgraderinger og økt vedlikehold i planperioden. En mulighet for å dempe behovet for videre utbygging er å bruke lokaler og utstyr større deler av døgnet, som ved utvidet åpningstid for poliklinikker og operasjonsstuer. I noen grad vil økt kjøp av heletjenester og bruk av avtalespesialister mv bidra til å dempe behovet for nybygg. Effekten av e-helseløsninger kan bidra til redusert behov for bygg, men dette vil ikke gi vesentlig effekt i den første 4-årsperioden. De største vedtatte utbygginger i Helse Midt-Norge RHF er Nytt sikkerhetsbygg på Østmarka, planlagt som en nødvendig bygningsmessig fornyelse for sikkerhetsfunksjonen i Psykisk helsevern. Konseptfase vedtatt. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal skal erstatte dagens sykehus i Molde og Kristiansund og består av Akuttsykehus på Hjelset ved Molde og distriktsmedisinsk senter med poliklinikk og dagkirurgi i Kristiansund. Utbygging vedtatt og ferdigstilling planlagt i 2022 Psykiatriløftet Levanger som innebærer en utvidelse og oppgradering av dagens bygningsmasse. Utbygging pågår med ferdigstilling i 2019 Oppgraderinger av Ålesund sykehus, utskifting av fasade og oppgradering av det elektriske anlegget (400 V). Første av tre faser vedtatt det gjenstår finansiering av de to siste fasene side 25

139 Videre jobbes det med planer for Nytt senter for Psykisk helse planlegges som et felleseid senter med NTNU som en del av NTNU s campusutbygging. Det er gitt aksept til prinsippene for finansiering og gjennomføring av senteret, men tidligfaseplanlegging ikke påbegynt enda. Tidligste ferdigstillelse er anslått til 2024/2025 Ombygging og oppgradering av avdeling Orkdal sjukehus som følge av funksjonsendringer og oppgradering av sengeavdelingen Kombinasjonsbygg Namsos ny og samlet operasjonsavdeling, kommunale funksjoner mv Alle foretak melder behov for endringer/utvidelser knyttet til at poliklinisk aktivitet har økt mye og vil fortsette å øke. Selv med effektiv bruk av eksisterende arealer kreves noen arealutvidelser og bygningsmessige endringer. side 26

140 3 Utviklingstrekk 3.1 Hovedutfordringer for helsetjenesten En aldrende befolkning legger press på tjenester Befolkningssammensetningen er i endring. Antallet i arbeidsfør alder sammenlignet med antall eldre vil gå vesentlig ned. I regjeringens perspektivmelding forutsettes det at dette vil føre til at en aldrende befolkning gjør at vi får flere kroniske langtidspasienter, men at medisinske fremskritt vil gjøre det lettere å leve med sykdom, så færre trenger døgnomsorg. Sykdomsutviklingen anses imidlertid for å være usikker, og kan antagelig i stor grad påvirkes 13. Å lykkes med å dempe behovsveksten vil være avgjørende for helsetjenesten. Rekrutterings- og kompetanseutfordringer Gitt en utvikling der det blir færre potensielle arbeidstakere per pensjonist vil vi regne med å måtte utføre mer behandling uten tilsvarende økning i personell. I dag rekrutterer helsetjenesten (primær- og spesialist) samlet ca. 15 % av hvert årskull fra videregående skole. Behov for arbeidskraft også i andre sektorer i samfunnet setter begrensninger på hvor mye denne andelen kan øke. Vi ser allerede i dag at det er vanskelig å dekke behovet for helsepersonell på flere fagområder, særlig i distriktene. Dette gir allerede en utfordring for likeverdige helsetilbud og evnen til å øke kapasiteten på de områdene vi ønsker. Til nå har vi delvis kunnet løse utfordringer gjennom å importere helsepersonell fra andre land eller andre regioner. Utviklingen i befolkningssammensetning er imidlertid en internasjonal trend, så vi kan ikke forvente at dette er mulig over tid. En bærekraftig utvikling forutsetter at vi kan løse våre kompetanse- og kapasitetsbehov innenfor vår egen befolkning. Utfordringsbildet er også det samme for primærhelsetjenesten som for spesialisthelsetjenesten. Etter som vi tjener den samme befolkningen, og rekrutterer fra det samme grunnlaget vil det bli et økende behov for samarbeid om kompetanse og kapasitet. Økende forventninger den nye pasienten Økt privat velstand, økt tilgang på informasjon, økt utdanningsnivå, personlig medisinsk teknologi og en rivende utvikling innenfor andre samfunnsområder øker befolkningens forventninger til kvalitet, tilgang på tjenester, ventetid, medvirkning og individuell tilpasning. Mange pasienter har i dag økende evne til å kunne stille sin egen diagnose og god kunnskap om behandlingsalternativer allerede før de tar kontakt med helsetjenesten. Dette driver en forventning om hva helsetjenesten skal levere, men utgjør også en potensiell ressurs dersom vi evner å spille på lag med pasienten og utnytte hverandres kompetanse. 13 Finansdepartementet. (2017). Meld. St. 29 ( ) Perspektivmeldingen Hentet fra s. 218 side 27

141 Nye tilbud Utviklingen i teknologi og ny kunnskap beskrives som en utviklingsdriver som både gir muligheter og utfordringer. Forskning og innovasjon gir oss stadig nye muligheter til behandling, en utvikling som neppe vil bli svakere i de kommende årene. Nye behandlingsmuligheter gir oss nye muligheter til å gi flere pasienter et bedre liv. Mange behandlingsmetoder vil forhåpentligvis også erstatte gamle og mindre effektive metoder og redusere presset på tjenestene. Dette fordrer at vi i større grad evner å slutte med metoder som ikke lenger har dokumentert effekt. Det er imidlertid all grunn til å tro at nye muligheter til å behandle vil overgå vår evne til å tilby behandling. Dette fremtvinger et større behov for prioritering basert på en vurdering av nytte og kostnad ved behandlingen slik at vi sørger for at knappe ressurser brukes på en slik måte at de gir mest helse til flest mulig. Spesialisering, sentralisering og koordineringsbehov Utvidet kunnskap leder til enhver tid til større muligheter og behov for spesialisering. Spesialisering gir nye utfordringer med koordinering for å gi pasienten et helhetlig tilbud, særlig overfor pasienter med sammensatte behov og flere lidelser på en gang. Spesialisering er gjerne også en driver for sentralisering som igjen kan gi utfordringer med å sørge for et likeverdig helsetilbud uavhengig av bosted. For å kunne gi pasientene et best mulig, og likeverdig, tilbud vil det derfor være nødvendig å finne den riktige balansen mellom spesialister som kan løse komplekse utfordringer og generalister som kan se helheten. Deler av den teknologiske utviklingen krever spesialisert kompetanse og kostbare investeringer som utfordrer større grad av sentralisering. Telemedisin og velferdsteknologi gir på den andre siden muligheter til å desentralisere og tilby tjenester nærmere pasienten. Press på økonomisk bærekraft Endret befolkningssammensetning gir samfunnet økte utgifter til velferd i tillegg til at antallet skattebetalere per nettomottaker går ned. Regjeringens perspektivmelding peker også på at både oljeinntektene og den forventede avkastningen av oljefondet går ned. Helsetjenesten kan derfor ikke forvente en like stor økning i bevilgninger som den antatte utviklingen av behovet skulle tilsi. Med dagens løsninger vil vi derfor ikke være i stand til å tilfredsstille fremtidens forventninger. Dette utløser et behov for å finne bedre og mer effektive måter å jobbe på, og evne til å prioritere hva vi skal bruke ressurser på. Det krever også at vi klarer å styre økonomien godt nok til at vi får frigjort ressurser til investeringer som gir gevinster i kvalitet og effektivitet. Økende krav til endringsevne Mulighetene som ny kunnskap og ny teknologi gir oss øker behovet for å kunne endre organisasjon, arbeidsmåter og samhandling for å hente gevinster i form av bedre helsetjenester eller sparte ressurser. Ofte fører slike prosesser til at den side 28

142 reelle makten over beslutninger flyttes gjennom kvalitetssystemer fra den enkelte behandler til overordnede faglige beslutningsprosesser. I en slik utvikling blir det gjerne en konflikt mellom behovet for å bygge sterke konsensus og evnen til å fatte tilstrekkelig raske beslutninger. For å lykkes med dette må vi bygge kultur for endring, involvering og en organisasjon der det råder tillit til de som fatter beslutninger på vegne av fellesskapet. Nye sårbarheter Mer bruk av avansert teknologi gjør oss mer effektive og gir oss større muligheter, men det gjør også helsetjenesten mer avhengig av at teknologien fungerer. Dette gjør oss sårbare både for feil, uhensiktsmessige løsninger og bevisste angrep. Digitalisering fører til at mer data blir lagret, sentralisert, standardisert og tilgjengeliggjort. Dette krever et sterkere fokus på informasjonssikkerhet. Vi må sikre konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet av data. For å kunne bruke de muligheter som ligger i teknologi og data er vi avhengige av tillit til at vi behandler dem forsvarlig og ivaretar personvernet. I tillegg må vi være sikre på kvaliteten på de dataene vi benytter oss av, både at de er registrert riktig og at de ikke er manipulert, og at de som til enhver tid trenger dem har tilgang til dem. 3.2 Framskrivinger Aktivitetsframskrivning Samfunnet står overfor store endringer i årene som kommer. Bosettingsmønsteret er i sterk endring og er preget av sterk sentralisering, med befolkningsvekst i byene og markant nedgang i utkantkommunene. Det er særlig de unge og innvandrere som flytter til byene. Denne utviklingen, kombinert med at vi blir stadig flere eldre, som sjelden flytter, vil endre pasientsammensetningen i regionen. Alle vil få flere eldre, og i 2030 vil en tredjedel av innbyggerne være eldre enn 67 år i mange kommuner. Spesialisthelsetjenesten vil i årene fremover stå overfor betydelige endringer. Befolkningen blir eldre, og stadig flere vil ha behov for oppfølging fra spesialisthelsetjenesten. Samtidig forventes det at en økende andel av befolkningen vil trenge, og etterspørre, oppfølging for psykiske helseplager. Prognosene for årene fremover er at det vil bli en betydelig vekst i andelen av behandlingen som gis i form av polikliniske konsultasjoner eller dagbehandlinger, til forskjell fra innleggelser. side 29

143 Sykehusbygg HF har gjennomført en framskriving av aktiviteten i regionen med utgangspunkt i 2015 frem til 2022 og I modellen er demografi framskrevet med bakgrunn i SSBs anslag for middels vekst. Pasientdata er framskrevet basert på disse anslåtte befolkningsendringene. Videre er det i modellen lagt inn enkelte vurderinger om endring i sykelighet og tilbudsendringer, omstilling knyttet til omsorgsnivåer (vridning mot poliklinikk og dagbehandling), overføring av oppgaver til primærhelsetjenesten som følge av samhandlingsreformen, og enkelte generelle observerte trender. Modellen tar altså høyde for økninger i behov og effektivisering basert på allerede kjente trender. Framskrivingen viser at økningen i andelen eldre vil prege den somatiske spesialisthelsetjenesten i framskrivingsperiodene. Samtidig er det usikkerhet knyttet til hvordan den forventede veksten i antall personer med kognitiv svikt (demensproblematikk) kan komme til å påvirke det fremtidige behovet for tjenester i det psykiske helsevernet. Det er en kjent problemstilling at mange eldre med demens utvikler depresjoner, angsttilstander og andre sykdommer som kan kreve oppfølging. Vi er også kjent med faglige diskusjoner knyttet til mulig underbehandling av pasienter med demenssykdom i dag. De øvrige trendene, med bl.a. økt bruk av dagbehandling og polikliniske konsultasjoner, forventes å prege hele spesialisthelsetjenesten. På tross av at modellen tar høyde for kjente trender blant annet knyttet til samhandling med primærhelsetjenesten, overgang til mindre døgnbehandling, gir framskrivingene likevel et nivå på tjenester som neppe vil være bærekraftig med dagens måte å gjøre ting på. Framskrivingene understreker derfor utfordringsbildet fra forrige kapittel. I tillegg til å høste gevinster av de trendene det er tatt høyde for i modellen må helsetjenesten lykkes med å dempe behovet for helsetjenester, og klare å omstille oss til å levere helsetjenester på en betydelig mer effektiv måte enn i dag. 14 Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra side 30

144 Somatikk Figur 3: Somatikk - fremskrevet aktivitet i 1000 enheter Dagopphold Polikliniske konsultasjoner % % Døgnopphold Liggedøgn % % Innen somatikk forventer vi en moderat økning i døgnopphold, på 7 % fram til For dagopphold er trenden en helt annen, med en forventet økning på 49 %, noe som tilsvarer en økning på om lag dagbehandlinger i Midt-Norge. Trenden er tilsvarende for polikliniske konsultasjoner, som forventes å øke med 41 %, noe som utgjør omtrent flere konsultasjoner i perioden frem til Disse estimatene er til en stor grad et resultat av de demografiske endringene som er forventet i perioden fremover mot Innen somatikk vil flere eldre i samfunnet føre til at man forventer relativt store økninger i behovet for spesialisthelsetjenester i årene som kommer. I tillegg til de demografiske endringene, er det i fremskrivingsmodellen anslått at endringer i epidemiologisk side 31

145 og medisinsk utvikling for enkelte pasientgrupper vil gi en ytterligere økning. På den andre siden antas samhandling med kommunene og overføring til pasienthotell og/eller observasjonsenhet å kunne dempe behovet for spesialisthelsetjenester noe. I hele perioden antas videre en fortsatt overføring av aktivitet fra døgnbehandling til dagbehandling/poliklinisk oppfølging. Psykisk helsevern Innen psykisk helsevern for voksne forventes en reduksjon i liggedøgn på nær 10 % i regionen. Dagbehandling og poliklinisk behandling forventes imidlertid å øke betraktelig, med over konsultasjoner frem til 2035, noe som utgjør omlag 43 % økning fra Den fremskrevne økningen innen dagbehandlinger og polikliniske konsultasjoner er sterkt drevet av faktoren etterspørselsvekst i framskrivingsmodellen. Figur 4: Psykisk helsevern for voksne - fremskrevet aktivitet i 1000 enheter Liggedøgn -9 % Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger % side 32

146 Psykisk helsevern for barn og unge (BUP) Figur 5: Psykisk helsevern for barn og unge - fremskrevet aktivitet i 1000 enheter 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Liggedøgn -17% 1,8 1,8 1,8 2,1 2,0 1,7 2,4 2,4 2, Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger % , Innen psykiske helsevern for barn og unge utgjør den inneliggende aktiviteten en relativt liten del av totaltilbudet. Antallet døgnopphold anslås å øke med 20 % frem til 2035, mens det er ventet 17 % nedgang i liggedøgn i tilsvarende periode. Det antas dermed at liggetiden for oppholdene reduseres nokså markant, fra et gjennomsnitt på 12 døgn per opphold i 2015 til 8 døgn i I tilbudet til barn og unge utgjør de polikliniske tjenestene den mest sentrale delen, ettersom de fleste pasientene mottar et poliklinisk tilbud. Det er også de polikliniske konsultasjonene som er forventet å øke mest. Det antas at det vil bli utført omtrent flere konsultasjoner i 2035 enn i 2015, noe som tilsvarer en vekst tett opptil 40 %. Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Døgnopphold innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) forventes å følge tilsvarende trend som for psykisk helsevern for barn og unge, med at antall døgnopphold øker samtidig som liggetiden går ned. Det er predikert en nedgang i liggedøgn på 16 %. Innen TSB er det en mye større andel døgnopphold ved private institusjoner enn innen somatikk og psykisk helsevern. I 2015 var over halvparten (57 %) av de midtnorske pasientenes liggedøgn ved private sykehus, over liggedøgn samlet. Basert på framskrivingene utført av Sykehusbygg, kan vi forvente en nedgang i liggedøgn ved private sykehus med omtrent døgn frem til 2022 og deretter ytterligere døgn frem mot Som andel av totalt antall liggedøgn antas imidlertid den private andelen å forbli konstant, i overkant av 50 %. Det understrekes imidlertid at prognoser med et så langt tidsperspektiv er beheftet med betydelig usikkerhet. side 33

147 Figur 6:Tverrfaglig spesialisert rusbehandling - fremskrevet aktivitet i 1000 enheter Liggedøgn -16% 60,0 50,0 Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger +40% 12, ,0 30,0 20,0 10,0 0,0 8,7 5,6 7,7 16,8 10,3 6,3 9,0 19,3 7,5 10,9 23, I 2015 ble det gjennomført ca polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger ved de offentlige helseforetakene i Midt- Norge, og konsultasjoner og dagbehandlinger ved private sykehus. Det private innslaget utgjorde dermed i underkant av en tredjedel av det polikliniske/dagbehandlingstilbudet. Det totale antallet konsultasjoner/dagbehandlinger er, ifølge framskrivningene til Sykehusbygg, forventet å stige til om lag konsultasjoner tilbudt i regi av HFene og konsultasjoner utført av private i Dette utgjør tett opptil 40 % økning. Den private andelen av det polikliniske tjenestetilbudet forventes å holde seg stabil. side 34

148 3.2.2 Kapasitetsberegninger De anslåtte endringene i aktivitet og fordeling mellom pasienter som legges inn kontra behandles poliklinisk eller ved dagbehandling, gir også endringer i kapasitetsbehov i form av senger og rom. I beregningene som er gjort, er forutsetningene som er oppsummert i tabell 4 om åpningstider, beleggsprosent og antall dager i året med full drift, lagt til grunn. For mer detaljert oversikt, se vedlegg X eller Sykehusbyggs rapport 15. Tabell 1: Forutsetninger lag til grunn for Helse Midt-Norge i kapasitetsberegningene Tjenesteområde Beleggsprosent Dager/år full åpningstid Åpningstimer/ dag Somatikk (normalsenger) 85 % Somatikk (obs.senger/pasienthotell) 75 % Psykisk helsevern voksne 85 % Psykisk helsevern barn og unge 75 % Tverrfaglig spesialisert rusbehandling 80 % Innen somatikk er behovet for normalsenger anslått å bli relativt uforandret i 2035 sammenlignet med Behovet for pasienthotellsenger er derimot forventet å øke med om lag 200 i samme periode, og behovet for observasjonssenger med 40. Hovedtrenden er det økende behovet for poliklinikkrom. Dette på grunn av den forventede overføringen av aktivitet fra innleggelser til dagbehandling/poliklinisk behandling. Sykehusbygg har anslått ca. 36 % økning, fra 260 rom i 2015 til ca. 350 rom i Når det gjelder kapasitetsbehovet innen psykisk helsevern, så er prognosene sterkt preget av forventet etterspørselsvekst, overføring av liggedøgn til kommunehelsetjenesten og forventet effektivisering, som vil redusere liggetiden ved innleggelser. Etterspørselsveksten til poliklinisk behandling er forventet å bli særlig høy. Det antas at det trengs ca. 40 færre senger i 2035 sammenlignet med 2015 noe som betyr en nedgang fra ca. 450 senger i 2015 til ca. 410 i For det psykiske helsevernet for voksne og barn og unge sett under ett, er det totale behovet for polikliniske plasser forventet å øke med 173 plasser ved Helse Midt- Norges HF i 20 års-perioden fra 2015 til Dette vil utgjøre en økning i polikliniske plasser tilsvarende 40 %. For TSB er også sengebehovet antatt å reduseres noe, fra 113 senger i 2015 til 95 i Behovet for polikliniske plasser er forventet å øke fra 33 plasser til Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra (Vedlegg x) side 35

149 3.2.3 Bemannings- og kompetansebehov 2035 Flere eldre og økende behov for oppfølging i spesialisthelsetjenesten vil også få store konsekvenser for bemanning og kompetansebehov i fremtiden. Resultatet av framskrivning i nasjonal bemanningsmodell indikerer en økning i bemanningsbehov på omtrent 23 prosent for alle yrkesgrupper i 2035 med dagens organisering 16. Det forventes særlig stor vekst for pleiepersonellgruppen der spesialsykepleiere (anestesi-, intensiv- og operasjonssykepleiere) skiller seg ut. Radiografi, ambulansepersonell og bioingeniører er også yrkesgrupper med høy forventet behovsvekst. Tabell 2: Forventet behovsvekst 2035 med dagens organisering fordelt på yrkesgrupper Yrkesgrupper Forventet behovsvekst 2035 Leger 21 % Leger ikke aktivitetsdrivere: (anestesi, radiologi, patologi) 27 % Psykologer 21 % ABIOK sykepleier 29 % Andre spesialsykepleier 19 % Sykepleiere 28 % Jordmor 19 % Ambulansepersonell 33 % Vernepleier 13 % Fysioterapeut 29 % Ergoterapeut 28 % Bioingeniør 32 % Radiograf 33 % Helsefagarbeider/hjelpepleier 29 % Helsesekretær 25 % Langsiktig planlegging og dimensjonering av LIS-leger er viktig for å sikre rekruttering og vekst innenfor fagområder der behovet er størst. Dette må vurderes opp mot dagens tilgjengelig kapasitet. Resultatet av framskrivning i nasjonal bemanningsmodell knyttet til legespesialiteter viser høyest forventet behovsvekst innen fagområdene hjertesykdommer, onkologi, thoraxkirurgi og lungesykdommer gitt dagens organisering. Som et eksempel viser Tabell 2 en forventet vekst på 38 prosent innen fagområdet onkologi i Med dagens beholdning på 67 onkologer vil behovet øke til 92 onkologer i I tillegg er det viktig å vurdere behovet for annet helsepersonell som jobber innen samme fagområdet for å få gode arbeidsteam. Dette kan være å vurdere oppgavedeling mellom onkologer og kreftsykepleiere, for eksempel innen kontroller som kan gi 16 Det framskrevne bemanningsbehovet baserer seg på forskjellen mellom dagens ansatte og behovet i en ren framskrivning av demografisk aktivitetsvekst uten at vi endrer måten vi jobber på, fravær, pensjonsalder, andel verdiskapende tid, turnover og tilsvarende faktorer. side 36

150 en et annet kompetansebehov og kompetansesammensetning. Det er derfor viktig å ha en helhetlig langsiktig planlegging av kompetansebehovet for å møte fremtiden på en bærekraftig måte. Figur 7: Forventet fremskrevet kompetansebehov 2035 fordelt per legespesialitet Kilde: Nasjonal bemanningsmodell (basisår 2015) Sykehusbyggs aktivitetsframskrivning med forutsetninger om økt samhandling med kommunene, endringer i sykdomsbilde, dreining fra døgn til mer poliklinikk med utvidete åpningstider og økt aktivitet innen psykisk helsevern utover dagens aktivitet vil få konsekvenser for fremtidig bemanning og kompetansebehov. Dette gjelder særlig utvidet åpningstid der særlig arbeidsgiverpolitikkens rammer må vurderes (arbeidstidsordninger og arbeidstidsplanlegging). Dette er ikke gjort. Helse Midt-Norge og de andre regionene leverer hvert år en samlet vurdering til Helsedirektoratet hvilke legespesialiteter som bør ha strategisk oppmerksomhet basert på en helhetlig vurdering av behov for kompetanse og tilgjengelig kompetanse. De viktigste kriterier som legges til grunn for vurderingen er alderssammensetning, lite volum/små fagmiljø, høyt press på eksisterende kapasitet/ventelister, lave søkertall til spesialistutdanningen, utdanning av for få spesialister i forhold til behov for overleger og utdanningskapasitet, turnover og behovsvekst på grunn av økt andel eldre. Resultatet for 2017 ble som følgende: gastrokirurgi, hjertesykdommer, karkirurgi, plastikkirurg, kjevekirurgi, urologi, medisinsk mikrobiologi, infeksjonssykdommer, fordøyelsessykdommer, nukleærmedisin og anestesiologi. side 37

151 4 Overordnede strategier og føringer en fremragende helsetjeneste 4.1 Nasjonale føringer Nasjonal helse- og sykehusplan (NHSP) er det viktigste overordnede nasjonale styringsdokumentet for spesialisthelsetjenesten. Følgende hovedmål trekkes fram i gjeldende plan: Styrke pasienten Prioritere tilbudet innen psykisk helse og rusbehandling Fornye, forenkle og forbedre helsetjenesten Nok helsepersonell med riktig kompetanse Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Bedre oppgavedeling og samarbeid mellom sykehus Styrke akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus. En del av hovedfundamentet for den regionale utviklingsplanen er derfor de nasjonale prioriteringer som er tilkjennegitt gjennom nasjonal helse- og sykehusplan. Samtidig skal utviklingsplanen tjene som innspill til regjeringen som eier om fremtidsutviklingen for helseregionen og sektoren. 4.2 Strategi 2030 og andre regionale planer Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtok i 2016 strategi Planen baserer seg på en analyse av drivkrefter i samfunns-, pasient-, arbeidskraft-, kunnskaps- og teknologiperspektiv. «En fremragende helsetjeneste» er det overordnede målet i strategien. Dette innebærer at tjenestene våre er likeverdige, helhetlige og ansvarlige. For å oppnå dette er det utpekt 4 strategiske mål: Vi skaper pasientenes helsetjeneste Befolkningens behov er styrende for hvordan vi utvikler oss. Pasienter og pårørende deltar aktivt i beslutninger om egen behandling og utvikling av helsetjenesten. Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse Ansatte og organisasjon utvikler og tar i bruk ny kunnskap og teknologi,. Kort ve i fra kunnskap til forbedret praksis. Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell Ansattes kompetanse er pasientenes trygghet for god kvalitet. Rett kompetanse møter pasientene i hele forløpet. Vi tar vår del av ansvaret for utdanning. Vi er gode lagspillere Vi tenker helhet og samhandling. Laget består av alle aktører som bidrar i helsetjenesten. Vi spiller hverandre gode og utnytter hverandres fortrinn. 17 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 18 Helse Midt-Norge RHF. (2016c). Strategi Hentet fra side 38

152 Helse Midt-Norge har også en rekke andre regionale strategier og planer. En samlet oversikt over disse ligger i vedlegg 1. Det bildet av nåsituasjonen og utviklingen som skissert i kapittel 2 og 3 i denne planen støtter i all hovedsak opp under det utviklings- og målbildet som ble skissert i strategi 2030, så denne ligger fortsatt fast som et grunnlag for utviklingsplanen og hele vår virksomhet frem mot 2035, og utviklingsplanen fungerer i stor grad som en konkretisering av denne. Formålet med utviklingsplanen er også å sørge for at alle planer støtter opp om et felles overordnet mål. Utviklingsplanen tar derfor opp i seg øvrige strategier og planer som er allerede er lagt, og vil samtidig tjene som grunnlag for revidering av disse i tiden framover. 5 Veivalg og strategier 5.1 Pasientenes helsetjeneste Vi skaper pasientenes helsetjeneste Befolkningens behov er styrende for hvordan vi utvikler oss. Pasienter og pårørende deltar aktivt i beslutninger om egen behandling og utvikling av helsetjenesten En populasjonsbasert tilnærming Helse Midt Norge kan ikke møte «bærekrafts-utfordringen» gjennom kun å tilby mer spesialisthelsetjenester. Det må i samarbeid med kommuner og andre relevante partnere (private, frivillige og ideelle organisasjoner) utvikles helhetlige tjenester som er likeverdige, tilgjengelige og trygge uavhengig av geografisk lokalisasjon. Det er store forskjeller i hvor store behov pasientene har. De øverste 1 % av mottakerne av spesialisthelsetjenester bosatt i Midt-Norge mottok i % av tjenestene målt i DRG-poeng. De øvre 10 % mottok 63 %, og den øverste halvparten mottok 96 % av tjenestene. side 39

153 Andel av DRG-poeng (%) Figur 8: Ressursbruk fordelt på mottakergrupper Andel DRG-poeng, liggedøgn og polikliniske kontakter etter mottakergruppe. Bosatte HMN % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 63 Øvre 1% Øvre 5% Øvre 10% Øvre 20% Øvre 30% Øvre 40% Øvre 50% DRG-poeng 19% 46% 63% 80% 88% 94% 96% Liggedøgn 13% 35% 49% 65% 75% 82% 87% Poliklin kontakter 14% 32% 44% 60% 70% 78% 84% Ulik strategisk tilnærming til de som har behov for tett koordinerte tjenester (høy risiko og kompleksitet individuelt tilpassede behandlinger), sykdomskontroll av kroniske sykdommer (medium risiko), de som evner å nyttiggjøre seg selvhjelpsløsninger (lav risiko for utvikling av kronisk sykdom) og de som har behov for helsefremmende og forebyggende tiltak (ingen risiko og kroniske sykdommer) med tilpassede tiltak ut fra kjennskap til lokale forhold bør danne grunnlaget for virksomhetsutviklingen fremover. Helsetjenesten i Midt-Norge må evne å ta i bruk muligheten teknologien har å by på. De mest ressurskrevende pasientforløpene vil kreve stor grad av skreddersøm og samarbeid i alle deler av helsetjenesten. Teknologiske plattformer muliggjør avstandsoppfølging av kronikergrupper og bedre pasientportalfunksjoner vil legge til rette for aktiv deltakelse i beslutninger om pleie og helsehjelp samt bedre forutsetningene for opprettholdelsen av egen helse. Helse Midt-Norge vil: Skape pasientenes helsetjeneste gjennom strategisk fokus på å utvikle et differensiert helsetjenestetilbud for akutte og kroniske tilstander. Fremme samarbeid mellom helseforetak, kommuner og andre relevante partnere gjennom videreutvikling av regionale arenaer. Utvikle målrettede strategier for å håndtere pasienter med fare for forverring av sin sykdom (kroniske sykdommer) Bidra til utvikling av effektive tiltak for å forebygge utvikling av sykdom og for å fremme god helse Etablere tettere samarbeid omkring enkeltpasienter og grupper gjennom arbeid med helhetlige pasientforløp side 40

154 5.1.2 Helhetlige pasientforløp Fremragende helsetjenester får vi først om vi evner å planlegge godt, definere hva som er beste praksis og ta de ansattes behov med i planleggingen. Pasientenes forventer at de møter en helhetlig helsetjeneste som kjenner til hva som er gjennomført av behandling tidligere og hva som har vært gitt og samlet inn av informasjon før. For å sikre at helsetjenesten henger sammen, fjerne uønsket variasjon og bruke ressurser effektivt på tvers av enheter og nivåer må vi bygge helhetlige pasientforløp rundt pasientens behov. Helse Midt-Norge vil bygge videre på forbedringskulturen og forløpsarbeidet som er ledet av klinikerne i regionen for bedre å kunne planlegge slik at helsearbeidere kan få økt tid til pasientbehandling. Pasientsikkerhetsrisikoene oppstår ofte i overgangene fra barn til voksen, mellom avdelinger/klinikker, fra somatikk til psykiatri og mellom spesialist- og primærhelsetjenesten. Gjennom digitalisering skaffer vi oss nye verktøy for å strukturere og sikre helheten i pasientforløpene. Det satses stort på IKT-løsninger i Norge, med opprettelse av et eget direktorat for e-helse og en visjon om «én innbygger én journal» og samling av tjenester i Helsenorge.no. Det offentlige utviser en vilje til å endre nasjonal lovgivning, og investere i slike løsninger. Helseplattformen og et felles laboratoriesystem er store satsinger i Helse Midt-Norge som understøtter muligheten til å bygge helhetlige pasientforløp. For å ta i bruk disse mulighetene og omsette dem i helhet, kvalitet og sette pasienten i sentrum må vi i større grad enn før beskrive og standardisere det vi gjør på en måte som legger bedre til rette for å utnytte data til forbedring. Forløpsarbeidet som er gjennomført til nå må utvikles for å kunne ta i bruk de teknologiske mulighetene. Dette vil gjøre oss bedre i stand til å redusere uønsket variasjon og planlegge virksomheten vår bedre, og gjennom dette bedre kvaliteten. Helhetlige og standardiserte pasientforløp vil gjøre det mulig for tjenesten i større grad å kunne måle og vurdere hvilke faktorer som har størst betydning for pasientsikkerheten. Helhetlige forløp fra hjem til hjem krever også en bedre sammenheng mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene. Vi må utvikle felles språk gjennom felles standardisering, satse på felles systemer og skape gode arenaer for å løse spørsmål om forvaltning og virksomhetsutvikling. For å skape nødvendig helhet er det viktig at vi klarer å samle helsetjenesten i regionen i et felles journalsystem gjennom Helseplattformen. Vi trenger å ta regionale initiativ og skape felles løsninger for å unngå dobbeltarbeid i størst mulig grad. Mulighetene for å lære av hverandre og reflektere over gjeldene praksis vil være en viktig endringskraft, og organisasjonen må kunne beskrive virksomheten ut fra prosesser i flere dimensjoner, ikke bare gjennom hierarkiske strukturer. Å oppnå den nødvendige graden av standardisering utfordrer ansatte, ledere og administratorer fordi vi må jobbe mer prosessorientert på tvers av de tradisjonelle hierarkiene. Beslutninger vil bli fattet gjennom andre prosesser, og med andre involverte enn i gårsdagens struktur. side 41

155 Samlet vil den strategiske satsningen på helhetlige pasientforløp være et viktig bidrag til å møte behovet for bedre samhandling med kommunene, kultur- og organisasjonsendring i forbindelse med digitalisering og redusere uønsket variasjon. Gjennom å tenke helhet i pasientforløpene kan vi også i større grad sikre et likeverdig tilbud til pasientene uavhengig av hvor i regionen de er bosatt, gjennom å samle de tjenestene vi må og flytte de tjenestene vi kan nærmest mulig pasienten. Helse Midt-Norge vil: Styrke kvalitet, pasientsikkerhet, effektivitet og sette pasienten i sentrum gjennom å orientere organisasjonen mot helhetlige forløp understøttet av digitalisering. Etablere regionale arenaer for faglig konsensus omkring helhetlige pasientforløp. Skape, utvikle og engasjere oss i arenaer for å utvikle helhetlige pasientforløp sammen med kommunene. Sikre at hele helsetjenesten i regionen tar Helseplattformen i bruk. Utnytte Helseplattformen og øvrig digitalisering som verktøy for å standardisere og skape helhet i helsetjenesten på tvers av geografi, profesjoner og forvaltningsnivå Pasient- og pårørendeopplæring For å skape pasientenes helsetjeneste skal helsepersonell legge til rette for samvalg, at pasienter og pårørende tar aktivt del i beslutninger om behandling og pleie og mestrer sin situasjon på en god måte. For at pasienter og pårørende skal være aktive samarbeidspartnere, må de ha relevant kompetanse; for eksempel gjennom tilbud om diagnosespesifikk opplæring. Helse Midt-Norge har en handlingsplan for pasient- og pårørendeoppæring 19 som ligger til grunn for arbeidet på området. Opplæring av pasienter og pårørende er et område i utvikling både i spesialisthelsetjenesten og i kommunene. For å nå målet om pasientens helsetjeneste er det nødvendig at helsepersonell har kompetanse i helsepedagogikk. Dette krever en satsing på videre- og etterutdanning. For at pasienter og pårørende skal være informerte og aktive i forbindelse med sin behandlingssituasjon, kreves det at helsetjenesten har kultur for åpenhet, kontinuerlig læring og deling av erfaringer. Gjennom innovasjon må ny kunnskap 19 Helse Midt-Norge RHF. (2012). Handlingsplan for opplæring av pasienter og pårørende Hentet fra rørende% pdf side 42

156 bli omsatt til god praksis og en må ha et kontinuerlig forbedringsarbeid gjennom anvendelse av brukererfaringer, systematisk evaluering, forskning og utvikling. Standardisering er et viktig satsingsområde på mange områder. Det er viktig at dette også utnyttes for å styrke pasient- og pårørendeopplæringen og redusere uønsket variasjon på området. Opplæringstiltak og sikring av informasjon til pasienten må inn som en del av alle pasientforløp. Informasjon om tilbudet som gis av pasientorganisasjoner er en viktig del av dette. Ny teknologi gir nye muligheter til å drive pasient- og pårørendeopplæring. Helsetjenesten må være offensiv i å ta i bruk denne for å gi alle pasienter og pårørende gode og tilgjengelige opplæringstilbud, selv om den direkte, mellommenneskelige kontakten ikke kan eller skal erstattes. Spesialisthelsetjenesten, kommunene og brukerorganisasjonene må samarbeide om å utvikle lærings- og mestringstiltak. Dette ble tydeliggjort i Samhandlingsreformen og er fulgt opp i bl.a. Nasjonal sykehusplan og stortingsmeldingen om fremtidens primærhelsetjeneste 21. Samarbeidet bør også omfatte utvikling av helsepedagogisk kompetanse i samarbeid med universitet og høgskoler. Vi har et eget lovpålagt ansvar for å ta vare på barn og unge som pårørende. Alle sykehus skal ha barneansvarlig personell som skal fremme og koordinere helsepersonells oppfølging av mindreårige som er pårørende. Det er behov for at helseforetakene styrker kompetansen og opplæringen på området. Mange kommuner prioriterer området og jobber systematisk og målrettet, og kunnskap og erfaringsutveksling kan være et godt utgangspunkt for styrket samarbeid. Helse Midt-Norge vil: Sørge for at pasient- og pårørendeopplæring er en del av alle pasientforløp. Bidra til å styrke den helsepedagogiske kompetansen blant helsepersonell i spesialisthelsetjenesten og kommunene. Samarbeide med utdanningssektoren om å styrke helsepedagogikk i utdanning av fremtidens helsepersonell og bidra til at pasienter og brukere involveres i utvikling av utdanningene. Styrke samarbeidet med brukerorganisasjonene, frivillige, kommunene og andre relevante aktører om opplæringstilbud for pasienter og pårørende. Bruke teknologi og data aktivt til å understøtte pasient- og pårørendeopplæring og utvikle nye metoder for dette. Påse at kompetansen rundt barn som pårørende styrkes i helseforetakene, og fremme samarbeid med kommunene rundt dette. 20 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 21 Helse- og omsorgsdepartementet. (2015). Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet Hentet fra side 43

157 5.1.4 Pasientmedvirkning og valgfrihet Pasientenes helsetjeneste medfører at pasientene skal få sterkere innflytelse. I Nasjonal helse- og sykehusplan understrekes det tydelig at pasientenes stemme skal veie tydeligere i fremtidens helsetjeneste. Helse Midt-Norge har en sterk tradisjon for brukermedvirkning gjennom pasientorganisasjoner og brukerutvalg, og dette samarbeidet må utvikles videre. Vi er stolte over det samarbeidet vi har, men er ikke fornøyde. Det skal være fungerende brukerutvalg på alle nivå, og det må jobbes med å involvere disse som utviklingspartnere tidlig i prosesser, ikke bare som formelle høringsinstanser i sluttfasen. Det er også viktig at foretakenes ledelse er representert i brukerutvalgene for å lytte til innspill direkte. Brukerne er viktige endringsagenter og en ressurs i utviklingsarbeid, og det ligger et uutnyttet potensial i å åpne opp prosessene for kvalitetsutvikling for mer aktiv brukermedvirkning. Pasienten må få en mer aktiv rolle i beslutninger om egen behandling. «Ingen beslutninger om meg, uten meg» er et grunnleggende prinsipp. Pasienten skal oppleve likeverdighet i møtet med helsetjenesten, og samvalg skal være et sentralt prinsipp. Tilstrekkelig og forståelig informasjon, god kommunikasjon og nok tid er viktig for at samvalg skal bli reelt. Nye verktøy gjennom Helseplattformen og helhetlige og standardiserte pasientforløp er også viktige elementer for å tydeliggjøre pasientens rolle i beslutningene. Større frihet i valg av behandlingssted er en sentral nasjonal prioritering. Helse Midt-Norge vil legge til rette for fritt behandlingsvalg og reelle alternativer blant annet gjennom å øke dekningen av avtaler med private tjenesteleverandører. Pasientene skal oppleve et helhetlig tilbud fra helsetjenesten uavhengig av behandlingsvalg. Det må derfor tilstrebes at de private aktørene blir en del av de helhetlige pasientforløpene. Helse Midt-Norge vil: Styrke rollen til brukerutvalgene og sørge for at de involveres som utviklingspartnere på tidlig stadium i prosesser. Legge til rette for samvalg, tydeliggjøre dette i standardiserte pasientforløp og ta i bruk nye muligheter i Helseplattformen. Legge til rette for fritt behandlingsvalg og sørge for å integrere private aktører i pasientforløpene. 5.2 Ta i bruk kunnskap og ny teknologi Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse Ansatte og organisasjon utvikler og tar i bruk ny kunnskap og teknologi. Kort vei fra kunnskap til forbedret praksis. side 44

158 5.2.1 Redusere uønsket variasjon Å redusere uønsket variasjon i helsetjenesten er et effektivt virkemiddel som oppfyller flere hensikter: sikre likeverdige og likt tilgjengelige helsetjenester, kvalitetsforbedring og god ressursutnyttelse. Variasjonsanalysene viser at det er mulig å frigjøre kapasitet gjennom å gjøre mindre av det som ikke er til gavn for pasientene. Det må arbeides aktivt med å avdekke «Beste praksis» som både er til det beste for pasientene og som ikke legger beslag på kapasitet som kunne vært benyttet til andre oppgaver. Arbeidet med uønsket variasjon danner et viktig grunnlag for å kunne prioritere ressursene i årene som kommer og bør styrkes. Utfordringene ligger i å ta i bruk funn fra analyser av variasjon til lokalt forbedringsarbeid og komme til bunns i hvorfor det foreligger variasjon. Den mest effektive tilnærmingen til variasjon har vært å gjennomgå tallene med helseforetakene for å stimulere til dialog og refleksjon over om variasjonen er tilsiktet eller om det bør iverksettes tiltak. Siden 2015 er det arbeidet nasjonalt gjennom Arbeidsgruppe for indikator- og metodeutvikling (AIM), med reduksjon av uønsket variasjon i kapasitetsutnyttelse og effektivitet i spesialisthelsetjenesten. Arbeidet utføres på oppdrag fra HOD og inkluderer utvikling av nasjonale indikatorer for styringsdialog. En rekke rapporter og oversikter viser at det for noen pasientgrupper er relativt store geografiske forskjeller i bruken av spesialisthelsetjenester. Blant publikasjonene som viser dette er SKDEs helseatlas, SAMDATAs rapporter samt SKDEs rapport «Indikatorer for måling av uberettiget variasjon» 22. For eksempel viser helseatlas-tallene gjengitt i Figur 9 at antallet utførte meniskoperasjoner pr innbyggere i Midt-Norge er høyere enn i resten av landet. Slike operasjoner utføres fire ganger hyppigere i Midt-Norge enn i Stavangerområdet. Et annet interessant eksempel, som gjenspeiler påfallende forskjeller innad i Helse Midt-Norge, er oversiktene for mandeloperasjoner. Som Figur 9 viser, utføres det betydelig færre operasjoner for innbyggere i St. Olavs hospitalområdet enn i Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal. Dette kan være et utgangspunkt for å vurdere bl.a indikasjonsstilling på tvers av helseforetakene for denne pasientgruppen eller for å utforme standardiserte pasientforløp. For flere oversikter og eksempler, se Figur 9 Meniskoperasjoner og mandeloperasjoner per innbyggere, Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2016). Indikatorer for måling av uberettiget variasjon. Hentet fra uberettiget%20variasjon%20(skde%202016).pdf 23 Figur fra helseatlas, oppdatert av HMN med data fra Norsk pasientregister. Original figur: Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2015). Helseatlas: Dagkirurgi i Norge Hentet fra %20Dagkirurgi%20i%20Norge% %20(SKDE%202015).pdf, s side 45

159 Også når det gjelder kvaliteten på, og innholdet i, tjenestene som gis til pasient, forekommer det variasjoner. Hvorvidt vedtatte faglige standarder etterleves kan være forskjellig fra sykehus til sykehus. De nasjonale kvalitetsindikatorene, som publiseres på viser slike variasjoner, her eksemplifisert ved en oversikt over andel pasienter med akutt hjerneslag som behandles i slagenhet. Figur 10: Andel pasienter med hjerneslag behandlet i slagenhet (SKDE, 2016) side 46

160 Resultatene fra variasjonsanalysene må på sikt visualiseres og tilgjengeliggjøres til de rette personene i regionen, som et ledd i arbeidet med bedre bruk av data. I dag presenteres tallene for ledelseslinjen og gjøres tilgjengelig gjennom løpende rapporter og databaseløsninger. Helse Midt-Norge har god analysekompetanse både i RHF og helseforetakene. Det er god kompetanse på regionale og nasjonale datakilder. Standardiserte pasientforløp er Helse Midt-Norges hovedstrategi for å motvirke uønsket medisinsk variasjon. Gjennom slike forløp forankres beste praksis med hensyn til lokale forhold. Helse Midt-Norge vil bygge videre på denne satsingen. side 47

161 Helse Midt-Norge vil: Tilbakemelding til aktuelle fagmiljø som grunnlag for endring av praksis. Utvikle fagledernettverkene til å understøtte arbeidet med å redusere uønsket variasjon, standardisering og helhetlige pasientforløp Forskning og innovasjon Forskning Helse Midt-Norges strategiske mål for forskning er at økt forskningsaktivitet skal forbedre klinisk praksis, og den regionale forskningsstrategien 24 utgjør grunnlaget for hvordan det skal gjennomføres. I tillegg må både nasjonale behov og strategier samt lokale og regionale forutsetninger legges til grunn for arbeidet. Helseforetakene har i sine utviklingsplaner pekt på lokale og regionale behov og muligheter. For at forskning skal være en naturlig del av virksomheten i klinikken, vises det til behov for bl.a. tilrettelegging, forskningsstøtte, veiledning og infrastruktur for forskning. Det er lettere å ta i bruk ny kunnskap i virksomheter der medarbeiderne deltar i forskning, og vi har regionale fortrinn i form av et integrert universitetssykehus, helseundersøkelser (HUNT) og ledende teknologimiljøer som bidrar til utviklingen. Helseplattformen vil på sikt bidra til digitalisering og bedre informasjonsgrunnlag for forskning og kvalitetssikring. Forskningsinfrastruktur finnes både lokalt og regionalt, og er avgjørende for at forskningen skal kunne gjennomføres. Det gjelder både personressurser, enheter og utstyr, som bibliotek, biobanker, forskningspost, IKT-støtte og kjernefasiliteter, hvor mye er plassert ved St. Olavs hospital og NTNU. Det integrerte universitetssykehuset har et særlig ansvar for å inkludere de andre helseforetakene i sin forskningsaktivitet, noe som er viktig for å styrke regionalt forskningssamarbeid. En mulig måte å organisere sektorsamarbeidet på kan være gjennom såkalte Academic Health Science Centers, som er en modell for strukturert partnerskap for å sikre samhandling mellom sykehus og universitet. Innføring av ny teknologi og digitalisering vil kunne øke potensialet også for forskning, bl.a. gjennom økt tilgang på forskningsdata og strukturert informasjon fra helsetjenesten. Helseplattformen er et slikt prosjekt som på sikt vil kunne være en viktig del av forskningsinfrastrukturen. Klinisk forskning har et stadig økende fokus både nasjonalt og regionalt, bl.a. med bakgrunn i at pasienter skal få mulighet til å motta ny og utprøvende behandling. På nasjonalt plan er det etablert et forskningsprogram for klinisk behandlingsforskning, samtidig som utviklingen går i retning av mer persontilpasset medisin eller presisjonsmedisin, som potensielt kan bedre forebygging, diagnostikk og behandling av pasienter gjennom økt treffsikkerhet og færre bivirkninger. De kliniske studiene vil uansett gjennomføres på lokalt og regionalt nivå, og det er derfor behov for infrastruktur som f.eks. NorCRIN og 24 Helse Midt-Norge RHF. (2016a). Forskningsstrategi Hentet fra side 48

162 NorMIT ved St. Olavs hospital for å understøtte klinisk forskning også fremover. Det er fortsatt ønskelig å kombinere kliniske data med befolkningsdata f.eks. fra Helseundersøkelsene i Nord-Trøndelag til forskningsformål. Helse Midt-Norge vil: Videreføre økning i den regionale forskningsinnsatsen i tråd med vedtatt forskningsstrategi. Styrke regionalt og nasjonalt samarbeid både med helseforetak, universiteter, primærhelsetjenesten og andre aktører, og delta i internasjonalt forskningssamarbeid på utvalgte områder. Arbeide for at ny kunnskap tas raskt i bruk. Styrke eksisterende forskningsinfrastruktur og bidra til videreutvikling, bedre organisering og bedre utnyttelse av infrastruktur. Innovasjon Helse Midt-Norge er godt posisjonert for å kunne lykkes med å bruke innovasjon for å skape en fremragende helsetjeneste for framtida. St. Olavs hospital, som et integrert universitetssykehus, skal være en drivkraft for innovasjon i hele regionen. Dedikerte koordinatorer for innovasjon i alle våre helseforetak, nettverk og møteplasser må legge til rette for dette. Regionen vår har et stort fortrinn i ledende kunnskapsmiljøer innen teknologi og helse. Et tett samarbeid med NTNU og SINTEF, og de sterke klyngene rundt disse vil også i fremtiden være et avgjørende fortrinn for å kunne skape forskningsbasert og brukerdrevet innovasjon i våre helseforetak. Næringslivet er en annen viktig drivkraft og samarbeidspartner for innovasjon. Ved å gjøre kunnskap tilgjengelig, tilby klinikknære testfasiliteter og gjennomføre innovative anskaffelser kan vi bidra til økt samfunnsnytte, og samtidig øke vår egen innovasjonskompetanse. HUNT og våre helseregistre utgjør en unik ressurs for å kunne utvikle ny kunnskap. Helseplattformen og andre store infrastrukturinvesteringer er også med på å bygge en styrket plattform for innovasjon. Det er viktig for oss å utnytte disse for å kunne skape banebrytende behandling som kommer våre pasienter til gode. Innovasjon innebærer også at vi tar i bruk dagens beste løsninger og tar dem i bruk på nye måter og i nye sammenhenger for å skape merverdi. For å få til dette vil det være et økende behov for teknologer i helsevesenet. Reell tverrfaglighet, i skjæringspunktet mellom teknologifag og helsefagene er avgjørende for å skape fremragende innovative løsninger for fremtiden. side 49

163 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge ligger fortsatt til grunn for vår satsing på innovasjon. Helse Midt-Norge vil: Arbeide videre med å styrke innovasjonskulturen i hele foretaksgruppen, med innovasjon som en integrert del av hverdagen. Videreføre opptrapping av innovasjon i tråd med vedtatt strategi. Utnytte innovasjonspotensialet i Helseplattformen og andre investeringer i teknologisk infrastruktur. Videreføre og utvikle samarbeid med NTNU, Sintef, andre forskningsmiljøer og næringslivet. Arbeide for mer ekstern finansiering av innovasjonsprosjekter gjennom Norges forskningsråd, Innovasjon Norge og EU Digitalisering og ny teknologi Helse Midt-Norge vil være i front med å ta i bruk ny teknologi for bedre helse. Å utnytte mulighetene i ny teknologi og digitalisering av virksomheten er blant de viktigste virkemidlene for å kunne gjennomføre mer behandling med bedre kvalitet i en fremtid med større knapphet i personell og ressurser. Digitalisering handler mer om endring av organisasjon, kultur og arbeidsprosesser enn anskaffelse av tekniske løsninger. Det må ivaretas ved innføring av ny teknologi Digitale løsninger er avgjørende for å kunne opprettholde et likeverdig tilbud til alle innbyggere i regionen. Økt spesialisering krever i større grad samling av ressurser for å bygge sterke kompetansemiljø, men teknologi gjør det mulig å levere tjenester fra ett sted til hele foretaksgruppen, utføre oppgaver i nettverk på tvers av geografi og bringe kompetansen til pasienten. For å hente gevinster av teknologi må vi også i større grad orientere oss mot kvalitet og effektivitet i prosesser. Tjenesteutvikling er i stor grad prosessutvikling, og vi må evne å se disse på tvers av tradisjonelle linjestrukturer og profesjoner, og jobbe mer i tverrfaglige team, nettverk og dynamiske grupper. Ledere på alle nivå i organisasjonen trenger kunnskap om teknologi og forståelse av de mulighetene den gir til å forbedre tjenester og prosesser, og vi må utvikle våre lederes evner til å lede i kontinuerlig endring. Vi må bygge opp under en kultur som søker innovasjon og forbedring. Det er avgjørende å kunne stimulere og utnytte de ansattes engasjement, evne og lyst til å se mulighetene, være med i prosessene og forme løsningene. Vi må også jobbe aktivt for å bygge ned barrierer mot endring i form av organisering, finansiering og lovverk. Helseplattformen er en hovedsatsing innen teknologi og digitalisering og må ha tydelig fokus de første fire årene. Samtidig vil den teknologiske utviklingen på 25 Helse Midt-Norge RHF. (2016b). Innovasjonsstrategi Hentet fra side 50

164 andre områder også være større enn i dag og må vies oppmerksomhet. For å håndtere dette må HMN ha en helhetlig prioritering og styring av innføring av ny teknologi og integrere dette som en del av øvrig styring. Den regionale styringsstrukturen for ehelse må styrkes og videreutvikles for å håndtere flere teknologiområder, standardisering og digitalisering. Det er behov for å utarbeide en ny regional strategi for teknologi og digitalisering. Standardisering av pasientforløp og arbeidsprosesser er en hovedstrategi for å redusere uønsket variasjon og sikre et likeverdig tilbud. Standardisering er også viktig for å kunne ta i bruk ny teknologi på en effektiv måte. Dette gjelder også medisinsk-teknisk utstyr. Mer og mer av det tekniske utstyret integreres med IKTsystemer, og noe som gjør det nødvendig med standardisering og felles forvaltning. Helse Midt-Norge vil prioritere arbeidet med standardisering av pasientforløp, arbeidsprosesser, data og utstyr. Standardisering må bli en del av vår ordinære virksomhet, men det er også nødvendig med egne prosjekter for å gjennomføre standardisering på nye områder. Digitalisering av virksomheten vil generere store mengder data. Vi må sørge for å utnytte mulighetene som ligger i å bruke data til støtte både for utvikling av virksomheten og for å gi helsepersonell og pasienter den riktige støtten til å ta best mulige beslutninger i pasientforløp og behandlingssituasjoner. Det betyr at vi må utvikle struktur, kvalitet, styring av og tilgang til data for bruk i analyse, forskning, forbedring og styring. All ny teknologi og spesielt medisinsk-teknisk utstyr krever regional planlegging og standardisering for å sikre effektiv bruk og lavest mulige kostnader. Variasjon i teknologi vil gi variasjon i behandling og det vil øke kostnader knyttet til drift og integrasjon med annen teknologi. Samtidig er det viktig med lokalt eierskap. Det må derfor utvikles systemer som sikrer regional effektivitet og lokal bruk. Nye teknologiske løsninger med store mengder data gir nye forvaltningsoppgaver der regional organisering kan gi betydelige fordeler. Regional organisering er også nødvendig for å sikre standardisering. Der hvor det etableres regional organisering av slike oppgaver enten gjennom nettverk eller faste organisasjoner må det sikres at helseforetakene involveres i styringen. Alle slike enheter må ha tilstrekkelig nærhet til den virksomheten de skal understøtte. Med den økende tilgjengeligheten på data, krav til regulering og eierskap og stadig endringer i trusselbildene rundt datakriminalitet er det viktig med et sterkt regionalt fokus på informasjonssikkerhet. Hvert foretak er juridisk ansvarlig for personvern og informasjonssikkerhet i egen virksomhet, men hele regionen er tett vevd sammen gjennom felles informasjonssystemer og informasjonssikkerheten blir ikke bedre enn det svakeste leddet. Det er derfor behov for felles rutiner i regionen, men alle foretak i regionen må bygge opp tilstrekkelig kompetanse og praksis på området. Hemit skal være et spisskompetansemiljø for regionen. Helse Midt-Norge vil: Satse på teknologi og digitalisering for å styrke kvalitet, effektivitet og et likeverdig tilbud i hele regionen. side 51

165 Bygge engasjement og kultur for nysgjerrighet, utvikling og å ta i bruk mulighetene både i eksisterende og ny teknologi. Styrke arbeidet med teknologi og digitalisering gjennom en egen strategi. Utvikle ledernes kunnskap og forståelse av teknologi og evne til å lede i kontinuerlig endring. Prioritere arbeidet med standardisering av arbeidsprosesser tilpasset digitale løsninger. Jobbe for mer prosessorientering av styring, organisering og utvikling av virksomheten. Legge til rette for standardisering og optimalisering av medisinsk-teknisk utstyr. Legge bedre til rette for datastøttede beslutninger. Videreutvikle styringssystemer for informasjonssikkerhet og styrke det regionale samarbeidet Helseplattformen Helseplattformen er regionens største satsing på digitalisering i helsetjenesten, og et felles prosjekt for Helse Midt-Norge og kommunene. Den vil skape helt nye muligheter for å sette pasienten i sentrum og skape effektiv samhandling mellom alle aktørene i helsetjenesten. Helseplattformen legger til rette for store fremskritt innen pasientsikkerhet, kvalitet og effektivitet, noe det er helt avgjørende at vi lykkes med for å kunne møte tjenestens fremtidsutfordringer. Helseplattformen med strukturert journal, prosesstøtte og klinisk beslutningsstøtte vil være et kraftig redskap for å drive forbedringsarbeid og gjennomføre strukturelle tiltak. Helseplattformen vil kreve at vi har standardisert og samordnet klinisk praksis på et helt annet nivå enn i dag. Dette tvinger frem et høyere trykk på standardisering som i seg selv vil være en viktig driver for forbedring av helsetjenesten. Å lykkes med dette vil kreve et system for mange og raske beslutninger om praksis basert på faglig konsensus. Beslutninger må tas så nære klinisk praksis som praktisk mulig, med et system for eskalering av beslutninger til nødvendig nivå. Vi bør ha kommet så langt som mulig med dette arbeidet før konfigurering av Helseplattformen begynner våren Ansatte og ledelse på alle nivåer i helsetjenesten er nøkkelen til en vellykket innføring av plattformen. De ansatte må ikke bare ha den tekniske kompetansen til å bruke plattformen, men også kunne se gevinster og potensiale for å bruke plattformen til forbedring i sin arbeidshverdag. Dette krever individuell kompetanse, men også ledere som ser muligheter og evner å motivere. Det må settes av nok tid og ressurser til opplæring, involvering og støtte underveis. Muligheten til å få hele helsetjenesten inn på én felles plattform, med deling av informasjon i sanntid, er blant det som gir størst potensiale for en bedre helsetjeneste for pasientene. Dette innebærer at vi må ta ansvar for at Helseplattformen blir et så godt verktøy også for kommunehelsetjenesten og side 52

166 fastlegene at disse vil velge å ta den i bruk. Dersom bare enkelte kommuner kobler seg til plattformen risikerer vi store utfordringer med å kunne gi et likeverdig tilbud i hele regionen. Gode felles prosesser med kommunene blir derfor avgjørende. For å lykkes med å hente gevinster av helseplattformen vil det også være viktig med støtte fra nasjonale myndigheter. Det er avgjørende at direktoratet for ehelse er tydelig på standardisering og nasjonale komponenter og at sentrale myndigheter jobber aktivt med å fjerne eventuelle hindre i finansieringssystem og regelverk mot å hente gevinster av slike fellesløsninger. Helseplattformen vil inneholde tekniske muligheter for effektive måter å involvere pasientene i mye større grad enn i dag. Pasientene kan myndiggjøres og bli i stand til å delta mer aktivt i valg knyttet til egen helse, dersom vi tar disse løsningene i bruk. Helse Midt-Norge vil: Prioritere arbeidet med standardisering som er nødvendig for Helseplattformen, og få på plass en organisering som gjør det mulig å fatte tilstrekkelig raske beslutninger for konfigurering av plattformen. Støtte opp under ansatte og ledelse på en slik måte at alle har kompetanse til å ta plattformen i bruk og ser mulighetene til forbedring i egen hverdag. Sikre god samhandling med kommunene og gjøre Helseplattformen til et så godt verktøy at kommuner og fastleger velger å ta den i bruk. Ta i bruk de mulighetene for større involvering fra pasientene som utløses av Helseplattformen. 5.3 Rekruttere, utvikle og beholde kompetent personell Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell Ansattes kompetanse er pasientenes trygghet for god kvalitet. Rett kompetanse møter pasientene i hele forløpet. Vi tar vår del av ansvaret for utdanning Bemanning og kompetanse Helse Midt-Norge står foran en betydelig aktivitetsøkning og økning i kompleksitet, derav endret bemanningsbehov i årene fremover. Det samme gjør primærhelsetjenesten som rekrutterer fra samme befolkningsgrunnlag som spesialisthelsetjenesten. Både økonomi og tilgangen på potensielle arbeidstakere setter begrensninger på hvor mange ansatte vi kan ha. Det er derfor nødvendig å bygge kompetanse og bruke ressurser på strategisk kompetanseplanlegging og forvaltning for å kunne møte de fremtidige utfordringer knyttet til tilgang til og utvikling av medarbeiderne. Dette vil danne grunnlaget for utvikling av utdanningenes omfang og innhold, videreutvikling av rekrutteringsstrategier og side 53

167 utvikling av de medarbeiderne vi har i dag. Et særlig fokus må rettes mot manglende virksomhetskritisk personell. Helsetjenesten har vært gjennom en rivende utvikling, og ansatte og organisasjonen har utvist stor vilje og evne til å endre seg for å møte stadig nye utfordringer. Denne endringstakten må påregnes å øke videre fremover og spesialisthelsetjenesten står overfor en rask teknologisk utvikling som i stadig større grad åpner nye muligheter. Denne omstillingen vil også kreve en betydelig satsing på opplæring og tilleggsutdannelse for dagens medarbeidere. Helse Midt-Norge må også sikre tilgang på medarbeidernes kompetanse gjennom å redusere deltid, redusere sykefraværet og øke gjennomsnittlig pensjonsalder. Strategien for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge i perioden ble vedtatt i mars Det pekes der særlig på at befolkningens og tjenestens behov skal være styrende hensyn på dette feltet, og strategien forankrer tydelig kompetanseutvikling og utdanning som et lederansvar. Som ledd i de langsiktige målene om at ledere skal ha oversikt over kompetanse og kapasitet, og at kompetansebehov skal dokumenteres, er det nødvendig å arbeide konkret med å integrere utdanning og kompetanseutvikling i klinisk aktivitet, og i all virksomhetsplanlegging. Helse Midt-Norge vil: Analysere og identifisere behov for kompetanse og kapasitet frem i tid Tiltrekke og rekruttere de riktige medarbeiderne Sikre godt mottak og opplæring av studenter, vikarer og ansatte Utvikle, anvende og beholde medarbeiderne slik at pasientene får best mulig tjenestetilbud Sikre god oppfølging av medarbeiderne gjennom hele sin yrkeskarriere i HMN, inklusive når de slutter Ledelse Ut fra de utfordringer vi har identifisert, trenger vi generelt å øke ledelseskapasiteten og ledelseskompetansen i Helse Midt-Norge. Ledelse som fag må styrkes og kompetansekrav struktureres, formalisere og brukes til å øke lederes og ledergruppes kompetanse. Vi må også vurdere kontrollspennet i den pasientnære delen av virksomheten vår (dvs. øke antall seksjonsledere). Vi er en kunnskapsbasert virksomhet som kjennetegnes av medarbeidere med høy kompetanse. Kunnskapsmedarbeidere har ofte stor indre motivasjon, og drives av et engasjement for faget sitt. Helsepersonell har gjerne også høy bevissthet om vårt viktige samfunnsoppdrag. Samtidig opplever ansatte i helsetjenesten kontinuerlig et sterkt press på effektivitet, knappe ressurser og mer komplekse oppgaver. Dette vil med all sannsynlighet være en del av hverdagen også fremover. Vi må derfor ha motiverte, trygge, tydelige og utviklingsorienterte side 54

168 ledere som liker og evner å motivere og utvikle sine medarbeidere og få det beste ut av hver enkelt i en svært krevende hverdag. Utfordringene vi står overfor krever store endringer av virksomheten, og ledernes rolle fremover vil i stor grad handle om å motivere og lede medarbeidere i målrettet endringsarbeid. Samtidig som ledere skal motivere må ledere sikre god kontroll på bemanning, kostnader og kvalitet, følge opp og sikre at mål oppnås og gevinster tas ut. Ny teknologi og digitalisering vil i stor grad prege utviklingen i helsetjenesten fremover. Ledere på alle nivåer i organisasjonen trenger derfor kunnskap om teknologi og de mulighetene denne gir til å skape forbedring. Våre ledere må i større grad bidra til utvikling, styring og realisering av gevinster på tvers av formelle og organisatoriske grenser. Dette krever en større grad av orientering rundt prosesser, og utfordrer de tradisjonelle organisatoriske hierarkiene. Dette kan skape friksjon og usikkerhet, både hos ledere og de man skal lede. Lederrollen vil fortsatt være svært krevende, noe som krever at vi må bli bedre til å identifisere, tiltrekke oss og motivere de riktige lederne. Vi må også ha gode utdannings- og utviklingsprogram som gir dem faglig påfyll og støtte og bidrar til styrket kompetanse, felles forståelse og kultur. Vi må bli gode til å motivere, utvikle og støtte de gode lederne så de blir værende og gjerne går videre til nye lederoppgaver. Vi må også sørge for støttesystemer som forenkler arbeidsdagen og frigjør lederes tid til å drive personalledelse. Administrative oppgaver må digitaliseres og automatiseres der dette er mulig. Strategisk ledelse, endringsledelse, kontinuerlig forbedring, prosess- og prosjektledelse og teknologiforståelse er viktige kompetanseområder for utvikling av ledernes kompetanse fremover. Helse Midt-Norge vil: Ha fokus på evnen til å lede og motivere medarbeidere i endring. Styrke prosessene for rekruttering, utvikling, utdanning og støtte av ledere. Styrke kompetanseutvikling for ledere på de områdene organisasjonen har behov for. Sørge for effektive administrative støttesystemer og god stabsstøtte som forenkler lederes hverdag og frigjør tid til personalledelse. Ta mer hensyn til et hensiktsmessig kontrollspenn for ledere ved organisering av virksomheten. Sørge for effektive ledergrupper som evner å skape merverdi for organisasjonen, enheten og den enkelte. side 55

169 5.3.3 Utdanning Som tidligere drøftet krever kompetanse og bemanningsutviklingen i fremtiden at vi tenker og planlegger bedre som utdanningsinstitusjoner. Vi må sikre kunnskapsbasert praksis, bedre veiledning og større relevans i utdanningsaktiviteten som foregår i helseforetakene. Dette vil også kreve bedre styring, studieadministrativ planlegging og en mer strategisk tilnærming til hvordan utdanningsaktiviteten henger sammen med bemanningsplanlegging og arbeidsgiverpolitikk. Helse Midt-Norge RHF må derfor prioritere at det etableres bedre prosesser i helseforetakene for å rekruttere og utdanne rett personell. Fremtidige endringer som følge av en større økning i poliklinisk aktivitet og dagkirurgi enn i liggedøgn, utfordrer også utdanningsaktiviteten. Pasientene vil befinne seg i primærhelsetjenesten i større deler av det helhetlige behandlingsforløpet, noe som medfører at denne også vil måtte bli en større praksisarena. Dette utfordrer oss til å tenke nytt når det gjelder samarbeid med kommunene for å sørge for at både innhold og dimensjonering av utdanningene dekker hele helsetjenestens behov. Vårt sørge-for-ansvar må derfor også omfatte en helhetlig koordinering med primærhelsetjenesten og utdanningssektoren som tar denne utviklingen på alvor. Når studentene er ute i praksis er det avgjørende at de får god, kunnskapsbasert veiledning og at de møter relevante læringssituasjoner, uansett profesjon. Kombinerte stillinger for ansatte på sykehus og i universitets- og høgskolesektoren har bidratt positivt til å harmonisere sammenhengen mellom teoretisk grunnutdanning og praksis i tjenesten, og dette er et område hvor det er rom for videreutvikling også for profesjoner som ikke har praktisert denne ordningen i særlig omfang hittil. Fremtidens helsepersonell vil som følge av digitalisering også ha behov for mer teknologisk kompetanse i fremtiden. Vi må derfor legge til rette for tettere samarbeid med utdanningsinstitusjonene for å sikre at studentene har en grunnforståelse for teknologien de møter i helsetjenesten, og at de har kompetansen de trenger for å kunne ta i bruk ny teknologi ettersom den endrer seg. Det betyr også at både formell videreutdanning og tilrettelagt kompetanseheving og livslang læring i helseforetakene er nødvendig for at helsepersonellet kan ta i bruk ny teknologi i fremtiden. For å bidra til bedre helse i befolkningen og aktivere pasientenes egne ressurser, og gjennom dette dempe behovet for helsetjenester, er god pasient- og pårørendeopplæring viktig. Dette forutsetter at de helsefaglige utdanningene også legger vekt på å utvikle helsepedagogisk kompetanse hos fremtidens helsepersonell. Den nye ordningen for leger i spesialisering (LIS) er en læringsutbyttebasert reform som setter helsetjenesten bedre i stand til å definere hva vi trenger av fremtidens spesialister, og som vektlegger veiledning og supervisjon i større grad enn før. Dette fordrer også at evnen til å vurdere kompetanse blir viktigere. Vi har allerede svært dyktige spesialister i dag, og det er avgjørende at vi prioriterer utviklingen av den nye ordningen sammen med disse for å sikre et godt grunnlag for utdanning av spesialister også i fremtiden. Den nye LIS-ordningen gir oss flere muligheter til å side 56

170 planlegge langsiktig når det utlyses nye utdanningsstillinger, og dette vil være av stor betydning for å møte fremtidige kompetansebehov. Bedre samhandling med primærhelsetjenesten, helhetlig tilfang av kompetanse fra alle yrkesgrupper, endringsvilje og gevinster fra teknologisk utvikling er alle faktorer vi er avhengige av hvis vi skal klare å møte utfordringene i fremtiden. Utdanning av helsepersonell må inngå i denne helheten, slik at vi utnytter deres kompetanse best mulig i pasientbehandlingen. Helse Midt-Norge vil: Ta det strategiske og operative ansvaret for etter- og videreutdanning. Styrke samarbeidet med utdanningsinstitusjonene og kommunene for å få innhold og kapasitet i helse- og sosialfaglige utdanninger i tråd med hele helsetjenestens behov. Arbeide for styrking av teknologi og helsepedagogikk i helseutdanningene. Legge til rette for livslang læring og videreutdanning for helsepersonell Utnytte potensialet i alle yrkesgrupper, inkludert lærlinger og fagutdannet personell fra videregående skole og fagskole. Sikre at utdanningen av nye LIS-leger skjer i tråd med pasientenes og tjenestens behov Jobbe målrettet for å sikre at den nye LIS-ordningen i våre helseforetak kontinuerlig forbedres, slik at det fremstår attraktivt å bli spesialist i Helse Midt-Norge. 5.4 Gode lagspillere Vi er gode lagspillere Vi tenker helhet og samhandling. Laget består av alle aktører som bidrar i helsetjenesten. Vi spiller hverandre gode og utnytter hverandres fortrinn Virksomhetsutvikling og oppgavefordeling Fremtidsbildet, med de utfordringer og målsettinger som er vist tidligere i denne planen, viser at det ikke er bærekraftig å fortsette å levere helsetjenester på samme måte som i dag. Vi vil ha utfordringer med å sikre tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å dekke befolkningens framtidige behov for helsetjenester. Vi kan ikke øke bemanning eller utvide bygningsmasse i tråd med økningen i behov, og vi må derfor løse utfordringene gjennom å tilby fremtidens helsetjenester på andre måter enn i dag. Helseforetakene peker i sine utviklingsplaner på at nært samarbeid og oppgavedeling mellom sykehusene i Midt-Norge er en forutsetning for å kunne gi befolkningen i hele regionen et fremragende og likeverdig helsetilbud. Ressurser side 57

171 og kompetanse må utnyttes på tvers, både innad i det enkelte helseforetak og på tvers av helseforetakene. Digitalisering og ny teknologi gir nye muligheter for samarbeid og oppgavedeling. Helseplattformen, nytt laboratoriesystem, digital patologi og økonomi- og logistikksystem er digitaliseringsprosjekter som gjør det mulig å levere tjenester fra ett sted til hele foretaksgruppen og jobbe i nettverk på tvers av geografi. Det er avgjørende at hvert av sykehusforetakene fremstår som én enhet, uavhengig av hvor tjenesten ytes. Tverrgående klinikkstruktur i alle sykehusforetakene er et viktig virkemiddel for å oppnå dette. Å opprettholde tilbud nærmest mulig pasienten er viktig, men verken økonomisk bærekraft eller tilgang på kompetanse gjør det mulig å ha parallelle tilbud ved alle enheter. Desentraliserte tilbud forutsetter at fagmiljø må organiseres i forpliktende faglige nettverk med et sterkt fagmiljø som tydelig tyngdepunkt i hvert foretak. Disse nettverkene må sørge for en hensiktsmessig oppgavefordeling. For å utnytte kompetanse og ressurser effektivt må det være et mål å ha minst mulig duplisering av vaktberedskap og oppgaver. Nettverkene må også sikre samarbeid om pasientforløp, bemanning, utdanning av helsepersonell og hospiterings- og ambuleringsordninger Vi må også tenke helhetlig om tilbudet i regionen. Nasjonal sykehusplan legger til grunn at alle sykehus må samarbeide tettere enn i dag. Økt spesialisering medfører behov for å sentralisere noen oppgaver i større sykehus. For å frigjøre kapasitet i de større sykehusene, og utnytte kapasiteten i hele regionen, må derfor enkelte oppgaver flyttes ut til de mindre. Det ligger også muligheter for effektivisering i å se på hvordan funksjoner kan fordeles mellom helseforetakene i regionen. Vi må i større grad se på om helseforetakene kan yte tjenester for hverandre i stedet for at alle helseforetak skal være selvhjulpne med alle typer tjenester, blant annet gjennom flere regionale pasientforløp og aktive fagledernettverk. St. Olavs hospital har som regions- og universitetssykehus et særlig ansvar for utvikling av spesialisthelsetjenesten i hele Helse Midt-Norge, som en faglig spydspiss. Denne rollen skal fortsatt utøves gjennom aktivt lederskap i fagnettverkene og god og tillitsfull dialog med de andre helseforetakene. Områder som særlig peker seg ut for regional samling av ressurser er områder der vi kan samordne tilbudet uten at vi må flytte på pasientene. Helseforetakene peker i sine utviklingsplaner blant annet på områdene billeddiagnostikk, laboratoriemedisin og patologi som aktuelle områder for oppgavedeling mellom helseforetakene. St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF skal i løpet av 2018 vurdere en felles klinikk for bildediagnostikk med én klinikksjef som rapporterer til direktørene i begge helseforetakene. Digital utveksling av bilder og samordning av vaktfunksjoner kan gjøre det mulig å sikre en bedre og mer likeverdig tjeneste samtidig som vi utnytter ressursene mer effektivt. Helse Midt-Norge RHF vil i løpet av den første fireårsperioden ta sikte på å avklare hensiktsmessig organisering av funksjoner på tvers av helseforetakene. Dette omfatter både hvordan oppgavene skal fordeles og hva som er hensiktsmessig organisering. Områdene som i første omgang skal vurderes er bildediagnostikk, side 58

172 laboratoriemedisin og patologi, hvor ny teknologi gir nye muligheter for samhandling. Erfaringene fra arbeidet innen bildediagnostikk i Helse Nord Trøndelag og St. Olavs Hospital skal nyttiggjøres inn i dette arbeidet. Standardisering innenfor kjerneprosessene til virksomheten utløser et betydelig potensial for gevinster gjennom standardisering og samordning av innkjøp i foretaksgruppen. Store nye innkjøp i nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal bør også utnyttes som en pådriver for standardisering av utstyr. Det er mye å hente i nasjonalt samarbeid, og det er viktig å ha trykk på konsolidering og utvikling av Sykehusinnkjøp HF ut fra vedtatt strategi om kategoribaserte innkjøp. Realisering av gevinster krever både gode avtaler og en god implementering og oppfølging av avtalene. Også på logistikkområdet er det behov for større grad av regional samordning og standardisering. Helse Midt-Norge har gjennom innføring av felles logistikk- og økonomisystem tatt et viktig første steg. Et prosjekt for utvikling av fremtidig forsyningsstruktur er satt i gang i Andre administrative støttefunksjoner bør også gjennomgås for å vurdere hvor det kan hentes gevinster i kvalitet eller effektivitet gjennom regional samordning. Flere kommuner har de siste to årene henvendt seg med ønske om å tilhøre et annet helseforetak, med noe ulik begrunnelser. For flere kommuner var konsekvensene av inngått legevaktsamarbeid begrunnelsen. Da vi hittil ikke har kjent til de samlede konsekvenser av kommunereformen har Helse Midt-Norge ønsket å avvente evt. justeringer av opptaksområder. Helse Midt-Norge vil i første del av utviklingsplanperioden se på behovet for endringer i helseforetakenes og sykehusenes opptaksområder som følge av kommune- og regionreformen som trer i kraft fra I tillegg vil vi også vurdere behov for endringer i gjeldende foretaksstruktur. Helse Midt- Norge vil: Bidra til oppgavefordeling innad i helseforetakene som sikrer at hvert foretak fremstår som én samlet enhet organisert i forpliktende faglige nettverk. Dublering av funksjoner i hvert helseforetak bør i størst mulig grad unngås. Styrke oppgavefordeling mellom helseforetakene gjennom regionale pasientforløp og sterke fagledernettverk. Kapasitet ved de største sykehusene må frigjøres gjennom overføring av oppgaver til de mindre. Avklare hensiktsmessig organisering av funksjoner på tvers av helseforetakene. I den første fireårsperioden skal bildediagnostikk, laboratoriemedisin og patologi vurderes. Sikre kvalitet og hente gevinster i logistikk- og innkjøpsfunksjonene gjennom standardisering av innkjøp og ny forsyningsstruktur. Vurdere hensiktsmessig organisering av administrative støttefunksjoner i foretaksgruppen. side 59

173 5.4.2 Samarbeid om folkehelse, forebygging og rehabilitering Å forebygge sykdom fremmer livskvalitet for befolkningen. Utfordringene helsetjenesten står overfor krever også at vi demper veksten i behov for helsetjenester. Bedre forebygging krever økt innsats og bevissthet. Det er nødvendig med klare faglige retningslinjer, etisk bevisstgjøring og evne til prioritering. Bedre behandlingsmetoder og legemidler vil føre til at flere blir friske, men det vil også føre til at flere vil leve med kronisk sykdom over lang tid. Dette utfordrer helsetjenesten på hvordan kontroll, rehabilitering og oppfølging av pasientene gjennomføres etter behandling. Kommunene og fylkeskommunene har det primære ansvaret for folkehelse og forebyggende arbeid, men spesialisthelsetjenesten har også et ansvar etter spesialisthelsetjenesteloven 26. Spesialisthelsetjenesten innehar mye kompetanse som er avgjørende for at samfunnet som helhet skal lykkes med helsefremmende og forebyggende arbeid. Helse Midt-Norge vil derfor jobbe aktivt for at spesialisthelsetjenesten i regionen tar en mer aktiv rolle i dette arbeidet og samarbeider med, og understøtter kommunenes og fylkeskommunenes arbeid. Utviklingen tilsier at behovet for rehabiliteringstilbud øker i planperioden. Regjeringens opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering 27 vektlegger rehabilitering i helsetjenesten og god samhandling mellom kommunene og spesialisthelsetjenesten. Det er en klar målsetting at mer av rehabiliteringsvirksomheten bør foregå i kommunene. Øremerkede tilskudd til å styrke rehabilitering i kommunene er imidlertid ikke tilstrekkelig til at denne omstillingen settes i verk. Det må arbeides med et faglig fundament som i større grad avklarer oppgavefordelingen mellom kommune og spesialisthelsetjenesten. Rehabilitering krever et tydelig fokus på samhandling mellom nivåene fordi mange har behov for tjenester fra både kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Spørsmålet om hvem som har ansvaret kan derfor ikke avgrenses til et spørsmål om «enten eller». For å oppnå gode helsetjenester vil godt samarbeid mellom nivåene være en forutsetning. Manglende økonomiske insentiver for å drive forebygging er en utfordring. Dette er en medvirkende årsak til at spesialisthelsetjenesten i liten grad har prioritert forebyggende arbeid til nå. Finansiering av spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten bidrar til å sementere og forsterke fokuset på diagnose og behandling framfor forebygging og mestring, og legger i for liten grad til rette for å stimulere til alternative løsninger både innad og mellom forvaltningsnivåene. 26 Lov om spesialisthelsetjenester 1-1, 1-2, 2-1a 27 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016b). Opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering ( ) (Særtrykk til Prop. 1 S ( )). Hentet fra appingsplanrehabilitering.pdf side 60

174 Det finnes få økonomiske insentiver for tverrfaglig diagnostikk, behandling og oppfølging. Nye finansieringsformer må underbygge denne arbeidsformen. Helse Midt-Norge vil: Bidra til at folkehelseperspektivet og forebyggende tiltak får større plass i helsetjenesten og dermed bidra til å dempe veksten i behov. Arbeide målrettet for et tett og forpliktende samarbeid med kommunene om behandling og personell. Utarbeide et faglig fundament som i større grad avklarer oppgavefordelingen mellom kommune og spesialisthelsetjenesten på området rehabilitering. Bidra til å utvikle økonomiske insentiver som stimulerer forebygging, tverrfaglig diagnostikk, behandling og oppfølging Private aktører i spesialisthelsetjenesten Helse Midt-Norge RHF har et helhetlig ansvar (sørge-for-ansvar)for all diagnostikk og behandling som faller inn under spesialisthelsetjenestens virkeområde i regionen. Kjøp av tjenester fra private leverandører er et viktig supplement til denne virksomheten enten for å utnytte kapasitet i markedet, for å gi et større mangfold av tjenester eller styrke pasientenes valgfrihet. Det er en nasjonal prioritet å legge godt til rette for private innslag som en del av helsetjenesten. Der helseforetakene har ventetidsutfordringer og det finnes tilgjengelig kapasitet og kompetanse hos private leverandører i markedet, skal slik kapasitet benyttes. Målet er at pasientene ikke skal oppleve fristbrudd eller urimelig lange ventetider i påvente av behandling. Helse Midt-Norge RHF med underliggende helseforetak skal være en påregnelig, forutsigbar og langsiktig avtalepart for de avtalespesialister og private leverandører av spesialisthelsetjenester det inngås kontrakter med. Helse Midt- Norge RHF skal i samarbeid med underliggende helseforetak og private samarbeidspartnere styrke oppfølgingen av kontraktene. For å sikre et helhetlig tilbud til pasientene og unngå uønsket variasjon er det viktig at helsehjelpen som ytes hos de private tjenestetilbydere følger samme prinsipper for rettighetsvurderinger og utøvelse etter beste faglig standard og skjønn som den offentlige helsetjenesten. I fremtidige avtaler vil det være viktig å sørge for at private leverandører forpliktes til å delta i fagutvikling, i helhetlige og standardiserte pasientforløp. Som omtalt i kapittel har Helse Midt-Norge hatt en annen innretning enn andre helseregioner på kjøp av private sykehustjenester. For å sikre et enhetlig tilbud og motvirke uønsket variasjon i tjenestetilbudet vil Helse Midt-Norge vurdere å endre anskaffelsesmodellen. Innen rehabilitering er det i dag et regionalt henvisningsmottak som vurderer henvisninger. For fremtiden vil vi vurdere å samle dette også for andre private tjenester. Omfang og dimensjonering av avtaler med private må ses i sammenheng med det offentlige tilbudet. Aktuelle fagmiljø, helseforetak og kommuner må være med i side 61

175 prosessen når det opprettes avtalehjemler eller anskaffes tjenester. Potensiell konkurranse om kompetanse i utsatte fagmiljø må være en del av denne vurderingen. Innen rehabilitering, psykisk helsevern og rus er det en intensjon i Samhandlingsreformen og opptrappingsplaner at kommunene skal overta betydelige oppgaver. Det er behov for å avklare innfasing av kommunalt ansvar på området og hvilke konsekvenser dette vil få for helseregionens fremtidige kjøp av tjenester. Dette må skje i takt med at kommunenes kompetanse og kapasitet til å overta ansvar bygges opp. Helse Midt-Norge vil: Utnytte kapasiteten hos private tilbydere for å minimere ventetider. Sørge for at private leverandører inngår i et helhetlig tilbud til pasientene gjennom å: o Styrke inkluderingen av helseforetak, fagmiljø og kommuner i prosesser rundt nye avtaler. o Kontraktfeste forpliktelse til helhetlige og standardiserte pasientforløp. o Vurdere å samle henvisningsvurdering. o Vurdere hvorvidt kontrakter med private sykehus bør innrettes på en annen måte. o Sørge for at det inngås gode samarbeidsavtaler og sikre bedre kontrakts- og avtaleoppfølging. Styrke samhandling og avklare fremtidig kommunalt ansvar for tjenester innen rehabilitering, rus og psykisk helsevern. 5.5 Prioriteringer innenfor utvalgte fagområder Psykiatri og rusbehandling Psykisk helsevern og Tverrfaglig Spesialisert Rusbehandling (TSB) er prioriterte områder for Helse Midt-Norge. Det er et viktig nasjonalt mål at vi skal ha høyere vekst på disse fagområdene enn i somatikken. Det har vært utfordrende å øke aktiviteten tilstrekkelig mye, og det regionale helseforetaket vil bidra til sterkere regionalt samarbeid for å styrke området. For å skape pasientens helsetjeneste utvikles, tydeliggjøres og implementeres pasientforløp etter nasjonale standarder. Nasjonale pakkeforløp innen psykisk helse og rus skal implementeres og legge til rette for gode individuelle behandlingsforløp gjennom bedre samhandling mellom sektorene, klare ansvarsforhold og gode overganger. Regionale retningslinjer innføres for krav til kvalitet i akuttfunksjonen og sørger for sammenheng i behandlingsløpet også etter akuttbehandling. side 62

176 Pasientene skal ha tilgang til samordnede tjenester med god kvalitet, der ressursene blir utnyttet på en best mulig måte mellom offentlige og private leverandører, spesialisthelsetjenesten, kommunene, brukerorganisasjoner og andre. Innen TSB er det private tilbudet et særlig viktig supplement til det offentlige, og mangfold i tjenestetilbudet trekkes fram som viktig av brukerorganisasjoner og brukergrupper i regionen. Helse Midt-Norge vil videreføre og videreutvikle regionale funksjoner innen PH som ivaretar et høyspesialisert tilbud for sikkerhetspsykiatri, spiseforstyrrelser og døve/døvblinde. Regionale prosjekt for andre spesielle pasientgrupper evalueres før eventuell etablering av regionale tilbud. Den forebyggende innsatsen innen rus og psykiske helse er viktig både for å bedre innbyggernes livskvalitet og dempe behovet for helsetjenester. Innen primærforebygging har kommunene hovedansvaret. Kommunene har en nøkkelrolle og styrket ansvar for oppfølgingstjenester i rus og psykiatri. Det er behov for oppbygging av kompetanse og kapasitet i kommunene, der spesialisthelsetjenesten kan være en viktig bidragsyter. Regionale kompetansesentre har her en svært viktig rolle. Spesialisthelsetjenesten er avhengig av å rekruttere og beholde kompetanse, særlig psykologspesialister og psykiatere. Styrket strategisk kompetanseplanlegging er et viktig virkemiddel for å få til dette. Det er også nødvendig med et sterkere samarbeid med avtalespesialistene. Innføring av ny legespesialitet på rus og avhengighetsmedisin gir nye muligheter for styrking av kompetanse og rekruttering på dette området. Det er behov for klinisk og pasientnær forskning og fagutvikling ved alle klinikker og samarbeidet mellom helseforetakene og universitet/høgskole styrkes og struktureres. TSB er et særlig forskningssvakt område der forskning og innovasjon må styrkes. Innovasjon og implementering av nye behandlingsmåter skal styrkes gjennom helhetlig arbeid som sikrer faglig oppdatering av alle ansatte. Det ligger et potensial i aktiv utprøving av e-helseløsninger. Helse Midt-Norge vil: Prioritere Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Styrke det regionale samarbeidet for å øke aktiviteten i tråd med nasjonale mål. Implementere nasjonale pakkeforløp og utvikle standardiserte pasientforløp. Stimulere til forskning, innovasjon og fagutvikling, med særlig vekt på forskning innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Bidra til mer utprøving av e-helseløsninger. Legge til rette for bedret samhandling med kommunene. side 63

177 5.5.2 Prehospitale tjenester Gjennomført beredskapsanalyse for ambulansetjenesten 28 er et godt verktøy som vil bli brukt for videre planlegging og utvikling av ambulansetjenesten. Helse Midt-Norge vil arbeide videre med utprøving av «hvite biler», dvs. ambulanser som er enklere utrustet enn akuttambulanser, som kan benyttes til transport av liggende pasienter. Dette tilbudet kan avlaste akuttambulansene og bidra til bedre beredskap. Ambulansetjeneste krever betydelig kompetanse, og vi må sikre en stasjonsstruktur som gjør det mulig med tilstrekkelig faglig oppdatert personell. Dette krever et visst aktivitetsnivå på stasjonene. Stasjonsstrukturen må gjennomgås med tanke på dette. For å øke aktiviteten for ansatte på stasjoner med lav aktivitet, bør rullerende bemanning mellom flere stasjoner vurderes. Det ligger et potensial i å samarbeide med kommunene om muligheten av annen beredskap enn fullverdig akuttambulanse for å kunne opprettholde god beredskap der omfanget av oppdrag er for lavt til å kunne opprettholde en ordinær ambulansestasjon med god nok kompetanse. Manglende kapasitet hos legevakt i kommunene til å gjennomføre sykebesøk kan føre til feil bruk av ambulansetjenesten. Helse Midt-Norge vil følge med på utvikling rundt legevaktstruktur og søke samarbeid med kommunene for å bidra til en arbeidsfordeling som sørger for god utnyttelse av helsetjenestens samlede ressurser. Grenser mellom helseforetak og AMK-områder kan være en utfordring for riktig ressursutnyttelse. Det kan bli behov for å vurdere nødvendige tilpasninger i AMKsentralenes ansvarsområder. Helse Midt-Norge vil prioritere oppgradering av datasikkerheten ved sentralene, og vil bidra til at arbeid som ledes av Helse Vest med anskaffelse av nytt system kan gjennomføres så snart som mulig. Det er behov for oppmerksomhet om kapasiteten i luftambulansetjenesten. Det foreligger en rapport fra en egen strategiprosess mellom helseregionene 29, som Helse Midt-Norge vil følge opp videre. St. Olavs hospital vil overta all koordinering av ambulansehelikopter i regionen, og det er behov for tettere koordinering også med andre helseregioner. Der det er hensiktsmessig er det viktig å utnytte alternativ transport mellom sykehus. Helse Midt-Norge vil: Sikre tilstrekkelig kompetanse i hele ambulansetjenesten. Arbeide videre med utprøving av alternative transportløsninger. Følge med på utviklingen i legevaktfunksjonen med tanke på en hensiktsmessig samlet ressursutnyttelse mellom legevakt og ambulansetjeneste. 28 Helse Midt-Norge RHF. (2018). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra 29 Referanse og lenke til strategirapport luftambulanse når denne er offentlig. side 64

178 Vurdere inndelingen av AMK-områdene ved behov Kirurgisk akuttberedskap Som en del av oppdraget om regional utviklingsplan, ble de regionale helseforetakene i foretaksmøte i mai 2016, gitt i oppdrag å foreta nødvendige avklaringer av kirurgisk akuttberedskap innen 1. april Helse Møre og Romsdal HF, Helse Nord-Trøndelag HF og St. Olavs hospital HF, leverte styrebehandlede avklaringer av kirurgisk akuttberedskap til Helse Midt-Norge innen gitt frist og i tråd med gitte mandater. De tre helseforetaksstyrenes vedtak er retningsvedtak, og beskriver hvordan samhandling mellom det minste akuttsykehuset/-enheten og det nærmeste større sykehus bør utvikles for å sikre bærekraftig kirurgisk tilbud og beredskap i fremtida, bl.a. gjennom utveksling av personell og felles fagutvikling. En fellesnevner er også hvordan man ser for seg å sikre rekruttering av kritisk personell. Det er generell mangel på gastrokirurger og spesialsykepleiere som særlig utfordrer vaktsystemene på de minste sykehusene. Det legges ikke opp til strukturelle endringer i kirurgisk akuttberedskap i første fireårsperiode. Helse Midt Norge RHF behandlet i styresak 22/17 Utviklingsplaner avklaringer kirurgisk akuttberedskap 30, med følgende vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF slutter seg til helseforetakenes foreslåtte utviklingsretning av kirurgisk akuttberedskap. 2. Styret ber administrerende direktør sørge for samarbeid mellom de tre sykehusforetakene slik at tilstrekkelig kapasitet og kompetanse er tilstede for forsvarlig akuttkirurgisk beredskap i hele helseregionen. 3. Styret presiserer at det skal gjennomføres en helhetlig risiko- og sårbarhetsanalyse, i tråd med veileder for utviklingsplaner, ved eventuelle endringer ved kirurgisk akuttberedskap Foretaksmøtet i Helse Midt-Norge RHF, avholdt 24. april , tok styrets vedtak til orientering. Helse Midt-Norge vil: Bygge på konklusjonene som ligger i helseforetakenes planer 30 Helse Midt-Norge RHF. (2017). Styresak 22/17: Utviklingsplaner - avklaringer kriurgisk akuttberedskap. I. Hentet fra 31 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017c). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra omsorg/sykehus/styringsdokumenter1/protokoller-for-foretakene/foretaksmoter/foretaksmoter- 2017/foretaksmote-i-helse-midt-norge-rhf /id / side 65

179 Styrke samhandlingen mellom det minste akuttsykehuset og det nærmeste største sykehuset. Styrke samhandlingen mellom små akuttsykehus og kommunehelsetjenesten, jf. Orkdalsmodellen. Styrke strategisk kompetanseplanlegging for å sikre tilstrekkelig rekruttering. Differensiere tilbudet ved de ulike enhetene for å sikre tilstrekkelig kapasitet og kvalitet. Se på mulighetene for minst mulig dublering av vakt for å sikre en bærekraftig beredskap Legemidler Legemidler er en viktig innsatsfaktor i pasientbehandlingen i sykehus. Feil i legemiddelhåndtering og i legemiddelbruk står for en betydelig andel pasientskader. Legemiddelkostnader utgjør en stor andel av helseforetakenes kostnader. Demografisk utvikling med flere eldre, mulighet for behandling av flere sykdommer, og utvikling av nye persontilpassende legemidler medfører at legemiddelkostnadene vil øke fremover. Det er nødvendig å ha systemer for tett oppfølging av legemidler, både av hensyn til pasientsikkerhet og for å sikre kostnadseffektiv innføring og bruk av nye legemidler. Primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten jobber i dag hver for seg for å sikre riktig legemiddelbruk hos sine pasienter. Likevel er feil eller mangelfull informasjon om pasientens legemiddelliste ved skifte av omsorgsnivå, en betydelig kvalitetsutfordring i dag. Legemiddelbehandling skal være en integrert del av de helhetlige pasientforløpene. Helseplattformen med en felles journal for kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten, vil sikre oppdatert og felles informasjon om pasientens legemiddelliste. I tillegg vil beslutningsstøtte som innføres gi mulighet for optimal legemiddelbehandling. I Helse Midt-Norge er bruk av kliniske farmasøyter en integrert del av pasientbehandlingen, og inngår i tverrfaglige team rundt pasienten for å kvalitetssikre pasientens legemiddelbruk. Optimalisering av pasientenes legemiddelbruk gjennom å ta i bruk pasientens egne ressurser og ved å tilpasse dosering og administrering ut fra pasientspesifikke data vil også virke positivt på riktig bruk av legemidler og redusere kostnader per pasient. Helse Midt Norge vil: Utarbeide en strategi for riktig og kostnadseffektiv legemiddelbruk, inklusive bruk av farmasøytisk kompetanse i pasientforløpene. Legge til rette for automatisering og digitalisering av tjenester som omfatter legemidler side 66

180 Legge til rette for produksjon, distribusjon og riktig bruk av persontilpasset medisin Styrke samhandling med kommunene for å sikre riktig legemiddelbruk 5.6 Rammebetingelser og økonomisk bærekraft Økonomisk bærekraft Langtidsplan og -budsjett 32 gir et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i regionen. Her framkommer økonomiske konsekvenser av etablerte strategier og planer. Helse Midt-Norge har siden 2008 levert positivt resultat i forhold til resultatkravet fra HOD. Det er viktig at foretaksgruppen klarer å skape resultater som muliggjør investeringer og utvikling av virksomheten. Økonomisk bæreevne betyr å håndtere ansvar og forpliktelser innenfor tilgjengelige økonomiske rammer over tid. Det er ikke bare den samlede bæreevnen som er interessant, men også bæreevne for det enkelte foretak og innenfor det enkelte år. Helseforetakene har i utgangspunktet ansvar for alle lokale investeringer. Det forutsetter at det i langsiktige planer legges større vekt på likviditet og det handlingsrommet helseforetaket selv klarer å generere til investeringer. Foretakene er selv ansvarlig for å finne en balanse mellom drift, prioritering av investeringer og en sunn likviditetsutvikling. En sunn likviditetsutvikling forutsetter at det ikke brukes mer midler enn det som er tilgjengelig. Driftskreditt skal benyttes til å håndtere kortsiktige svingninger i likviditetsbehovet og det er sentralt at foretakene ikke over flere år har en negativ kontantstrøm knyttet til drift og løpende investeringer. Helseforetakene viser til at de allerede i dag er i en krevende driftssituasjon. Dette utfordringsbildet er snarere blitt forsterket, og vil kreve økt evne til omstilling og forbedring for å lykkes med å skape pasientenes helsetjeneste. I henhold til vedtak i styresak 96/17 Økonomisk bæreevne Helse Midt-Norge er det gjort tiltak for å sikre en bærekraftig utvikling i regionen samlet dersom effektivisering og tiltak ikke realiseres som planlagt. Investeringer Helse Midt-Norge planlegger store investeringer i både bygg og IKT i parallell i langtidsperioden. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) og Helseplattformen er de prioriterte investeringene i langtidsperioden. Det høye investeringsnivået vil gi økte driftskostnader i helseforetakene. Det blir viktig å hente ut gevinstene som ligger som forutsetning for investeringene. De store IKT-investeringene krever at en samtidig gjennomfører en omstilling av organisasjonen og det er sentralt at foretakene er tett på endringsarbeidet for å kunne realisere gevinster. Investeringsnivået er størst i første del av langtidsperioden. Se Figur 11 under. 32 Referanse til Økonomisk langtidsplan og budsjett side 67

181 Figur 11: Investeringer i Helse Midt-Norge Risiko Det er betydelig usikkerhet knyttet til den kommende langtidsperioden. Rammene vi skal styre innenfor er forså vidt forutsigbare, mens prioriteringene innenfor vårt handlingsrom er det som er krevende. Den store graden av sammenfall i planer som skal gjennomføres og usikkerhet rundt omfang og effekter av disse bidrar til økt risiko. Samtidig gir utviklingen i likviditet lite rom for avvik fra plan. Utfordringene er størst i første del av langtidsperioden, mens handlingsrommet øker i årene utover i takt med effektiviseringen som er fortsatt i driften. Realisering av planlagte tiltak og effektivisering i alle år er avgjørende for at investeringsplanene skal kunne gjennomføres. Det er i langtidsbudsjettet lagt inn forutsetninger knyttet til investeringen i og innføringen av Helseplattformen, og som det også er knyttet usikkerhet til. Helse Midt-Norge vil: Følge opp at foretakene tidlig i perioden etablerer nødvendig økonomisk handlingsrom gjennom styrking av resultat og egen finansieringsevne. Følge opp at helseforetakene styrer og prioritere investeringene innenfor tilgjengelig likviditet i langtidsbudsjettet. Dersom resultatet endrer seg negativt må det gjøres nødvendige tilpasninger i drift eller investeringsplanen. Følge opp at helseforetakenes aktivitetsbudsjetter for 2019 og senere år skal oppfylle kravet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling enn innen somatikk Utvikling av bygningsmassen i Helse Midt-Norge Nåsituasjonsbeskrivelsen viser at bygningsmassen til Helse Midt-Norge har en dårligere tilstand enn mange andre statlige virksomheter, men på linje med side 68

182 helsesektoren forøvrig. For å ha en langsiktig økonomisk bærekraftig forvaltning må vi på kort sikt unngå at tilstanden forverres, og på lang sikt sørge for at den bedres. En vektet teknisk tilstandsgrad på 1,2 vil være i tråd med målsetningene for andre aktører i staten. Dette vil i så fall medføre økte vedlikeholdskostnader. For å bedre tilstandsgraden på byggene vil det bli nødvendig å prioritere mer midler til vedlikehold. På oppdrag fra Helse- og Omsorgsdepartementet utredes nå kostnadsdekkende husleieordning for alle helseregioner, og det tas sikte på å legge frem en sak om dette i oktober Effekten av e-helseløsninger og andre endringer i behandlingsmetoder kan bidra til redusert behov for bygg, men dette vil ikke gi vesentlig effekt i første del av planperioden. Alle foretak melder behov for endringer/utvidelser knyttet til at poliklinisk aktivitet har økt mye og vil fortsette å øke. Selv med effektiv bruk av eksisterende arealer kreves noen arealutvidelser og bygningsmessige endringer. På sikt er det likevel et mål å redusere den samlede bygningsmassen. Dette skal i hovedsak oppnås gjennom avhending av bygningsmasse som erstattes av mer effektive nybygg. Helseforetakene i regionen har en stor utfordring med å sørge for økonomisk bærekraft. Regionalt er det vedtatt å gjennomføre psykiatriløftet i Levanger (ferdig i 2019), nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal, og sikkerhetsavdeling ved St. Olavs hospital. Regionen har i liten grad regionale investeringsmidler til ytterligere byggeprosjekter. Dette innebærer at alle bygningsmessige investeringer i helseforetakene må finansieres innenfor foretakenes egne langtidsbudsjetter. Det vil ikke være mulig å gjennomføre alle investeringer som er skissert i helseforetakenes utviklingsplaner uten en vesentlig styrking av helseforetakenes driftsresultat. Helse Midt-Norge vil: Sørge for at bygningsmassen blir godt tilpasset helsetjenestens behov, og slik at lite hensiktsmessig bygningsmasse enten oppgraderes eller avhendes Redusere bygningsmassen ned mot kvm på lengre sikt. Styrke vedlikeholdet til et nivå hvor vektet teknisk tilstandsgrad opprettholdes, og på lang sikt bedres til 1,2 i tråd med målsetningen til andre offentlige aktører. Påse at alle byggeprosjekt gjennomføres innenfor en bærekraftig investeringsramme i langtidsbudsjettene til det enkelte helseforetak Finansiering av spesialisthelsetjenesten Spesialisthelsetjenesten er finansiert dels gjennom en kombinasjon av basisbevilgning, aktivitetsbasert og kvalitetsbasert finansiering. Dette skal bidra til likeverdige helsetjenester, stimulere til kostnadseffektivitet og til økt kvalitet. Fremtidsbildet krever at helsetjenesten i større grad fungerer som et trepartssamarbeid mellom pasient, primær- og sekundærhelsetjeneste. Det er bred enighet om at det er nødvendig å legge mer vekt på primær og sekundær forebygging og forskyvning av oppgaver og ressursinnsats fra side 69

183 spesialisthelsetjenesten til kommunale helse- og omsorgstjenester. Å sette pasienten i sentrum utfordrer det statlige finansieringssystemets evne til å understøtte fleksible samarbeidsformer og ressursinnsats. Teknologisk utvikling gjør også at avansert diagnostikk og behandling i stadig økende grad kan gjennomføres uten at pasienten må flyttes til et sykehus. Dersom vi endrer måten vi jobber på kan tradisjonell sykehusbehandling i mange tilfeller erstattes med fjernoppfølging av pasienter og behandling som administreres av pasienten selv. Én innbygger, én journal, i Midt-Norge implementert gjennom Helseplattformen, gir også nye muligheter. En slik utvikling innebærer endringer i hvordan pasientforløpene blir seende ut, hvilke pasienter som i det hele tatt vurderes på sykehus eller i hvilken grad det er nødvendig med vurdering på lokalsykehus forut for overføring til spesialisert behandling på annet sykehus. Etablering av ambulante akutteam som rykker ut til pasienten for å kunne gjøre nødvendig vurdering av pasienten og aktuelle behandlingstiltak, kan erstatte mange innleggelser. Dette er allerede en del av tenkningen bak den innsatsstyrte finansieringen av psykisk helsevern, men kan vurderes videreutviklet ytterligere. Det er viktig at finansieringsordningen innrettes slik at den stimulerer til å gjøre ting på nye måter, eller i alle fall ikke står i veien for det. På kort sikt er det nødvendig å videreutvikle og forbedre finansieringssystemet med økt innslag av forløpsorientering heller enn finansiering rettet mot enkelthendelser i forløpet. Systemet med særtjenestegrupper er et eksempel på dette. Norge har en svært god infrastruktur for helsedata, og står foran en betydelig utvikling på området. Allerede i dag ligger det et uutnyttet potensial i dette for å kunne skape en mer datadrevet finansieringsmodell, og dette vil bli betydelig større i årene framover. Måling og rapportering av kostnader per pasient i spesialisthelsetjenesten gir også slike muligheter, men det er viktig at det jobbes med tilsvarende modeller som gjør at vi i fremtiden kan få forløpsbaserte finansieringsmodeller på tvers av forvaltningsnivåene. Etter hvert må man vurdere om forløpsbasert finansering kan erstatte dagens system orientert mot enkelttjenester, for understøtte kvalitet og helhet i systemet, av hensyn til den teknologiske utviklingen og for å stimulere til nye og effektive måter å organisere tilbudet i spesialisthelsetjenesten. På lengre sikt er det behov for et system som bedre understøtter samhandlingen mellom forvaltningsnivåene. Dette forutsetter en revisjon av måten kommunale helse- og omsorgstjenester fungerer for å se finanseringen i sammenheng. Det er nødvendig å få på plass piloter for å se hvordan dette kan gjøres. Helse Midt-Norge vil arbeide for at: Forløpsorientering i den aktivitetsbaserte finansieringen styrkes. Aktiviteter som bidrar til å unngå unødvendige sykehusinnleggelser bør bli en del av den aktivitetsbaserte finansieringen. Det etableres piloter for finansiering av helsetjenester på tvers av forvaltningsnivåene. side 70

184 side 71

185 Litteraturliste Arntzen, E. (2018). Ny ordning for spesialistutdanning for leger - tverregionalt prosjekt. Hentet fra Finansdepartementet. (2017). Meld. St. 29 ( ) Perspektivmeldingen Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2015). Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2016b). Opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering ( ) (Særtrykk til Prop. 1 S ( )). Hentet fra 2/no/sved/opptrappingsplanrehabilitering.pdf Helse- og omsorgsdepartementet. (2017a). Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2017b). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra /id / Helse- og omsorgsdepartementet. (2017c). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2012). Handlingsplan for opplæring av pasienter og pårørende Hentet fra nter%20og%20pårørende% pdf Helse Midt-Norge RHF. (2015). Strategi for utdanning og kompetanseutvikling Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016a). Forskningsstrategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016b). Innovasjonsstrategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016c). Strategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016d). Styresak 54/16: Mandat for lokale utviklingsplaner. Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2017). Styresak 22/17: Utviklingsplaner - avklaringer kriurgisk akuttberedskap. I. Hentet fra midt.no/1001/sakspapirer/sak% %20utviklingsplaner%20- %20avklaring%20akuttkirurgisk%20beredskap.pdf side 72

186 Helse Midt-Norge RHF. (2018). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra Helsebiblioteket.no. (2018). PasOpp-undersøkelser nasjonale brukererfaringer. I. Hentet fra Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2015). Helseatlas: Dagkirurgi i Norge Hentet fra nord.no/documents/skde/skde%20publikasjoner/helseatlas%20- %20Dagkirurgi%20i%20Norge% %20(SKDE%202015).pdf Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2016). Indikatorer for måling av uberettiget variasjon. Hentet fra A5ling%20av%20uberettiget%20variasjon%20(SKDE%202016).pdf Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra side 73

187 Vedlegg 1. Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge 2. Utviklingsplan for Helse Nord-Trøndelag HF, kan lastes ned fra: 3. Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF, kan lastes ned fra: 4. Utviklingsplan for St. Olavs hospital HF, kan lastes ned fra: 5. Rapport fra Sykehusbygg HF: Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF, kan lastes ned fra: side 74

188 Vedlegg 1: Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge Strategi 2030 Langtidsplan - og budsjett Helse Midt-Norge (rulleres årlig) Finansstrategi Handlingsplan - Opplæring av pasienter og pårørende i Helse Midt-Norge Handlingsplan for brukermedvirkning i Helse Midt-Norge IKT Strategi og IKT handlingsplan ( ) Kommunikasjonsstrategi for Helse Midt-Norge (revidert i 2014) Leverandørstrategi for IKT Prehospital plan for Helse Midt-Norge Regional handlingsplan for avtalespesialister i Helse Midt-Norge Regional handlingsplan for diabetes i Helse Midt-Norge Regional helseberedskapsplan for Helse Midt-Norge Regional HR handlingsplan Regional plan for bildediagnostikk Regional plan for kreftomsorgen i Helse Midt-Norge Regional plan for psykisk helsevern , inkludert sikkerhetspsykiatri i Helse Midt-Norge Regional plan for svangerskaps-, fødsels- og barselomsorg i HMN Regional plan for tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengighet Regional plan for utvikling av habiliteringstjenestene i Helse Midt-Norge Regional smittevernplan Helse Midt-Norge Regionalt traumesystem Strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører ( ) Strategi for brukermedvirkning i Helse Midt-Norge Strategi for forskning i Helse Midt-Norge ( ) Strategi for fremtidig universitetssykehusfunksjon Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i HMN side 75

189 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 62/18 Temasak Saksbehandler Ansvarlig direktør Gunn Fredriksen/Sverre Bugge Midthjell Nils Kvernmo Saksmappe 2018/7 Dato for styremøte 20. juni 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt-Norge RHF tar framlagte temasak til orientering. Stjørdal 14. juni 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

190 Org.nr I styremøte i Helse Midt-Norge RHF fikk styret følgende sak lagt fram som tema for diskusjon - Regional utviklingsplan arbeidskraft og kompetanse 2

191 Regional utviklingsplan Temanotat som bakgrunn for diskusjon i RHF-styret. Tema: Ledelse, bemanning og kompetanse Hensikt Dette notatet er ment som bakgrunn for diskusjon i styret om innretningen på den regionale utviklingsplanen innen ledelse, bemanning og kompetanse. Innledning Helsetjenesten er en kunnskapsbasert virksomhet som kjennetegnes av medarbeidere med høy kompetanse. Kunnskapsmedarbeidere har ofte stor indre motivasjon, og drives av et engasjement for faget sitt. Samtidig opplever ansatte i helsetjenesten kontinuerlig et sterkt press på effektivitet, knappe ressurser og mer komplekse oppgaver. Dette vil med all sannsynlighet være en del av hverdagen også fremover. Vi må derfor ha motiverte, trygge og endringsvillige ledere og medarbeidere. En helsetjeneste i kontinuerlig endring Helsetjenesten har vært gjennom en rivende utvikling, og ansatte og organisasjonen har utvist stor vilje og evne til å endre seg for å møte stadig nye utfordringer. Denne endringstakten må påregnes å øke videre fremover. Spesialisthelsetjenesten står overfor en rask teknologisk utvikling som i stadig større grad åpner nye muligheter. Denne omstillingen vil blant annet kreve en betydelig satsing på opplæring og tilleggsutdannelse for dagens ledere og medarbeidere. I tillegg må vi være forberedt på at det kan bli behov for personell med en annen bakgrunn enn det som tradisjonelt har vært etterspurt i foretakene, eksempelvis kompetanse innen fysikk og spesifikke områder innen IKT og teknologi. Nok personell for fremtiden Tilgangen på helsepersonell med riktig kompetanse er en av hovedutfordringene for helsetjenesten i fremtiden. Behovene tilsier en betydelig vekst i aktivitet, samtidig som både økonomi og tilgangen på potensielle arbeidstakere begrenser hvor mange ansatte vi kan ha. Rekruttering basert på samlet behovsvurdering Spesialisthelsetjenesten og kommunene rekrutterer fra det samme befolkningsgrunnlaget og står overfor de samme utfordringene med å skaffe nødvendig helsepersonell i regionen. Det er derfor nødvendig med en helhetlig vurdering av behov for kapasitet og kompetanse i hele helsetjenesten til beste for pasienten. Effektiv utnyttelse av tilgjengelig kapasitet og kompetanse I tillegg er det viktig å sikre tilgang på medarbeidernes kapasitet og kompetanse gjennom å redusere deltid, redusere sykefraværet, redusere turnover, øke gjennomsnittlig pensjonsalder og planlegge hvordan permisjoner benyttes. Det vil være vesentlig å finne fram til en oppgavedeling som sikrer god bruk av helsepersonellets kompetanse og som ivaretar god faglig forsvarlig praksis.

192 Strategisk planlegging og forvaltning av kapasitet og kompetanse - et viktig bidrag i dialogen med utdanningssektoren. Vi trenger mer kunnskap om de fremtidige behovene for arbeidskraft. Framtidens kompetansebehov i helsetjenesten skapes i et komplekst samspill mellom en rekke faktorer, som medisinsk- og helsefaglig utvikling, teknologiutvikling, sykdomsutvikling og demografi, krav og forventninger fra pasientene, organisering og ledelse av tjenesten, profesjonsinteresser og økonomisk utvikling. Et bedre kunnskapsgrunnlag er også en forutsetning for å bli en bedre samarbeidspartner med utdanningssektoren, slik at vi tydeligere kan si noe om spesialisthelsetjenestens behov for kapasitet og innhold i studiene. Vi må bidra til at utdanningsinstitusjonene tar innover seg de raske endringene i helsetjenesten. Det kan skje gjennom tettere samarbeid om fagplaner og innhold i utdanningene og økt bruk av kombinerte stillinger på tvers av utdanning og helsetjeneste. Ny LIS-ordning gir endring Arbeidsgiver har fått større ansvar for etter og videreutdanningene, for eksempel for leger i spesialisering. Dette betyr at vi i større grad må ta ansvar for hvilken kompetanse vi trenger i hvilket omfang og sørge for at utdanningen skjer godt integrert i den daglige driften. Ledelse Ut fra de utfordringer vi har identifisert, trenger vi generelt å øke ledelseskapasiteten og ledelseskompetansen i Helse Midt-Norge. Ledelse som fag må styrkes og kompetansekrav struktureres, formalisere og brukes til å øke lederes og ledergruppes kompetanse. Vi må også vurdere kontrollspennet i den pasientnære delen av virksomheten vår (dvs. øke antall seksjonsledere). Vi må også sørge for støttesystemer som forenkler arbeidsdagen og frigjør lederes tid til å drive personalledelse. Administrative oppgaver må digitaliseres og automatiseres der dette er mulig. Ny teknologi og digitalisering vil i stor grad prege utviklingen i helsetjenesten fremover. Ledere og medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen trenger derfor kunnskap om teknologi og de mulighetene denne gir til å skape forbedring. Digitalisering medfører sterkere behov for prosessorientering og utfordrer de tradisjonelle organisatoriske hierarkiene. Lederutvikling er et prioritert område i foretaksgruppen. Gjennom blant annet nettverk for ledelsesutvikling i Helse Midt-Norge utvikles det felles modeller, konsepter og utviklingsarenaer for ledere. Samtlige helseforetak har eller er i ferd med å utvikle egne lederutviklingsprogram, utarbeider lederavtaler på de øverste nivåene og funksjonsbeskrivelser for ledere på lavere nivå. Det er utarbeidet en egen regional prosess for standardisering og forbedring av alle trinn i lederens virke i foretakene. Helse Midt-Norge har et eget regionalt ledermobiliseringsprosjekt og sender i tillegg seks topplederkandidater hvert år til det nasjonale topplederprogrammet Samhandling (deling av kunnskap-kompetanseutvikling-oppgavedeling) Samhandlingsreformen peker på at det kan hentes ut mer helsegevinst gjennom økt satsing på forebygging, mer helhet i diagnostisering, behandling og oppfølging av pasienter. Dette må skje gjennom en styrking av primærhelsetjenesten. Dette medfører at spesialisthelsetjenesten i større grad må vektlegge at pasienten møter kompetente helsearbeidere i hele sitt forløp. Kompetansen

193 må utvikles og deles mellom nivåene og aktørene pasienten møter, ikke minst mellom spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten. Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge Minner om Strategien for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge i perioden som ble vedtatt i mars Det pekes der særlig på at befolkningens og tjenestens behov skal være styrende hensyn på dette feltet, og strategien forankrer tydelig kompetanseutvikling og utdanning som et lederansvar. Som ledd i de langsiktige målene om at ledere skal ha oversikt over kompetanse og kapasitet, og at kompetansebehov skal dokumenteres, er det nødvendig å arbeide konkret med å integrere utdanning og kompetanseutvikling i klinisk aktivitet, og i all virksomhetsplanlegging. Diskusjonspunkter: Hvordan lykkes med å: få mer kunnskap om de fremtidige behovene for kapasitet og kompetanse til beste for pasienten på en bærekraftig måte? hvordan styrke samarbeidet med primærhelsetjenesten og andre viktige aktører igjennom å utvikle og dele kompetanse til beste for pasienten= helhetlig pasientforløp? styrker samarbeidet med utdanningssektoren for å sikre at våre fremtidige medarbeidere utdannes i rett antall og med riktig kompetanse? sikrer at kompetanseutvikling og utdanning planlegges som en integrert del av driften? styrke kompetanseområder som øker kvalitet og effektivitet, gitt helsetjenestens drivere? (standardisering, digitalisering, teknologi, logistikk) sikre riktig bruk av ansattes kompetanse gjennom en riktig oppgavedeling? styrke ledelse for å møte endringskravene helsetjenesten står overfor?

194 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET sak 63/18 Orienteringssaker Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/7 Rita Bjørgan Holand Ingerid Gunnerød Dato for styremøte 21. juni 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt-Norge RHF tar framlagte saker til orientering. Stjørdal 14. juni 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

195 Org.nr I styremøtet 21. juni 2018 blir Styret i Helse Midt-Norge RHF gitt følgende orienteringer: - Nytt fra foretaksgruppen - Helseplattformen - orientering om status - ForBedring - Status anskaffelse styreansvarsforsikring - Ambulanseflytjenesten - Koordinering og flight following funksjonen for ambulansehelikoptere i Helse Midt-Norge 2

196 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 63/18 Orienteringssaker - Ambulanseflytjenesten Det gis en muntlig orientering om status i møtet. 1

197 HMN FORSIDE 1/13 ForBedring 2018 Standard rapport for Helse Midt Norge Norsk helsetjeneste skal være pasientens helsetjeneste. Helsesektoren er en virksomhet med høy risiko, og det hender at pasienter og brukere blir unødig skadet i møte med helsetjenesten. Denne undersøkelsen er en samordning av medarbeiderundersøkelsen, helse, miljø og sikkerhets kartlegging (HMS) samt pasientsikkerhetskulturundersøkelsen. Resultatene fra denne nye spørreundersøkelsen skal brukes til lokalt forbedringsarbeid av pasientsikkerhetskultur, arbeidsmiljø og HMS. Undersøkelsen gir ledere og medarbeidere informasjon om hvordan arbeidsforholdene oppleves, og gir innspill til risikovurdering av pasientsikkerheten, arbeidsmiljøet og HMS i enheten. Denne rapporten er en av flere datakilder til det systematiske arbeidet med å redusere risiko for uønskede hendelser i pasientbehandling og arbeidsmiljøet. God pasientsikkerhet og godt arbeidsmiljø påvirker hverandre, og bør sees i en sammenheng ved kartlegging og forbedring.