Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2018/ /2018 Rita Bjørgan Holand,

Transkript

1 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Wessels veg 75 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal Org.nr Styret i Helse Midt-Norge RHF Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2018/ /2018 Rita Bjørgan Holand, Innkalling styremøte Helse Midt-Norge RHF I samråd med styreleder kalles det inn til styremøte i Helse Midt-Norge RHF torsdag 13. desember 2018 kl Møtet finner sted på Quality Airport Hotell Værnes i Stjørdal sentrum Onsdag 12. desember 2018 avholdes seminar for styret. Dette starter kl og finner sted på samme hotell. Tema vil være Helseplattformen. AGENDA SAK 105/18 Godkjenning av møteinnkalling og agenda SAK 106/18 Vurdering av styremedlemmers habilitet SAK 107/18 Referatsaker Referat fra møte i Regionalt brukerutvalg Protokoll fra møte Godtgjøringsutvalg Helse Midt-Norge BESLUTNINGSSAKER SAK 108/18 Den gylne regel - prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling SAK 109/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr SAK 110/18 Endring i rammer Omgrupperingsproposisjon ( ) SAK 111/18 Regional utviklingsplan (2035) - endelig behandling SAK 112/18 Kommune og regionreform - konsekvenser for opptaksområder for Helseforetakene

2 SAK 113/18 Kostnadsramme for K2 - videre med SAP ORIENTERINGSSAKER SAK 114/18 Orienteringssaker Nytt fra Foretaksgruppen Helseplattformen - orientering status Ny mal for statusrapport Riksrevisjonens kontroll med forvaltningen av Statlige selskaper 2017 Reduksjon av uønsket variasjon Varslingssak - status SAK 115/18 Eventuelt SAK 116/18 Godkjenning av protokoll Med vennlig hilsen Stig A. Slørdahl administrerende direktør Rita Bjørgan Holand Styresekretær Side 2

3 Besøksadresse: Postadresse: Telefon: Strandvn. 1 Postboks 464 Telefaks: Stjørdal 7501 Stjørdal postmottak@helse-midt.no Org.nr Godtgjøringsutvalg Helse Midt-Norge Vår ref. Deres ref. Saksbehandler Dato 2015/450 Rita Bjørgan Holand, Protokoll fra møte i Godtgjøringsutvalg Helse Midt-Norge 15. november 2018 Til stede: Fra godtgjøringsutvalget: Tina Steinsvik Sund, Liv Stette, Ivar Østrem Fra administrasjonen: Stig Slørdahl (sak 01/18 og 02/18), Anne Katarina Cartfjord, Ingerid Gunnerød (sak 01/18 og 02/18), Rita Bjørgan Holand Sak 01/18 Orientering om arbeidsavtaler for nye ledere i Helse Midt-Norge - arbeidsavtale for direktør for eierstyring ved Helse Midt-Norge RHF - arbeidsavtale for direktør ved St Olavs hospital HF Godtgjøringsutvalget tar saken til orientering Sak 02/18 Orientering til Godtgjøringsutvalget om lønnsoppgjøret for 2018 på RHF Direktør for stab og prosjektstyring Ingerid Gunnerød orienterte om lønnsdannelsen siste år ved Helse Midt-Norge RHF. Ramme for lønnsoppgjør i 2018 ved RHF har vært 2,8 %. Årets lønnsoppgjør for ansatte endte på 2,8 % i gjennomsnitt. Ledergruppa endte 2,82 % i gjennomsnitt. Alle i lønnsreguleringer i Helse Midt-Norge RHF har virkning fra Det ble også orientert om lønn for administrerende direktører i HF i regionen, samt lønnsnivå for øvrige RHF direktører. Godtgjøringsutvalget tar saken til orientering.

4 Sak 03/18 Innstilling på årlig lønnsjustering administrerende direktør Helse Midt-Norge RHF Godtgjøringsutvalget drøftet forslag til fastsettelse av lønn for administrerende direktør ved Helse Midt-Norge RHF. Utvalget innstiller ovenfor styret på at Administrerende direktør får et tillegg på fastlønn på 2,8 % med virkning fra Administrerende direktørs arbeidsavtale justeres slik at ny avtale om bilordning kan inngås. Denne skal være av tilsvarende standard som i perioden Stjørdal, Tina Steinsvik Sund Liv Stette Ivar Østrem Side 2

5 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 108/18 Den gylne regel - prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/11 Gaute H. Nilsen Henrik A. Sandbu Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt-Norge RHF tar saken til orientering. Stjørdal 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør

6 Org.nr SAKENS HENSIKT Den gylne regel innebærer at det skal være høyere vekst innen psykisk helsevern (PH) og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) enn i somatikk. Videre skal distriktpsykiatriske sentre (DPS) og psykisk helsevern for barn og unge (PHBU) prioriteres innen psykisk helsevern. Kravet er gitt i oppdragsdokumentet til de regionale helseforetakene for 2018, og prioriteringsregelen er videreført i styringsdokumentene til sykehusforetakene samt forsterket i foretaksmøte 19. februar Styret har bedt om at det i egen sak gis en månedlig oppdatering med særlig oppmerksomhet rettet mot effekt av igangsatte tiltak, eventuelle avvik fra fastsatt plan og korrigerende tiltak. Status for og oppfølging av den gylne regel har tidligere blitt behandlet i styret i Helse Midt-Norge RHF 15. mars 2018 (sak 26/18), 26. april 2018 (sak 45/18), 21. juni 2018 (sak 55/2018), 13. september 2018 (sak 69/18), 18. oktober 2018 (sak 80/18) og 15. november (sak 91/18). HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Status pr oktober 2018 Sykehusforetakene i Helse Midt-Norge rapporterer månedlig om utviklingen i oppfyllelse av prioriteringsmålene både gjennom statusrapport og i dialogmøter. Endringer i ventetid og aktivitet rapporteres månedlig, mens endringer i kostnader rapporteres hvert tertial. Status pr oktober 2018 er uendret i forhold forrige rapportering. Pr oktober oppfyller Helse Midt-Norge samlet den gylne regel på tre av seks måleparametre: Utviklingen i ventetider innen psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn (BUP) er hittil i år bedre enn for somatikken. Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har en dårligere utvikling i ventetider enn for somatikken. Videre innfrir regionen den gylne regel målt i aktivitet for TSB, men ikke for VOP og BUP. Gjennomsnittlig ventetid for avviklede pasienter pr 31. oktober 2018 Ventetid Helse Midt-Norge Hittil 2018 Hittil 2017 Endring Somatikk ,3 % Psykisk helsevern voksne ,3% Psykisk helsevern barn & unge ,8% Tverrfaglig spesialisert rusbehandling ,3 % Polikliniske opphold pr 31. oktober 2018 Polikliniske opphold Helse Midt-Norge Hittil 2018 Hittil 2017 Endring Somatikk ,1 % Psykisk helsevern voksne ,1% Psykisk helsevern barn & unge ,5 % Tverrfaglig spesialisert rusbehandling ,3 %

7 Org.nr Måloppnåelse pr foretak Foretaksvis er status pr oktober 2018 at St. Olavs hospital HF innfrir den gylne regel på alle måleparametre bortsett fra aktivitet i BUP. BUP gikk over til nytt pasientadministrativt system i mars 2018, og måling av aktivitetsendring fra 2017 til 2018 tyder på at telling av polikliniske opphold ikke synes å være sammenlignbare etter overgang til nytt system. Det er indikasjoner på at aktiviteten har økt fra 2017, da DRG-poeng har økt med 8,4 % og ventetid har gått ned samtidig som det i 2018 er økning i nyhenvisninger. Helse Nord-Trøndelag HF innfrir pr oktober 2018 målene knyttet til ventetid i VOP og TSB, men ikke innenfor BUP. Ventetiden innen BUP er imidlertid betydelig redusert i oktober 2018 sammenliknet med samme periode Når det gjelder aktivitet innfrir ikke Helse Nord-Trøndelag kravene i den gylne regel på noen av fagområdene. Helse Møre og Romsdal HF innfrir kun den gylne regel på ventetider innenfor VOP, og aktivitetsmålene innenfor TSB. Måloppnåelse ventetid (endring i prosent pr 31. oktober ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord-Trøndelag HF 7,0 % 2,6 % 21,1 % 4,7 % St. Olavs hospital HF -1% -10% -21% -6% Helse Møre og Romsdal HF 3,1 % -10,0 % 5,1 % 9,3 % Måloppnåelse aktivitet (endring i prosent pr 31. oktober ) Somatikk VOP BUP TSB Helse Nord-Trøndelag HF 2,5 % -8,5% 0,0 % -9,2% St. Olavs hospital HF 0,9 % 0,0 % -21% 1,4 % Helse Møre og Romsdal HF 3,6 % 1,4 % -10,5 % 6,7 % Regionale tiltak for måloppnåelse Hovedutfordringene for å oppnå den gylne regel ligger primært på to områder og tiltak knyttet til disse er prioritert i den videre oppfølgingen: Stor variasjon på styring av ressurser Mangel på, og stor variasjon på, tilgang av spesialister Tiltakene knyttet til ressursstyring og rekruttering av kompetanse er beskrevet i sak til styret 15. november 2018 (sak 91/18) videreføres. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør legger til grunn at Helse Midt-Norge skal innfri kravet fra Helse- og omsorgsdepartementet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert

8 Org.nr rusbehandling enn i somatikk. På tross av at dette har vært et prioritert område i flere år, har vi foreløpig ikke lykkes i å oppfylle den gylne regel. Ut fra status pr oktober, og framlagt prognose fra helseforetakene, er det realistisk at Helse Midt-Norge samlet vil nå kravene i den gylne regel når det gjelder ventetid for psykisk helsevern voksne og barn i Administrerende direktør mener det er positivt at ventetidene både innen VOP og BUP er lavere enn på tilsvarende tid i fjor, og dette gir god inngangsfart mot Det vil være utfordrende å oppnå kravene til ventetid på TSB i den gylne regel i 2018, noe som blant annet skyldes svært lav ventetid i Signalene fra Helse- og omsorgsdepartementet er at kravet om prioritering av psykisk helsevern og rus vil videreføres for Med utgangspunkt i styrets vedtak i sak Den gylne regel, der styrene i underliggende helseforetak ble bedt om å følge opp tiltak for å sikre måloppnåelse, understreker administrerende direktør at arbeidet for sikre at pasienter innen psykisk helsevern og TSB prioriteres må fortsette med uforminsket styrke. Administrerende direktør anbefaler at styret tar saken til orientering.

9 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 109/18 Statusrapport Helse Midt-Norge pr oktober 18 Saksbehandler Ansvarlig direktør Mats Troøyen Saksmappe 2018/05 Anne-Marie Barane Dato for styremøte Forslag til vedtak: Styret tar statusrapport per oktober 2018 til etterretning. Stjørdal Administrerende direktør Stig A. Slørdahl 1

10 Org.nr SAKSUTREDNING: VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken: Vedlegg 1: Figur Figur Figur Ventetid avviklet pr fagområde Ventetid ventende pr fagområde Fristbrudd pr fagområde 1 Administrerende direktørs oppsummering og vurdering Resultat for regionen hittil i år på 233 mill kr er 57 mill kr bedre enn resultatmålet. Det positive resultatavviket skyldes hovedsakelig lavere kostnader enn budsjettert ved Hemit og det regionale foretaket. I tillegg har Sykehusapotekene i Midt-Norge HF et positivt resultatavvik med bakgrunn i høyere omsetning enn planlagt. Helse Møre og Romsdal HF (HMR) har hittil i år et resultat som er 74 mill kr dårligere enn styringsmål. St. Olavs hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF har hittil i år et resultat som hhv. er 45 mill kr og 5 mill kr dårligere enn styringsmålet. Resultatavvikene skyldes i hovedsak høyere lønnskostnader enn planlagt. Helse Midt-Norge RHF følger særskilt opp foretakenes arbeid knyttet til tiltak for resultatforbedring. Det vises til eget kapittel 3.4 Arbeid med tiltak for økonomisk balanse hvor det redegjøres for status pr helseforetak. Administrerende direktør viser til at Helse Møre og Romsdal står overfor en svært krevende situasjon der det lokale styret blant annet har bedt om at det gjennomføres en nedbemanning med 200 årsverk med økonomisk effekt så tidlig som mulig i Det skal nedsettes en ekstern controllergruppe som skal bistå ledelsen i HMR med å planlegge og gjennomføre dette. Helse Midt-Norge RHF vil også bistå med ressurser i dette arbeidet. Dette vil være et nødvendig, men svært krevende, arbeid for å sikre en bærekraftig utvikling. Samlet for regionen er aktiviteten for somatikk 0,6 prosent lavere enn budsjettert. Antall polikliniske opphold for VOP og BUP er henholdsvis 11 og 19 prosent bak plan, og i forhold til samme periode i 2017 er det en nedgang på 0,5 og 14 prosent. Samlet vektet poliklinisk aktivitet målt i DRG-poeng for psykisk helsevern er imidlertid økt med 7 og 10 prosent i forhold til samme periode i 2017 for VOP og BUP. Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har en polikliniske aktivitet som er 1 prosent høyere enn planlagt. Gjennomsnittlig ventetid for pasienter som har fått helsehjelpen påstartet er hittil i år 56 dager, hvilket er lavest i landet av regionene. Helse Midt-Norge klarer dermed kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått ned den siste måneden og var i oktober 57 dager, en dag høyere enn oktober i fjor. 2

11 Org.nr Totalt er det registrert at 435 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i oktober. Helse Midt-Norge hadde i oktober nest høyest andel fristbrudd av regionene, tilsvarende en andel på 3,0 prosent. Andel fristbrudd hittil i år er 2,2 prosent og har økt fra 1,6 prosent siden i fjor. Dette er ikke i tråd med ønsket utvikling med mål om ingen fristbrudd. De fleste fristbrudd finnes i somatikken. Det vil være behov for tett oppfølging av helseforetakenes arbeid med å redusere både ventetider og fristbrudd innen psykisk helsevern og fristbrudd innen de somatiske fagområdene. Regionen innfrir den gylne regel målt ved ventetider for både psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn og unge (BUP). Det er svært positivt at ventetidene både innen VOP og BUP er lavere enn på tilsvarende tid i fjor. For tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) har utviklingen for ventetid vært dårligere enn for somatikken. Veksten i poliklinisk aktivitet hittil i år for TSB har vært høyere enn for somatikken og kravet i den gylne regel på aktivitet innfris. For psykisk helsevern VOP og BUP har det vært en nedgang i poliklinisk aktivitet og kravet i den gylne regel på aktivitet innfris derfor ikke. Administrerende direktør viser til styresak 108/2018 for nærmere redegjørelse for igangsatte tiltak for å sikre måloppnåelse av den gylne regel. Regionen har hittil et overforbruk på månedsverk i forhold til plan, noe som tilsvarer 0,9 prosent. Det er positivt at vi de siste månedene ser en tendens til at sykefraværet reduseres. Netto sykefravær er hittil i år 0,2 prosentpoeng lavere enn samme periode i fjor. Antall avvik fra arbeidstidsbestemmelsene i prosent av vakter utgjør 3,6 prosent hittil i år og er økt med 0,7 prosentpoeng i forhold til tilsvarende periode for Den negative utviklingen på overforbruk månedsverk og avvik fra arbeidstidsbestemmelsene følges opp i styringsdialogen med HF ene. Alle sykehusforetakene har nå evaluert avviklingen av sommerferien 2018, og startet arbeidet med tiltak for 2019 basert på evalueringen. Alle foretakene legger opp til tidligere og mer grundig aktivitet- og bemanningsplanlegging inn mot sommeren 2019, herunder tidlig beslutning om kapasitet (eventuell reduksjon av senger og stenging av seksjoner/avdelinger). Foretakene vurderer også å forlenge ferieperioden neste år. Når det gjelder rekruttering av vikarer, vil det for alle foretakene være viktig å starte rekrutteringsprosessen mot neste sommer enda tidligere enn i år. Tabell 1.1: KPI-matrise pr 31. oktober

12 Org.nr KPI matrise oktober 2018 Resultat Mål Hittil i år Avvik Avvik denne periode Utvikling * Prognose års-avvik Henvisning HR Finans Aktivitet DRG-poeng somatikk Kap Polikliniske opphold somatikk ## 2906 Kap Polikliniske opphold psykiatri voksne Kap Polikliniske opphold psykiatri barn og unge Kap Polikliniske opphold TSB Kap Ventetid pasienter behandlet somatikk Kap Ventetid pasienter behandlet VOP Kap Ventetid pasienter behandlet BUP Kap Ventetid pasienter behandlet TSB Kap Andel fristbrudd pasienter behandlet 2,2 % 0,0 % 2,2 % 0 3,0 % - Kap Økonomisk resultat (mill kr) Kap 3.1 Lønnskostnader (mill kr) Kap 3.2 Bemanning (brutto mnd.verk) Kap 4.1 Netto sykefravær 7,5 % 7,5 % 0 % -0-0,6% - Kap 4.2 Avvik arbeidstidsbestemmelsen i % av vakter 3,6 % 2,4 % 1,2 % 1,5 % - Kap 4.3 * For alle KPI'er er utvikling resultat siste periode målt mot resultat samme periode i fjor. Administrerende direktør anbefaler at styret tar statusrapport per oktober 2018 til etterretning. 2 Helsefag I denne delen av statusrapporten beskrives aktivitet, ventetider og fristbrudd, samt status på kvalitetsindikatorene. I tillegg gis det, ved tertialrapporteringer, en bredere oversikt over kvalitetsindikatorer og arbeidet med pasientsikkerhet. 2.1 Prioritering psykisk helsevern og TSB Status pr oktober er uendret i forhold forrige rapportering. Helse Midt-Norge samlet oppfyller den gylne regel på tre av seks måleparametre; For ventetider for HMN samlet er utviklingen hittil i år sammenlignet med tilsvarende periode i 2017 bedre for psykisk helsevern for voksne (VOP) og barn (BUP) enn for somatikken. TSB har en dårligere utvikling i ventetider enn for somatikken. Videre innfrir regionen den gylne regel målt i aktivitet for TSB men men ikke for VOP og BUP hittil i Tabell 2.4: Måloppnåelse den gylne regel pr 31. oktober

13 Org.nr Det vises til styresak 108/2018 Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling for mer utfyllende orientering om status og arbeidet med tiltak for å sikre måloppnåelse knyttet til den gylne regel. 2.2 Aktivitet Aktivitet Somatikk «Sørge for» (DRG) I dette avsnittet presenteres en oversikt over «sørge for» aktiviteten målt i DRG-poeng totalt og ved hvert helseforetak (HF). Tabell 2.5, som viser «sørge for» DRG-poeng, gir en oversikt over aktiviteten i det enkelte helseforetak for pasienter i Helse Midt-Norge (HMN), samt den aktiviteten befolkningen i HF-ets opptaksområde har mottatt ved helseforetak i andre regioner. Oversikten viser også aktiviteten målt i DRG-poeng ved private avtaleinstitusjoner. Totalt pr oktober 2018 er DRG-aktiviteten («sørge for») for Helse Midt-Norge 4 prosent høyere enn i tilsvarende periode i 2017 og 0,6 prosent lavere enn planlagt nivå. Korrigert for økning drg-poeng knyttet til kostnadskrevende legemidler er vekst hittil i år fra 2017 på 2,6 prosent. Nye DRG-vekter fra 2018 påvirker vekst i DRG-poeng pr HF ulikt. Nye vekter ga St. Olav en forventet reduksjon i vektet aktivitet på 1,3 prosent, mens HMR og HNT fikk en økning på henholdsvis 0,8 og 1,8 prosent. St. Olavs hospital HF er 1,9 prosent etter plan, mens Helse Møre og Romsdal HF (HMR) er 0,5 prosent over planlagt nivå. I Helse Nord-Trøndelag HF er aktiviteten hittil 3,5 prosent høyere enn planlagt. Aktiviteten hos private har vært lavere enn forventet og er om lag 12 prosent lavere enn budsjettert hittil i år. Med bakgrunn forventet kapasitet resten av året opprettholdes tidligere prognose for aktivitet private. Tabell 2.5: Realisert DRG-aktivitet «sørge for» i HMN Hittil i år 2018 Totalt for året DRG-poeng somatikk Realisert Budsjett Avvik Avvik % Prognose Budsjett Avvik Avvik % 2017 Hittil realisert vekst hittil fra 2017 St Olavs hospital ,9 % ,8 % ,5 % Helse Møre og Romsdal ,5 % ,0 % ,8 % Helse Nord-Trøndelag ,7 % ,8 % ,7 % Kjøp fra private ,3 % ,4 % ,6 % Sum aktivitet "Sørge for" ,6 % ,3 % ,9 % Psykisk helsevern Tabell 2.6 og 2.7 viser antall polikliniske konsultasjoner for VOP og BUP, samt avvik fra plan. For VOP ligger Helse Midt-Norge samlet 11 prosent under planlagt aktivitet. Alle tre foretakene har lavere aktivitet enn planlagt; St. Olav er 11 prosent lavere, mens HNT og HMR er hhv. 8 og 12 prosent lavere enn planlagt. 5

14 Org.nr Tabell 2.6: Polikliniske opphold voksne per oktober Polikliniske opphold Hittil i år Hittil i år Avvik Avvik% VOKSNE utført planlagt St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % Tabell 2.7: Polikliniske opphold barn og unge per oktober Polikliniske opphold Hittil i år Hittil i år Avvik Avvik% BARN OG UNGE utført planlagt St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % For BUP ligger regionen samlet 19 prosent etter plan. HNT er 5 prosent bak plan mens St. Olav og HMR er henholdsvis 26 og 16 prosent etter plan. Tabell 2.8 og 2.9 viser samlet vektet poliklinisk aktivitet målt i DRG-poeng for VOP og BUP. Vektet poliklinisk aktivitet i DRG-poeng er økt med henholdsvis 7 og 10 prosent i forhold til samme periode i 2017, for VOP og BUP. DRG-poeng poliklinikk VOP er 13 prosent bak plan mens BUP er om lag på planlagt nivå. Tabell 2.8: DRG-poeng polikliniske opphold voksne per oktober DRG-poeng polikliniske Hittil i 2018 Hittil i 2017 Endring Endring % opphold VOKSNE St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % Tabell 2.9: DRG-poeng polikliniske opphold barn og unge per oktober DRG-poeng polikliniske Hittil i 2018 Hittil i 2017 Endring Endring % opphold BARN OG UNGE St. Olavs hospital HF % Helse Møre og Romsdal HF % Helse Nord-Trøndelag HF % Sum Helse Midt-Norge % Skifte av registreringsverktøy fra fra BUP-data til MyWay-2-PAS gjør at aktivitetsdata BUP kan være ufullstendige. Planlagt poliklinisk aktivitet er basert på faktisk aktivitet 2017 pr 2. tertial og endring i regelverk for innsatsstyrt finansiering poliklinikk for BUP fra 2017 til 2018 gjør at det er usikkert om antall polikliniske opphold 2018 er sammenlignbart med polikliniske opphold i

15 Org.nr Tabell 2.10 og Tabell 2.11 viser antall polikliniske konsultasjoner, utskrivninger og oppholdsdøgn innen VOP og BUP, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. Sammenliknet med 2017 er det en nedgang på 0,5 prosent for VOP og nedgang på 14,5 prosent for BUP for polikliniske konsultasjoner. For utskrivninger er det samlet for regionen en nedgang på 2 prosent for VOP og en nedgang på 1,1 prosent for BUP. Døgnbehandling og antall utskrivninger innenfor BUP er lavt slik at mindre svingninger kan gi store prosentvise utslag. Antall oppholdsdøgn er samlet for regionen redusert med 1,5 prosent for VOP og 7,2 prosent for BUP. Tabell 2.10: Aktivitet voksne per oktober Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift VOKSNE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,3 % ,4% ,4% Helse Møre og Romsdal HF ,4 % ,1 % ,8 % Helse Nord-Trøndelag HF ,5% ,0% ,6% Sum Helse Midt-Norge ,5 % ,0 % ,5 % Tabell 2.11: Aktivitet barn og unge per oktober Utskrivninger Oppholdsdøgn Polikliniske opphold (sykehus og DPS) (sykehus og DPS) Aktivitet psykisk helsevern Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift BARN OG UNGE Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,2% ,5 % ,4 % Helse Møre og Romsdal HF ,5% 184-6,6% ,3% Helse Nord-Trøndelag HF ,0 % 85-24,1% ,0% Sum Helse Midt-Norge ,5% 436-1,1 % ,2 % Rusbehandling (TSB) Tabell 2.12 viser antall polikliniske konsultasjoner for TSB, samt avvik i forhold til plan. St. Olav er 5,5 prosent foran planlagt poliklinisk aktivitet og HMR er 7,2 prosent over planlagt aktivitet, mens HNT ligger 9,6 prosent etter planlagt nivå. For private avtaler er den polikliniske aktiviteten 4,6 prosent under planlagt nivå. Totalt ligger regionen om lag 1 prosent foran plan. Tabell 2.12: Polikliniske opphold TSB per oktober Polikliniske opphold TSB Hittil i år Hittil i år utført planlagt Avvik Avvik% St. Olavs hospital HF ,5 % Helse Møre og Romsdal HF ,2 % Helse Nord-Trøndelag HF ,6% Private avtaler ,6% Sum Helse Midt-Norge ,3 % 7

16 Org.nr Tabell 2.13 viser antall polikliniske opphold, utskrivninger og oppholdsdøgn innen TSB, samt utviklingen i forhold til samme periode i fjor. St. Olav, HMR og private viser økt poliklinisk aktivitet i forhold til 2017 mens for HNT er det motsatt. Samlet for regionen er det en økning på 5,4 prosent i poliklinisk aktivitet. Når det gjelder utskrivninger er det samlet for regionen en økning på 7,4 prosent. Antall oppholdsdøgn samlet for regionen er redusert med om lag 1 prosent i forhold til St. Olav og HMR har en økning i utskrivninger i forhold til 2017 mens utviklingen er motsatt i Helse Nord-Trøndelag og private. For oppholdsdøgn har St. Olav, HMR og HNT en vekst på henholdsvis 1,2 1,7 og 13,4 prosent. For private avtaler er det en reduksjon på 4,2 prosent. Tabell 2.13: Aktivitet i TSB per oktober Polikliniske opphold Utskrivninger Oppholdsdøgn Aktivitet TSB Utvikling ift Utvikling ift Utvikling ift Hittil i år samme Hittil i år samme Hittil i år samme periode i fjor periode i fjor periode i fjor St. Olavs hospital HF ,1 % ,4 % ,2 % Helse Møre og Romsdal HF ,7 % 622 9,5 % ,7 % Helse Nord-Trøndelag HF ,2% 33-2,9% ,4 % Private avtaler ,1 % 583-4,1% ,2% Sum Helse Midt-Norge ,4 % ,4 % ,4 % 2.3 Ventetider og fristbrudd Ventetider Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste (dvs. at behandlingen er påbegynt) samlet for alle fagområder vises under i figur 2.1. Tilsvarende figur per fagområde; somatikk, psykisk helsevern (voksne, samt barn og unge) og TSB vises i vedlegg til statusrapporten (figur ) sammen med figurer for gjennomsnittlig ventetid for pasienter som fortsatt venter på behandling (figur ). Gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i regionen samlet var 57 dager i oktober, se figur 2.1. HMN er dermed over kravet som er på maksimum 56 dager. Ventetiden har gått ned de to siste månedene, noe som er vanlig når den elektive virksomheten øker etter ferieavvikling. Den ligger én dag over fjorårets nivå. I vedlegg 1, Figur vises ventetiden for pasienter avviklet fra venteliste per fagområde. Oppsummert ser vi følgende: Somatikk. Samlet har ventetiden gått ned 4 dager siden september og ligger 2 dager høyere enn tilsvarende periode i fjor. Alle HF ligger over kravet. Variasjonen mellom HF har blitt noe større den siste måneden, og det er 7 dager mellom høyeste ventetid (HMR) og laveste ventetid (St. Olavs). VOP. Ventetiden for regionen samlet har gått ned 13 dager siden september, og alle HFene klarer regionens interne krav. Sammenliknet med samme periode i fjor har ventetiden gått ned med 9 dager. For VOP skiller det denne måneden 4 dager mellom høyeste (HMR) og laveste (St. Olavs) ventetid. BUP. Samlet har ventetiden gått ned 20 dager siden september, men ligger 1 dag høyere enn tilsvarende periode i fjor. Ingen HF klarer kravet på 40 dager. Variasjonen mellom HF er redusert betraktelig; det skiller 7 dager mellom høyeste (HMR) og 8

17 Org.nr laveste (St. Olav) ventetid. HNT har uklarheter knyttet til ventetidstallene til BUP på grunn av overgang til MyWay-2-PAS. De er i gang med å gjennomgå registreringene for å sikre riktig rapportering. TSB. Ventetiden har gått ned 5 dager siden september, og er 2 dager høyere enn samme periode i fjor. Samlet klarer regionen ikke kravet til HMN på 26 dager. St. Olav ligger under, mens HMR og HNT ligger over. Figur 1.1: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR) Fristbrudd Figur 2.2 viser fristbrudd for pasienter som er avviklet fra venteliste samlet. Tilsvarende figurer (figur ) per fagområde kan sees i vedlegg 1. til statusrapporten. Andel fristbrudd fremkommer i målekortet for regionen totalt, og presenteres ikke i figurer. Totalt er det registrert at 435 pasienter mottok behandling/utredning etter frist i oktober. Andelen er 3.0 prosent, dette er 1.6 prosent høyere enn på samme tid i fjor. Andelen har gått noe ned siden september, da lå den på 3.2 prosent. De aller fleste fristbruddene finnes innen somatikk. For TSB er det 3 pasienter i Helse Midt-Norges HF som fikk behandling etter frist, alle i HMR. For VOP er det 9 fristbrudd totalt. For BUP er det 10 fristbrudd, kraftig redusert fra forrige måneds 42. HMR har flest fristbrudd av HFene, her er det 228 pasienter som mottok hjelp etter frist. Fistbruddene er i hovedsak knyttet til noen områder i kirurgisk klinikk, i tillegg til fristbrudd innenfor gastro-medisinsk poliklinikk og øyesykdommer. I HNT har andel fristbrudd mer enn fordoblet seg det siste året, og andelen hittil i år er på 3.9 %, og dermed høyere enn i HMR som ligger på 3.5 %. Det er de tre fagområdene fordøyelsessykdommer, hjertesykdommer og lungesykdommer som står for den vesentligste delen av fristbruddene. Ved St. Olav er det flest fristbrudd innen revmatologi. Andelen fristbrudd hittil i år ved St. Olav er 1.0 %. 9

18 Org.nr Figur 1.2: Samlet; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR) Arbeid med ventetider og fristbrudd Det jobbes for å redusere ventetider og antall fristbrudd i alle helseforetak. Helse Midt- Norge RHF har gitt ekstra midler til sykehusforetakene for å igangsette tiltak for å redusere ventetid og fristbrudd. Se for øvrig tiltak i statusrapport pr april 2018 (sak 56/2018). I tillegg vises det til arbeidet med å innfri den gylne regel, jf. styresak Den gylne regel prioritering av psykisk helse og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. 3 Økonomi I denne delen av statusrapporten beskrives resultat, prognose, likviditet og arbeid med tiltak. I tillegg rapporteres investeringer hvert tertial. Fremlagte resultat sammenholdes med reviderte resultatmål som ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge 13. september Resultat Tabell 3.1 under sammenligner det regnskapsmessige resultatet med resultatmål pr foretak og samlet konsolidert resultat for Helse Midt-Norge, for denne perioden og hittil i år. I tillegg vises avvik mellom regnskap og resultatmål. Samlet for foretaksgruppen er konsolidert resultat hittil i år om lag 57 mill kr bedre enn resultatmålet. Utviklingen i foretakene er omtalt under. 10

19 Org.nr Tabell 3.1: Resultat mot resultatmål denne periode og hittil i år oktober Denne periode Hittil i år Resultat 2018 HMN Tall i tusen Resultat Nytt resultatkrav Avvik Resultat Nytt resultatkrav St.Olavs hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal TOV Konsolidert resultat Avvik St. Olavs hospital HF har et resultat som er 45 mill kr dårligere enn resultatmålet pr oktober. Avviket skyldes hovedsakelig høyere lønnskostnader og lavere aktivitet enn planlagt. Det er iverksatt tiltak for å redusere kostnader til innleie, mertid/overtid, varer og tjenester og reisekostnader. Det er også satt i gang planlegging av tiltak for bedre utnyttelse av eksisterende behandlingskapasitet. Helse Møre og Romsdal HF har et resultat som er 74 mill kr dårligere enn resultatmål. Avviket skyldes hovedsaklig høyere kostnader til bemanning enn planlagt. Helse Møre og Romsdal er ikke i mål med planlagt varige reduksjonen i bemanning. For å sikre varig effekt ser HMR på tiltak knyttet til redusert fravær, bedre turnusplanlegging, rekruttering, bedre arbeidsflyt og standardisering. På kort sikt er det innført innkjøp- og tilsettingsstopp i foretaket ut I styremøte i HMR 24. oktober 2018 ba styret om å få seg forelagt en prosjektplan som skisserer konkrete målbare tiltaksområder for å snu den økonomiske utviklingen fra underskudd til bærekraftig drift. Styret i HMR presiserte at både forbedringstiltak og strukturendringer må vurderes som grunnlag for de kostnadsreduksjoner som er nødvendig. Som følge av dette vil administrasjonen i HMR legge frem en plan med konkrete tiltak der risiko og konsekvenser for drift, fag og økonomi er vurdert i februar neste år. Helse Nord-Trøndelag HF har et resultat som er 5 mill kr dårligere enn resultatmålet pr oktober. Helse Nord-Trøndelag er ikke i mål med vedtatt nedbemanning (jf. styresak i HNT 50/2017) og mangler tiltak for til sammen 11 mill. kroner. Styret i HNT har bedt administrerende direktør iverksette nødvendige tiltak for å oppnå regnskapsmessig resultat i henhold til vedtatt budsjett. Sykehusapotekene i Midt-Norge HF har et resultat som er 14 mill kr bedre enn planlagt. Det skyldes høyere omsetning enn budsjettert hittil i år. Helse Midt-Norge IT (Hemit) har et resultat som er 44,5 mill kr bedre enn planlagt. Avviket skyldes hovedsakelig lavere avskrivninger, overskudd på utstyrsleie samt lavere eksterne kostnader enn planlagt. Helse Midt-Norge RHF har et resultat som er 127,5 mill kr bedre enn planlagt. Resultatavviket skyldes lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester enn planlagt. 11

20 Org.nr Lønnskostnader Samlet har regionen hittil i år lønnskostnader korrigert for pensjon som er om lag 117 mill kr høyere enn budsjettert, noe som utgjør et avvik på om lag 0,9 prosent. Korrigert for effekt pensjon har HMR et overforbruk lønnskostnader på 68 mill kr som utgjør 2 prosent av budsjetterte lønnskostnader. HNT har hittil et overforbruk på 40 mill kr som utgjør henholdsvis 2,4 prosent av budsjetterte lønnskostnader. St. Olav har et overforbruk på 26 mill kr hittil i år som utgjør 0,5 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Hemit har også et overforbruk på 7 mill kr, noe som utgjør 3,4 prosent av budsjetterte lønnskostnader. Øvrige foretak har lønnskostnader i tråd med eller lavere enn budsjettert. 3.3 Prognose Tabell 3.2 under sammenligner foretakenes rapporterte prognose på resultat med resultatmål for Samlet for regionen øker resultatprognosen med 33 mill kr i oktober. St. Olavs hospital reduserer sin resultatprognose med 15 mill kr i oktober med bakgrunn i forventet lavere aktivitet. Prognosen inneholder en salgsgevinst på 85 mill kr. Underliggende drift har et negativt avvik på 59 mill kr som skyldes merkostnader lønnsoppgjør og lavere aktivitet enn planlagt. Helse Midt-Norge RHF øker sin resultatprognose med 46 mill kr som følge av forventet lavere kostnader til kjøp fra private og eksterne tjenester. Sykehusapotekene øker sin resultatprognose med 1 mill kr med bakgrunn i høyere omsetning og bedre dekningsgrad enn planlagt. Øvrige foretak gjør ingen endringer i resultatprognosen rapportert for oktober. Helse Møre og Romsdal og Helse Nord-Trøndelag sine resultatprognoser i skyldes hovedsakelig høyere kostnader til bemanning enn planlagt. Helse Midt-Norge IT sin resultatprognose er knyttet til lavere eksterne kostnader på tjenestekatalogen, lavere avskrivninger, og lavere administrative kostnader. Tabell 3.2: Prognose resultat mot resultatmål Prognose 2018 HMN Tall i tusen Prognose resultat Revidert resultatmål Avvik St.Olavs hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit RHF, avd. Stjørdal TOV Sum

21 Org.nr Arbeid med tiltak for økonomisk balanse Denne omtalen er basert på helseforetakenes behandling og vedtak fattet i styremøter i november og desember Helse Møre og Romsdal HF: I styremøte i Helse Møre og Romsdal 4. desember konstaterer styret en svært krevende budsjettutfordring for Målet er en bærekraftig drift gjennom et 3-årig omstillingsprogram Operasjonalisering av utviklingsplan/tiltaksplan vil bli lagt fram i februar 2019 og vil fokusere på effektivisering gjennom prosessforbedringer og strukturendringer. Den økonomiske utfordringen i 2019 er så alvorlig at det må gjennomføres strakstiltak. Det planlegges med et underskudd på 44 MNOK under forutsetning av forsvarlig likviditetsavtale med HMN RHF. Det forutsettes at allerede identifiserte effektiviseringstiltak med 68 MNOK gjennomføres med 100% effekt som planlagt. Administrerande direktør er bedt om å gjennomføre en nedbemanning med 200 årsverk med økonomisk effekt så tidlig som mulig i Det blir opprettet en ekstern kontrollgruppe som skal bistå ledelsen i Helse Møre og Romsdal i planlegging, gjennomføring og sikring av planlagt effektiviseringseffekt. Styret har bedt om å få seg fremlagt en gjennomføringsplan for vedtatte budsjett-tiltak i et styremøte januar St. Olavs hospital HF I styremøte 22. november ved St. Olavs hospital la administrasjonen frem en tiltaksplan for å bedre balansen i driften. Styret ved St. Olavs tok ny forverret prognose for driften i 2018 til orientering og understreket betydningen av at de tiltakene administrerende direktør har iverksatt gir resultater i forhold til St. Olavs hospitals kostnadsutfordring. Det er iverksatt tiltak for å redusere kostnader til innleie, mertid/overtid, varer og tjenester og reisekostnader. Det er også satt i gang planlegging av tiltak for bedre utnyttelse av eksisterende behandlingskapasitet. Det vurderes også å redusere nivå på planlagt vedlikehold. Helse Nord-Trøndelag HF: I sitt styremøte 26. november opprettholder styre i Helse Nord-Trøndelag sitt vedtak fra oktober hvor de ber administrerende direktør iverksette nødvendige tiltak for å oppnå regnskapsmessig resultat i tråd med vedtatt budsjett Oppdatert langtidsplan og langtidsbudsjett for perioden viser at HNT står foran betydelig utfordringer de kommende år når det gjelder drift, likviditet og bærekraftig økonomi. Det vedtatte Bærekraft 22-prosjektet har hittil ikke gitt forventet effekt. Det er nødvendig med nye tiltak for å sikre helseforetakets investeringsevne og bærekraft i årene som kommer. Styret har bedt adm. direktør iverksette en plan for driftsresultat bedre enn null i 2019 og med et tilstrekkelig årsresultat for bærekraftig drift i langtidsbudsjettperioden. Planen skal inneholde konkrete og målbare tiltak for økonomisk effektivisering. Det etableres rutiner for tertialrapportering på utarbeidelse og gjennomføring av tiltaksplanen. Planen skal utarbeides sammen med ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten på alle nivå. 13

22 3.5 Likviditet Org.nr Med bakgrunn i økt resultatprognose for regionen økes også samlet likviditetsprognose for Helse Midt-Norge med 30 mill kr i oktober. Med bakgrunn i forventet mindreforbruk investeringer og positivt resultatavvik er prognosen om lag 430 mill kr over planlagt nivå ved utgangen av HR 4.1 Bemanning Figur Brutto månedsverk per oktober Resultatet hittil viser et overforbruk på 1478 brutto månedsverk av totalt forbruk på brutto månedsverk og for oktober 261 månedsverk. Dette utgjør 0,86 prosent. Av dette merforbruket utgjør merforbruket ved St. Olavs hospital hittil 445 månedsverk og for oktober 93 månedsverk, Helse Møre og Romsdal HF 439 månedsverk og for oktober 49 månedsverk, Helse Nord-Trøndelag HF 674 månedsverk og for oktober 118 månedsverk, Sykehusapotekene i Midt-Norge HF 77 månedsverk og for oktober 7 månedsverk, Helse Midt-Norge med Hemit har et underforbruk. St. Olavs hospital sitt overforbruk er knyttet til variabel lønn, Helse Møre og Romsdal HF og Helse Nord-Trøndelag HF sitt overforbruk er knyttet både til fast og variabel lønn. Tiltak som var iverksatt i Helse Møre og Romsdal fra 1. oktober for å redusere forbruk av månedsverk har i liten grad gitt effekt. Forbruk av variabel lønn påvirkes av ulike faktorer som bla. sykefravær, tilgang på kompetent personell, beleggg/aktivitet og pasientenes tilstand. For å sikre en større forutsigbarhet mellom forbruk av månedsverk i forhold til aktivitet er det nødvendig at sykehusforetakene benytter taktisk planlegging/aktivitet og bemanningsplanlegging for å ha bedre kontroll på forbruk av månedsverk. 14

23 Org.nr Sykefravær Figur Sykefravær per oktober 4.4 Etterlevelse av arbeidstidsbestemmelser Figur Andel avvik i forhold til antall vakter per oktober 15

24 Org.nr Vedlegg Statusrapport Helse Midt-Norge oktober 2018: Vedlegg 1: Figur Figur Figur Figur 2.16 Ventetid avviklet pr fagområde Ventetid ventende pr fagområde Fristbrudd pr fagområde Andel fristbrudd for alle fagområder 16

25 Org.nr Figur 2.3: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.4: Psykisk helsevern, vokse; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 17

26 Org.nr Figur 2.5: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.6: TSB; gjennomsnittlig ventetid for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 18

27 Org.nr Figur 2.7: Samlet; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.8: Somatikk; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 19

28 Org.nr Figur 2.9: Psykisk helsevern, voksne; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.10: Psykisk helsevern, barn og unge; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). 20

29 Org.nr Figur 2.11: TSB; gjennomsnittlig ventetid for ventende pasienter i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.32: Somatikk; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 21

30 Org.nr Figur 2.13: Psykisk helsevern, voksne; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt- Norge (Kilde: NPR). Figur 2.14: Psykisk helsevern, barn og unge; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). 22

31 Org.nr Figur 2.15: TSB; antall fristbrudd for pasienter avviklet fra venteliste i Helse Midt-Norge (Kilde: NPR). Figur 2.16: Andel fristbrudd, alle fagområder. 23

32 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 110/18 Endring i rammer 2018 Omgrupperingsproposisjon ( ) Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/11 Marianne Bidtnes Støre Anne Marie Barane Dato for styremøte 13.desember 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF tar saken til etterretning. Stjørdal 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

33 Org.nr Trykte vedlegg som følger saken Utrykte vedlegg som følger saken Sak 08/18 Resultat og investeringsbudsjett 2018 Sak 85/17 Inntektsfordeling og aktivitet 2018 Sak 70/18 Endring i rammer 2018 revidert nasjonalbudsjett 2018 Innledning og forutsetninger Denne saken omhandler fordeling/justering av inntekter til helseforetakene som følge av endringer i Prop. 25 S ( ). Endringene omfatter: Forutsatt budsjettnøytralitet ved omlegging av refusjonssystem for laboratorieanalyser økt basisramme Endring i pensjonspremie for økt driftskreditt Det tas forbehold om stortingets behandling av proposisjonen. Endring i basisramme og driftskreditt Ved omleggingen av refusjonssystemet for laboratorieanalyser i 2018 ble det forutsatt at systemomleggingen skulle være budsjettnøytral. Helsedirektoratet anslår at forutsetningen om budsjettnøytralitet ikke er oppfylt og at det for året 2018 utbetales 51 mill. kroner for lite gjennom det nye refusjonssystemet. Det foreslås å øke bevilgningen til helseregionene i 2018 med 51 mill. kroner. Helse Midt-Norge sin andel av økt basisramme (kap ) utgjør 7,14 mill kr. Fra 2019 vil budsjettnøytraliteten bli ivaretatt gjennom at refusjonstakstene økes. Økningen i basisrammen blir fordelt på helseforetakene i henhold til inntektsmodellen i Helse Midt-Norge, jf. tabell 1. Tabell 1: Basisramme og endring i basisramme ihht Prop 25 S ( ) Øvrige (Tall i tusen) STO HMR HNT foretak SUM HMN Basisramme 2018 etter RNB Endring basisramme Basisramme 2018 etter Prop 25 S ( ) I Prop. 25 S ( ) legger HOD til grunn en økning i pensjonspremien for 2018 som gir et økt likviditetsbehov i regionene i forhold til det som tidligere er lagt til grunn for Helse Midt Norge får derfor en økning i sin driftskreditt i Norges Bank på om lag 65 mill kr. Helse Midt-Norge vil dermed ha en driftskreditt på om lag 163 mill kr ved utgangen av P.t har vi ikke mottatt endelige anslag på premieprognose for 2018 fra KLP, men forventer å få dette i løpet av kort tid. Det er derfor ikke beregnet om endringen i pensjon vil ha effekt på likviditeten/ driftskredittrammene til foretakene Dersom premien har endret seg vesentlig fra det som ble lagt til grunn i sak 70/18, vil foretakenes likviditet bli justert. I 2

34 Org.nr henhold til finansstrategien for Helse Midt-Norge forutsettes det at likviditetseffekter som følge av endring i pensjon er nøytrale for helseforetakene. Dette innebærer at foretakenes likviditetsmessige handlingsrom ikke påvirkes av svingninger i pensjon. Helse- og omsorgsdepartementet bruker også dette prinsippet for justering av driftskredittrammen til de regionale helseforetakene. Dette medfører at den likviditetsmessige over- /underdekningen blir håndtert på regionalt nivå. Helseforetakenes driftskreditt og likviditet vil eventuelt bli justert når vi har mottatt oppdaterte anslag på pensjonspremien for 2018 fra KLP. 3

35 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 111/18 Regional utviklingsplan (2035) endelig behandling Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/11 Sverre B. Midthjell Nils Kvernmo Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret vedtar regional utviklingsplan (2035) som vedlagt saken. 2. Styret ber om at planen legges til grunn for strategisk arbeid i Helse Midt-Norge, og ber om at det i alle kommende saker av strategisk betydning redegjøres for hvordan forslag til vedtak henger sammen med utviklingsplanen. 3. Styret ber administrerende direktør arbeide videre med å konkretisere veivalgene i planen, og ber om at saker forelegges styret til beslutning ved behov. 4. Styret ber om årlig rapportering av status for sentrale tiltak i oppfølging av planen. Stjørdal, 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

36 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken 1. Forslag til regional utviklingsplan (2035) SAKENS HENSIKT I Nasjonal helse og sykehusplan ( ) presiserte regjeringen at helseforetakene skal utarbeide utviklingsplaner. Utviklingsplanene skal være en operasjonalisering av overordnede planer og strategier og gi et fremtidsbilde av utviklingen for helseforetakets virksomhet. For å understøtte at endringer i virksomheten er i tråd med nasjonale føringer har de regionale helseforetakene på oppdrag fra HOD utarbeidet en veileder for utviklingsplanene. Oppdraget ble formelt gitt til de regionale helseforetakene i foretaksmøte 10. januar De tre sykehusforetakene i regionen har på bakgrunn av mandat gitt i sak 54/16 i RHF-styret utarbeidet egne utviklingsplaner vedtatt i det enkelte styre. Den regionale utviklingsplanen tar utgangspunkt i nåsituasjonen og utfordringsbildet slik disse er beskrevet i helseforetakenes planer, som også samsvarer svært godt med arbeidet som lå til grunn for strategi Planen er imidlertid en selvstendig plan med et regionalt perspektiv heller enn en ren oppsummering av helseforetakenes planer. Basert på bestillingen i foretaksmøtet har planen en tidshorisont på i tillegg til utviklingen frem mot Planen er basert på strukturen i den nasjonale fellesmalen, men denne er noe forenklet i de senere delene for å gi bedre sammenheng og unngå for mange gjentagelser. Fremtidsdelen av planen er bygd opp rundt strategi 2030, for å synliggjøre at planen har strategien som utgangspunkt. Det henvises til planens innledende del for et sammendrag av innholdet. Arbeidet med regional utviklingsplan har vært organisert med en intern ressursgruppe med deltakere fra alle avdelinger i Helse Midt-Norge RHF, regionalt brukerutvalg, verneombud og ansattes tillitsvalgte. Arbeidet har vært aktivt kommunisert til omverden, blant annet gjennom egne nettsider. I tillegg har følgende organer vært involvert i diskusjoner rundt planen: Ledermøte RHF Direktørmøter Fagdirektørmøte Avdelingsmøter i RHF Regionalt brukerutvalg Arbeidsutvalget for konserntillitsvalgte Konsernmøte for tillitsvalgte Fellesmøte for administrative samarbeidsutvalg Kontaktpersoner i helseforetakene Teknologiworkshop Felles styreseminar for HF-styrene Styret har diskutert tema knyttet til planen gjennom fire temasaker til styret i løpet av Planen ble sendt ut på offentlig høring 28. juni 2018, med høringsfrist 15. oktober. Det kom inn 49 høringsuttalelser fra interne enheter, ansattes organisasjoner, brukerorganisasjoner og utvalg, kommuner, andre offentlige organer, private tilbydere av helsetjenester og deres organisasjoner, andre interesseorganisasjoner og én privatperson. Oppsummering av høringsinnspill med oversikt over uttalelsene ligger i vedlagt notat. Planen er retningsgivende for helseforetaket, men ikke en juridisk bindende og innebærer i seg selv ingen overføring av fullmakt fra styret. Eventuelle tiltak utenfor administrerende direktørs generelle fullmakt må behandles i langtidsbudsjett eller egne styresaker. Planen 2

37 har derfor ikke direkte økonomiske konsekvenser i seg selv. Eventuelle krav til helseforetakene som følge av planen vil fremmes gjennom styringsdokumenter og foretaksmøter i tråd med vanlige prosedyrer. Org.nr HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Administrasjonen har etter høringsfristens utløp vurdert alle de innkomne innspillene og foretatt justeringer i planen. Innspill fremmet i styrets behandling av styresak 100/18, 15. november 2018, er også innarbeidet. Sentrale endringer fra høringsutkastet Inndelingen av planen, og den overordnede strukturen, er den samme som i høringsutkastet. Det er gjort en rekke mindre endringer av teksten basert på de innkomne innspillene. Følgende er noen av de mer vesentlige endringene som er gjort: Sammendrag: Understreking av at utfordringene og nødvendige endringer av helsetjenesten stiller store krav til ledelse, endringsevne og involvering. Kapittel 1 (innledning): Beskrivelse av høringsrunden og nærmere beskrivelse av planens formål og status. Kapittel 3 (framtidsbilde): Utvidet omtale av framskrivinger i kapittel 3.2, med henvisning til nasjonal prosess om revidering av felles framskrivingsmodell. Kapittel 5 (veivalg): Omskriving av kapittel for å gi bedre sammenheng med nye analyser i prosess for Nasjonal helse og sykehusplan. Presisering av behovet for å utnytte teknologiske muligheter til å styrke brukermedvirkning i kapittel 5.1.4, og Nytt punkt om å påse fungerende brukermedvirkning i kapittel Tydeliggjøring av at desentralisering av tilbud og funksjoner er en viktig prioritet, men at dette blant annet gjennom digitalisering, ikke er til hinder for hensiktsmessig funksjonsfordeling i kapittel og Justering av formulering om ansvar for etter- og videreutdanning i kapittel Understrekning av behov for å videreutvikle gode samhandlingsarenaer i kapittel Pekt på prehospitale tjenester/akuttberedskap, rehabilitering og geriatri/eldre som viktige samhandlingsområder i kapittel og Flere presiseringer om finansiering av helsetjenesten i kapittel Videre oppfølging og konkretisering En forutsetning for planen er at denne skal ligge til grunn for hele virksomheten i regionen i den kommende fireårsperioden. Det er derfor naturlig at det for alle beslutninger med strategisk betydning redegjøres for hvordan dette henger sammen med utviklingsplanen. En betydelig andel av planens veivalgspunkter omfattes allerede av pågående prosesser, planer og strategier. Her fungerer planen som en understreking av at retningen ligger fast, og tiltakene er til en viss grad allerede konkretisert selv om de ikke inngår i utviklingsplanen. 2

38 Org.nr Regionen har ulik modenhet på de forskjellige områdene, og det er derfor ulike behov for å utarbeide tiltak, handlingsplaner og strategier. Der planen staker ut en ny retning, eller signaliserer betydelig forsterket innsats, vil det i større grad være behov for konkretisering eller utvikling av nye tiltak. På tvers av områdene i planen gjelder dette blant annet tiltak innen digitalisering, standardisering, funksjonsfordeling, regionale fellestjenester og samhandling. Rekkefølgen og hvilke tiltak og strategier som evt. skal gjennomføres samtidig er ikke definert i utviklingsplanen. Dette vil blant annet vurderes i tilknytning til årlige styresaker om langtidsplan og budsjett, styringskrav og rammer til helseforetakene og egne styresaker. Det meste av den operative virksomheten i Helse Midt-Norge foregår i helseforetakene. Deler av gjennomføringen må derfor gjøres gjennom oppdrag til helseforetakene. På andre områder vil ulike former for regionale tiltak være aktuelt. I alle tilfeller er det viktig at konkrete tiltak utarbeides med stor grad av involvering fra foretak, brukere, fagmiljø og ansatte. For at styret skal ivareta sitt strategiske ansvar er det viktig at styret er involvert også i den helhetlige oppfølgingen av planen. Administrerende direktør ser det ikke som ønskelig med et eget oppfølgingssystem på siden av det øvrige styringssystemet, og foreslår derfor at dette gjøres som en del av øvrig rapportering. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Planen er basert på en bred prosess i regionen, og bygger på planene fra helseforetakene. Planen gir etter administrerende direktørs vurdering en grundig gjennomgang av utviklingen for helseregionen og nødvendige veivalg. Administrerende direktør anbefaler derfor at vedlagte forslag til regional utviklingsplan (2035) vedtas. Administrerende direktør anbefaler at planen legges til grunn for alt strategisk arbeid i helseregionen i perioden. Herunder vil administrerende direktør påse at det i alle kommende saker av strategisk betydning redegjøres for hvordan disse henger sammen med utviklingsplanen. Administrerende direktør vil arbeide videre med å konkretisere veivalgene og prioritering av tiltakene i planen, og vil forelegge styret saker til beslutning ved behov. Det foreslås at styret årlig får seg forelagt en rapportering av status for sentrale tiltak i oppfølging av planen. 3

39 Regional utviklingsplan (2035) (2035) Regional utviklingsplan (2035) Innstilling til styret Til behandling i styret i Helse Midt-Norge RHF

40 Sammendrag Den første delen av utviklingsplanen gir en gjennomgang av nåsituasjonen for Helse Midt-Norge, og denne er i stor grad basert på de lokale helseforetakenes beskrivelser. Den neste delen beskriver betydelige utfordringer helsetjenesten står overfor de kommende årene. En aldrende befolkning endrer sykdomsbildet og øker behovene for helsetjenester. Nye behandlingsmuligheter og teknologiske fremskritt øker forventningene til nye tilbud. Samtidig tilsier det økonomiske bildet for samfunnet som helhet at vi ikke kan regne med at bevilgningene skal øke i samme takt som behovet. Rekruttering er allerede en utfordring, og tilgangen på ny arbeidskraft vil være begrenset. Dette tilsier at vi ikke kan løse framtidens behov med å jobbe på samme måte som vi gjør i dag. Store endringer vil være nødvendig. Vi må klare å utvikle helsetjenesten så den er bærekraftig og utnytter ressurser best mulig på tvers av forvaltningsnivå og eksisterende strukturer. I tillegg må vi klare å dempe behovene for helsetjenester gjennom å forebygge og aktivere pasientenes egne ressurser. Dette krever sterk samhandling med primærhelsetjenesten, og stiller store krav til vår evne til endring, ledelse og til å sørge for god involvering. Helse Midt-Norges strategiske hovedmål er å skape en fremragende helsetjeneste. Strategi 2030 setter rammene for hvordan vi skal løse fremtidsutfordringene, gjennom fire strategiske mål. I den siste delen av utviklingsplanen konkretiserer vi nærmere de veivalgene vi tar for å oppnå disse målene: Vi skaper pasientene helsetjeneste. Vi vil satse på en populasjonsbasert tilnærming til behandling, der vi møter ulike pasientgrupper med ulike strategier. Vi vil skape helhetlige forløp for pasientene på tvers av enheter og nivåer i helsetjenesten. Vi vil styrke pasient- og pårørendeopplæringen, og legge til rette for god pasientmedvirkning og valgfrihet. Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse. Vi vil jobbe aktivt for å redusere uønsket variasjon i helsetjenesten. Vi vil styrke forskning og innovasjon. Vi skal digitalisere helsetjenesten, med Helseplattformen som den største satsingen for hele regionen. Standardisering av blant annet arbeidsmåter, prosesser og utstyr er et av de viktigste virkemidlene for å få til dette. Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell. Vi vil styrke strategisk kompetanseplanlegging for å løse framtidens behov for bemanning og kompetanse. Vi skal bli bedre på ledelse for å utvikle og styrke evnen til endring. Vi skal utdanne, og samarbeide med andre som utdanner, det personellet som trengs for å fylle hele helsetjenestens behov i regionen. Vi er gode lagspillere. Vi skal videreutvikle virksomheten og forbedre arbeidsfordelingen innad i helseforetakene og mellom helseforetak i regionen. Vi skal bli bedre på samhandling med kommunene, og samarbeide om folkehelse, forebygging og side 2

41 rehabilitering. Vi skal integrere private helsetjenesteleverandører sterkere i det helhetlige helsetilbudet til befolkningen og sørge for å utnytte den ressursen de utgjør effektivt. Hovedsatsinger Helse Midt-Norge har store ambisjoner for fremtidens helsetilbud, men vi kan ikke lenger basere oss på stadig økende ressurser. Å skape pasientenes helsetjeneste innebærer også at vi må prioritere ressurser slik at de gir best mulig nytte for pasientene. Dette krever stor omstilling. Følgende hovedsatsinger ligger til grunn for mange av de veivalgene vi gjør i denne planen: Digitalisering av helsetjenesten gir oss nye muligheter til å løse store oppgaver på en effektiv måte. Dette handler ikke bare om å innføre nye digitale verktøy, men først og fremst om å endre organisasjonen og måten vi jobber på for å kunne hente gevinster i kvalitet og effektivitet av den digitale utviklingen. Helseplattformen, et felles journal- og pasientdatasystem for hele helsetjenesten i regionen, er det største digitaliseringsprosjektet i perioden. Se særlig kapittel og om dette. Standardisering er et av de viktigste virkemidlene for å sørge for å redusere uønsket variasjon og skape et likeverdig helsetilbud i regionen. Standardisering er også en viktig forutsetning for å kunne lykkes med digitaliseringen, og for å sikre at vi utnytter knappe ressurser til det beste for pasientene. Helse Midt-Norge vil satse på standardisering av blant annet pasientforløp, arbeidsprosesser, teknologi og utstyr. Se særlig kapittel 5.1.2, og for mer om dette. Forbedring av arbeidsprosesser vil ikke alene være tilstrekkelig for å kunne levere fremragende helsetjeneste innenfor fremtidens rammebetingelser. Vi må også være villige til å se på om vi har effektive strukturer internt i, og mellom, helseforetakene. De lokale styrene har ansvar for den interne organiseringen, men i den regionale utviklingsplanen legges noen prinsipper for hvordan denne skal utvikles. Helse Midt-Norge vil stille krav til at hvert helseforetak fungerer som én samlet enhet på tvers av geografi. Dette forutsetter utvikling av den gjennomgående klinikkstrukturen, og minst mulig dublering av elektive funksjoner og vaktordninger innad i helseforetakene. På en del områder er det behov for regionale fellesløsninger. Helse Nord- Trøndelag og St. Olavs hospital utreder allerede en felles klinikk for bildediagnostikk. Det vil også bli vurdert å sette i gang utredninger om regionale løsninger for laboratorievirksomhet og patologi. Det er et arbeid i gang med felles logistikk og forsyning, og hensiktsmessig organisering av andre administrative støttefunksjoner vil vurderes. Mer om dette i kapittel side 3

42 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 2 Innholdsfortegnelse Innledning Om Helse Midt-Norge RHF Planens formål og status Arbeidet med regional utviklingsplan Høring Nåsituasjon Pasientenes helsetjeneste brukererfaring og pasienttilfredshet Pasientbehandling Faglig prioritering Kvalitet og pasientsikkerhet Pasient- og pårørendeopplæring Prehospitale tjenester Oppgavedeling og samhandling Oppgavedeling og samhandling i regionen Samhandling med kommuner og fastleger Private helsetjenesteleverandører Nasjonalt samarbeid og oppgavefordeling Organisering og ledelse Bemanning og kompetanse Utdanning Forskning Innovasjon Økonomi Teknologi og utstyr Dagens bygg tilstand og muligheter Utviklingstrekk Hovedutfordringer for helsetjenesten Framskrivinger Aktivitetsframskrivning side 4

43 3.2.2 Kapasitetsberegninger Bemannings- og kompetansebehov Overordnede strategier og føringer en fremragende helsetjeneste Nasjonale føringer Strategi 2030 og andre regionale planer Veivalg og strategier Pasientenes helsetjeneste En populasjonsbasert tilnærming Helhetlige pasientforløp Pasient- og pårørendeopplæring Pasientmedvirkning og valgfrihet Ta i bruk kunnskap og ny teknologi Redusere uønsket variasjon Forskning og innovasjon Digitalisering og ny teknologi Helseplattformen Rekruttere, utvikle og beholde kompetent personell Bemanning og kompetanse Ledelse Utdanning Gode lagspillere Virksomhetsutvikling og oppgavefordeling Samarbeid om folkehelse, forebygging og rehabilitering Private aktører i spesialisthelsetjenesten Prioriteringer innenfor utvalgte fagområder Psykiatri og rusbehandling Prehospitale tjenester Kirurgisk akuttberedskap Legemidler Rammebetingelser og økonomisk bærekraft Økonomisk bærekraft Utvikling av bygningsmassen i Helse Midt-Norge Finansiering av spesialisthelsetjenesten Litteraturliste side 5

44 Vedlegg Vedlegg 1: Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge side 6

45 1 Innledning 1.1 Om Helse Midt-Norge RHF Helse Midt-Norge RHF skal levere spesialiserte helsetjenester til befolkningen i Trøndelag og Møre og Romsdal innen somatikk, psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Våre hovedoppgaver er å sørge for pasientbehandling, opplæring av pasienter og pårørende, utdanning av helsepersonell og forskning. Helse Midt-Norge RHF ble opprettet 1. januar 2002, med hovedkontor på Stjørdal, og overtok da ansvaret for drift av sykehus fra fylkeskommunene. Vi driver i dag diagnostikk og behandling gjennom tre sykehusforetak med et helhetlig ansvar innenfor hvert sitt geografiske område: Helse Nord-Trøndelag HF, Helse Møre og Romsdal HF og St. Olavs hospital HF. I tillegg driver vi Sykehusapotekene i Midt- Norge HF som et eget foretak for hele regionen. Enkelte tjenester, deriblant IKT og forvaltning av logistikk- og økonomisystem er samlet i det regionale helseforetaket. Seks nasjonale fellestjenester er samlet i helseforetak som eies av de fire helseregionene i fellesskap. 1.2 Planens formål og status I Nasjonal helse og sykehusplan ( ) 1 presiserte regjeringen at helseforetakene skal utarbeide utviklingsplaner. Utviklingsplanen skal være en operasjonalisering av regionens strategi 2030, og gi et fremtidsbilde av utviklingen for foretaksgruppens virksomhet. Planen bygger på nasjonal sykehusplan ( ) og de lokale helseforetakenes planer. Regional utviklingsplan er en retningsgivende plan som skal ligge til grunn for virksomheten i Helse Midt-Norge frem mot Planen er ikke rettslig bindende for underliggende foretak, men vil være et grunnlag for de oppdrag som gis gjennom formelle styringsoppdrag i kommende år. Planen erstatter ikke tidligere styrevedtak, strategier og styringsdokumenter, men vil være grunnlag for revidering av disse. 1.3 Arbeidet med regional utviklingsplan De regionale helseforetakene ble formelt bedt om å utarbeide utviklingsplan i foretaksmøte 10. januar For å understøtte at endringer i virksomheten er i tråd med nasjonale føringer, har de regionale helseforetakene i fellesskap, på oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet, utarbeidet en egen veileder for utviklingsplanene. 1 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 2 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017b). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra omsorg/sykehus/styringsdokumenter1/protokoller-for-foretakene/foretaksmoter/foretaksmoter- 2017/foretaksmote-helse-midt-norge /id / side 7

46 De tre sykehusforetakene i Midt-Norge fikk i foretaksmøte 2. juni 2016 i oppdrag å utarbeide utviklingsplaner for sin virksomhet etter mandat som ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge RHF 16. juni Alle tre sykehusforetak leverte sine planer i februar Disse ligger til grunn for arbeidet med regional utviklingsplan, og følger denne planen som vedlegg. Arbeidet med regional utviklingsplan har vært organisert med en intern ressursgruppe med deltakere fra alle avdelinger i Helse Midt-Norge RHF, regionalt brukerutvalg, verneombud og ansattes tillitsvalgte. Arbeidet har vært aktivt kommunisert til omverden, blant annet gjennom egne nettsider. I tillegg har følgende organer vært involvert i diskusjoner rundt planen: Ledermøte RHF Direktørmøter Fagdirektørmøte Avdelingsmøter i RHF Regionalt brukerutvalg Arbeidsutvalget for konserntillitsvalgte Konsernutvalg for tillitsvalgte Felles møte for administrative samarbeidsutvalg (kommuner og helseforetak) Kontaktpersoner i helseforetakene Teknologiworkshop Felles styreseminar for HF-styrene Styret i det regionale helseforetaket har vært med på diskusjon i tilknytning til planen gjennom fire temasaker til styret i løpet av Høring Planen ble lagt ut til offentlig høring 28. juni 2018, med høringsfrist 15. oktober. Høringsutkastet ble også på forespørsel presentert muntlig i en rekke fora. Det kom inn 49 høringsuttalelser fra interne enheter, ansattes organisasjoner, brukerorganisasjoner og utvalg, kommuner, andre offentlige organer, private tilbydere av helsetjenester og deres organisasjoner, andre interesseorganisasjoner og én privatperson. Høringsinstansene uttrykker tilnærmet unison tilslutning til utfordringsbildet som er skissert i planen. Det uttrykkes også bred støtte til veivalg og hovedsatsingsområder i planen. Innspillene inneholdt likevel et stort antall innspill til forbedringer. Det er gjort en rekke større og mindre endringer, særlig i kapittel 5 om veivalg, som følge av høringsinnspillene. Flere høringsinstanser ønsket ytterligere konkretisering i planen. Planen er likevel hovedsakelig videreført på et overordnet 3 Helse Midt-Norge RHF. (2016d). Styresak 54/16: Mandat for lokale utviklingsplaner. Hentet fra side 8

47 strategisk nivå. På en rekke områder finnes allerede konkrete tiltak i andre vedtak og planer. Helse Midt-Norge vil gjennom planperioden jobbe for å konkretisere veivalgene i tiltak der planen angir ny eller forsterket innsats. 2 Nåsituasjon 2.1 Pasientenes helsetjeneste brukererfaring og pasienttilfredshet Pasientens rolle er i endring. I pasientenes helsetjeneste er pasienten og deres pårørende en aktiv og likeverdig partner som medvirker i egen helse, behandling og utvikling av helsetjenesten. Pasientopplæring er en forutsetning for å lykkes med samvalg og brukermedvirkning. Pasientens opplevelse avhenger av hvordan vi (alle ansatte) møter våre pasienter, pårørende og samarbeidspartnere og hvordan disse møtene oppleves. Kunnskap om dette er nødvendig for å legge til rette for positiv utvikling av den pasientopplevde kvaliteten. Fra 2011 er det gjennomført årlige nasjonale pasienterfaringsundersøkelser 4 i regi av Folkehelseinstituttet (og Kunnskapssenteret for helsetjenesten). Disse viser at helseforetakene i Midt-Norge har blant de mest fornøyde pasientene i landet. Informasjon fra disse undersøkelsene brukes aktivt i kontinuerlig forbedringsarbeid i helseforetakene. Alle helseforetakene i regionene har egne brukerutvalg som er oppnevnt av de respektive styrene. I tillegg har alle sykehusforetakene etablert egne ungdomsråd. To representanter fra brukerutvalget har møte-, tale- og forslagsrett i styremøtene. Brukerrepresentanter deltar aktivt i utviklings- og planarbeid både på lokalt og regionalt nivå, eksempelvis i arbeidet med å utvikle standardiserte pasientforløp. Brukerne kan fortsatt involveres enda tidligere i prosessene. 2.2 Pasientbehandling Trenden innen pasientbehandling de siste årene har vært en økning i bruken av spesialisthelsetjenester og en større økning i dagbehandlinger og polikliniske konsultasjoner enn i innleggelser. Sammenlignet med de andre regionene i landet har Helse Midt-Norge vært tidlig ute med å øke bruken av polikliniske konsultasjoner, både innen psykisk helsevern og somatisk behandling. Hvor mye tjenester befolkningen mottar, hvilken type tjenester som gis og hvordan pasientstrømmene går, varierer imidlertid noe innad i regionen Faglig prioritering Pasienter som blir henvist til spesialisthelsetjenesten blir prioritert i henhold til fagspesifikke prioriteringsveiledere utgitt av Helsedirektoratet. Organiseringen av dette er forskjellig på de forskjellige avdelingene. I Helse Midt-Norge blir omtrent 4 Helsebiblioteket.no. (2018). PasOpp-undersøkelser nasjonale brukererfaringer. I. Hentet fra side 9

48 alle vurdert innenfor fristen på 10 virkedager. Retningen går i å samle vurderingsenhetene i større og mer robuste enheter for å sikre mer enhetlig praksis. Å sentralisere henvisningsmottak for private tilbydere er også under vurdering. Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling er prioriterte områder i nasjonal helse og sykehusplan, og helseregionene er forpliktet til å sørge for høyere vekst innen hvert av disse områdene enn innen somatisk behandling. Helse Midt-Norge har hatt sterk vekst innen poliklinisk behandling på disse områdene, men har fortsatt utfordringer med å oppfylle alle nasjonale mål. Rekruttering av riktig fagpersonell er en særlig utfordring for å oppnå målene. Helse Midt-Norge RHF har innført pakkeforløp for kreft for å bidra til at alle kreftpasienter i regionen får et likeverdig tilbud. Hovedansvaret for å sikre implementering av forløpene er delegert til St. Olavs hospital HF ved Regionalt senter for helsetjenesteutvikling (RSHU). I løpet av 2018 skal arbeidet med implementering av pakkeforløp for psykisk helsevern starte. Nasjonale pakkeforløp innen TSB skal innføres fra og med Det skal etableres regionalt samarbeid og regionale funksjoner. Spesialisthelsetjenestens rolle skal tydeliggjøres slik at denne, sammen med kommunale tilbud, tjenester fra frivillige organisasjoner og øvrige relevante aktører, sikrer pasienter og pårørende en helhetlig, sammenhengende, tilgjengelig og koordinert tjeneste. Alle standardiserte pasientforløp skal bygge på nasjonale veiledere der disse finnes Kvalitet og pasientsikkerhet God kvalitet og likeverdige helsetjenester oppnås gjennom systematisk forbedringsarbeid. Flere undersøkelser viser at det er store forskjeller innen helseog omsorgstjenestene som det offentlige tilbyr. For at pasienter, pårørende og publikum skal få best mulig informasjon om kvaliteten på behandlingen som gis i helsetjeneste, er det utarbeidet en rekke kvalitetsindikatorer som er tilgjengelige på helsenorge.no. Det kan være indikatorer knyttet til behandling av sykdom og overlevelse, herunder kreftbehandling, rusbehandling og psykisk helsevern. Nylig publiserte kvalitetsindikatorer viser at det fortsatt er variasjon i omfang av tjenester, behandlingspraksis, ventetider og ressursutnyttelse. Eksempelvis går den gjennomsnittlige ventetiden i somatisk helsetjeneste ned, mens andelen fristbrudd øker noe. Helse Midt-Norge når mange av målene som er satt av myndighetene, men har utfordringer med å nå målene for eksempelvis sykehusinfeksjoner og forbruk av bredspektret antibiotika. Andelen sykehusinfeksjoner er redusert, men er fortsatt for høy, og det er stor variasjon mellom sykehusforetakene. Det er iverksatt ulike tiltak for å bedre situasjonen, som læringsnettverk, temamøter om smittevern og forebyggende arbeid, og forbedringsprosjekter for å forebygge infeksjoner. Helseforetakene jobber også med å redusere forbruket av bredspektrede antibiotika, og forbruket er redusert. Det er etablert antibiotikastyringsprogram i side 10

49 tråd med nasjonal handlingsplan mot antibiotikaresistens, og kartlegging og rapportering pågår kontinuerlig. Alle helseforetakene jobber med å redusere forbruket av bredspektrede antibiotika, men innsatsen må styrkes for at målene skal kunne nås. Pasientsikkerhet og kvalitet er et viktig satsingsområde i Helse Midt-Norge og det utlyses årlig midler til pasientsikkerhetsprosjekter for å stimulere til det kontinuerlige arbeidet med kvalitetsforbedring. Pasientsikkerhet og arbeidsmiljøet må sees i sammenheng. HMN, sammen med øvrige regioner, har nettopp gjennomført undersøkelsen «Forbedring» som er en felles arbeidsmiljø, pasientsikkerhets- og medarbeiderundersøkelse. Funnene fra denne undersøkelsen skal følges opp med konkrete bevarings- og forbedringstiltak på alle nivåer i organisasjonen. Det er stort engasjement i hele foretaksgruppen. Undersøkelsen skal gjennomføres årlig, og vil være et viktig innspill til det kontinuerlige forbedringsarbeidet Pasient- og pårørendeopplæring Opplæring av pasienter og pårørende er en av de fire lovpålagte oppgavene i spesialisthelsetjenesten, og tjenesten tilbyr tilrettelagt opplæring til pasienter og pårørende som har behov for informasjon, undervisning og/eller veiledning. Dette krever spesialisert kompetanse. Pasienter, brukere og pårørende har lovfestede rettigheter til medvirkning. Dette innebærer blant annet rett til innsikt i egen helsetilstand, innholdet i behandlingstilbudet og innflytelse på selve behandlingen. Pasienter og pårørende skal få relevant opplæring til rett tid og på rett sted. Målet er at pasienten skal ha mulighet til å forebygge og håndtere egen sykdom i så stor grad som mulig. Pasientopplæring er særlig aktuelt for personer med kroniske eller langvarige helseutfordringer og deres pårørende. Dette gjelder pasienter og pårørende både innen psykisk helsevern, rusbehandling og somatikk. Involvering av pårørende i tiltakene har vist positiv effekt framfor tiltak som kun retter seg mot pasienten alene. I Helse Midt-Norge har helseforetakenes kliniske avdelinger ansvar for pasient- og pårørendeopplæringen. Organisering av lærings- og mestringstilbudene tilpasses lokale forhold, og varierer både mellom og innen helseforetak. Spesialisthelsetjenestens lærings- og mestringssenter har en støttefunksjon opp mot avdelinger og poliklinikker. I lærings- og mestringstilbud er brukerinvolvering i planlegging, gjennomføring og evaluering av tilbudet, en forutsetning. Behovet for en tydelig strategi for området er viktig fordi en stadig større andel av befolkningen vil leve med kronisk sykdom. Pasientenes helsetjeneste er et av de sentrale elementene i Helse Midt-Norges Strategi 2030, og vi har utarbeidet en egen plan for opplæring av pasienter og pårørende. Det er formulert fire mål som korresponderer med målene i Strategi 2030: 1. Styrke opplæring av pasienter og pårørende 2. Styrke helsepedagogisk kompetanse blant helsepersonell 3. Arbeide kunnskapsbasert og bruke teknologi side 11

50 4. Styrke samarbeid med brukerorganisasjonene, kommunene mfl. Blant de konkrete tiltakene i plan for opplæring av pasienter og pårørende er implementering av pasientopplæring i pasientforløp der det er relevant Prehospitale tjenester Prehospitale tjenester omfatter ambulansetjeneste (bil og båt), luftambulansetjeneste og nødmeldetjeneste. Kommunenes legevakttjeneste er også en del av de prehospitale akuttressursene, men er ikke en del av spesialisthelsetjenesten selv om flere helseforetak driver legevaktsentraler for kommunene. Ambulansetjeneste Drift av ambulansetjenesten i Midt-Norge ble tatt over av Helse Midt-Norge i 2013, og overført til helseforetakene i Det er opprettet en fellesfunksjon ved St. Olavs hospital for ambulansetjenesten for å videreføre noe av arbeidet som var gjort felles i regionen. Fellesfunksjonen fungerer godt og som region har Helse Midt-Norge kommet langt i å standardisere ambulansetjenesten. Det er nylig gjennomført en beredskapsanalyse 5 for ambulansetjenesten som kan brukes i videre planlegging og utvikling av ambulansetjenesten. Det er en utfordring for beredskapen at det i liten grad finnes alternative transporttilbud for liggende pasienter som ikke behøver overvåkning eller behandling, slik at akuttambulanser må brukes til slike oppdrag. Legevaktordninger med manglende mulighet for hjemmebesøk gir også økt behov for ambulanse. Grensene mellom helseforetak og AMK-sentraler gir i noen tilfeller utfordringer med god utnyttelse av kapasiteten. Enkelte stasjoner i regionen har også veldig lavt aktivitetsnivå, som kan gi utfordringer med faglig oppdatering av personell. Luftambulansetjeneste Luftambulansetjenesten består av helikopter, ambulansefly og redningshelikopter. Helikopter og ambulansefly drives på anbud satt ut av Luftambulansetjenesten HF på vegne av de regionale helseforetakene. Helseregionen har i tillegg ansvar for legebemanning av redningshelikoptre, som i Midt-Norge omfatter Ørland flystasjon. Helse Midt-Norge har konkludert med at det ikke er behov for endring av basestrukturen for ambulansehelikopter i regionen, og at basen for ett ambulansefly på Vigra bør videreføres. St. Olavs hospital HF fikk fra september 2018 ansvar for koordinering og flight following-funksjonen for luftambulansehelikopter i hele Midt-Norge. Denne funksjonen har hittil vært delt mellom Ålesund og Trondheim. Mangel på kapasitet for bakketransport fører i dag til at intensivtransporter mellom sykehus ofte går med fly eller helikopter, deriblant mellom Møre og 5 Helse Midt-Norge RHF. (2018a). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra side 12

51 Romsdal og St. Olavs hospital. Det er stort press på luftambulansekapasiteten, og økt bruk av overføringsbil vil ha stor betydning for denne tjenesten. Nødmeldetjenesten Det er tre AMK-sentraler i Helse Midt-Norge; en i hvert helseforetak. Sentralene er back-up for hverandre og vil automatisk overta nødanrop om kapasiteten er for liten på en sentral. Videre er sentralene i Ålesund og Trondheim kopier av hverandre og vil kunne overta beredskapen i naboområdet ved behov. Det er en utfordring at sentralene er ulikt bygd opp med hensyn til informasjonssikkerhet. De mangler også oppdaterte løsninger for oppdragshåndtering. De regionale helseforetakene arbeider, under ledelse av Helse Vest RHF, med å etablere et felles målbilde, et ambisjonsnivå og et forslag til veikart for en ny AMK-løsning, før en anskaffelsesprosess settes i gang. 2.3 Oppgavedeling og samhandling Oppgavedeling og samhandling i regionen For å kunne skape en fremragende helsetjeneste er det nødvendig at spesialisthelsetjenesten i regionen fungerer som en helhet. Dette innebærer både en koordinering av funksjoner ved sykehusene innen hvert helseforetak og samhandling mellom helseforetakene. Helse Midt-Norge er nå organisert med tre relativt store sykehusforetak i nasjonal sammenheng. Fokus hittil har i stor grad vært på konsolidering av det enkelte helseforetak, blant annet med gjennomføring av gjennomgående klinikkstrukturer. Det er fortsatt behov for videre arbeid for å oppnå en bærekraftig struktur i alle helseforetak. St. Olavs hospital er regionens universitetssykehus og den naturlige faglige spydspissen i spesialisthelsetjenesten. Vi opplever at alle helseforetak i regionen slutter opp under denne funksjonen og ser et sterkt universitetssykehus som en viktig forutsetning for hele tilbudet. Universitetssykehuset har ansvar for å lede faglige nettverk og fungerer som kompetansesenter innenfor de fleste medisinske fagområder. Ålesund er regionens nest mest differensierte sykehus og et sterkt midtpunkt for tilbudet i Møre og Romsdal. Hovedregelen til nå har vært at det enkelte helseforetak i all hovedsak har vært selvforsynt med administrative og andre støttetjenester, med unntak av ITområdet som er regionalisert i Helse Midt-Norge IT (Hemit). Det har innenfor regionen vært pågående diskusjoner om en sterkere samordning på flere områder. Så langt har disse diskusjonene i liten grad medført strukturendringer. Blant de områder der diskusjonene er mest modne er bildediagnostikk, laboratorievirksomhet, patologi og logistikk/forsyning. Det har også vært gjennomført en utredning av regional samordning av administrative støttefunksjoner, som har vært stilt i bero i påvente av innføring av nye regionale IT-systemer. For å løse nåværende og kommende faglige utfordringer, sikre bærekraftige fagmiljø og økonomisk bærekraft i helseforetakene er det behov for et større trykk side 13

52 på funksjonsfordeling i regionen. Store regionale IT-investeringer i Helseplattformen, laboratoriesystem og logistikk og økonomisystem skaper også en sterk regional plattform for å kunne hente gevinster av slik samordning Samhandling med kommuner og fastleger Helseforetakene har inngått samarbeidsavtaler med kommunene for å bidra til at pasienter mottar et helhetlig tilbud om helse- og omsorgstjenester. Det er opprettet administrative samarbeidsutvalg (ASU) for alle tre helseforetak i regionen, i tillegg til politiske samarbeidsutvalg for Helse Nord-Trøndelag og St. Olavs hospital. I tillegg finnes en rekke kliniske og lokale samarbeidsutvalg som underutvalg av ASU. Samarbeidsavtalene er et viktig rammeverk for samhandling, og samarbeidsutvalgene er blitt en viktig arena for dialog og felles problemforståelse. Det er blitt betydelig bedre kvalitet på samhandlingen mellom sykehus og kommuner ved innleggelse og utskrivning, selv om det fortsatt er mer å gå på. Reduksjonen i utskrivningsklare pasienter som blir liggende på sykehus har stoppet opp. Særlig gjelder det i store kommuner og vertskommuner. Som det fremgår av Figur 1 har vi sett en reduksjon i antallet utskrivningsklare pasienter som blir liggende på sykehus, mens antall liggedøgn har gått opp. Figur 1: Utvikling i utskrivningsklare pasienter Utnyttelsesgraden av de kommunale akuttsengene er fortsatt for lav, og for mange kommuner er tilgangen på medisinsk kompetanse en utfordring for å kunne dekke de nye oppgavene. Etter at den kommunale medfinansieringen ble avviklet er det ingen økonomiske insentiver for kommuner eller helseforetak for å dempe veksten i befolkningens behov for spesialisthelsetjenester. Dette er en betydelig utfordring for en av hovedintensjonene med samhandlingsreformen Private helsetjenesteleverandører Private aktører utgjør en viktig del av helsetjenesten. Private sykehus, ideelle organisasjoner, privatpraktiserende spesialister og andre private helseaktører bidrar vesentlig til at Helse Midt-Norge løser sitt sørge-for-ansvar. Private sykehus og rehabiliteringsinstitusjoner Helse Midt-Norge RHF kjøper i dag somatiske sykehustjenester etter avtale med tre private leverandører. Ytterligere en aktør er godkjent for sykehusdrift i Ålesund side 14

53 uten å ha avtale med Helse Midt-Norge. Virksomheten er regulert gjennom en egen «Strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører ». Strategien innebærer at private leverandører skal være et supplement til helseforetakenes kapasitet, og særskilt skal denne kapasiteten utnyttes for å unngå fristbrudd eller unødvendige ventetider for pasientene. Helse Midt-Norge har anskaffet slike tjenester gjennom en årlig regulert aktivitetsramme, definert gjennom DRG-poeng 6 innenfor de ulike fagområder. På dette området skiller Helse Midt-Norge seg fra de andre helseregionene som i all hovedsak kjøper spesifiserte antall prosedyrer og inngrep innen hvert fagområde. En modell med kjøp innenfor en DRG-ramme gir betydelig frihet og fleksibilitet for leverandørene og mindre mulighet for helseregionen til å styre aktivitetsutviklingen innen fagområdene. Kjøp av definerte antall inngrep/prosedyrer stiller større krav til å anslå riktig behov i forkant, men gir til gjengjeld forenklet kontraktsoppfølging. Helse Midt-Norge evaluerer anskaffelsesmodellen og vurderer å endre denne. Rehabilitering i spesialisthelsetjenesten i helseregion Midt-Norge består av rehabiliteringsavdelingene og andre kliniske avdelinger i de tre helseforetakene, samt avtale med 12 private leverandører. Som følge av økt befolkningsvekst og endring i alderssammensetning er det et økt behov for rehabilitering i regionen. Nye avtaler med private leverandører bidrar til å dekke dette behovet. De nye avtalene har også gitt en kompetanseheving og økning av kvalitet, samt bidratt til å innfri målet om å øke antallet dagplasser. Avtalene med private dekker 14 diagnosegrupper og ordningen «arbeid og helse». Dette utgjør 101 dagplasser og 232 døgnplasser i regionen til en kostnad på ca. 325 mill.kr. årlig. Innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling er det avtale om regionale funksjoner med 3 private ideelle rusbehandlingsinstitusjoner med 108 døgnplasser og 9000 polikliniske/ambulante konsultasjoner pr år. Avtalespesialister Avtalespesialistene utgjør nasjonalt ca. 25 % av total poliklinisk aktivitet. Dette vil i praksis variere mellom de ulike fagfeltene. Helse Midt-Norge RHF har avtale med 143 aktive avtalespesialister, fordelt på 44 psykologer, 11 psykiatere og 88 innen ulike somatiske fagområder. Vi har også avtaler med private helseforetak om bildediagnostiske tjenester. Helse Midt-Norge ligger under landsgjennomsnittet i hjemler per innbygger. De siste årene har det vært en økning i antall årsverk, med stadig færre deltidshjemler. I samråd med de enkelte helseforetak gjøres det avklaring om eventuell videreføring av hjemler og utlysning av nye hjemler. Disse utlyses på bakgrunn av de behov det enkelte helseforetak har. I vurderingen er det en utfordring å finne skjæringspunktet mellom å få tilført en avtalespesialist som en ekstra ressurs til tjenesten, og hvordan dette kan føre til at helseforetaket mister ansatte. Det siste blir i helseforetakenes utviklingsplaner trukket fram som en utfordring. 6 Diagnoserelaterte grupper et pasientklassifiseringssystem som ligger til grunn for innsatsstyrt finansiering i spesialisthelsetjenesten. Se: side 15

54 Ordningen følges opp via regionale samarbeidsutvalgsmøter med Legeforeningen (PSL) og Psykologforeningen, individuell oppfølging via praksisbesøk, gjennomgang og kontroll av innrapportert aktivitet. I tillegg er det et interregionalt samarbeid mellom de regionale helseforetakene med å utveksle erfaringer og læring på tvers. Det er rom for å styrke samarbeidet mellom helseforetak og avtalespesialister og integrere dem enda bedre som en del av helhetlige pasientforløp. Det arbeides med mer formelle samarbeidsavtaler mellom alle helseforetak og avtalespesialister i sitt område. Foretakene har frist til utgangen av 2018 for å få dette på plass. Nasjonalt arbeides det med en ordning for utdanning av legespesialister i avtalepraksis. Dette arbeidet forventes ferdigstilt i Det arbeides også med endringer i regelverk som vil gi avtalespesialister rett til å tildele pasientrettigheter. I den forbindelse foregår det blant annet prosesser med å vurdere felles henvisningsmottak. Prosessene for disse innsatsområdene følges tett av de regionale helseforetakene Nasjonalt samarbeid og oppgavefordeling Videreutvikling av nasjonalt samarbeid og samordning på tvers av helseregionene er i gjeldende nasjonal helse- og sykehusplan trukket frem som en viktig del av den nasjonale helsepolitikken. Formålet med dette er å styrke og forbedre tilbudet til pasientene gjennom å sikre samordning, likhet og likeverdighet og bidra til at oppgavene løses på en rasjonell måte og med god ressursutnyttelse. Samarbeidet mellom de fire regionale helseforetakene er tett, og nasjonale problemstillinger diskuteres i fellesskap i jevnlige møter mellom de fire administrerende direktørene i de regionale helseforetakene (AD-møtet). Nasjonale tjenester Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten omfatter nasjonale og flerregionale behandlingstjenester, og nasjonale kompetansetjenester. Nasjonale tjenester godkjennes av Helse- og omsorgsdepartementet, som også har utarbeidet en veileder for de nasjonale tjenestene 7. De nasjonale og flerregionale behandlingstjenestene sentraliserer behandlingen til ett eller to steder i landet. Når en behandlingstjeneste er sentralisert, er de andre sykehusene og helseforetakene forpliktet til å henvise pasienter til det aktuelle behandlingstilbudet. Behandlingstjenesten har derfor ansvar for å utarbeide henvisningskriterier som skal gjøres kjent for de som skal henvise pasienter. Helse Midt-Norge har en nasjonal og to flerregionale behandlingstjenester ved St. Olavs hospital HF. De nasjonale kompetansetjenestene skal bidra til å utvikle og heve kvaliteten på de tjenestene som leveres. Dette betyr bl.a. å levere helsetjenester så trygt og kostnadseffektivt som mulig gjennom oppbygging og spredning av kompetanse nasjonalt, i egen helseregion og til andre helseregioner innenfor en rimelig 7 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017a). Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra side 16

55 tidshorisont. Helse Midt-Norge har åtte nasjonale kompetansetjenester, alle ved St. Olavs hospital HF. Regjeringen har besluttet en satsing på Partikkelterapi (protonterapi) til behandling av kreftsvulster som en ny flerregional behandlingstjeneste. Denne vil utgjøre en betydelig satsing for helseregionene i planperioden. Det anslås at om lag 6-8 % av all strålebehandling i Norge vil skje som protonbehandling gjennom en tjeneste lokalisert i Oslo og Bergen. Regjeringen legger opp til at dette skal finansieres gjennom en gjestepasientordning, der Helse Midt-Norges andel er grovt anslått til en økning på 50 millioner kr per år ut over ressursinnsatsen for disse pasientene i dag. Felleseide helseforetak Det er etablert seks felleseide helseforetak som eies av de fire helseregionene: Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF, Luftambulansetjenesten HF, Nasjonal IKT HF, Pasientreiser HF, Sykehusbygg HF og Sykehusinnkjøp HF. Sykehusbygg HF har to hovedoppgaver: Utvikling, og forvaltning av kunnskap, metoder og verktøy; og prosjektledelse og rådgivning til byggeprosjekter for de regionale og underliggende helseforetakene. Sykehusbygg er et svært viktig kompetansemiljø for helseregionene, og er med på å gi betydelige gevinster. Sykehusinnkjøp HF ble stiftet i desember 2015 og er fortsatt i en konsolideringsfase. Helseforetaket skal understøtte spesialisthelsetjenestens behov for innkjøpstjenester og sammen med helseforetakene realisere kvalitative, økonomiske og samfunnsmessige verdier innenfor alle innkjøpskategorier. Det er etablert en plan for omstilling og utvikling av kategoribasert innkjøp, en omstilling som er avgjørende for at de regionale helseforetakene skal oppnå gevinster på økonomi, kvalitet og samfunnsmessig merverdi. Pasientreiser HF har som formål å oppfylle de regionale helseforetakenes «sørge for»- ansvar innen området pasientreiser. Helseforetaket har effektivisert og automatisert tjenesten gjennom implementering av «Mine pasientreiser» (reiser uten rekvisisjon), oppgjørskontroll og samkjøring. Foretaket jobber nå aktivt med å innføre nye systemer for reiser med rekvisisjon, som bør gi gevinster for de regionale helseforetakene. Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF (HDO) skal bidra til å realisere helsetjenestens samlede målsettinger for den nasjonale medisinske nødmeldetjenesten, herunder nødvendig og lovpålagt samarbeid mellom regionale helseforetak og kommuner. HDO er driftssenter for helsetjenestens bruk av tjenesten, og har ansvar for eierskap, finansiering og forvaltning av nødnettutstyr både for kommune- og spesialisthelsetjenesten Luftambulansetjenesten HFs primære og prioriterte oppgave er å tilby befolkningen luftambulansetjenester og medisinske tjenester hele døgnet. Foretaket har ansvar for den flyoperative delen av luftambulansetjenesten. Gjennomføring av gode anbudsprosesser er avgjørende for at tjenesten skal lykkes med en samfunnskritisk oppgave. side 17

56 De ansattes organisasjoner på regionalt nivå uttrykker en generell bekymring for ansattmedvirkning i prosesser knyttet til virksomhet i de felleseide helseforetakene. Nye metoder Nasjonalt system for innføring av nye metoder i spesialisthelsetjenesten skal sikre at pasienter så raskt som mulig får likeverdig tilgang til trygge og virkningsfulle metoder i spesialisthelsetjenesten. Nye metoder er basert på et tett samarbeid mellom spesialisthelsetjenesten ved de regionale helseforetakene, helseforetakene (sykehusene), Statens legemiddelverk, Folkehelseinstituttet, Statens Strålevern og Helsedirektoratet. Ansvaret for å bestemme hvilke behandlinger (metoder og legemidler) som skal tilbys befolkningen i spesialisthelsetjenesten er i dag en integrert del av de regionale helseforetakenes sørge for-ansvar. Beslutninger om eventuell innføring av nye metoder, fattes ved konsensus i møte mellom de fire administrerende direktører i de fire regionale helseforetakene (Beslutningsforum for nye metoder). De regionale helseforetakene må fatte sine beslutninger innenfor rammene av forsvarlighetskravet, de økonomiske og juridiske rammene som Stortinget fastsetter og styringsdokumentene fra Helse- og omsorgsdepartementet. Beslutningene som skal være i tråd med gjeldende prioriteringskriterier fastsatt av Stortinget; nytte, ressursbruk og alvorlighet. Videre skal beslutningene være basert på transparente metodevurderinger og dokumentasjon, og sikre kunnskapsbasert praksis gjennom bruk av anerkjent metodikk for metodevurdering. Helseforetakene er ansvarlige for at beslutningene som tas gjennom Nasjonalt system for innføring av nye metoder, implementeres og følges opp i tjenesten. 2.4 Organisering og ledelse Ledelse av sykehus er en omfattende og komplisert oppgave med stor betydning for måloppnåelse, arbeidsmiljø og kvaliteten i pasientbehandlingen. Lederrollen har vært i betydelig utvikling med nye arbeidsområder knyttet til økonomi, forbedringsprosesser og standardisering. Store prosjekter med innføring av ny teknologi stiller ytterligere nye krav til ledelse i årene som kommer. Helseforetakene i Helse Midt-Norge er nå alle organisert med tverrgående klinikker for å sikre en helhetlig ledelse, lik behandling på tvers av geografiske områder og samstemt utvikling av klinikker og helseforetak. Det er ca. 940 ledere i Helse Midt-Norge, for det meste organisert med fire ledelsesnivåer: Administrerende direktør (nivå 1), Klinikksjef (nivå 2), Avdelingssjef (nivå 3) og Seksjonsleder (nivå 4). Der det er store seksjoner og mange sengeposter, er det noen steder innført et seksjonssjefsnivå mellom avdelingssjef og seksjonslederne. Totalt sett har vi en overvekt av kvinnelige ledere og spesielt fremtredende er dette på de laveste nivåene. Stedlig ledelse er et viktig prinsipp som ivaretas i alle helseforetak, men på litt ulike måter. Alle foretakene har stedlig ledelse på nivå 4, på St. Olavs hospital og i Helse Nord-Trøndelag har dette som prinsipp også på nivå 3. Helse Møre og side 18

57 Romsdal har også opprettet nye stillinger som sykehuskoordinatorer for hvert sykehus. Lederutvikling er et prioritert område i foretaksgruppen. Gjennom blant annet nettverk for ledelsesutvikling i Helse Midt-Norge utvikles det felles modeller, konsepter og utviklingsarenaer for ledere. Samtlige helseforetak har egne lederutviklingsprogram, eller er i ferd med å utvikle slike, utarbeider lederavtaler på de øverste nivåene og funksjonsbeskrivelser for ledere på lavere nivå. Det er utarbeidet en egen regional prosess for standardisering og forbedring av alle trinn i lederens virke i foretakene. Helse Midt-Norge har et eget regionalt ledermobiliseringsprosjekt og sender i tillegg seks topplederkandidater hvert år til det nasjonale topplederprogrammet. En utfordring er det store kontrollspennet som spesielt ledere på nivå 4 har. Dette er de lederstillingene som er nærmest pasienter og pårørende. I tillegg til ansvar for fag, kvalitet, økonomi og logistikk, har de personalansvar for flere titalls (opp mot hundre) medarbeidere som i hovedsak jobber skift. Spesielt for nye ledere er dette krevende, og det tar lang tid å komme inn i stillingen før man opplever mestring og blir trygg i jobben. En annen ledelsesutfordring er organisering og styring av lederlinjene (fra administrerende direktører til seksjonsledere). En del felles informasjon, bevisstgjøring og læring kan stoppe opp eller bruke lang tid på å komme helt ut til alle medarbeidere. 2.5 Bemanning og kompetanse Ansatte er den viktigste innsatsfaktor i spesialisthelsetjenesten. Ca. 75 prosent av våre kostnader er knyttet til personell, kompetanseutvikling og utdanning. Vi har hatt en relativt stor økning i brutto månedsverk, med 19 % siden Veksten varierer mye mellom yrkesgrupper. Veksten har vært stor innenfor klinisk personell med for eksempel en økning av legestillinger med 25 %. Antall helsefagarbeidere har gått ned med 38 % i samme periode. Dette er til dels knyttet til den store omleggingen fra døgn til dag og poliklinikk. For fremtiden vil det være viktig at vi vurderer kompetansesammensetningen i gode arbeidsteam og gjennom hele pasientforløp, slik at ulike former for kompetanse og kapasitet samsvarer med behovene og oppgavene og gir best mulig utnyttelse av ressursene. Helsetjenesten har i lang tid vært preget av høyt fravær og frafall. Vi har en stor arbeidskraftreserve i form av kapasiteten til helsepersonell som av ulike grunner ikke er i 100 % jobb. Vi jobber med å redusere uønsket fravær og frafall som deltid, for tidlig pensjon og sykefravær gjennom å styrke nærværsfaktorene og planlegge livsløpet for våre medarbeidere. I tillegg må planleggingen av ønsket og lov- og tariffestet fravær bedres. I sum utgjør dette et betydelig potensiale for å bedre kompetansetilgangen for tjenesten. Uønsket ekstern turnover, det vil si at ansatte slutter i virksomheten, har store organisatoriske kostnader og påvirker tilgjengelig bemanning i stor grad. Gjennomsnittlig turnover er ikke faretruende høy (5,2 % i 2017), men den er stor side 19

58 for enkelte grupper av ansatte, noe som utgjør et betydelig problem for enkelte deler av virksomheten. Det kan oppstå et kompetansegap dersom mange går av med pensjon de neste årene uten at det rekrutteres eller utdannes nye. Dette gjelder særlig for nøkkelpersonell som leger og anestesi-, operasjons- og intensivsykepleiere (ABIOK sykepleiere 8 ) som det tar tid å utdanne. ABIOK sykepleiere har en gjennomsnittsalder på år og en andel over 60 år på prosent. Med en antatt pensjonsalder på ca. 65 år vil derfor mange gå av med pensjon om fem år. Kombinasjonen av små fagmiljø med høyt fravær, høy gjennomsnittsalder med mange over 60 år, høy turnover og rekrutteringsutfordringer kan gjøre et fagområde eller en yrkesgruppe sårbart. Særlig i kombinasjon med høy forventet aktivitetsvekst. Innen spesialisert helsepersonell er det dokumentert at helseregionen har sårbare fagmiljøer både innenfor sykepleiergruppen (ABIOK-sykepleiere) og legegruppen (særlig patologi, gastrokirurgi, infeksjonsmedisin, pediatri, radiologi og psykisk helsevern for barn og unge). Det er over lang tid rapportert om at rekruttering av spesialister, både psykiatere og psykologspesialister, har vært utfordrende. Dette er med på å lage flaskehalser i systemet. Utfordringen er spesielt stor i Helse Møre og Romsdal HF og Helse Nord-Trøndelag HF, og er en av de viktigste årsakene til at foretakene sliter med å oppfylle den gylne regel både når det gjelder aktivitet og ventetider. 2.6 Utdanning Utdanning er en av helseforetakenes lovpålagte oppgaver. Komplekse helsetjenester har behov for både spesialisert kompetanse og breddekompetanse, og kapasitet og kvalitet på utdanningene har stor betydning for kvaliteten på pasientbehandlingen. Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og kommunene om utdanningstilbudet er avgjørende for å sikre gode tjenester frem i tid. Spesialisthelsetjenesten er selv en sentral arena for utdanning og videre kompetanseutvikling, og utdanningsoppgaven omfatter grunn-, videre- og masterutdanning og spesialistutdanning. Rundt 3000 personer i våre helseforetak er i et utdanningsløp som leder frem mot en formell kvalifikasjon, noe som utgjør ca. 13 % av personellet som hver dag møter på jobb. Helse Midt-Norge RHF har en egen strategi for utdanning og kompetanseutvikling med tilhørende handlingsplan 9. Det er etablert et tverregionalt prosjekt etter oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet for å utarbeide og implementere ny ordning for spesialistutdanning av leger 10, og det er etablert et regionalt utdanningssenter ved 8 ABIOK er et samlebegrep for videreutdanninger innen anestesi-, barne-, intensiv-, operasjon- eller kreftsykepleie. 9 Helse Midt-Norge RHF. (2015). Strategi for utdanning og kompetanseutvikling Hentet fra 10 Arntzen, E. (2018). Ny ordning for spesialistutdanning for leger - tverregionalt prosjekt. Hentet fra side 20

59 St. Olavs hospital HF for å ivareta læringsaktiviteter og andre oppgaver i ny ordning for legenes spesialistutdanning. Å utnytte potensialet i den nye LISordningen er en viktig komponent for bedre å kunne styre kompetanseutviklingen i regionen. Det er behov for styrking av arbeidet med systematisk kompetanseplanlegging som en del av arbeidsgiverrollen, der utdanning er en viktig komponent. Det mangler også felles regional metodikk for kompetanseutvikling og beslutningsprosesser som sikrer riktige prioriteringer. Delvis på grunn av dette har vi så langt vært for dårlige på å beskrive framtidige kompetansebehov overfor utdanningssektoren. Regionen har også en utfordring med å sikre tilstrekkelig kapasitet av praksisplasser, lærlingeplasser og turnusplasser for å dekke vårt fremtidige kompetansebehov. Helseforetakene melder om utfordringer med å klare å tilby det påkrevde antall praksisplasser i tråd med opptakene av studenter, samtidig som spesialisthelsetjenesten er i stadig omorganisering med bl.a. kortere liggetid og færre senger. Slike omstendigheter gir utfordringer med å sikre god nok kvalitet og relevans på praksisplasser i tjenesten, og det jobbes kontinuerlig med dette i Helse Midt-Norge RHF. 2.7 Forskning Helse Midt-Norges regionale forskningsstrategi ble vedtatt i Strategien tar utgangspunkt i styrker og svakheter i regionen. Helseregionen har mange sterke fagområder både i og utenfor helseforetakene, og på mange områder er det behov for samarbeid med eksterne miljøer for å kunne styrke helsetjenesten på best mulig måte. Det overordnede målet for forskning i regionen er: Forskningen i Helse Midt-Norge skal være internasjonalt konkurransedyktig, og styrke klinisk praksis og pasientbehandling. For å nå dette målet må forskningsaktiviteten styrkes, gjennom rekruttering av nye forskere og økt forskningsproduksjon. Nasjonalt og internasjonalt samarbeid er nødvendig og det er et mål å få til større kliniske studier. Følgende satsingsområder er prioritert: klinisk relevant og pasientnær forskning forskning på kvalitet og pasientsikkerhet helsetjenesteforskning translasjonsforskning medisinsk teknologi global helseforskning For å nå målene om økt forskningsaktivitet er det behov for ulike tiltak. Tiltakene er basert på krav og strategier fra myndighetene samt en gjennomgang gjort av 11 Forskningsstrategi side 21

60 forskningsmiljøene i regionen. Tiltakene skal bidra til å styrke forskningen i hele regionen. Følgende tiltak er definert: aktiv brukerinvolvering ressursbruk til forskning skal øke infrastruktur i tråd med prioriteringene forskningskultur gjennom forskning i klinikkene samarbeid med UH-sektor, kommuner og andre økt ekstern finansiering og økt internasjonalisering Status for forskning i helseforetakene For å nå det strategiske målet om å forbedre klinisk praksis gjennom økt forskningsaktivitet, er det behov for god organisering, ressursbruk og kultur for forskning. Forskningsaktiviteten i regionen måles gjennom en nasjonal registrering av bl.a. vitenskapelige publikasjoner og doktorgrader. Ressursbruk til forskning måles også, og målt ressursbruk til forskning i HF-ene var 261 millioner i 2016, eksklusive forskningsmidler på vel 200 millioner som forvaltes gjennom det regionale samarbeidsorganet. St. Olavs hospital er regionens universitetssykehus med over 500 vitenskapelig artikler og om lag 40 doktorgrader årlig. Helse Nord-Trøndelag produserer over 50 artikler og tre doktorgrader årlig, noe som er høyt i forhold til foretakets størrelse. Helse Møre og Romsdal har en økende forskningsproduksjon med over 50 artikler og fire doktorgrader i Sykehusapotekene har sjelden egne doktorgrader, men normalt publiseres det en håndfull vitenskapelige artikler hvert år. For mer informasjon om forskning i HF-ene vises det til de respektive utviklingsplanene. 2.8 Innovasjon I følge Innovasjonsstrategi , skal innovasjonsarbeidet i Helse Midt- Norge styrke klinisk praksis og helsetjenesten, og gi konsekvenser for pasientbehandling, gjennom økt regionalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid. I dette ligger en ambisjon om å øke innovasjonsaktiviteten i og rundt alle helseforetakene. Hvordan vi jobber for å nå målene, er oppsummert i Figur 2. Holdningen til innovasjonsarbeid i Helse Midt-Norge er jevnt over positiv, og aktørene i nettverket vårt merker en stadig økende entusiasme for innovasjonsprosjekter og nye idéer. 12 Helse Midt-Norge innovasjonsstrategi : side 22

61 Figur 2: Tiltak for å styrke innovasjonsområdet i Helse Midt-Norge. Det er ansatt egne innovasjonsrådgivere i det regionale helseforetaket og alle underliggende helseforetak, som sammen med innovasjonsrådgiver ved Hemit og ved Fakultet for medisin og helsevitenskap (NTNU) utgjør det regionale innovasjonsnettverket. Nettverket bidrar til å styrke samarbeid på tvers av foretak, øke innovasjonskultur og bidra til spredning av innovasjonsprosjekter. Helse Midt-Norge fokuserer også på innovasjon gjennom eierskap i teknologioverføringskontoret NTNU Technology Transfer AS, gjennom samarbeid med kompetansenettverket InnoMed, gjennom deltakelse i klyngen Cluster for Cocreative Design and Innovation (CCSDI) og i RHF-enes arbeidsgruppe for innovasjon. Helse Midt-Norge RHF har øremerket finansiering av innovasjonsprosjekter i regionen for strategiperioden I 2017 ble det etter en søknadsrunde delt ut totalt 13,4 millioner kroner til 18 prosjekter. 31 unike prosjekter har til nå fått midler, dette utgjør imidlertid kun en brøkdel av den samlede innovasjonsaktiviteten i foretaksgruppen. I samarbeid med de andre regionale helseforetakene er det innført et IKT-støttet system for måling av innovasjon i helseforetakene, der innovasjon skal måles både på aktivitet og nytteverdi. Den aktivitetsbaserte innovasjonsindikatoren vil det rapporteres på for første gang i 2018, for nytteverdi er det ikke startet rapportering enda. I tillegg til at IKT-systemet gir oversikt over innovasjonsporteføljen, fungerer det også som et idémottak der idéhavere sender inn sine idéer som deretter kan løftes opp av innovasjonsrådgivere. Innovasjon innebærer usikkerhet og risiko. Det kan være krevende å ha fokus på innovasjonsarbeid der nye løsninger og produkter skal testes ut samtidig som sikker pasientbehandling skal ivaretas. Det kan også virke hemmende på viljen til innovasjon at det er knyttet økonomisk risiko, gjennom innsatsstyrt finansiering, til utprøving av nye løsninger. side 23

62 2.9 Økonomi Helse Midt-Norge har en årlig driftsinntekt på om lag 21 mrd. kr. Hvordan vi forvalter samlet økonomisk ramme er viktig for hvordan utviklingen av spesialisthelsetjenesten skal skje og hvordan utfordringer skal løses. Helse Midt- Norge RHF har som oppgave å forvalte regionens økonomiske rammer på en best mulig måte over tid. Med dette forstås blant annet å tilrettelegge for en forutsigbar og langsiktig finansiering av helseforetakenes drift og investeringer. Samtidig er det flere prosesser på gang som legger føringer av stor betydning for både innhold, struktur og organisering av spesialisthelsetjenesten i regionen. Foretaksgruppen er inne i en periode med flere store investeringsprosjekter i parallell, med Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen som Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. I tillegg til regionens prioriteringer har helseforetakene et ansvar for å ta vare på eksisterende bygningsmasse og ha en effektiv og løpende forvaltning av disse, i tillegg til å sørge for tilstrekkelige reinvesteringer i medisinsk-teknisk utstyr. For å ha et godt grunnlag for vurdering av risiko og nødvendig likviditetsstyring må utvikling i drift og gjennomføring av krevende investeringsprosjekter sees i sammenheng. Langtidsplan og -budsjett (LTB) for Helse Midt-Norge skal gi et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i foretaksgruppen i et lengre perspektiv enn det enkelte budsjettår. Siste års rullering av langtidsbudsjettet har vist at Helse Midt-Norge står overfor en krevende likviditetsutvikling i de nærmeste årene. For å kunne realisere foretaksgruppens planer er det behov for en omfattende effektivisering og forbedring av driften slik at virksomhetene klarer å generere tilstrekkelig likviditet til dagens driftsnivå og planlagte investeringer. Helseforetakene viser til at de allerede i dag er i en krevende driftssituasjon, hvor to av tre sykehusforetak hadde svakere resultat i 2016 og 2017 enn budsjettert. Dette utfordringsbildet er snarere blitt forsterket, og vil kreve økt evne til omstilling og forbedring for å lykkes med å skape pasientenes helsetjeneste. Standardisering er et av virkemidlene som er nødvendig for å realisere den nødvendige tjenesteutviklingen Teknologi og utstyr Helse Midt-Norge har en moderne IKT-infrastruktur, som forvaltes gjennom en velfungerende regional IKT-enhet, Helse Midt-Norge IT (Hemit). Infrastrukturen vedlikeholdes gjennom årlige investeringsbudsjetter som gjør at den fornyes i tråd med levetid på utstyret. IKT-infrastruktur er i stor grad standardisert, og PC-er og annet periferiutstyr er i tilfredsstillende stand. Helse Midt-Norge har en stor programvareportefølje og deler av denne er moden for utskiftning, dette gjelder spesielt systemer for pasientadministrasjon og elektronisk pasientjournal (PAS/EPJ) og laboratoriesystemer, som det er satt i gang prosjekter for å skifte ut. Gjennom felles IKT-systemer i regionen har vi i de store systemene felles programvare og delvis lagring av data i felles databaser. Felles journalsystem i Doculive (EPJ) er et eksempel på dette. Det er en utfordring at kliniske data i stor grad er ustrukturerte og derfor uegnet eller vanskelig tilgjengelig for side 24

63 styringsinformasjon, diagnostisering, behandling og forskning. Data deles med den kommunale tjenesten gjennom overføring og meldinger. Stordatateknologi benyttes foreløpig i liten grad, men dette er et voksende felt. Dagens IKT-løsninger understøtter i varierende grad pasientforløp og arbeidsprosesser. De er i hovedsak dokumentasjonssystemer og samler informasjon. Det vil si at de i liten grad fungerer som aktiv beslutningsstøtte og til dels gir ufullstendige beslutningsgrunnlag. Mellom nivå er det fortsatt utstrakt bruk av telefon og muntlig kommunikasjon. Det ligger et uutnyttet potensial i å synliggjøre i standardiserte pasientforløp hvordan teknologi kan involvere pasienten i større grad, og ta i bruk pasientens ressurser. Kompetanse på teknologi og digitalisering er svært varierende i foretaksgruppen både blant ansatte og ledere. Ansatte har varierende kunnskap om hvilke muligheter som ligger i dagens løsninger, og hvordan de skal benyttes. Dette fører til variasjon i bruk, data og prosesser. Manglende kompetanse om teknologi og digitalisering gjør det også utfordrende for ledere å utnytte potensialet til forbedring som ligger i løsningene. I foretaksgruppen er det stor variasjon i teknologibruk. Det finnes miljøer som er verdensledende på ny teknologi, mens det i andre sammenhenger er et stykke fram. Innovasjonssatsningen gjennom tildeling av innovasjonsmidler har ført til at mange nye teknologier blir prøvd ut og tatt i bruk. Innføring av ny teknologi som ikke er IKT foregår imidlertid i stor grad basert på enkeltpersoner eller avdelinger sine initiativ, og i mindre grad gjennom styrte prosesser. Vi har noen få eksempler på store, målrettede satsinger, slik som utvikling av PET-MR og PET-CT med etablering av syklotron. Foretaksgruppen har en omfattende portefølje av medisinsk-teknisk utstyr. Anskaffelse og bruk av dette er i liten grad standardisert, og det er stor grad av variasjon på type utstyr, bruk, integrasjon og kostnader. For å opprettholde en moderne standard på utstyr med en levetid på ca. 10 år burde investeringsnivået være på et slikt nivå at gjennomsnittsalderen var ca. 5 år. Gjennomsnittsalderen på det medisinsk-tekniske utstyret er økende og har nå passert 8 år Dagens bygg tilstand og muligheter Helse Midt-Norge har følgende bygningsmasse: Tabell 1: Oversikt over bygningsmasse Foretak Antall bygg Samlet areal Alder (vektet) Helse Møre og Romsdal HF ,91 Helse Nord-Trøndelag HF ,31 St Olavs Hospital ,16 Helse Midt-Norge RHF totalt ,35 Teknisk tilstandsgrad side 25

64 Sykehusapotekene Midt-Norge HF og Helse Midt-Norge RHF (inkludert Hemit) leier arealer. Enkelte arealer leies eksternt og inngår ikke i oversikten, hovedsakelig en del kontorlokaler og ambulansestasjoner Bygningsmassen har en samlet vektet teknisk tilstand (VTTG) på 1,35. Dette er høyere (dårligere) enn normalt ambisjonsnivå som er samlet vektet teknisk tilstandsgrad på 1,2 - og noe dårligere enn andre offentlige aktører som Forsvarsbygg og Statsbygg. Nasjonale oversikter viser likevel at bygningsmassen i Helse Midt-Norge RHF har marginalt bedre tilstand enn i de øvrige helseregionene. Helse Midt-Norge RHF har tidligere vedtatt en opptrappingsplan for vedlikehold hvor det var lagt opp til at en økning på 210 mill.kr per år ville være nødvendig for å ta igjen vedlikeholdsetterslepet. Opptrappingen har bare i begrenset grad blitt gjennomført etter at ansvaret for prioritering og gjennomføring ble overført til helseforetakene. Som det fremgår er det store forskjeller mellom byggenes alder og tilstandsgrad mellom foretakene, blant annet knyttet til at St Olavs Hospital har mye ny bygningsmasse ved universitetssykehuset i Trondheim, hvor siste senter ble ferdigstilt i med unntak av senter for psykisk helse som gjenstår. Helse Møre og Romsdal står på sin side foran omfattende nybygg knyttet til nytt Sykehus i Nordmøre og Romsdal og påfølgende salg/sanering av om lag kvm bygningsmasse med gjennomgående dårlig tilstand. I Helse Nord-Trøndelag HF er bygningsmassen av om lag samme alder som i Møre og Romsdal, men denne bygningsmassen er vurdert til å være i bedre forfatning. Enkelte bygg som fremgår av oversikten er planlagt solgt eller revet, hovedsakelig i Molde og ved Brøset, i tillegg til enkelte boligområder og bygg hvor virksomheten har opphørt. Videreutvikling av resterende bygningsmassen baseres på at den vil bli benyttet til de samme spesialiserte funksjonene som nå. Foretakene anbefaler at byggene gis nødvendig teknisk oppgradering slik at de kan benyttes videre. Det er bare i mindre grad rom for slike oppgraderinger og økt vedlikehold i planperioden. En mulighet for å dempe behovet for videre utbygging er å bruke lokaler og utstyr større deler av døgnet, som ved utvidet åpningstid for poliklinikker og operasjonsstuer. I noen grad vil økt kjøp av heletjenester og bruk av avtalespesialister mv. bidra til å dempe behovet for nybygg. Effekten av e-helseløsninger kan bidra til redusert behov for bygg, men dette vil ikke gi vesentlig effekt i den første 4-årsperioden. De største vedtatte utbygginger i Helse Midt-Norge RHF er Nytt sikkerhetsbygg på Østmarka, planlagt som en nødvendig bygningsmessig fornyelse for sikkerhetsfunksjonen i Psykisk helsevern. Konseptfase vedtatt. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal skal erstatte dagens sykehus i Molde og Kristiansund og består av Akuttsykehus på Hjelset ved Molde og distriktsmedisinsk senter med poliklinikk og dagkirurgi i Kristiansund. Utbygging vedtatt og ferdigstilling planlagt i side 26

65 Psykiatriløftet Levanger som innebærer en utvidelse og oppgradering av dagens bygningsmasse. Utbygging pågår med ferdigstilling i 2019 Oppgraderinger av Ålesund sykehus, utskifting av fasade og oppgradering av det elektriske anlegget (400 V). Første av tre faser vedtatt det gjenstår finansiering av de to siste fasene Videre jobbes det med planer for Nytt senter for Psykisk helse planlegges som et felleseid senter med NTNU som en del av NTNUs campusutbygging. Det er gitt aksept til prinsippene for finansiering og gjennomføring av senteret, men tidligfaseplanlegging ikke påbegynt enda. Tidligste ferdigstillelse er anslått til 2024/2025 Ombygging og oppgradering av avdeling Orkdal sjukehus som følge av funksjonsendringer og oppgradering av sengeavdelingen Kombinasjonsbygg Namsos ny og samlet operasjonsavdeling, kommunale funksjoner mv Alle foretak melder behov for endringer/utvidelser knyttet til at poliklinisk aktivitet har økt mye og vil fortsette å øke. Selv med effektiv bruk av eksisterende arealer kreves noen arealutvidelser og bygningsmessige endringer. side 27

66 3 Utviklingstrekk 3.1 Hovedutfordringer for helsetjenesten En aldrende befolkning legger press på tjenester Befolkningssammensetningen er i endring. Antallet i arbeidsfør alder sammenlignet med antall eldre vil gå vesentlig ned. I regjeringens perspektivmelding forutsettes det at dette vil føre til at en aldrende befolkning gjør at vi får flere kroniske langtidspasienter, men at medisinske fremskritt vil gjøre det lettere å leve med sykdom, så færre trenger døgnomsorg. Sykdomsutviklingen anses imidlertid for å være usikker, og kan antagelig i stor grad påvirkes 13. Å lykkes med å dempe behovsveksten vil være avgjørende for helsetjenesten. Rekrutterings- og kompetanseutfordringer Gitt en utvikling der det blir færre potensielle arbeidstakere per pensjonist vil vi regne med å måtte utføre mer behandling uten tilsvarende økning i personell. I dag rekrutterer helsetjenesten (primær- og spesialist) samlet ca. 15 % av hvert årskull fra videregående skole. Behov for arbeidskraft også i andre sektorer i samfunnet setter begrensninger på hvor mye denne andelen kan øke. Vi ser allerede i dag at det er vanskelig å dekke behovet for helsepersonell på flere fagområder, særlig i distriktene. Dette gir allerede en utfordring for likeverdige helsetilbud og evnen til å øke kapasiteten på de områdene vi ønsker. Til nå har vi delvis kunnet løse utfordringer gjennom å importere helsepersonell fra andre land eller andre regioner. Utviklingen i befolkningssammensetning er imidlertid en internasjonal trend, så vi kan ikke forvente at dette er mulig over tid. En bærekraftig utvikling forutsetter at vi kan løse våre kompetanse- og kapasitetsbehov innenfor vår egen befolkning. Utfordringsbildet er også det samme for primærhelsetjenesten som for spesialisthelsetjenesten. Etter som vi tjener den samme befolkningen, og rekrutterer fra det samme grunnlaget vil det bli et økende behov for samarbeid om kompetanse og kapasitet. Økende forventninger den nye pasienten Økt privat velstand, økt tilgang på informasjon, økt utdanningsnivå, personlig medisinsk teknologi og en rivende utvikling innenfor andre samfunnsområder øker befolkningens forventninger til kvalitet, tilgang på tjenester, ventetid, medvirkning og individuell tilpasning. Mange pasienter har i dag økende evne til å kunne stille sin egen diagnose og god kunnskap om behandlingsalternativer allerede før de tar kontakt med helsetjenesten. Dette driver en forventning om hva helsetjenesten skal levere, men utgjør også en potensiell ressurs dersom vi evner å spille på lag med pasienten og utnytte hverandres kompetanse. 13 Finansdepartementet. (2017). Meld. St. 29 ( ) Perspektivmeldingen Hentet fra s. 218 side 28

67 Nye tilbud Utviklingen i teknologi og ny kunnskap beskrives som en utviklingsdriver som både gir muligheter og utfordringer. Forskning og innovasjon gir oss stadig nye muligheter til behandling, en utvikling som neppe vil bli svakere i de kommende årene. Nye behandlingsmuligheter gir oss nye muligheter til å gi flere pasienter et bedre liv. Mange behandlingsmetoder vil forhåpentligvis også erstatte gamle og mindre effektive metoder og redusere presset på tjenestene. Dette fordrer at vi i større grad evner å slutte med metoder som ikke lenger har dokumentert effekt. Det er imidlertid all grunn til å tro at nye muligheter til å behandle vil overgå vår evne til å tilby behandling. Dette fremtvinger et større behov for prioritering basert på en vurdering av nytte og kostnad ved behandlingen slik at vi sørger for at knappe ressurser brukes på en slik måte at de gir mest helse til flest mulig. Spesialisering, sentralisering og koordineringsbehov Utvidet kunnskap leder til enhver tid til større muligheter og behov for spesialisering. Spesialisering gir nye utfordringer med koordinering for å gi pasienten et helhetlig tilbud, særlig overfor pasienter med sammensatte behov og flere lidelser på en gang. Spesialisering er gjerne også en driver for sentralisering som igjen kan gi utfordringer med å sørge for et likeverdig helsetilbud uavhengig av bosted. For å kunne gi pasientene et best mulig, og likeverdig, tilbud vil det derfor være nødvendig å finne den riktige balansen mellom spesialister som kan løse komplekse utfordringer og generalister som kan se helheten. Deler av den teknologiske utviklingen krever spesialisert kompetanse og kostbare investeringer som utfordrer større grad av sentralisering. Telemedisin og velferdsteknologi gir på den andre siden muligheter til å desentralisere og tilby tjenester nærmere pasienten. Press på økonomisk bærekraft Endret befolkningssammensetning gir samfunnet økte utgifter til velferd i tillegg til at antallet skattebetalere per nettomottaker går ned. Regjeringens perspektivmelding peker også på at både oljeinntektene og den forventede avkastningen av oljefondet går ned. Helsetjenesten kan derfor ikke forvente en like stor økning i bevilgninger som den antatte utviklingen av behovet skulle tilsi. Med dagens løsninger vil vi derfor ikke være i stand til å tilfredsstille fremtidens forventninger. Dette utløser et behov for å finne bedre og mer effektive måter å jobbe på, og evne til å prioritere hva vi skal bruke ressurser på. Det krever også at vi klarer å styre økonomien godt nok til at vi får frigjort ressurser til investeringer som gir gevinster i kvalitet og effektivitet. Økende krav til endringsevne Mulighetene som ny kunnskap og ny teknologi gir oss øker behovet for å kunne endre organisasjon, arbeidsmåter og samhandling for å hente gevinster i form av bedre helsetjenester eller sparte ressurser. Ofte fører slike prosesser til at den side 29

68 reelle makten over noen beslutninger flyttes fra den enkelte behandler til overordnede faglige beslutningsprosesser. I en slik utvikling blir det gjerne en konflikt mellom behovet for å bygge sterk konsensus og evnen til å fatte tilstrekkelig raske beslutninger. For å lykkes med dette må vi bygge kultur for endring, involvering og en organisasjon der det råder tillit til de som fatter beslutninger på vegne av fellesskapet. Nye sårbarheter Mer bruk av avansert teknologi gjør oss mer effektive og gir oss større muligheter, men det gjør også helsetjenesten mer avhengig av at teknologien fungerer. Dette gjør oss sårbare både for feil, uhensiktsmessige løsninger og bevisste angrep. Digitalisering fører til at mer data blir lagret, sentralisert, standardisert og tilgjengeliggjort. Dette krever et sterkere fokus på informasjonssikkerhet. Vi må sikre konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet av data. For å kunne bruke de muligheter som ligger i teknologi og data er vi avhengige av tillit til at vi behandler dem forsvarlig og ivaretar personvernet. I tillegg må vi være sikre på kvaliteten på de dataene vi benytter oss av, både at de er registrert riktig og at de ikke er manipulert, og at de som til enhver tid trenger dem har tilgang til dem. 3.2 Framskrivinger Samfunnet står overfor store endringer i årene som kommer. Bosettingsmønsteret er i sterk endring og er preget av sterk sentralisering, med befolkningsvekst i byene og markant nedgang i utkantkommunene. Det er særlig de unge og innvandrere som flytter til byene. Denne utviklingen, kombinert med at vi blir stadig flere eldre, som sjelden flytter, vil endre pasientsammensetningen i regionen. Alle vil få flere eldre, og i 2030 vil en tredjedel av innbyggerne være eldre enn 67 år i mange kommuner. Spesialisthelsetjenesten vil i årene fremover stå overfor betydelige endringer. Stadig flere vil ha behov for oppfølging fra spesialisthelsetjenesten. Samtidig forventes det at en økende andel av befolkningen vil trenge, og etterspørre, oppfølging for psykiske helseplager. Prognosene for årene fremover er at det vil bli en markant vekst i andelen av behandlinger som gis i form av polikliniske konsultasjoner eller dagbehandlinger, til forskjell fra innleggelser. På tross av at aktivitetsframskrivingene i dette kapittelet tar høyde for kjente trender blant annet knyttet til samhandling med kommunehelsetjenesten, overgang til mindre døgnbehandling, gir framskrivingene likevel et nivå på tjenester som neppe vil være bærekraftig med dagens måte å gjøre ting på. Framskrivingene understreker derfor utfordringsbildet fra forrige kapittel. I tillegg til å høste gevinster av de trendene det er tatt høyde for i modellen, må helsetjenesten lykkes med å dempe behovet for helsetjenester, og klare å omstille oss til å levere helsetjenester på en betydelig mer effektiv måte enn i dag. side 30

69 3.2.1 Aktivitetsframskrivning Sykehusbygg HF har gjennomført en framskriving av aktiviteten i regionen med utgangspunkt i 2015 frem til 2022 og , med bakgrunn i et krav om en felles nasjonal framskrivingsmodell. I modellen er demografi framskrevet med bakgrunn i SSBs anslag for middels vekst. Pasientdata er framskrevet basert på disse anslåtte befolkningsendringene. Videre er det i modellen lagt inn Figur 3: Prinsipper for framskrivingsmodell enkelte vurderinger om endring i sykelighet og tilbudsendringer, omstilling knyttet til omsorgsnivåer (vridning mot poliklinikk og dagbehandling), overføring av oppgaver til kommunehelsetjenesten, og enkelte generelle observerte trender. Modellen tar altså høyde for økninger i behov og effektivisering. Framskrivingene som Sykehusbygg HF har utført for Helse Midt-Norge er i all hovedsak basert på standardforutsetningene i modellen. Figur 4 viser hvordan de ulike trinnene i framskrivingen gir endringer i framskrevet behov for liggedøgn og polikliniske konsultasjoner og dagbehandling for somatikk i Metoden for gjennomføring av framskrivingene er nærmere beskrevet i en egen rapport fra Sykehusbygg, som ligger som vedlegg til denne planen 15. Framskriving av aktivitet langt frem i tid vil alltid innebære stor usikkerhet. Framskrivingen viser at økningen i andelen eldre vil prege den somatiske spesialisthelsetjenesten i framskrivingsperiodene. Økning i antall eldre kan fastslås med stor sikkerhet. Likevel er det stor usikkerhet om hvor stor økning i behov for spesialisthelsetjenester dette medfører. For eksempel er det usikkert hvordan den forventede veksten i antall personer med kognitiv svikt (demensproblematikk) kan komme til å påvirke det framtidige behovet for tjenester i det psykiske helsevernet. Det er en kjent problemstilling at mange eldre med demens utvikler depresjoner, angsttilstander og andre sykdommer som kan kreve oppfølging. Vi er også kjent med faglige diskusjoner knyttet til mulig underbehandling av pasienter med demenssykdom i dag. De øvrige trendene, med bl.a. økt bruk av dagbehandling og polikliniske konsultasjoner, forventes å prege hele spesialisthelsetjenesten. 14 Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra 15 Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra side 31

70 Figur 4: Trinnvis utvikling fra 2015 til 2035 innen somatikk. Fremskrevet antall liggedøgn og polikliniske konsultasjoner/medisinsk dagbehandling ekskl. dialyse. Sum for HF i Helse Midt-Norge (Kilde: Sykehusbygg HF) 16 Det er i etterkant av disse framskrivingene satt i gang et nasjonalt arbeid med revidering av framskrivingsmodellen til Sykehusbygg, som Helse Midt-Norge også deltar i. Ved revidering av denne modellen vil vi vurdere å publisere nye framskrivinger som grunnlag for videre utviklingsarbeid i regionen. 16 Tallene i figurene avviker marginalt fra tall gjengitt i Figur 5ettersom kun aktiviteten ved Helse Midt-Norges HF inkludert i fremstillingen av den trinnvise framskrivingen, mens aktivitet utført av private aktører er inkludert i Figur 5. side 32

71 Somatikk Figur 5: Somatikk - fremskrevet aktivitet i enheter Dagopphold + 49 % Polikliniske konsultasjoner +47% Døgnopphold + 7 % Innen somatikk forventer vi en moderat økning i døgnopphold, på 7 % fram til For dagopphold er trenden en helt annen, med en forventet økning på 49 %, noe som tilsvarer en økning på om lag dagbehandlinger i Midt-Norge. Trenden er tilsvarende for polikliniske konsultasjoner, som forventes å øke med 47 %, noe som utgjør omtrent flere konsultasjoner i 2035 enn i Disse estimatene er til en stor grad et resultat av de demografiske endringene som er forventet i perioden fremover mot Innen somatikk vil flere eldre i samfunnet føre til at man forventer relativt store økninger i behovet for spesialisthelsetjenester i årene som kommer. I tillegg til de demografiske endringene, er det i framskrivingsmodellen anslått at endringer i epidemiologisk og medisinsk utvikling for enkelte pasientgrupper vil gi en ytterligere økning. På den andre siden antas samhandling med kommunene og Liggedøgn + 10 % side 33

72 overføring til pasienthotell og/eller observasjonsenhet å kunne dempe behovet for spesialisthelsetjenester noe. I hele perioden antas videre en fortsatt overføring av aktivitet fra døgnbehandling til dagbehandling/poliklinisk oppfølging. side 34

73 Psykisk helsevern Figur 6: Psykisk helsevern for voksne - fremskrevet aktivitet i enheter Liggedøgn -9 % Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger % Innen det psykiske helsevernet for voksne forventes det en reduksjon i liggedøgn på nær 10 %. Dagbehandling og poliklinisk behandling forventes imidlertid å øke betraktelig, med over konsultasjoner frem til 2035, noe som utgjør omlag 43 % økning fra Den fremskrevne økningen innen dagbehandlinger og polikliniske konsultasjoner er sterkt drevet av faktoren «etterspørselsvekst» i framskrivingsmodellen. Størrelsesordenen på effekten av de ulike endringsfaktorene i modellen er gjengitt i figurene under. Figurene er differensiert mellom oppholdsdøgn og dagopphold/polikliniske konsultasjoner for HF-ene i Helse Midt-Norge. side 35

74 Psykisk helsevern for barn og unge (BUP) Innen psykiske helsevern for barn og unge utgjør den inneliggende aktiviteten en relativt liten del av totaltilbudet. Antallet døgnopphold anslås å øke med 20 % frem til 2035, mens det er ventet 17 % nedgang i liggedøgn i tilsvarende periode. Det antas dermed at liggetiden for oppholdene reduseres nokså markant, fra et gjennomsnitt på 12 døgn per opphold i 2015 til 8 døgn i Figur 7: Psykisk helsevern for barn og unge - fremskrevet aktivitet i 1000 enheter 7,0 Liggedøgn -17% Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1,8 1,8 1,8 2,1 2,0 1,7 2,4 2,4 2, % I tilbudet til barn og unge utgjør de polikliniske tjenestene den mest sentrale delen, ettersom de fleste pasientene mottar et poliklinisk tilbud. Det er også de polikliniske konsultasjonene som er forventet å øke mest. Det antas at det vil bli utført omtrent flere konsultasjoner i 2035 enn i 2015, noe som tilsvarer en vekst tett opptil 40 %. Størrelsesordenen på effekten av de ulike endringsfaktorene i modellen er gjengitt i figurene under. Figurene er differensiert mellom oppholdsdøgn og dagopphold/polikliniske konsultasjoner for HF-ene i Helse Midt-Norge. side 36

75 Tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Døgnopphold innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) forventes å følge tilsvarende trend som for psykisk helsevern for barn og unge, med at antall døgnopphold øker samtidig som liggetiden går ned. Det er predikert en nedgang i liggedøgn på 16 %. Innen TSB er det en mye større andel døgnopphold ved private institusjoner enn innen somatikk og psykisk helsevern. I 2015 var over halvparten (57 %) av de midtnorske pasientenes liggedøgn ved private sykehus, over liggedøgn samlet. Basert på framskrivingene utført av Sykehusbygg, kan vi forvente en nedgang i liggedøgn ved private sykehus med omtrent døgn frem til 2022 og deretter ytterligere døgn frem mot Som andel av det totale antallet liggedøgn antas imidlertid den private andelen å forbli konstant, i overkant av 50 %. Det understrekes imidlertid at prognoser med et så langt tidsperspektiv er beheftet med betydelig usikkerhet. Figur 8:Tverrfaglig spesialisert rusbehandling - fremskrevet aktivitet i enheter Liggedøgn -16% 60,0 50,0 Polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger +40% 12, ,0 30,0 20,0 10,0 0,0 8,7 5,6 7,7 10,3 6,3 9,0 16,8 19,3 7,5 10,9 23, I 2015 ble det gjennomført ca polikliniske konsultasjoner og dagbehandlinger ved de offentlige helseforetakene i Midt- Norge, og konsultasjoner og dagbehandlinger ved private sykehus. Det private innslaget utgjorde dermed i underkant av en fjerdedel av det polikliniske-/dagbehandlingstilbudet. Det totale antallet konsultasjoner/dagbehandlinger er, ifølge framskrivningene til Sykehusbygg, forventet å stige til om lag konsultasjoner tilbudt i regi av HFene og konsultasjoner utført av private i Dette utgjør tett opptil 40 % vekst. Den private andelen av det polikliniske tjenestetilbudet forventes å holde seg stabil. Størrelsesordenen på effekten av de ulike endringsfaktorene i modellen er gjengitt i figurene under. Figurene er differensiert mellom oppholdsdøgn og side 37

76 dagopphold/polikliniske konsultasjoner og viser utviklingen for pasienter med bosted i Helse Midt-Norge Kapasitetsberegninger Endringene i aktivitet som er beskrevet over, særlig endringene i fordelingen mellom innleggelser og dagbehandling eller poliklinisk behandling, gir også endringer i det anslåtte behovet for kapasitet på senger og rom. I beregningene som er gjort, er forutsetningene som er oppsummert i tabell 4 om åpningstider, beleggsprosent og antall dager i året med full drift, lagt til grunn. For mer detaljert oversikt, se Sykehusbyggs rapport 17. Tabell 2: Forutsetninger lag til grunn for Helse Midt-Norge i kapasitetsberegningene Tjenesteområde Beleggsprosent Dager/år full åpningstid Åpningstimer/ dag Somatikk (normalsenger) 85 % Somatikk (obs.senger/pasienthotell) 75 % Psykisk helsevern voksne 85 % Psykisk helsevern barn og unge 75 % Tverrfaglig spesialisert rusbehandling 80 % Innen somatikk er behovet for normalsenger anslått å bli relativt uforandret i 2035 sammenlignet med Behovet for pasienthotellsenger er derimot forventet å øke med om lag 200 i samme periode, og behovet for observasjonssenger med 40. Hovedtrenden er det økende behovet for poliklinikkrom. Dette på grunn av den forventede overføringen av aktivitet fra innleggelser til dagbehandling/poliklinisk behandling. Sykehusbygg har anslått ca. 37 % økning, fra 260 rom i 2015 til ca. 350 rom i Når det gjelder kapasitetsbehovet innen psykisk helsevern, så er prognosene sterkt preget av forventet etterspørselsvekst, overføring av liggedøgn til kommunehelsetjenesten og forventet effektivisering, som vil redusere liggetiden ved innleggelser. Etterspørselsveksten til poliklinisk behandling er forventet å bli særlig høy. Det antas at det trengs ca. 40 færre senger i 2035 sammenlignet med 2015 noe som betyr en nedgang fra ca. 450 senger i 2015 til ca. 410 i For det psykiske helsevernet for voksne og barn og unge sett under ett, er det totale behovet for polikliniske plasser forventet å øke med 173 plasser ved Helse Midt- Norges HF i 20 års-perioden fra 2015 til Dette vil utgjøre en økning i polikliniske plasser tilsvarende ca. 40 %. 17 Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra (Vedlegg5) side 38

77 For TSB er også sengebehovet antatt å reduseres noe, fra 113 senger i 2015 til 95 i Behovet for polikliniske plasser er forventet å øke fra 33 plasser til Bemannings- og kompetansebehov 2035 Flere eldre og økende behov for oppfølging i spesialisthelsetjenesten vil også få store konsekvenser for bemanning og kompetansebehov i fremtiden. Resultatet av framskrivning i nasjonal bemanningsmodell indikerer en økning i bemanningsbehov på omtrent 23 prosent for alle yrkesgrupper i 2035 med dagens organisering 18. Det forventes særlig stor vekst for pleiepersonellgruppen der spesialsykepleiere (anestesi-, intensiv- og operasjonssykepleiere) skiller seg ut. Radiografi, ambulansepersonell og bioingeniører er også yrkesgrupper med høy forventet behovsvekst. Tabell 3: Forventet behovsvekst 2035 med dagens organisering fordelt på yrkesgrupper Yrkesgrupper Forventet behovsvekst 2035 Leger 21 % Leger ikke aktivitetsdrivere: (anestesi, radiologi, patologi) 27 % Psykologer 21 % ABIOK sykepleier 29 % Andre spesialsykepleier 19 % Sykepleiere 28 % Jordmor 19 % Ambulansepersonell 33 % Vernepleier 13 % Fysioterapeut 29 % Ergoterapeut 28 % Bioingeniør 32 % Radiograf 33 % Helsefagarbeider/hjelpepleier 29 % Helsesekretær 25 % Langsiktig planlegging og dimensjonering av LIS-leger er viktig for å sikre rekruttering og vekst innenfor fagområder der behovet er størst. Dette må vurderes opp mot dagens tilgjengelig kapasitet. Resultatet av framskrivning i nasjonal bemanningsmodell knyttet til legespesialiteter viser høyest forventet behovsvekst innen fagområdene hjertesykdommer, onkologi, thoraxkirurgi og lungesykdommer gitt dagens organisering. Som et eksempel viser Tabell 3 en forventet vekst på 38 prosent innen fagområdet onkologi i Med dagens beholdning på 67 onkologer vil behovet øke til 92 onkologer i I tillegg er det 18 Det framskrevne bemanningsbehovet baserer seg på forskjellen mellom dagens ansatte og behovet i en ren framskrivning av demografisk aktivitetsvekst uten at vi endrer måten vi jobber på, fravær, pensjonsalder, andel verdiskapende tid, turnover og tilsvarende faktorer. side 39

78 viktig å vurdere behovet for annet helsepersonell som jobber innen samme fagområdet for å få gode arbeidsteam. Dette kan være å vurdere oppgavedeling mellom onkologer og kreftsykepleiere, for eksempel innen kontroller som kan gi et annet kompetansebehov og kompetansesammensetning. Det er derfor viktig å ha en helhetlig langsiktig planlegging av kompetansebehovet for å møte framtiden på en bærekraftig måte. Figur 9: Forventet fremskrevet kompetansebehov 2035 fordelt per legespesialitet Kilde: Nasjonal bemanningsmodell (basisår 2015) Sykehusbyggs aktivitetsframskrivning med forutsetninger om økt samhandling med kommunene, endringer i sykdomsbilde, dreining fra døgn til mer poliklinikk med utvidete åpningstider og økt aktivitet innen psykisk helsevern utover dagens aktivitet vil få konsekvenser for framtidig bemanning og kompetansebehov. Dette gjelder særlig utvidet åpningstid der særlig arbeidsgiverpolitikkens rammer må vurderes (arbeidstidsordninger og arbeidstidsplanlegging). Dette er ikke gjort. Helse Midt-Norge og de andre regionene leverer hvert år en samlet vurdering til Helsedirektoratet hvilke legespesialiteter som bør ha strategisk oppmerksomhet basert på en helhetlig vurdering av behov for kompetanse og tilgjengelig kompetanse. De viktigste kriterier som legges til grunn for vurderingen er alderssammensetning, lite volum/små fagmiljø, høyt press på eksisterende kapasitet/ventelister, lave søkertall til spesialistutdanningen, utdanning av for få spesialister i forhold til behov for overleger og utdanningskapasitet, turnover og behovsvekst på grunn av økt andel eldre. Resultatet for 2017 ble som følgende: Gastrokirurgi, hjertesykdommer, karkirurgi, plastikkirurg, kjevekirurgi, urologi, medisinsk mikrobiologi, infeksjonssykdommer, fordøyelsessykdommer, nukleærmedisin og anestesiologi. side 40

79 4 Overordnede strategier og føringer en fremragende helsetjeneste 4.1 Nasjonale føringer Nasjonal helse- og sykehusplan (NHSP) er det viktigste overordnede nasjonale styringsdokumentet for spesialisthelsetjenesten. Følgende hovedmål trekkes fram i gjeldende plan: Styrke pasienten Prioritere tilbudet innen psykisk helse og rusbehandling Fornye, forenkle og forbedre helsetjenesten Nok helsepersonell med riktig kompetanse Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Bedre oppgavedeling og samarbeid mellom sykehus Styrke akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus. De nasjonale prioriteringene som gjøres i Nasjonal helse- og sykehusplan en del av hovedfundamentet for den regionale utviklingsplanen. Samtidig skal utviklingsplanen tjene som innspill til regjeringen som eier om fremtidsutviklingen for helseregionen og sektoren. 4.2 Strategi 2030 og andre regionale planer Regionens planer og arbeid bygger på visjonen «På lag med deg for din helse», og de tre verdiene trygghet, respekt og kvalitet. Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtok i 2016 strategi Planen baserer seg på en analyse av drivkrefter i samfunns-, pasient-, arbeidskraft-, kunnskaps- og teknologiperspektiv. «En fremragende helsetjeneste» er det overordnede målet i strategien. Dette innebærer at tjenestene våre er likeverdige, helhetlige og ansvarlige. For å oppnå dette er det utpekt 4 strategiske mål: Vi skaper pasientenes helsetjeneste Befolkningens behov er styrende for hvordan vi utvikler oss. Pasienter og pårørende deltar aktivt i beslutninger om egen behandling og utvikling av helsetjenesten. Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse Ansatte og organisasjon utvikler og tar i bruk ny kunnskap og teknologi,. Kort ve i fra kunnskap til forbedret praksis. Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell Ansattes kompetanse er pasientenes trygghet for god kvalitet. Rett 19 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 20 Helse Midt-Norge RHF. (2016c). Strategi Hentet fra side 41

80 kompetanse møter pasientene i hele forløpet. Vi tar vår del av ansvaret for utdanning. Vi er gode lagspillere Vi tenker helhet og samhandling. Laget består av alle aktører som bidrar i helsetjenesten. Vi spiller hverandre gode og utnytter hverandres fortrinn. Helse Midt-Norge har også en rekke andre regionale strategier og planer. En samlet oversikt over disse ligger i vedlegg 1. Bildet av nåsituasjonen og utviklingen som er skissert i kapittel 2 og 3 i denne planen støtter i all hovedsak opp under det utviklings- og målbildet som ble skissert i strategi Strategien ligger fortsatt fast som et grunnlag for utviklingsplanen og hele vår virksomhet fram mot 2035, og utviklingsplanen fungerer i stor grad som en konkretisering av denne. Formålet med utviklingsplanen er også å sørge for at alle planer støtter opp om et felles overordnet mål. Utviklingsplanen tar derfor opp i seg øvrige strategier og planer som er allerede er lagt, og vil samtidig tjene som grunnlag for revidering av disse i tiden framover. side 42

81 ANDEL AV DRG-POENG (%) 5 Veivalg og strategier 5.1 Pasientenes helsetjeneste Vi skaper pasientenes helsetjeneste Befolkningens behov er styrende for hvordan vi utvikler oss. Pasienter og pårørende deltar aktivt i beslutninger om egen behandling og utvikling av helsetjenesten En populasjonsbasert tilnærming Helse Midt Norge kan ikke møte bærekraftsutfordringen gjennom kun å tilby mer spesialisthelsetjenester på samme måte som i dag. Det må i samarbeid med kommuner og andre relevante partnere (private, frivillige og ideelle organisasjoner) utvikles helhetlige tjenester som er likeverdige, tilgjengelige og trygge uavhengig av geografisk lokalisasjon. Det er store forskjeller i hvor stort behov for helsetjenester befolkningen har. Høymottakerne (den ene prosenten som mottar mest spesialisthelsetjenester) bosatt i Midt-Norge mottok i % av tjenestene målt i DRG-poeng. De øvre 10 % mottok 63 %, og den øverste halvparten mottok 96 % av tjenestene. Denne trenden er tilsvarende i andre regioner, andre land og over tid. Figur 10: Ressursbruk fordelt på mottakergrupper 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Øvre 1% Øvre 5% Helse Midt-Norge 63% Øvre 10% Øvre 20% Øvre 30% Øvre 40% Helsetjenesten i Midt-Norge må evne å tilby riktig helsehjelp til alle uavhengig av behov. Å ha en populasjonsbasert tilnærming betyr at vi må ha ulik strategisk tilnærming til grupper i befolkningen som har store forskjeller i behov. Riktig Øvre 50% DRG-poeng % 46% 63% 79% 88% 94% 96% DRG-poeng 2017 side 43

82 prioritering, riktig oppgavefordeling, helhet og sammenheng i tilbudet blir avgjørende for å lykkes. Å skape best mulig livskvalitet for den enkelte pasient, og bærekraft i helsetjenesten, fordrer innsats for å forhindre at pasientenes behov øker. Vi må rette folkehelsetiltak mot den friske befolkningen, forebyggende tiltak mot grupper med risiko for å utvikle akutt eller kronisk sykdom, gode løsninger for sykdomskontroll for kronikere og hindre forverring, og godt koordinerte tjenester til grupper med komplekse og sammensatte behov. For å gjennomføre en populasjonsbasert tilnærming må vi skaffe oss bedre kunnskap om pasientgruppene og deres behov. Digitalisering av helsetjenesten kan gi oss større og bedre tilgang til data om pasienter og behandling. Vi må utvikle modeller for å analysere informasjonen som grunnlag for å utvikle differensierte tilbud, prosesser og forløp. Samhandlingen innad i spesialisthelsetjenesten, med primærhelsetjenesten og med pasienten selv er avgjørende. Vi må videreutvikle gode arenaer for samhandling, og tilbud i skjæringspunktet mellom tjenestenivåene. Dette danner grunnlag for å kunne tilby helhetlige pasientforløp tilpasset den enkelte pasient. I tillegg er det viktig å kunne aktivere pasientens egne ressurser gjennom opplæring og bistand, selvhjelpsløsninger og brukerstyrte tjenester. Helsetjenesten må evne å ta i bruk mulighetene teknologi har å by på. Teknologiske plattformer muliggjør avstandsoppfølging av kronikergrupper og bedre pasientportalfunksjoner vil legge til rette for aktiv deltakelse i beslutninger om pleie og helsehjelp samt bedre forutsetningene for opprettholdelsen av egen helse. Helse Midt-Norge vil: Skape pasientenes helsetjeneste gjennom å utvikle et differensiert helsetjenestetilbud for akutte og kroniske tilstander. Fremme samarbeid mellom helseforetak, kommuner og andre relevante partnere gjennom videreutvikling av regionale og lokale arenaer for samhandling. Utvikle målrettede strategier for å håndtere pasienter med fare for forverring av sin sykdom. Bidra til utvikling av effektive tiltak for å forebygge utvikling av sykdom og for å fremme god helse. Etablere tettere samarbeid omkring enkeltpasienter og grupper gjennom arbeid med helhetlige pasientforløp Helhetlige pasientforløp Fremragende helsetjenester får vi først om vi evner å planlegge godt, definere hva som er riktig praksis og ta de ansattes behov med i planleggingen. Pasientene forventer at de møter en helhetlig helsetjeneste som kjenner til hva som er side 44

83 gjennomført av behandling tidligere og hva som har vært gitt og samlet inn av informasjon før. For å sikre at helsetjenesten henger sammen, fjerne uønsket variasjon og bruke ressurser effektivt på tvers av enheter og nivåer må vi bygge helhetlige pasientforløp rundt pasientens behov. Helse Midt-Norge vil bygge videre på forbedringskulturen og forløpsarbeidet som er ledet av klinikerne i regionen for bedre å kunne planlegge slik at helsearbeidere kan få økt tid til pasientbehandling. Pasientsikkerhetsrisikoene oppstår ofte i overgangene fra barn til voksen, mellom avdelinger/klinikker, fra somatikk til psykiatri og mellom spesialist- og primærhelsetjenesten. Gjennom digitalisering skaffer vi oss nye verktøy for å strukturere og sikre helheten i pasientforløpene. Det satses stort på IKT-løsninger i Norge, med opprettelse av et eget direktorat for e-helse, en visjon om «én innbygger én journal» og samling av tjenester i Helsenorge.no. Det offentlige utviser en vilje til å endre nasjonal lovgivning, og investere i slike løsninger. Helseplattformen og et felles laboratoriesystem er store satsinger i Helse Midt-Norge som understøtter muligheten til å bygge helhetlige pasientforløp. Vi må i større grad enn før beskrive og standardisere det vi kan slik at det legges til rette for å utnytte data til forbedring, forskning og innovasjon. Forløpsarbeidet som er gjennomført til nå må utvikles i tråd med digitaliseringen for å kunne ta i bruk mulighetene som ligger i maskinlæring og kunstig intelligens. Dette vil bidra til et bedre kunnskapsgrunnlag for kvalitets- og pasientsikkerhet, innsatsen for å redusere uønsket variasjon og planlegging av virksomheten. Helhetlige og standardiserte pasientforløp vil gjøre det mulig for tjenesten i større grad å kunne måle og vurdere hvilke faktorer som har størst betydning for pasientsikkerheten og hva som bidrar til mest verdi for pasientene og de ansatte. Helhetlige forløp fra hjem til hjem krever også en bedre sammenheng mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene. Vi må utvikle felles språk gjennom felles standardisering, satse på felles systemer og skape gode arenaer for å løse spørsmål om forvaltning og virksomhetsutvikling. Det er viktig at vi i samarbeid finner fram til en fordeling av oppgaver som sikrer at ressursene utnyttes mest mulig effektivt i alle ledd, til det beste for pasientene. Overføring av oppgaver må skje i et samarbeid som tar hensyn til styrker og rammebetingelser hos hver enkelt aktør. For å skape nødvendig helhet er det viktig at vi klarer å samle helsetjenesten i regionen i et felles journalsystem gjennom Helseplattformen. Vi trenger å ta regionale initiativ og skape felles løsninger for å unngå dobbeltarbeid i størst mulig grad. Mulighetene for å lære av hverandre og reflektere over gjeldene praksis vil være en viktig endringskraft. Vi må bli bedre på å jobbe med virksomheten gjennom tverrgående prosesser, heller enn separate oppgaver i siloer. Å oppnå den nødvendige graden av standardisering utfordrer ansatte, ledere og administratorer fordi vi må jobbe mer prosessorientert på tvers av de tradisjonelle hierarkiene. Beslutninger vil bli fattet gjennom andre prosesser, og med andre involverte enn i gårsdagens struktur. Samlet vil den strategiske satsningen på helhetlige pasientforløp være et viktig bidrag til å møte behovet for bedre samhandling med kommunene, skape kultur- side 45

84 og organisasjonsendring i forbindelse med digitalisering og redusere uønsket variasjon. Gjennom å tenke helhet i pasientforløpene kan vi også i større grad sikre et likeverdig tilbud til pasientene og deres pårørende uavhengig av hvor i regionen de er bosatt, gjennom å samle de tjenestene vi må og flytte de tjenestene vi kan nærmest mulig pasienten. Helse Midt-Norge vil: Styrke kvalitet, pasientsikkerhet, effektivitet og sette pasienten i sentrum gjennom å orientere organisasjonen mot helhetlige forløp understøttet av digitalisering. Etablere regionale arenaer for faglig konsensus omkring helhetlige pasientforløp. Skape, utvikle og engasjere oss i arenaer for å utvikle helhetlige pasientforløp sammen med kommunene. Sikre at hele helsetjenesten i regionen tar Helseplattformen i bruk. Skape helhet i helsetjenesten på tvers av geografi, profesjoner og forvaltningsnivå gjennom å utnytte Helseplattformen og øvrig digitalisering som verktøy samt sikre helhet i teknologivalg og informasjon gjennom standardisering Pasient- og pårørendeopplæring For å skape pasientenes helsetjeneste skal helsepersonell legge til rette for samvalg, at pasienter og pårørende tar aktivt del i beslutninger om behandling og pleie og mestrer sin situasjon på en god måte. For at pasienter og pårørende skal være aktive samarbeidspartnere, må de ha relevant kompetanse; for eksempel gjennom tilbud om diagnosespesifikk opplæring. Helse Midt-Norge har en handlingsplan for pasient- og pårørendeoppæring 21 som ligger til grunn for arbeidet på området. Opplæring av pasienter og pårørende er et område i utvikling både i spesialisthelsetjenesten og i kommunene. For å nå målet om pasientens helsetjeneste er det nødvendig at helsepersonell har kompetanse i helsepedagogikk. Dette krever en satsing på videre- og etterutdanning. For at pasienter og pårørende skal være informerte og aktive i forbindelse med sin behandlingssituasjon, kreves det at helsetjenesten har kultur for åpenhet, kontinuerlig læring og deling av erfaringer. Gjennom innovasjon må ny kunnskap bli omsatt til god praksis og en må ha et kontinuerlig forbedringsarbeid gjennom anvendelse av brukererfaringer, systematisk evaluering, forskning og utvikling. 21 Helse Midt-Norge RHF. (2012). Handlingsplan for opplæring av pasienter og pårørende Hentet fra rørende% pdf side 46

85 Standardisering er et viktig satsingsområde på mange områder. Det er viktig at dette også utnyttes for å styrke og redusere uønsket variasjon innenfor pasient- og pårørendeopplæring. Opplæringstiltak og sikring av informasjon til pasienten må inn som en del av alle pasientforløp. Informasjon om tilbudet som gis av pasientorganisasjoner er en viktig del av dette. Ny teknologi gir nye muligheter til å drive pasient- og pårørendeopplæring. Helsetjenesten må være offensiv i å ta i bruk denne for å gi alle pasienter og pårørende gode og tilgjengelige opplæringstilbud, selv om den direkte, mellommenneskelige kontakten ikke kan eller skal erstattes. Spesialisthelsetjenesten, kommunene og brukerorganisasjonene må samarbeide om å utvikle lærings- og mestringstiltak. Dette ble tydeliggjort i Samhandlingsreformen og er fulgt opp i bl.a. Nasjonal helse- og sykehusplan og stortingsmeldingen om fremtidens primærhelsetjeneste 23. Samarbeidet bør også omfatte utvikling av helsepedagogisk kompetanse i samarbeid med universitet og høgskoler. Vi har et eget lovpålagt ansvar for å ta vare på barn og unge som pårørende. Alle sykehus skal ha barneansvarlig personell som skal fremme og koordinere helsepersonells oppfølging av mindreårige som er pårørende. Det er behov for at helseforetakene styrker kompetansen og opplæringen på området. Mange kommuner prioriterer pasient- og pårørendeopplæring og jobber systematisk og målrettet, og kunnskap og erfaringsutveksling kan være et godt utgangspunkt for styrket samarbeid mellom kommuner og spesialisthelsetjeneste. Helse Midt-Norge vil: Sørge for at pasient- og pårørendeopplæring er en del av alle pasientforløp. Bidra til å styrke den helsepedagogiske kompetansen blant helsepersonell i spesialisthelsetjenesten og kommunene. Samarbeide med utdanningssektoren om å styrke helsepedagogikk i utdanning av fremtidens helsepersonell og bidra til at pasienter og brukere involveres i utvikling av utdanningene. Styrke samarbeidet med brukerorganisasjonene, frivillige, kommunene og andre relevante aktører om opplæringstilbud for pasienter og pårørende. Bruke teknologi og data aktivt til å understøtte pasient- og pårørendeopplæring og utvikle nye metoder for dette. Påse at kompetansen rundt barn som pårørende styrkes i helseforetakene, og fremme samarbeid med kommunene rundt dette. 22 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra 23 Helse- og omsorgsdepartementet. (2015). Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet Hentet fra side 47

86 5.1.4 Pasientmedvirkning og valgfrihet Pasientenes helsetjeneste medfører at pasientene skal få sterkere innflytelse. I Nasjonal helse- og sykehusplan understrekes det tydelig at pasientenes stemme skal veie tydeligere i fremtidens helsetjeneste. Helse Midt-Norge har en sterk tradisjon for brukermedvirkning gjennom pasientorganisasjoner og brukerutvalg, og dette samarbeidet må utvikles videre. Vi er stolte over det samarbeidet vi har, men er ikke fornøyde. Det skal være fungerende brukerutvalg på alle nivå, og det må jobbes med å involvere disse som utviklingspartnere tidlig i prosesser, ikke bare som formelle høringsinstanser i sluttfasen. Det er også viktig at foretakenes ledelse er representert i brukerutvalgene for å lytte til innspill direkte. Brukerne er viktige endringsagenter og en ressurs i utviklingsarbeid, og det ligger et uutnyttet potensial i å åpne opp prosessene for kvalitetsutvikling for mer aktiv brukermedvirkning. Nasjonal veileder for brukermedvirkning i forskning ble lansert i og legger rammer for hvordan brukerrepresentantene påvirker kunnskapsutviklingen. Pasienten må få en mer aktiv rolle i beslutninger om egen behandling. «Ingen beslutninger om meg, uten meg» er et grunnleggende prinsipp. Pasienten skal oppleve likeverdighet i møtet med helsetjenesten, og samvalg skal være et sentralt prinsipp. Tilstrekkelig og forståelig informasjon, god kommunikasjon og nok tid er viktig for at samvalg skal bli reelt. Nye verktøy gjennom Helseplattformen og helhetlige og standardiserte pasientforløp er også viktige elementer for å tydeliggjøre pasientens rolle i beslutningene. Større frihet i valg av behandlingssted er en sentral nasjonal prioritering. Helse Midt-Norge vil legge til rette for fritt behandlingsvalg og reelle alternativer blant annet gjennom å øke dekningen av avtaler med private tjenesteleverandører. Pasientene skal oppleve et helhetlig tilbud fra helsetjenesten uavhengig av behandlingsvalg. Det må derfor tilstrebes at de private aktørene blir en del av de helhetlige pasientforløpene. Helse Midt-Norge vil: Påse at det er god og reell brukermedvirkning på alle nivå i foretaksgruppen. Styrke rollen til brukerutvalgene og sørge for at de involveres som utviklingspartnere på tidlig stadium i prosesser. Legge til rette for samvalg, tydeliggjøre dette i standardiserte pasientforløp og ta i bruk nye muligheter i Helseplattformen. Legge til rette for fritt behandlingsvalg og sørge for å integrere private aktører i pasientforløpene. 24 Helse Midt-Norge RHF, m. f. (2018). Veileder for brukermedvirkning i helseforskning i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra side 48

87 Ta i bruk de mulighetene for større involvering fra pasientene som utløses av Helseplattformen. 5.2 Ta i bruk kunnskap og ny teknologi Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse Ansatte og organisasjon utvikler og tar i bruk ny kunnskap og teknologi. Kort vei fra kunnskap til forbedret praksis Redusere uønsket variasjon Å redusere uønsket variasjon i helsetjenesten er et effektivt virkemiddel som oppfyller flere hensikter: sikre likeverdige og likt tilgjengelige helsetjenester, kvalitetsforbedring og god ressursutnyttelse. Uønsket variasjon kan være uttrykk for underbehandling, overbehandling eller feilbehandling. Variasjonsanalysene viser at det er mulig å frigjøre kapasitet gjennom å gjøre mindre av det som ikke er til gavn for pasientene. Det må arbeides aktivt med å avdekke «Beste praksis» som både er til det beste for pasientene og som ikke legger beslag på kapasitet som kunne vært benyttet til andre oppgaver. Arbeidet med uønsket variasjon danner et viktig grunnlag for å kunne prioritere ressursene i årene som kommer og bør styrkes. Utfordringene ligger i å ta i bruk funn fra analyser av variasjon til lokalt forbedringsarbeid og komme til bunns i hvorfor det foreligger variasjon. Den mest effektive tilnærmingen til variasjon har vært å gjennomgå tallene med helseforetakene for å stimulere til dialog og refleksjon over om variasjonen er tilsiktet eller om det bør iverksettes tiltak. Siden 2015 er det arbeidet nasjonalt gjennom Arbeidsgruppe for indikator- og metodeutvikling (AIM), med reduksjon av uønsket variasjon i kapasitetsutnyttelse og effektivitet i spesialisthelsetjenesten. Arbeidet utføres på oppdrag fra HOD og inkluderer utvikling av nasjonale indikatorer for styringsdialog. En rekke rapporter og oversikter viser at det for noen pasientgrupper er relativt store geografiske forskjeller i bruken av spesialisthelsetjenester. Blant publikasjonene som viser dette er SKDEs helseatlas, SAMDATAs rapporter, nasjonale kvalitetsregistre samt SKDEs rapport «Indikatorer for måling av uberettiget variasjon» 25. For eksempel viser helseatlas-tallene gjengitt i Figur 11 at antallet utførte meniskoperasjoner pr innbyggere i Midt-Norge er høyere enn i resten av landet. Slike operasjoner utføres fire ganger hyppigere i Midt- Norge enn i Stavangerområdet. Et annet interessant eksempel, som gjenspeiler påfallende forskjeller innad i Helse Midt-Norge, er oversiktene for mandeloperasjoner. Som Figur 11 viser, utføres det 25 Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2016). Indikatorer for måling av uberettiget variasjon. Hentet fra uberettiget%20variasjon%20(skde%202016).pdf side 49

88 betydelig færre operasjoner for innbyggere i St. Olavs hospitalområdet enn i Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal. Dette kan være et utgangspunkt for å vurdere bl.a. indikasjonsstilling på tvers av helseforetakene for denne pasientgruppen eller for å utforme standardiserte pasientforløp. For flere oversikter og eksempler, se Figur 11 Meniskoperasjoner og mandeloperasjoner per innbyggere, Også når det gjelder kvaliteten på, og innholdet i, tjenestene som gis til pasient, forekommer det variasjoner. Hvorvidt vedtatte faglige standarder etterleves kan være forskjellig fra sykehus til sykehus. De nasjonale kvalitetsindikatorene, som publiseres på viser slike variasjoner, her eksemplifisert ved en oversikt over andel pasienter med akutt hjerneslag som behandles i slagenhet. 26 Figur fra helseatlas, oppdatert av HMN med data fra Norsk pasientregister. Original figur: Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2015). Helseatlas: Dagkirurgi i Norge Hentet fra %20Dagkirurgi%20i%20Norge% %20(SKDE%202015).pdf, s side 50

89 Figur 12: Andel pasienter med hjerneslag behandlet i slagenhet (SKDE, 2016) Resultatene fra variasjonsanalysene må på sikt visualiseres og gjøres tilgjengelige for de rette personene i regionen, som et ledd i arbeidet med bedre bruk av data. I dag presenteres tallene for ledelseslinjen og gjøres tilgjengelig gjennom løpende rapporter og databaseløsninger. Helse Midt-Norge har god analysekompetanse både i RHF og helseforetakene. Det er god kompetanse på regionale og nasjonale datakilder. Standardiserte pasientforløp er Helse Midt-Norges hovedstrategi for å motvirke uønsket medisinsk variasjon. Gjennom slike forløp forankres beste praksis med hensyn til lokale forhold. Helse Midt-Norge vil bygge videre på denne satsingen. side 51

90 Helse Midt-Norge vil: Bidra med faktagrunnlag til fagmiljø og nettverk som grunnlag for endring av praksis. Utvikle fagledernettverkene til å understøtte arbeidet med å redusere uønsket variasjon, standardisering og helhetlige pasientforløp. Benytte medisinske kvalitetsregistre til å følge opp om reduksjon av variasjon har ønsket effekt på kvalitet og pasientsikkerhet Forskning og innovasjon Forskning Helse Midt-Norges strategiske mål for forskning er at økt forskningsaktivitet skal forbedre klinisk praksis, og den regionale forskningsstrategien 27 utgjør grunnlaget for hvordan det skal gjennomføres. I tillegg må både nasjonale behov og strategier samt lokale og regionale forutsetninger legges til grunn for arbeidet. Helseforetakene har i sine utviklingsplaner pekt på lokale og regionale behov og muligheter. For at forskning skal være en naturlig del av virksomheten i klinikken, vises det til behov for bl.a. tilrettelegging, forskningsstøtte, veiledning og infrastruktur for forskning. Det er lettere å ta i bruk ny kunnskap i virksomheter der medarbeiderne deltar i forskning, og vi har regionale fortrinn i form av et integrert universitetssykehus, helseundersøkelser (HUNT) og ledende teknologimiljøer som bidrar til utviklingen. Helseplattformen vil på sikt bidra til digitalisering og bedre informasjonsgrunnlag for forskning og kvalitetssikring. Forskningsinfrastruktur finnes både lokalt og regionalt, og er avgjørende for at forskningen skal kunne gjennomføres. Det gjelder både personressurser, enheter og utstyr, som bibliotek, biobanker, forskningspost, IKT-støtte og kjernefasiliteter, hvor mye er plassert ved St. Olavs hospital og NTNU. Det integrerte universitetssykehuset har et særlig ansvar for å fasilitere forskning og inkludere de andre helseforetakene i sin forskningsaktivitet. Dette vil også styrke regionalt forskningssamarbeid. En mulig måte å organisere sektorsamarbeidet på kan være gjennom såkalte Academic Health Science Centers, som er en modell for strukturert partnerskap for å sikre samhandling mellom sykehus og universitet. Innføring av ny teknologi og digitalisering vil øke potensialet også for forskning, bl.a. gjennom økt tilgang på forskningsdata og strukturert informasjon fra helsetjenesten. Helseplattformen er et slikt prosjekt som på sikt vil kunne være en viktig del av forskningsinfrastrukturen. Klinisk forskning har et stadig økende fokus både nasjonalt og regionalt, bl.a. med bakgrunn i at pasienter skal få mulighet til å motta ny og utprøvende behandling. På nasjonalt plan er det etablert et forskningsprogram for klinisk behandlingsforskning, samtidig som utviklingen går i retning av mer persontilpasset medisin eller presisjonsmedisin, som potensielt kan bedre 27 Helse Midt-Norge RHF. (2016a). Forskningsstrategi Hentet fra side 52

91 forebygging, diagnostikk og behandling av pasienter gjennom økt treffsikkerhet og færre bivirkninger. Det skal gjennomføres kliniske studier i regionen, og det er derfor behov for infrastruktur som f.eks. NorCRIN og NorMIT ved St. Olavs hospital for å understøtte økt satsing på klinisk forskning fremover. Det er fortsatt ønskelig å kombinere kliniske data med befolkningsdata f.eks. fra Helseundersøkelsene i Nord-Trøndelag til forskningsformål. Helse Midt-Norge vil: Videreføre økning i den regionale forskningsinnsatsen i tråd med vedtatt forskningsstrategi. Styrke regionalt og nasjonalt samarbeid både med helseforetak, universiteter, primærhelsetjenesten og andre aktører, og delta i internasjonalt forskningssamarbeid på utvalgte områder. Arbeide for at ny kunnskap raskt vurderes og eventuelt tas i bruk. Styrke eksisterende forskningsinfrastruktur og bidra til videreutvikling, bedre organisering og bedre utnyttelse av infrastruktur. Innovasjon Helse Midt-Norge er godt posisjonert for å kunne lykkes med å bruke innovasjon for å skape en fremragende helsetjeneste for framtida. St. Olavs hospital, som et integrert universitetssykehus, skal være en drivkraft for innovasjon i hele regionen. Dedikerte koordinatorer for innovasjon i alle våre helseforetak, nettverk og møteplasser må legge til rette for dette. Regionen vår har et stort fortrinn i ledende kunnskapsmiljøer innen teknologi og helse. Et tett samarbeid med NTNU og SINTEF, og de sterke klyngene rundt disse vil også i fremtiden være et avgjørende fortrinn for å kunne skape forskningsbasert og brukerdrevet innovasjon i våre helseforetak. Næringslivet er en annen viktig drivkraft og samarbeidspartner for innovasjon. Ved å gjøre kunnskap og data tilgjengelige på en sikker måte, tilby klinikknære testfasiliteter og gjennomføre innovative anskaffelser kan vi bidra til økt samfunnsnytte, og samtidig øke vår egen innovasjonskompetanse. Det må etableres miljøer hvor en kan prøve ut nye teknologier og bruk av helsedata på en sikker og kontrollert måte. HUNT og våre helseregistre utgjør en unik ressurs for å kunne utvikle ny kunnskap. Helseplattformen og andre store infrastrukturinvesteringer er også med på å bygge en styrket plattform for innovasjon. Det er viktig for oss å utnytte disse for å kunne skape banebrytende behandling som kommer våre pasienter til gode. Innovasjon innebærer også at vi tar i bruk dagens beste løsninger og tar dem i bruk på nye måter og i nye sammenhenger for å skape merverdi. For å få til dette vil det være et økende behov for teknologer i helsevesenet. Reell tverrfaglighet, i skjæringspunktet mellom teknologifag og helsefagene er avgjørende for å skape fremragende innovative løsninger for fremtiden. side 53

92 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge ligger fortsatt til grunn for vår satsing på innovasjon. Helse Midt-Norge vil: Arbeide videre med å styrke innovasjonskulturen i hele foretaksgruppen, med innovasjon som en integrert del av hverdagen. Videreføre opptrapping av innovasjon i tråd med vedtatt strategi. Utnytte innovasjonspotensialet i Helseplattformen og andre eksisterende og nye teknologier. Videreføre og utvikle samarbeid med NTNU, Sintef, andre forskningsmiljøer og næringslivet. Arbeide for mer ekstern finansiering av innovasjonsprosjekter gjennom Norges forskningsråd, Innovasjon Norge og EU Digitalisering og ny teknologi Helse Midt-Norge vil være i front med å ta i bruk ny teknologi for bedre helse. Å utnytte mulighetene i ny teknologi og digitalisering av virksomheten er blant de viktigste virkemidlene for å kunne gjennomføre mer behandling med bedre kvalitet i en fremtid med større knapphet i personell og ressurser. I tillegg til å ta i bruk ny teknologi handler digitalisering om utvikling av organisasjon, kultur, arbeidsprosesser. Digitalisering handler også om å orientere oss mot pasientene og deres behov, og er viktig for å kunne ta i bruk pasientens ressurser. Digitale løsninger er avgjørende for å kunne opprettholde et likeverdig tilbud til alle innbyggere i regionen. Økt spesialisering krever i større grad samling av ressurser i sterke kompetansemiljø. Bruk av teknologi skal sørge for at ansatte skal kunne utvikle og dele kompetanse på tvers av foretaksgruppen og gjøre det mulig å levere likeverdig tjenester i hele regionen. Ny teknologi gir helt nye muligheter for å utføre diagnostisering og behandling uten at pasient og helsepersonell er på samme sted. Dette skaper muligheter for å samle kompetanse i sterke fagmiljøer samtidig som man kan desentralisere både tjenester og personell. Ny teknologi gir muligheter for forbedringer og nye måter å levere helsetjenester på. For å kunne ta ut forbedret kvalitet og økt effektivitet er det derfor nødvendig med tjenesteutvikling. Tjenesteutviklingen handler ofte om bedre og mer effektive prosesser og evnen til å styre og utvikle prosesser blir derfor sentral. Det må utvikles felles metoder for å jobbe med slik utvikling. Prosesser går ofte på tvers av organisatoriske linjer og vi må derfor bli bedre på styring av prosesser på tvers av organisatoriske enheter. Det må jobbes mer i tverrfaglige team, nettverk og dynamiske grupper. 28 Helse Midt-Norge RHF. (2016b). Innovasjonsstrategi Hentet fra side 54

93 Ledere på alle nivå i organisasjonen trenger kunnskap om teknologi og forståelse av de mulighetene den gir til å forbedre tjenester og prosesser, og vi må utvikle våre lederes evner til å lede i kontinuerlig endring. Vi må bygge opp under en kultur som søker innovasjon og forbedring. Det er avgjørende å kunne stimulere og utnytte de ansattes engasjement, evne og lyst til å se mulighetene, være med i prosessene og forme løsningene. Vi må også jobbe aktivt for å bygge ned barrierer mot endring i form av organisering, finansiering og lovverk. Helseplattformen er en hovedsatsing innen teknologi og digitalisering og må ha tydelig fokus de første fire årene. Samtidig vil den teknologiske utviklingen på andre områder også være større enn i dag og må vies oppmerksomhet. For å håndtere dette må HMN ha en helhetlig prioritering og styring av innføring av ny teknologi og integrere dette som en del av øvrig styring. Den regionale styringsstrukturen for e-helse må styrkes og videreutvikles for å håndtere flere teknologiområder, standardisering og digitalisering. Det er behov for å utarbeide en ny regional strategi for teknologi og digitalisering. Standardisering av pasientforløp og arbeidsprosesser er en hovedstrategi for å redusere uønsket variasjon og sikre et likeverdig tilbud. Standardisering er også viktig for å kunne ta i bruk ny teknologi på en effektiv måte. Dette gjelder også medisinsk-teknisk utstyr. Mer og mer av det tekniske utstyret integreres med IKTsystemer, og noe som gjør det nødvendig med standardisering og felles forvaltning. Helse Midt-Norge vil prioritere arbeidet med standardisering av pasientforløp, arbeidsprosesser, data og utstyr. Standardisering må bli en del av vår ordinære virksomhet, men det er også nødvendig med egne prosjekter for å gjennomføre standardisering på nye områder. Digitalisering av virksomheten vil generere store mengder data. Vi må sørge for å utnytte mulighetene som ligger i å bruke data til støtte både for utvikling av virksomheten og for å gi helsepersonell og pasienter beslutningsstøtte i pasientforløp og behandlingssituasjoner. Vi må derfor jobbe med kvalitet og struktur på data slik at disse kan benyttes til analyse, forskning, forbedring og styring. Vi må også samarbeide nasjonalt for å utvikle gode (internasjonale) standarder for data. All ny teknologi og spesielt medisinsk-teknisk utstyr krever regional planlegging og standardisering for å sikre effektiv bruk og lavest mulige kostnader. Variasjon i teknologi vil gi variasjon i behandling og det vil øke kostnader knyttet til drift og integrasjon med annen teknologi. Samtidig er det viktig med lokalt eierskap. Det må derfor utvikles forvaltningssystemer som sikrer hensiktsmessig standardisering og nødvendig lokal tilpasning. Nye teknologiske løsninger med store mengder data gir nye forvaltningsoppgaver der regional organisering kan gi betydelige fordeler. Regional organisering er også nødvendig for å sikre standardisering. Der hvor det etableres regional organisering av slike oppgaver enten gjennom nettverk eller faste organisasjoner må det sikres at helseforetakene involveres i styringen. Alle slike enheter må ha tilstrekkelig nærhet til den virksomheten de skal understøtte. Med den økende tilgjengeligheten på data, krav til regulering og eierskap og stadig endringer i trusselbildene rundt datakriminalitet er det viktig med et sterkt side 55

94 regionalt fokus på informasjonssikkerhet og personvern. Det er viktig å opprettholde tillit i befolkningen til at vi behandler data på en trygg og sikker måte. Hvert foretak er juridisk ansvarlig for personvern og informasjonssikkerhet i egen virksomhet, men hele regionen er tett vevd sammen gjennom felles informasjonssystemer og informasjonssikkerheten blir ikke bedre enn det svakeste leddet. Det er derfor behov for felles rutiner i regionen, men alle foretak i regionen må bygge opp tilstrekkelig kompetanse og praksis på området. Hemit skal være et spisskompetansemiljø for regionen. Den digitale helsetjenesten er under utforming, og som i andre sektorer forventes det at evnen til å ta i bruk digitale tjenester fra andre aktører eller i kombinasjon med disse vil øke framover. Helse Midt Norge må derfor bli god på etablering av partnerskap med andre aktører for digital samhandling. Helse Midt-Norge vil: Satse på teknologi og digitalisering for å styrke kvalitet, effektivitet og et likeverdig tilbud i hele regionen. Styrke arbeidet med teknologi og digitalisering gjennom en egen strategi. Utvikle ledernes kunnskap og forståelse av teknologi og evne til å lede i kontinuerlig endring. Arbeide med standardisering av arbeidsprosesser og pasientforløp tilpasset digitale løsninger. Legge til rette for standardisering og optimalisering av medisinsk-teknisk utstyr. Legge til rette for bruk av data til styring, kvalitetsforbedring, beslutningsstøtte og avansert logistikk. Ta i bruk teknologi for bedre pasientmedvirkning og bruke pasientens egne ressurser. Videreutvikle styringssystemer for informasjonssikkerhet, styrke det regionale samarbeidet Helseplattformen Helseplattformen er regionens største satsing på digitalisering, og et felles prosjekt for helsetjenesten i Midt Norge. Den vil gi helt nye muligheter for å sette pasienten i sentrum og skape effektiv samhandling mellom alle aktørene i helsetjenesten. Helseplattformen legger til rette for store fremskritt innen pasientsikkerhet, kvalitet og effektivitet, noe det er helt avgjørende at vi lykkes med for å kunne møte tjenestens fremtidsutfordringer. Helseplattformen med strukturert journal, prosesstøtte og klinisk beslutningsstøtte vil være et kraftig redskap for å drive forbedringsarbeid og gjennomføre strukturelle tiltak. Helseplattformen vil kreve at vi har standardisert og samordnet klinisk praksis på et helt annet nivå enn i dag. Dette tvinger frem et høyere trykk på standardisering side 56

95 som i seg selv vil være en viktig driver for forbedring av helsetjenesten. Å lykkes med dette vil kreve et system for mange og raske beslutninger om praksis basert på faglig konsensus. Beslutninger må tas så nære klinisk praksis som praktisk mulig, med et system for eskalering til nødvendig nivå ved behov. I løpet av våren 2019 er det viktig å få på plass en effektiv struktur for å kunne fatte felles kliniske beslutninger. Ansatte og ledelse på alle nivåer i helsetjenesten er nøkkelen til en vellykket innføring av Helseplattformen. De ansatte må ikke bare ha den tekniske kompetansen til å bruke plattformen, men også kunne se gevinster og potensiale for å bruke plattformen til forbedring i sin arbeidshverdag. Dette krever individuell kompetanse, men også ledere som ser muligheter og evner å motivere. Det må settes av nok tid og ressurser til opplæring, involvering og støtte underveis. Muligheten til å få hele helsetjenesten inn på én felles plattform, med deling av informasjon i sanntid, er blant det som gir størst potensiale for en bedre helsetjeneste for pasientene. Dette innebærer at vi må ta ansvar for at Helseplattformen blir et så godt verktøy for kommunehelsetjenesten og fastlegene at disse vil velge å ta den i bruk. Dersom bare enkelte kommuner kobler seg til plattformen risikerer vi store utfordringer med å kunne gi et likeverdig tilbud i hele regionen. For å lykkes med å hente gevinster av helseplattformen vil det også være viktig med støtte fra nasjonale myndigheter. Det er avgjørende at direktoratet for e- helse er tydelig på standardisering og nasjonale komponenter og at sentrale myndigheter jobber aktivt med å fjerne eventuelle hindre i finansieringssystem og regelverk mot å hente gevinster av slike fellesløsninger. Helseplattformen vil inneholde tekniske muligheter for effektive måter å involvere pasientene i mye større grad enn i dag. Pasientene kan myndiggjøres og bli i stand til å delta mer aktivt i valg knyttet til egen helse, dersom vi tar disse løsningene i bruk. Helseplattformen vil gi store muligheter for samhandling i helsetjenesten i Midt Norge. I tillegg må Helseplattformen samhandle med helsetjenesten utenfor Midt Norge, og det er derfor viktig å jobbe tett med de nasjonale prosjektene innenfor e-helse. For å realisere de ønskede gevinstene av Helseplattformen er det viktig å ha en samlet innsats mot tydelige gevinstmål. En regionalt gevinstrealiseringsstrategi vil ligge til grunn for et aktivt arbeid fra konfigurering til ordinær drift. Helse Midt-Norge vil: Prioritere arbeidet med standardisering som er nødvendig for Helseplattformen, og få på plass en organisering som gjør det mulig å fatte tilstrekkelig raske beslutninger for konfigurering av plattformen. Støtte opp under ansatte og ledelse på en slik måte at alle har kompetanse til å ta plattformen i bruk og ser mulighetene til forbedring i egen hverdag. side 57

96 Sikre god samhandling med kommunene og gjøre Helseplattformen til et så godt verktøy at kommuner og fastleger velger å ta den i bruk. Ta i bruk de mulighetene for større involvering fra pasientene som utløses av Helseplattformen. Arbeide målrettet med realisering av gevinster gjennom hele prosessen. 5.3 Rekruttere, utvikle og beholde kompetent personell Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell Ansattes kompetanse er pasientenes trygghet for god kvalitet. Rett kompetanse møter pasientene i hele forløpet. Vi tar vår del av ansvaret for utdanning Bemanning og kompetanse Helse Midt-Norge står foran en betydelig aktivitetsøkning og økning i kompleksitet, derav endret bemanningsbehov i årene fremover. Det samme gjør primærhelsetjenesten som rekrutterer fra samme befolkningsgrunnlag som spesialisthelsetjenesten. Både økonomi og tilgangen på potensielle arbeidstakere setter begrensninger på hvor mange ansatte vi kan ha. Det er derfor nødvendig å bygge kompetanse og bruke ressurser på strategisk kompetanseplanlegging og forvaltning for å kunne møte de fremtidige utfordringer knyttet til tilgang til og utvikling av medarbeiderne. Dette vil danne grunnlaget for utvikling av utdanningenes omfang og innhold, videreutvikling av rekrutteringsstrategier og utvikling av de medarbeiderne vi har i dag. Et særlig fokus må rettes mot manglende virksomhetskritisk personell. Helsetjenesten har vært gjennom en rivende utvikling, og ansatte og organisasjonen har utvist stor vilje og evne til å endre seg for å møte stadig nye utfordringer. Denne endringstakten må påregnes å øke videre fremover og spesialisthelsetjenesten står overfor en rask teknologisk utvikling som i stadig større grad åpner nye muligheter. Denne omstillingen vil også kreve en betydelig satsing på opplæring og tilleggsutdannelse for dagens medarbeidere. Helse Midt-Norge må også sikre tilgang på medarbeidernes kompetanse gjennom å redusere deltid, redusere sykefraværet og øke gjennomsnittlig pensjonsalder. Strategien for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge i perioden ble vedtatt i mars Det pekes der særlig på at befolkningens og tjenestens behov skal være styrende hensyn på dette feltet, og strategien forankrer tydelig kompetanseutvikling og utdanning som et lederansvar. Som ledd i de langsiktige målene om at ledere skal ha oversikt over kompetanse og kapasitet, og at kompetansebehov skal dokumenteres, er det nødvendig å arbeide konkret med å integrere utdanning og kompetanseutvikling i klinisk aktivitet, og i all virksomhetsplanlegging. side 58

97 Helse Midt-Norge vil: Analysere og identifisere behov for kompetanse og kapasitet frem i tid Tiltrekke og rekruttere de riktige medarbeiderne Sikre godt mottak og opplæring av studenter, vikarer og ansatte Utvikle, anvende og beholde medarbeiderne slik at pasientene får best mulig tjenestetilbud Sikre god oppfølging av medarbeiderne gjennom hele sin yrkeskarriere i HMN, inklusive når de slutter Ledelse Ut fra de utfordringer vi har identifisert, trenger vi generelt å øke ledelseskapasiteten og ledelseskompetansen i Helse Midt-Norge. Ledelse som fag må styrkes og kompetansekrav struktureres, formalisere og brukes til å øke lederes og ledergruppes kompetanse. Vi må også vurdere kontrollspennet i den pasientnære delen av virksomheten vår (dvs. øke antall seksjonsledere). Vi er en kunnskapsbasert virksomhet som kjennetegnes av medarbeidere med høy kompetanse. Kunnskapsmedarbeidere har ofte stor indre motivasjon, og drives av et engasjement for faget sitt. Helsepersonell har gjerne også høy bevissthet om vårt viktige samfunnsoppdrag. Samtidig opplever ansatte i helsetjenesten kontinuerlig et sterkt press på effektivitet, knappe ressurser og mer komplekse oppgaver. Dette vil med all sannsynlighet være en del av hverdagen også fremover. Vi må derfor ha motiverte, trygge, tydelige og utviklingsorienterte ledere som liker og evner å motivere og utvikle sine medarbeidere og få det beste ut av hver enkelt i en svært krevende hverdag. Utfordringene vi står overfor krever store endringer av virksomheten, og ledernes rolle fremover vil i stor grad handle om å motivere og lede medarbeidere i målrettet endringsarbeid. Samtidig som ledere skal motivere må ledere sikre god kontroll på bemanning, kostnader og kvalitet, følge opp og sikre at mål oppnås og gevinster tas ut. Ny teknologi og digitalisering vil i stor grad prege utviklingen i helsetjenesten fremover. Ledere på alle nivåer i organisasjonen trenger derfor kunnskap om teknologi og de mulighetene denne gir til å skape utvikling og forbedring. Våre ledere må i større grad bidra til utvikling, styring og realisering av gevinster på tvers av formelle og organisatoriske grenser. Dette krever en større grad av orientering rundt prosesser, og utfordrer de tradisjonelle organisatoriske hierarkiene. Dette kan skape friksjon og usikkerhet, både hos ledere og de man skal lede. Lederrollen vil fortsatt være svært krevende, noe som krever at vi må bli bedre til å identifisere, tiltrekke oss og motivere de riktige lederne. Vi må også ha gode utdannings- og utviklingsprogram som gir dem faglig påfyll og støtte og bidrar til styrket kompetanse, felles forståelse og kultur. Vi må bli gode til å motivere, utvikle og støtte de gode lederne så de blir værende og gjerne går videre til nye side 59

98 lederoppgaver. Vi må også sørge for støttesystemer som forenkler arbeidsdagen og frigjør lederes tid til å drive personalledelse. Administrative oppgaver må digitaliseres og automatiseres der dette er mulig. Strategisk ledelse, endringsledelse, kontinuerlig forbedring, prosess- og prosjektledelse og teknologiforståelse er viktige kompetanseområder for utvikling av ledernes kompetanse fremover. Helse Midt-Norge vil: Ha fokus på evnen til å lede og motivere medarbeidere i endring. Styrke prosessene for rekruttering, utvikling, utdanning og støtte av ledere. Styrke kompetanseutvikling for ledere på de områdene organisasjonen har behov for. Sørge for effektive administrative støttesystemer og god stabsstøtte som forenkler lederes hverdag og frigjør tid til personalledelse. Ta mer hensyn til et hensiktsmessig kontrollspenn for ledere ved organisering av virksomheten. Sørge for effektive ledergrupper som evner å skape merverdi for organisasjonen, enheten og den enkelte Utdanning Som tidligere drøftet krever kompetanse og bemanningsutviklingen i fremtiden at vi tenker og planlegger bedre som utdanningsinstitusjoner. Vi må sikre kunnskapsbasert praksis, bedre veiledning og større relevans i utdanningsaktiviteten som foregår i helseforetakene. Dette vil også kreve bedre styring, studieadministrativ planlegging og en mer strategisk tilnærming til hvordan utdanningsaktiviteten henger sammen med bemanningsplanlegging og arbeidsgiverpolitikk. Helse Midt-Norge RHF må derfor prioritere at det etableres bedre prosesser i helseforetakene for å rekruttere og utdanne rett personell. Fremtidige endringer som følge av en større økning i poliklinisk aktivitet og dagkirurgi enn i liggedøgn, utfordrer også utdanningsaktiviteten. Pasientene vil befinne seg i primærhelsetjenesten i større deler av det helhetlige behandlingsforløpet, noe som medfører at denne også vil måtte bli en større praksisarena. Dette utfordrer oss til å tenke nytt når det gjelder samarbeid med kommunene for å sørge for at både innhold og dimensjonering av utdanningene dekker hele helsetjenestens behov. Vårt sørge-for-ansvar må derfor også omfatte en helhetlig koordinering med primærhelsetjenesten og utdanningssektoren som tar denne utviklingen på alvor. Når studentene er ute i praksis er det avgjørende at de får god, kunnskapsbasert veiledning og at de møter relevante læringssituasjoner, uansett profesjon. Kombinerte stillinger for ansatte på sykehus og i universitets- og høgskolesektoren har bidratt positivt til å harmonisere sammenhengen mellom teoretisk side 60

99 grunnutdanning og praksis i tjenesten, og dette er et område hvor det er rom for videreutvikling også for profesjoner som ikke har praktisert denne ordningen i særlig omfang hittil. Fremtidens helsepersonell vil som følge av digitalisering også ha behov for mer teknologisk kompetanse i fremtiden. Vi må derfor legge til rette for tettere samarbeid med utdanningsinstitusjonene for å sikre at studentene har en grunnforståelse for teknologien de møter i helsetjenesten, og at de har kompetansen de trenger for å kunne ta i bruk ny teknologi ettersom den endrer seg. Det betyr også at både formell videreutdanning og tilrettelagt kompetanseheving og livslang læring i helseforetakene er nødvendig for at helsepersonellet kan ta i bruk ny teknologi i fremtiden. For å bidra til bedre helse i befolkningen og aktivere pasientenes egne ressurser, og gjennom dette dempe behovet for helsetjenester, er god pasient- og pårørendeopplæring viktig. Dette forutsetter at de helsefaglige utdanningene også legger vekt på å utvikle helsepedagogisk kompetanse hos fremtidens helsepersonell. Den nye ordningen for leger i spesialisering (LIS) er en læringsutbyttebasert reform som setter helsetjenesten bedre i stand til å definere hva vi trenger av fremtidens spesialister. Dette vil stille større krav til veiledning og supervisjon, og evnen til å vurdere kompetanse. Vi må drive systematisk kompetanseutvikling for å klare å ivareta dette, og sikre at det blir prioritert. Vi har allerede svært dyktige spesialister i dag, og det er avgjørende at vi prioriterer utviklingen av den nye ordningen sammen med disse for å sikre et godt grunnlag for utdanning av spesialister også i fremtiden. Den nye LIS-ordningen gir oss flere muligheter til å planlegge langsiktig når det utlyses nye utdanningsstillinger, og dette vil være av stor betydning for å møte fremtidige kompetansebehov. Bedre samhandling med primærhelsetjenesten, helhetlig tilfang av kompetanse fra alle yrkesgrupper, endringsvilje og gevinster fra teknologisk utvikling er alle faktorer vi er avhengige av hvis vi skal klare å møte utfordringene i fremtiden. Utdanning av helsepersonell må inngå i denne helheten, slik at vi utnytter deres kompetanse best mulig i pasientbehandlingen. Helse Midt-Norge vil: Ta strategisk og operativt ansvar for etter- og videreutdanning. Styrke samarbeidet med utdanningsinstitusjonene og kommunene for å få innhold og kapasitet i helse- og sosialfaglige utdanninger i tråd med hele helsetjenestens behov. Arbeide for styrking av teknologi og helsepedagogikk i helseutdanningene. Legge til rette for livslang læring og videreutdanning for helsepersonell Utnytte potensialet i alle yrkesgrupper, inkludert lærlinger og fagutdannet personell fra videregående skole og fagskole. Sikre at utdanningen av nye LIS-leger skjer i tråd med pasientenes og tjenestens behov. side 61

100 Jobbe målrettet for å sikre at den nye LIS-ordningen i våre helseforetak kontinuerlig forbedres, slik at det fremstår attraktivt å bli spesialist i Helse Midt-Norge. 5.4 Gode lagspillere Vi er gode lagspillere Vi tenker helhet og samhandling. Laget består av alle aktører som bidrar i helsetjenesten. Vi spiller hverandre gode og utnytter hverandres fortrinn Virksomhetsutvikling og oppgavefordeling Fremtidsbildet, med de utfordringer og målsettinger som er vist tidligere i denne planen, viser at det ikke er bærekraftig å fortsette å levere helsetjenester på samme måte som i dag. Vi vil ha utfordringer med å sikre tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å dekke befolkningens framtidige behov for helsetjenester. Vi kan ikke øke bemanning eller utvide bygningsmasse i tråd med økningen i behov, og vi må derfor løse utfordringene gjennom å tilby fremtidens helsetjenester på andre måter enn i dag. Helseforetakene peker i sine utviklingsplaner på at nært samarbeid og oppgavedeling mellom sykehusene i Midt-Norge er en forutsetning for å kunne gi befolkningen i hele regionen et fremragende og likeverdig helsetilbud. Ressurser og kompetanse må utnyttes på tvers, både innad i det enkelte helseforetak og på tvers av helseforetakene. Digitalisering og ny teknologi gir nye muligheter for samarbeid og oppgavedeling. Helseplattformen, nytt laboratoriesystem, digital patologi og økonomi- og logistikksystem er digitaliseringsprosjekter som gjør det mulig å levere tjenester fra ett sted til hele foretaksgruppen og jobbe i nettverk på tvers av geografi. Det er avgjørende at hvert av sykehusforetakene fremstår som én enhet, uavhengig av hvor tjenesten ytes. Tverrgående klinikkstruktur i alle sykehusforetakene er et viktig virkemiddel for å oppnå dette. Å opprettholde tilbud nærmest mulig pasienten er viktig, men verken økonomisk bærekraft eller tilgang på kompetanse gjør det mulig å ha parallelle tilbud ved alle enheter. Desentraliserte tilbud forutsetter at fagmiljø må organiseres i forpliktende faglige nettverk med et sterkt fagmiljø som tydelig tyngdepunkt i hvert foretak. Disse nettverkene må sørge for en hensiktsmessig oppgavefordeling. For å utnytte kompetanse og ressurser effektivt må det være et mål å ha minst mulig duplisering av vaktberedskap og oppgaver. Nettverkene må også sikre samarbeid om pasientforløp, bemanning, utdanning av helsepersonell og hospiterings- og ambuleringsordninger Vi må også tenke helhetlig om tilbudet i regionen. Nasjonal sykehusplan legger til grunn at alle sykehus må samarbeide tettere enn i dag. Økt spesialisering medfører behov for å sentralisere noen oppgaver, og sentralisering av funksjoner og arbeidsplasser har generelt vært en sterk trend. For å frigjøre kapasitet i de side 62

101 større sykehusene, utnytte kapasiteten ved alle sykehus og sørge for et likeverdig tilbud i hele regionen, må vi derfor samtidig ha en aktiv politikk også for desentralisering. Dette innebærer at vi i alle prosesser må vurdere hvordan det er mulig å bygge sterkere fagmiljø og samtidig beholde høyspesialisert kompetanse i alle sykehus. Et ledd i dette vil også være en vurdering av hvilke elektive funksjoner som kan overføres til de mindre sykehusene i regionen. I tillegg vil det være sentralt å utnytte teknologiske muligheter. Det ligger også muligheter for effektivisering i å se på hvordan funksjoner kan fordeles mellom helseforetakene i regionen. Vi må i større grad se på om helseforetakene kan yte tjenester for hverandre i stedet for at alle helseforetak skal være selvhjulpne med alle typer tjenester, blant annet gjennom flere regionale pasientforløp og aktive fagledernettverk. St. Olavs hospital har som regions- og universitetssykehus et særlig ansvar for utvikling av spesialisthelsetjenesten i hele Helse Midt-Norge, som en faglig spydspiss. Denne rollen skal fortsatt utøves gjennom aktivt lederskap i fagnettverkene og god og tillitsfull dialog med de andre helseforetakene. Områder som særlig peker seg ut for regional samling av ressurser er områder der vi kan samordne tilbudet uten at vi må flytte på pasientene. Helseforetakene peker i sine utviklingsplaner blant annet på områdene billeddiagnostikk, laboratoriemedisin og patologi som aktuelle områder for oppgavedeling mellom helseforetakene. St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF skal i løpet av 2018 vurdere en felles klinikk for bildediagnostikk med én klinikksjef som rapporterer til direktørene i begge helseforetakene. Digital utveksling av bilder og samordning av vaktfunksjoner kan gjøre det mulig å sikre en bedre og mer likeverdig tjeneste samtidig som vi utnytter ressursene mer effektivt. Helse Midt-Norge RHF vil i løpet av den første fireårsperioden ta sikte på å avklare hensiktsmessig organisering av funksjoner på tvers av helseforetakene. Dette omfatter både hvordan oppgavene skal fordeles og hva som er hensiktsmessig organisering. Områdene som i første omgang skal vurderes er bildediagnostikk, laboratoriemedisin og patologi, hvor ny teknologi gir nye muligheter for samhandling. Erfaringene fra arbeidet innen bildediagnostikk i Helse Nord Trøndelag og St. Olavs Hospital skal nyttiggjøres inn i dette arbeidet. Standardisering innenfor kjerneprosessene til virksomheten utløser et betydelig potensial for gevinster gjennom standardisering og samordning av innkjøp i foretaksgruppen. Store nye innkjøp i nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal bør også utnyttes som en pådriver for standardisering av utstyr. Det er mye å hente i nasjonalt samarbeid, og det er viktig å ha trykk på konsolidering og utvikling av Sykehusinnkjøp HF ut fra vedtatt strategi om kategoribaserte innkjøp. Realisering av gevinster krever både gode avtaler og en god implementering og oppfølging av avtalene. Også på logistikkområdet er det behov for større grad av regional samordning og standardisering. Helse Midt-Norge har gjennom innføring av felles logistikk- og økonomisystem tatt et viktig første steg. Et prosjekt for utvikling av fremtidig forsyningsstruktur er satt i gang i Andre administrative støttefunksjoner bør side 63

102 også gjennomgås for å vurdere hvor det kan hentes gevinster i kvalitet eller effektivitet gjennom regional samordning. Flere kommuner har de siste to årene henvendt seg med ønske om å tilhøre et annet helseforetak, med noe ulike begrunnelser. For flere kommuner var konsekvensene av inngått legevaktsamarbeid begrunnelsen. Da vi hittil ikke har kjent til de samlede konsekvenser av kommunereformen har Helse Midt-Norge ønsket å avvente evt. justeringer av opptaksområder. Helse Midt-Norge vil i 2019 se på behovet for endringer i helseforetakenes opptaksområder som følge av kommune- og regionreformen som trer i kraft fra Dette vil skje i nært samarbeid med helseforetakene og kommunene. I tillegg vil vi også vurdere behov for endringer i gjeldende foretaksstruktur. Helse Midt- Norge vil: Bidra til oppgavefordeling innad i helseforetakene som sikrer at hvert foretak fremstår som én samlet enhet organisert i forpliktende faglige nettverk. Dublering av funksjoner i hvert helseforetak bør i størst mulig grad unngås. Styrke oppgavefordeling mellom helseforetakene, blant annet gjennom regionale pasientforløp og sterke fagledernettverk. Kapasitet ved de største sykehusene må frigjøres gjennom overføring av oppgaver til de mindre. Avklare hensiktsmessig organisering av funksjoner på tvers av helseforetakene. I den første fireårsperioden skal bildediagnostikk, laboratoriemedisin og patologi vurderes. Sikre kvalitet og hente gevinster i logistikk- og innkjøpsfunksjonene gjennom standardisering av innkjøp og ny forsyningsstruktur. Vurdere hensiktsmessig organisering av administrative støttefunksjoner i foretaksgruppen Samarbeid om folkehelse, forebygging og rehabilitering Å forebygge sykdom fremmer livskvalitet for befolkningen. Utfordringene helsetjenesten står overfor krever også at vi demper veksten i behov for helsetjenester. Bedre forebygging krever økt innsats og bevissthet. Det er nødvendig med klare faglige retningslinjer, etisk bevisstgjøring og evne til prioritering. Bedre behandlingsmetoder og legemidler vil føre til at flere blir friske, men det vil også føre til at flere vil leve med kronisk sykdom over lang tid. Dette utfordrer helsetjenesten på hvordan kontroll, rehabilitering og oppfølging av pasientene gjennomføres etter behandling. Kommunene og fylkeskommunene har det primære ansvaret for folkehelse og forebyggende arbeid, men spesialisthelsetjenesten har også et ansvar etter side 64

103 spesialisthelsetjenesteloven 29. Vi vil jobbe aktivt for at spesialisthelsetjenesten tar en mer aktiv rolle som samarbeidspartner med kommuner og fylkeskommuner om forebygging. Å bidra til forskning og overføring av kompetanse som kan bidra til en mer kunnskapsbasert forebyggende innsats er viktig i dette. Manglende økonomiske insentiver for å drive forebygging er en utfordring. Dette er en medvirkende årsak til at spesialisthelsetjenesten i liten grad har prioritert forebyggende arbeid til nå. Finansiering av spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten bidrar til å sementere og forsterke fokuset på diagnose og behandling framfor forebygging og mestring, og legger i for liten grad til rette for å stimulere til alternative løsninger både innad og mellom forvaltningsnivåene. Det finnes få økonomiske insentiver for tverrfaglig diagnostikk, behandling og oppfølging. Nye finansieringsformer må underbygge denne arbeidsformen. Utviklingen tilsier at behovet for rehabiliteringstilbud øker i planperioden. Regjeringens opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering 30 vektlegger rehabilitering i helsetjenesten og god samhandling mellom kommunene og spesialisthelsetjenesten. Det er en klar målsetting at mer av rehabiliteringsvirksomheten bør foregå i kommunene. Dette er blant annet avhengig av kommunenes evne til å bygge opp kapasitet, og har så langt skjedd i begrenset grad. Det må arbeides med et faglig fundament som i større grad avklarer hensiktsmessig oppgavefordeling mellom kommune og spesialisthelsetjenesten. Rehabilitering krever et tydelig fokus på samhandling mellom nivåene fordi mange har behov for tjenester fra både kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Spørsmålet om hvem som har ansvaret kan derfor ikke avgrenses til et spørsmål om «enten eller». For å oppnå gode helsetjenester vil godt samarbeid mellom nivåene være en forutsetning. Gode arenaer for samhandling med kommunene er avgjørende for å kunne gjennomføre disse oppgavene og skape helhet i helsetjenesten. Dette innebærer blant annet å videreutvikle fysiske felles arenaer som helsehus, distriktsmedisinske sentra og nye samarbeidsmodeller for akuttilbud; en felles teknologisk plattform gjennom Helseplattformen; og samarbeidsutvalg, andre møtearenaer og eventuelle felles planer. Med en aldrende befolkning, vil samarbeid både om forebygging, behandling og rehabilitering rettet mot eldre være et viktig samhandlingsområde som vil kreve styrket innsats. Helse Midt-Norge vil: Bidra til at folkehelseperspektivet og forebyggende tiltak får større plass i helsetjenesten og dermed bidra til å dempe veksten i behov. 29 Lov om spesialisthelsetjenester 1-1, 1-2, 2-1a 30 Helse- og omsorgsdepartementet. (2016b). Opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering ( ) (Særtrykk til Prop. 1 S ( )). Hentet fra appingsplanrehabilitering.pdf side 65

104 Arbeide målrettet for et tett og forpliktende samarbeid med kommunene om behandling og personell. Utarbeide et faglig fundament som i større grad avklarer oppgavefordelingen mellom kommune og spesialisthelsetjenesten på området rehabilitering. Bidra til å utvikle økonomiske insentiver som stimulerer forebygging, tverrfaglig diagnostikk, behandling og oppfølging. Videreutvikle gode samhandlingsarenaer med kommunene og fastlegene Private aktører i spesialisthelsetjenesten Helse Midt-Norge RHF har et helhetlig ansvar (sørge-for-ansvar) for all diagnostikk og behandling som faller inn under spesialisthelsetjenestens virkeområde i regionen. Kjøp av tjenester fra private leverandører er et viktig supplement til denne virksomheten for å gi et større mangfold av tjenester, styrke pasientenes valgfrihet og utnytte kapasiteten i markedet. Det er en nasjonal prioritet å legge godt til rette for private innslag som en del av helsetjenesten, og er stilt særskilt krav om prioritering av ideelle aktører. Der helseforetakene har ventetidsutfordringer og det finnes tilgjengelig kapasitet og kompetanse hos private leverandører i markedet, skal slik kapasitet benyttes. Målet er at pasientene ikke skal oppleve fristbrudd eller urimelig lange ventetider i påvente av behandling. Helse Midt-Norge RHF med underliggende helseforetak skal være en påregnelig, forutsigbar og langsiktig avtalepart for de avtalespesialister og private leverandører av spesialisthelsetjenester det inngås kontrakter med. Helse Midt- Norge RHF skal i samarbeid med underliggende helseforetak og private samarbeidspartnere styrke oppfølgingen av kontraktene. For å sikre et helhetlig tilbud til pasientene og unngå uønsket variasjon er det viktig at helsehjelpen som ytes hos de private tjenestetilbydere følger samme prinsipper for rettighetsvurderinger og utøvelse etter beste faglig standard og skjønn som den offentlige helsetjenesten. I fremtidige avtaler vil det være viktig å sørge for at private leverandører forpliktes til å delta i forskning, fagutvikling, innovasjon og utdanning, samt i helhetlige og standardiserte pasientforløp. Som omtalt i kapittel har Helse Midt-Norge hatt en annen innretning enn andre helseregioner på kjøp av private sykehustjenester. For å sikre et enhetlig tilbud og motvirke uønsket variasjon i tjenestetilbudet vil Helse Midt-Norge vurdere å endre anskaffelsesmodellen. Innen rehabilitering er det i dag et regionalt henvisningsmottak som vurderer henvisninger. For fremtiden vil vi vurdere å samle dette også for andre private tjenester. Omfang og dimensjonering av avtaler med private må ses i sammenheng med det offentlige tilbudet. Aktuelle fagmiljø, helseforetak og kommuner må være med i prosessen når det opprettes avtalehjemler eller anskaffes tjenester. Potensiell side 66

105 konkurranse om kompetanse i utsatte fagmiljø må være en del av denne vurderingen. Innen rehabilitering, psykisk helsevern og rus er det en intensjon i Samhandlingsreformen og opptrappingsplaner at kommunene skal overta betydelige oppgaver. Det er behov for å avklare innfasing av kommunalt ansvar på området og hvilke konsekvenser dette vil få for helseregionens fremtidige kjøp av tjenester. Dette må skje i takt med at kommunenes kompetanse og kapasitet til å overta ansvar bygges opp. Helse Midt-Norge vil: Utnytte kapasiteten hos private tilbydere for å minimere ventetider. Sørge for at private leverandører inngår i et helhetlig tilbud til pasientene gjennom å: o Styrke inkluderingen av helseforetak, fagmiljø og kommuner i prosesser rundt nye avtaler. o Kontraktfeste forpliktelse til helhetlige og standardiserte pasientforløp. o Vurdere å samle henvisningsvurdering. o Vurdere hvorvidt kontrakter med private sykehus bør innrettes på en annen måte. o Sørge for at det inngås gode samarbeidsavtaler og sikre bedre kontrakts- og avtaleoppfølging. Styrke samhandling og avklare fremtidig kommunalt ansvar for tjenester innen rehabilitering, rus og psykisk helsevern. 5.5 Prioriteringer innenfor utvalgte fagområder Psykiatri og rusbehandling Psykisk helsevern og Tverrfaglig Spesialisert Rusbehandling (TSB) er prioriterte områder for Helse Midt-Norge. Det er et viktig nasjonalt mål at vi skal ha høyere vekst på disse fagområdene enn i somatikken. Det har vært utfordrende å øke aktiviteten tilstrekkelig mye, og det regionale helseforetaket vil bidra til sterkere regionalt samarbeid for å styrke området. For å skape pasientens helsetjeneste utvikles, tydeliggjøres og implementeres pasientforløp etter nasjonale standarder. Nasjonale pakkeforløp innen psykisk helse og rus skal implementeres og legge til rette for gode individuelle behandlingsforløp gjennom bedre samhandling mellom sektorene, klare ansvarsforhold og gode overganger. Regionale retningslinjer innføres for krav til kvalitet i akuttfunksjonen og sørger for sammenheng i behandlingsløpet også etter akuttbehandling. side 67

106 Pasientene skal ha tilgang til samordnede tjenester med god kvalitet, der ressursene blir utnyttet på en best mulig måte mellom offentlige og private leverandører, spesialisthelsetjenesten, kommunene, brukerorganisasjoner og andre. Innen TSB er det private tilbudet et særlig viktig supplement til det offentlige, og mangfold i tjenestetilbudet trekkes fram som viktig av brukerorganisasjoner og brukergrupper i regionen. Helse Midt-Norge vil videreføre og videreutvikle regionale funksjoner innen PH som ivaretar et høyspesialisert tilbud for sikkerhetspsykiatri, spiseforstyrrelser og døve/døvblinde. Regionale prosjekt for andre spesielle pasientgrupper evalueres før eventuell etablering av regionale tilbud. Den forebyggende innsatsen innen rus og psykiske helse er viktig både for å bedre innbyggernes livskvalitet og dempe behovet for helsetjenester. Innen primærforebygging har kommunene hovedansvaret. Kommunene har en nøkkelrolle og styrket ansvar for oppfølgingstjenester i rus og psykiatri. Det er behov for oppbygging av kompetanse og kapasitet i kommunene, der spesialisthelsetjenesten kan være en viktig bidragsyter. Regionale kompetansesentre har her en svært viktig rolle. Spesialisthelsetjenesten er avhengig av å rekruttere og beholde kompetanse, særlig psykologspesialister og psykiatere. Styrket strategisk kompetanseplanlegging er et viktig virkemiddel for å få til dette. Det er også nødvendig med et sterkere samarbeid med avtalespesialistene. Innføring av ny legespesialitet på rus og avhengighetsmedisin gir nye muligheter for styrking av kompetanse og rekruttering på dette området. Det er behov for klinisk og pasientnær forskning og fagutvikling ved alle klinikker og samarbeidet mellom helseforetakene og universitet/høgskole styrkes og struktureres. TSB er et særlig forskningssvakt område der forskning og innovasjon må styrkes. Innovasjon og implementering av nye behandlingsmåter skal styrkes gjennom helhetlig arbeid som sikrer faglig oppdatering av alle ansatte. Det ligger et potensial i aktiv utprøving av e-helseløsninger. Helse Midt-Norge vil: Prioritere Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Styrke det regionale samarbeidet for å øke aktiviteten i tråd med nasjonale mål. Implementere nasjonale pakkeforløp og utvikle standardiserte pasientforløp. Stimulere til forskning, innovasjon og fagutvikling, med særlig vekt på forskning innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling. Bidra til mer utprøving av e-helseløsninger. Legge til rette for bedret samhandling med kommunene. side 68

107 5.5.2 Prehospitale tjenester Gjennomført beredskapsanalyse for ambulansetjenesten 31 er et godt verktøy som vil bli brukt for videre planlegging og utvikling av ambulansetjenesten. Helse Midt-Norge vil arbeide videre med utprøving av «hvite biler», dvs. ambulanser som er enklere utrustet enn akuttambulanser, som kan benyttes til transport av liggende pasienter. Dette tilbudet kan avlaste akuttambulansene og bidra til bedre beredskap. Ambulansetjeneste krever betydelig kompetanse, og vi må sikre en stasjonsstruktur som gjør det mulig med tilstrekkelig faglig oppdatert personell. Dette krever et visst aktivitetsnivå på stasjonene. Stasjonsstrukturen må gjennomgås med tanke på dette. For å øke aktiviteten for ansatte på stasjoner med lav aktivitet, bør rullerende bemanning mellom flere stasjoner vurderes. Det ligger et potensial i å samarbeide med kommunene om muligheten av annen beredskap enn fullverdig akuttambulanse for å kunne opprettholde god beredskap der omfanget av oppdrag er for lavt til å kunne opprettholde en ordinær ambulansestasjon med god nok kompetanse. Kommunene er også ansvarlige for viktige ledd i akuttkjeden, og en god beredskap med riktig ressursutnyttelse forutsetter godt samarbeid og koordinering. Riktig kapasitet og god utnyttelse av ressurser i legevakt og kommunale akuttsenger spiller sammen med kapasitet og ressursutnyttelse i akuttsykehus og ambulansetjeneste. Et styrket samarbeid om riktig dimensjonering og nye samarbeidsmodeller mellom kommunenes og spesialisthelsetjenestens prehospitale tjenester er avgjørende. Grenser mellom helseforetak og AMK-områder kan være en utfordring for riktig ressursutnyttelse. Det kan bli behov for å vurdere nødvendige tilpasninger i AMKsentralenes ansvarsområder. Helse Midt-Norge vil prioritere oppgradering av datasikkerheten ved sentralene, og vil bidra til at arbeid som ledes av Helse Vest med anskaffelse av nytt system kan gjennomføres så snart som mulig. Det er behov for oppmerksomhet om kapasiteten i luftambulansetjenesten. Det foregår et nasjonalt strategiarbeid som Helse Midt-Norge vil følge opp videre. St. Olavs hospital vil overta all koordinering av ambulansehelikopter i regionen, og det er behov for tettere koordinering også med andre helseregioner. Der det er hensiktsmessig er det viktig å utnytte alternativ transport mellom sykehus. Helse Midt-Norge vil: Sikre tilstrekkelig kompetanse i hele ambulansetjenesten. Arbeide videre med utprøving av alternative transportløsninger. Styrke samhandlingen med kommunene om kapasitet og samarbeidsformer i de prehospitale tjenestene. Vurdere inndelingen av AMK-områdene ved behov. 31 Helse Midt-Norge RHF. (2018a). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra side 69

108 5.5.3 Kirurgisk akuttberedskap Som en del av oppdraget om regional utviklingsplan, ble de regionale helseforetakene i foretaksmøte i mai 2016, gitt i oppdrag å foreta nødvendige avklaringer av kirurgisk akuttberedskap innen 1. april Helse Møre og Romsdal HF, Helse Nord-Trøndelag HF og St. Olavs hospital HF, leverte styrebehandlede avklaringer av kirurgisk akuttberedskap til Helse Midt-Norge innen gitt frist og i tråd med gitte mandater. De tre helseforetaksstyrenes vedtak er retningsvedtak, og beskriver hvordan samhandling mellom det minste akuttsykehuset/-enheten og det nærmeste større sykehus bør utvikles for å sikre bærekraftig kirurgisk tilbud og beredskap i fremtida, bl.a. gjennom utveksling av personell og felles fagutvikling. En fellesnevner er også hvordan man ser for seg å sikre rekruttering av kritisk personell. Det er generell mangel på gastrokirurger og spesialsykepleiere som særlig utfordrer vaktsystemene på de minste sykehusene. Det legges ikke opp til strukturelle endringer i kirurgisk akuttberedskap i første fireårsperiode. Helse Midt Norge RHF behandlet i styresak 22/17 Utviklingsplaner avklaringer kirurgisk akuttberedskap 32, med følgende vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF slutter seg til helseforetakenes foreslåtte utviklingsretning av kirurgisk akuttberedskap. 2. Styret ber administrerende direktør sørge for samarbeid mellom de tre sykehusforetakene slik at tilstrekkelig kapasitet og kompetanse er tilstede for forsvarlig akuttkirurgisk beredskap i hele helseregionen. 3. Styret presiserer at det skal gjennomføres en helhetlig risiko- og sårbarhetsanalyse, i tråd med veileder for utviklingsplaner, ved eventuelle endringer ved kirurgisk akuttberedskap Foretaksmøtet i Helse Midt-Norge RHF, avholdt 24. april , tok styrets vedtak til orientering. Helse Midt-Norge vil: Bygge på konklusjonene som ligger i helseforetakenes planer 32 Helse Midt-Norge RHF. (2017). Styresak 22/17: Utviklingsplaner - avklaringer kriurgisk akuttberedskap. I. Hentet fra 33 Helse- og omsorgsdepartementet. (2017c). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra omsorg/sykehus/styringsdokumenter1/protokoller-for-foretakene/foretaksmoter/foretaksmoter- 2017/foretaksmote-i-helse-midt-norge-rhf /id / side 70

109 Styrke samhandlingen mellom det minste akuttsykehuset og det nærmeste største sykehuset. Styrke samhandlingen mellom små akuttsykehus og kommunehelsetjenesten, jf. Orkdalsmodellen. Styrke strategisk kompetanseplanlegging for å sikre tilstrekkelig rekruttering. Differensiere tilbudet ved de ulike enhetene for å sikre tilstrekkelig kapasitet og kvalitet. Se på mulighetene for minst mulig dublering av vakt for å sikre en bærekraftig beredskap Legemidler Legemidler er en viktig innsatsfaktor i pasientbehandlingen i sykehus. Feil i legemiddelhåndtering og i legemiddelbruk står for en betydelig andel pasientskader. Legemiddelkostnader utgjør en stor andel av helseforetakenes kostnader. Demografisk utvikling med flere eldre, mulighet for behandling av flere sykdommer, og utvikling av nye persontilpassende legemidler medfører at legemiddelkostnadene vil øke fremover. Det er nødvendig å ha systemer for tett oppfølging av legemidler, både av hensyn til pasientsikkerhet og for å sikre kostnadseffektiv innføring og bruk av nye legemidler. Primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten jobber i dag hver for seg for å sikre riktig legemiddelbruk hos sine pasienter. Likevel er feil eller mangelfull informasjon om pasientens legemiddelliste ved skifte av omsorgsnivå, en betydelig kvalitetsutfordring i dag. Legemiddelbehandling skal være en integrert del av de helhetlige pasientforløpene. Helseplattformen med en felles journal for kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten, vil sikre oppdatert og felles informasjon om pasientens legemiddelliste. I tillegg vil beslutningsstøtte som innføres gi mulighet for optimal legemiddelbehandling. I Helse Midt-Norge er bruk av kliniske farmasøyter en integrert del av pasientbehandlingen, og inngår i tverrfaglige team rundt pasienten for å kvalitetssikre pasientens legemiddelbruk. Optimalisering av pasientenes legemiddelbruk gjennom å ta i bruk pasientens egne ressurser og ved å tilpasse dosering og administrering ut fra pasientspesifikke data vil også virke positivt på riktig bruk av legemidler og redusere kostnader per pasient. Helse Midt Norge vil: Utarbeide en strategi for riktig og kostnadseffektiv legemiddelbruk, inklusive bruk av farmasøytisk kompetanse i pasientforløpene. side 71

110 Legge til rette for automatisering og digitalisering av tjenester som omfatter legemidler Legge til rette for produksjon, distribusjon og riktig bruk av persontilpasset medisin Styrke samhandling med kommunene for å sikre riktig legemiddelbruk 5.6 Rammebetingelser og økonomisk bærekraft Økonomisk bærekraft Langtidsplan og -budsjett 34 gir et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i regionen. Her framkommer økonomiske konsekvenser av etablerte strategier og planer. Helse Midt-Norge har siden 2008 levert positivt resultat i forhold til resultatkravet fra HOD. Det er viktig at foretaksgruppen klarer å skape resultater som muliggjør investeringer og utvikling av virksomheten. Økonomisk bæreevne betyr å håndtere ansvar og forpliktelser innenfor tilgjengelige økonomiske rammer over tid. Det er ikke bare den samlede bæreevnen som er interessant, men også bæreevne for det enkelte foretak og innenfor det enkelte år. Helseforetakene har i utgangspunktet ansvar for alle lokale investeringer. Det forutsetter at det i langsiktige planer legges større vekt på likviditet og det handlingsrommet helseforetaket selv klarer å generere til investeringer. Foretakene er selv ansvarlig for å finne en balanse mellom drift, prioritering av investeringer og en sunn likviditetsutvikling. En sunn likviditetsutvikling forutsetter at det ikke brukes mer midler enn det som er tilgjengelig. Driftskreditt skal benyttes til å håndtere kortsiktige svingninger i likviditetsbehovet og det er sentralt at foretakene ikke over flere år har en negativ kontantstrøm knyttet til drift og løpende investeringer. Helseforetakene viser til at de allerede i dag er i en krevende driftssituasjon. Dette utfordringsbildet er snarere blitt forsterket, og vil kreve økt evne til omstilling og forbedring for å lykkes med å skape pasientenes helsetjeneste. I henhold til vedtak i styresak 96/17 Økonomisk bæreevne Helse Midt-Norge er det gjort tiltak for å sikre en bærekraftig utvikling i regionen samlet dersom effektivisering og tiltak ikke realiseres som planlagt. Investeringer Helse Midt-Norge planlegger store investeringer i både bygg og IKT i parallell i langtidsperioden. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) og Helseplattformen er de prioriterte investeringene i langtidsperioden. Det høye investeringsnivået vil gi økte driftskostnader i helseforetakene. Det blir viktig å hente ut gevinstene som ligger som forutsetning for investeringene. De store IKT-investeringene krever at 34 Helse Midt-Norge RHF. (2018b). Styresak 60/18 - Langtidsplan og -budsjett Hentet fra budsjett% pdf side 72

111 en samtidig gjennomfører en omstilling av organisasjonen og det er sentralt at foretakene er tett på endringsarbeidet for å kunne realisere gevinster. Investeringsnivået er størst i første del av langtidsperioden. Se Figur 13 under. Figur 13: Investeringer i Helse Midt-Norge Risiko Det er betydelig usikkerhet knyttet til den kommende langtidsperioden. Rammene vi skal styre innenfor er forså vidt forutsigbare, mens prioriteringene innenfor vårt handlingsrom er det som er krevende. Den store graden av sammenfall i planer som skal gjennomføres og usikkerhet rundt omfang og effekter av disse bidrar til økt risiko. Samtidig gir utviklingen i likviditet lite rom for avvik fra plan. Utfordringene er størst i første del av langtidsperioden, mens handlingsrommet øker i årene utover i takt med effektiviseringen som er fortsatt i driften. Realisering av planlagte tiltak og effektivisering i alle år er avgjørende for at investeringsplanene skal kunne gjennomføres. Det er i langtidsbudsjettet lagt inn forutsetninger knyttet til investeringen i og innføringen av Helseplattformen, og som det også er knyttet usikkerhet til. Helse Midt-Norge vil: Følge opp at foretakene tidlig i perioden etablerer nødvendig økonomisk handlingsrom gjennom styrking av resultat og egen finansieringsevne. Følge opp at helseforetakene styrer og prioritere investeringene innenfor tilgjengelig likviditet i langtidsbudsjettet. Dersom resultatet endrer seg negativt må det gjøres nødvendige tilpasninger i drift eller investeringsplanen. side 73

112 Følge opp at helseforetakenes aktivitetsbudsjetter for 2019 og senere år skal oppfylle kravet om høyere vekst innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling enn innen somatikk Utvikling av bygningsmassen i Helse Midt-Norge Nåsituasjonsbeskrivelsen viser at bygningsmassen til Helse Midt-Norge har en dårligere tilstand enn mange andre statlige virksomheter, men på linje med helsesektoren forøvrig. For å ha en langsiktig økonomisk bærekraftig forvaltning må vi på kort sikt unngå at tilstanden forverres, og på lang sikt sørge for at den bedres. En vektet teknisk tilstandsgrad på 1,2 vil være i tråd med målsetningene for andre aktører i staten. Dette vil i så fall medføre økte vedlikeholdskostnader. For å bedre tilstandsgraden på byggene vil det bli nødvendig å prioritere mer midler til vedlikehold. På oppdrag fra Helse- og Omsorgsdepartementet utredes nå kostnadsdekkende husleieordning for alle helseregioner, og det tas sikte på å legge frem en sak om dette i oktober Effekten av e-helseløsninger og andre endringer i behandlingsmetoder kan bidra til redusert behov for bygg, men dette vil ikke gi vesentlig effekt i første del av planperioden. Alle foretak melder behov for endringer/utvidelser knyttet til at poliklinisk aktivitet har økt mye og vil fortsette å øke. Selv med effektiv bruk av eksisterende arealer kreves noen arealutvidelser og bygningsmessige endringer. På sikt er det likevel et mål å redusere den samlede bygningsmassen. Dette skal i hovedsak oppnås gjennom avhending av bygningsmasse som erstattes av mer effektive nybygg. Helseforetakene i regionen har en stor utfordring med å sørge for økonomisk bærekraft. Regionalt er det vedtatt å gjennomføre psykiatriløftet i Levanger (ferdig i 2019), nytt sykehus for Nordmøre og Romsdal, og sikkerhetsavdeling ved St. Olavs hospital. Regionen har i liten grad regionale investeringsmidler til ytterligere byggeprosjekter. Dette innebærer at alle bygningsmessige investeringer i helseforetakene må finansieres innenfor foretakenes egne langtidsbudsjetter. Det vil ikke være mulig å gjennomføre alle investeringer som er skissert i helseforetakenes utviklingsplaner uten en vesentlig styrking av helseforetakenes driftsresultat. Helse Midt-Norge vil: Sørge for at bygningsmassen blir godt tilpasset helsetjenestens behov, og slik at lite hensiktsmessig bygningsmasse enten oppgraderes eller avhendes Redusere bygningsmassen ned mot kvm på lengre sikt. Styrke vedlikeholdet til et nivå hvor vektet teknisk tilstandsgrad opprettholdes, og på lang sikt bedres. Påse at alle byggeprosjekt gjennomføres innenfor en bærekraftig investeringsramme i langtidsbudsjettene til det enkelte helseforetak. side 74

113 5.6.3 Finansiering av spesialisthelsetjenesten Spesialisthelsetjenesten er i dag finansiert gjennom en kombinasjon av basisbevilgning, aktivitetsbasert og kvalitetsbasert finansiering. Dette skal bidra til likeverdige helsetjenester, stimulere til kostnadseffektivitet og til økt kvalitet. Fremtidsbildet krever at helsetjenesten i større grad fungerer som et trepartssamarbeid mellom pasient, primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Det er bred enighet om at det er nødvendig å legge mer vekt på primær og sekundær forebygging og forskyvning av oppgaver og ressursinnsats fra spesialisthelsetjenesten til kommunale helse- og omsorgstjenester. Å skape pasientenes helsetjeneste utfordrer det statlige finansieringssystemets evne til å understøtte fleksible samarbeidsformer og ressursinnsats. Teknologisk utvikling gjør også at avansert diagnostikk og behandling i stadig økende grad kan gjennomføres uten at pasienten må flyttes til et sykehus. Dersom vi endrer måten vi jobber på kan tradisjonell sykehusbehandling i mange tilfeller erstattes med fjernoppfølging av pasienter og behandling som administreres av pasienten selv. Én innbygger, én journal, i Midt-Norge implementert gjennom Helseplattformen, gir også nye muligheter. En slik utvikling innebærer endringer i hvordan pasientforløpene blir seende ut, hvilke pasienter som i det hele tatt vurderes på sykehus eller i hvilken grad det er nødvendig med vurdering på lokalsykehus forut for overføring til spesialisert behandling på annet sykehus. Etablering av ambulante akutt-team som rykker ut til pasienten for å gjøre nødvendig vurdering av pasienten og aktuelle behandlingstiltak, kan erstatte mange innleggelser. Dette er allerede en del av tenkningen bak den innsatsstyrte finansieringen av psykisk helsevern og kan utvikles videre. Det er viktig at finansieringsordningen ikke er til hinder for å gjøre ting på nye måter men i stedet kan stimulere til å utvikle tjenesten. Teknisk rammeverk innenfor dagens innsatsstyrte finansiering er f.o.m utvidet med løsninger for gruppering og aktivitetsberegning for aktuelle typer tjenester slik at nye tjenesteformer basert på pasientadministrasjon eller andre kontinuerlige tiltak enklere kan understøttes (STG-systemet; særtjenestegrupper). STG-systemet er forløpsorientert i stedet for å relatere seg til de enkelte hendelsene innad i forløpet. På kort sikt er det nødvendig med økt innslag av forløpsorientering heller enn ytterligere finansiering rettet mot enkelthendelser i forløpet. Norge har en svært god infrastruktur for helsedata, og står foran en betydelig utvikling på området. Allerede i dag ligger det et uutnyttet potensial i dette for å kunne skape en mer datadrevet finansieringsmodell, og dette vil bli betydelig større i årene framover. Måling og rapportering av kostnader per pasient i spesialisthelsetjenesten gir også slike muligheter. På lengre sikt er det særlig samhandling mellom forvaltningsnivåene og utfordringer knyttet til den samlede bærekraften i helsetjenesten som må side 75

114 ivaretas. Fremtidig tilgang til helsedata på tvers av tjenestenivåene muliggjør nye helhetlige finansieringsmodeller fra statens side for helsetjenester på tvers av forvaltningsnivåene. En slik utvikling forutsetter samtidig en revisjon av måten kommunale helse- og omsorgstjenester finansieres på. Helse Midt-Norge vil arbeide for at: Forløpsorientering i den aktivitetsbaserte finansieringen styrkes. Aktiviteter i det prehospitale leddet som erstatter sykehustjenester blir en del av den aktivitetsbaserte finansieringen. Det tilrettelegges for nasjonale piloter med utprøving av finansiering av helsetjenester på tvers av forvaltningsnivåene. side 76

115 Litteraturliste Arntzen, E. (2018). Ny ordning for spesialistutdanning for leger - tverregionalt prosjekt. Hentet fra Finansdepartementet. (2017). Meld. St. 29 ( ) Perspektivmeldingen Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2015). Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2016a). Meld. St. 11 ( ) Nasjonal helse- og sykehusplan ( ). Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2016b). Opptrappingsplan for habilitering og rehabilitering ( ) (Særtrykk til Prop. 1 S ( )). Hentet fra 2/no/sved/opptrappingsplanrehabilitering.pdf Helse- og omsorgsdepartementet. (2017a). Nasjonale tjenester i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra Helse- og omsorgsdepartementet. (2017b). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra /id / Helse- og omsorgsdepartementet. (2017c). Protokoll fra foretaksmøte i Helse Midt-Norge RHF Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2012). Handlingsplan for opplæring av pasienter og pårørende Hentet fra nter%20og%20pårørende% pdf Helse Midt-Norge RHF. (2015). Strategi for utdanning og kompetanseutvikling Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016a). Forskningsstrategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016b). Innovasjonsstrategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016c). Strategi Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2016d). Styresak 54/16: Mandat for lokale utviklingsplaner. Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2017). Styresak 22/17: Utviklingsplaner - avklaringer kriurgisk akuttberedskap. I. Hentet fra midt.no/1001/sakspapirer/sak% %20utviklingsplaner%20- %20avklaring%20akuttkirurgisk%20beredskap.pdf side 77

116 Helse Midt-Norge RHF. (2018a). Beredskapsanalyse for ambulansetjenesten i Midt-Norge. Stjørdal. Hentet fra Helse Midt-Norge RHF. (2018b). Styresak 60/18 - Langtidsplan og -budsjett Hentet fra Helse Midt-Norge RHF, m. f. (2018). Veileder for brukermedvirkning i helseforskning i spesialisthelsetjenesten. Hentet fra Helsebiblioteket.no. (2018). PasOpp-undersøkelser nasjonale brukererfaringer. I. Hentet fra Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2015). Helseatlas: Dagkirurgi i Norge Hentet fra nord.no/documents/skde/skde%20publikasjoner/helseatlas%20- %20Dagkirurgi%20i%20Norge% %20(SKDE%202015).pdf Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering. (2016). Indikatorer for måling av uberettiget variasjon. Hentet fra A5ling%20av%20uberettiget%20variasjon%20(SKDE%202016).pdf Sykehusbygg HF. (2017). Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF. Hentet fra side 78

117 Vedlegg 1. Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge 2. Utviklingsplan for Helse Nord-Trøndelag HF, kan lastes ned fra: 3. Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal HF, kan lastes ned fra: 4. Utviklingsplan for St. Olavs hospital HF, kan lastes ned fra: 5. Rapport fra Sykehusbygg HF: Framskriving og kapasitetsberegning 2015 til 2022 og Helse Midt-Norge RHF, kan lastes ned fra: side 79

118 Vedlegg 1: Oversikt over regionale strategier og planer i Helse Midt-Norge Strategi 2030 Langtidsplan - og budsjett Helse Midt-Norge (rulleres årlig) Finansstrategi Handlingsplan - Opplæring av pasienter og pårørende i Helse Midt-Norge Handlingsplan for brukermedvirkning i Helse Midt-Norge IKT Strategi og IKT handlingsplan ( ) Kommunikasjonsstrategi for Helse Midt-Norge (revidert i 2014) Leverandørstrategi for IKT Prehospital plan for Helse Midt-Norge Regional handlingsplan for avtalespesialister i Helse Midt-Norge Regional handlingsplan for diabetes i Helse Midt-Norge Regional helseberedskapsplan for Helse Midt-Norge Regional HR handlingsplan Regional plan for bildediagnostikk Regional plan for kreftomsorgen i Helse Midt-Norge Regional plan for psykisk helsevern , inkludert sikkerhetspsykiatri i Helse Midt-Norge Regional plan for svangerskaps-, fødsels- og barselomsorg i HMN Regional plan for tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengighet Regional plan for utvikling av habiliteringstjenestene i Helse Midt-Norge Regional smittevernplan Helse Midt-Norge Regionalt traumesystem Strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører ( ) Strategi for brukermedvirkning i Helse Midt-Norge Strategi for forskning i Helse Midt-Norge ( ) Strategi for fremtidig universitetssykehusfunksjon Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i HMN side 80

119 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 112/18 Kommune- og regionreform konsekvenser for opptaksområder for helseforetak Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/18 Sverre B. Midthjell Nils Kvernmo Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: 1. Som en konsekvens av kommune- og regionreformen ber styret administrerende direktør komme med forslag om fremtidig foretakstilknytning for følgende kommuner: a. Indre Fosen kommune b. Nye Åfjord kommune c. Rindal kommune d. Heim kommune e. Nye Volda kommune 2. Styret ber om at det gjøres en helhetlig vurdering av konsekvenser, der følgende premisser legges til grunn: a. Ett helseforetak skal i størst mulig grad ha helhetsansvar for spesialisthelsetjenester til én kommune. b. Berørte kommuner, helseforetak og ansatte skal involveres i prosessen. c. Eventuelle behov for virksomhetsoverdragelse skal være gjenstand for formell drøfting i tråd med arbeidsmiljøloven før fremleggelse til beslutning. d. Inntektsfordelingsmodell for Helse Midt-Norge skal fortsatt ligge til grunn. Det kan vurderes tidsbegrensede overgangsordninger dersom endringene gir betydelige økonomiske konsekvenser for et helseforetak. e. Kommunenes ønsker, og hensynet til funksjonelle kommuneregioner bør tillegges vesentlig vekt. f. Det må gjøres en helhetlig vurdering av konsekvensene for samlet aktivitet ved sykehusene. 3. Med bakgrunn i at sammenslåing av Indre Fosen kommune allerede er gjennomført ber styret om at sak om dette fremmes så snart som mulig. Sak om øvrige sammenslåinger bes fremmet som samlet sak innen utgangen av juni 2019, med sikte 1

120 Org.nr på ikrafttreden fra , med mindre dialogen med øvrige parter tilsier noe annet. Stjørdal 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 2

121 Org.nr Nummererte vedlegg som følger saken 1. Brev fra HOD til KMD av om grenser for helseforetak ved sammenslåing av kommuner over fylkesgrenser. SAKENS HENSIKT Flere kommunesammenslåinger i Midt-Norge skjer på tvers av dagens grenser mellom helseforetak. Dette gjør det nødvendig med en vurdering av opptaksområdene til sykehusforetakene i regionen. Etter som justering av opptaksområder for helseforetakene må behandles av styret i Helse Midt-Norge og forelegges foretaksmøtet er det naturlig at styret legger premisser for prosessen. Denne saken avgrenses i første omgang til de generelle prinsippene som skal ligge til grunn, og det er derfor i saksfremlegget ikke en konkret gjennomgang av problemstillinger knyttet til den enkelte sammenslåing. Disse bør drøftes med kommuner, ansatte og helseforetak før de fremlegges for styret. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Tidligere Rissa og Leksvik kommuner ble slått sammen til Indre Fosen kommune fra En rekke andre kommuner i Midt-Norge blir slått sammen fra , i tillegg til at det gjøres en justering av fylkesgrense mellom Trøndelag og Møre og Romsdal fra Følgende endringer berører grensene mellom helseforetak: Rissa (STO) og Leksvik (HNT) slått sammen til Indre Fosen fra Rindal kommune (STO/HMR) blir en del av Trøndelag fylke fra Hemne (STO), Halsa (HMR) og deler av Snillfjord (STO) slås sammen til Heim kommune fra Åfjord (STO) og Roan (HNT/STO) slås sammen til Nye Åfjord kommune fra Volda (HMR) og Hornindal (Helse Vest) slås sammen til Nye Volda kommune fra Konsekvenser for akuttberedskap Av tekniske årsaker (ruting av nødanrop) kan én kommune kun være tilknyttet én AMKsentral. Det er heller ikke en god løsning for akuttberedskapen på sikt at AMK-områder ikke samsvarer med helseforetakenes ansvar for ambulanseberedskap. Videre er det en fordel for akuttberedskapen at det er mest mulig samsvar mellom AMK-områder og opptaksområder for akuttsykehus for å forenkle kommunikasjonen i krisesituasjoner. Helhetlig ansvar for AMK, ambulanseressurser og akuttfunksjoner var også en intensjon ved overføring av ambulansene til helseforetakene. Dette forutsetter best mulig samsvar mellom områdene. Sett fra perspektivet akuttberedskap og prehospitale tjenester taler argumentene derfor klart for en samling av alle funksjoner i én kommune innenfor ett foretak. Det er også en styrke for kommunikasjonen i krisesituasjoner at én legevaktsentral i minst mulig grad må forholde seg til flere AMK-sentraler, noe som taler for at det er en fordel å samle legevaktområder under ett helseforetak. Til sist er det behov for å vurdere konsekvensene for tilstrekkelig aktivitet for akuttfunksjonen ved tilhørende lokalsykehus ved endring av opptaksgrunnlaget. 3

122 Org.nr Konsekvenser for helseforetakenes økonomi Helse Midt-Norge har en behovsbasert inntektsfordelingsmodell der bevilgninger gis ut fra beregnet behov knyttet til befolkningen i tilhørende kommuner. I de aktuelle kommunene er det betydelig pasientstrømmer over foretaksgrensene, blant annet knyttet til fritt behandlingsvalg og regionsykehusfunksjoner. I inntektsfordelingsmodellen mellom helseforetakene i Midt-Norge kompenseres mottakende foretak fullt ut for overføringene knyttet til dette, både for basisfinansiering og DRG-poeng. Administrerende direktør legger til grunn at det ikke er ønskelig å svekke denne finansieringsmodellen. Det skal i prinsippet være balanse mellom flytting av oppgaver og endringer i økonomien, men vi må anta et visst tap i investeringsevne og effektivitet av en redusert omsetning. Gitt de ansettelsesforhold og lokaler man har, vil også reduksjon i aktivitet som følge av redusert ansvar og bevilgninger forventes å ta noe tid. For Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal som begge har utfordringer med å få balanse i driften vil selv moderate endringer kunne ha betydning. Det kan derfor være hensiktsmessig og rimelig med en overgangsordning for helseforetakene dersom endringene får betydelige økonomiske konsekvenser. Av hensyn til å bevare inntektsfordelingsmodellen bør dette være tidsbegrenset. Konsekvenser for aktivitetsgrunnlag for sykehus De foreslåtte kommunesammenslåingene vil kunne gi netto endring av pasientgrunnlaget for sykehusene i Namsos, Levanger, det nye sykehuset for Nordmøre og Romsdal, St. Olavs hospital (Øya og Orkdal) og Volda. Større grad av funksjonsfordeling mellom helseforetak, med en frigjøring av kapasitet i større sykehus til nødvendige høyspesialiserte funksjoner, er en intensjon i Nasjonal helseog sykehusplan og i Regional utviklingsplan. I vår region gjelder dette særlig funksjonsfordeling mellom St. Olavs hospital på Øya og mindre sykehus i regionen. Alle helseforetakene understreker også denne intensjonen i sine høringsuttalelser til regional utviklingsplan. Netto overføring av ordinær aktivitet til St. Olavs hospital fra mindre sykehus er derfor i utgangspunktet ikke ønskelig, men er en sannsynlig konsekvens av flere av sammenslåingene. Dersom konklusjonen på prosessen gir en betydelig overføring av aktivitet fra mindre sykehus til St. Olavs hospital bør det vurderes kompenserende tiltak. Realisering av eksisterende intensjoner om utflytting av elektive funksjoner fra St. Olavs hospital til øvrige sykehus bør i så fall vurderes. Dette er en prosess som antagelig vil ta noe mer tid enn en justering av opptaksgrenser, så det er neppe realistisk å konkretisere dette fullt ut før et eventuelt vedtak om nye grenser. Konsekvenser for kommunene og samhandling Kommunene har et bredere samfunnsansvar for innbyggerne i sin kommune, og kommunenes argumenter for tilhørighet bør derfor tillegges vekt. 4

123 Org.nr Sterke interkommunale samarbeid er en styrke for samhandlingen, og for mange kommuner en forutsetning for å kunne lykkes med å gi befolkningen en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste.. For flere kommuneregioner er det et utstrakt samarbeid mellom interkommunale samarbeidsorganer og helseforetakene. KS, fylkeskommunen og flere av kommunene understreker i sine høringsuttalelser til regional utviklingsplan behovet for at foretaksgrensene tar hensyn til funksjonelle kommuneregioner. Størst mulig samsvar mellom regioner for kommunalt samarbeid og opptaksområder for helseforetak bør derfor være en prioritet. Kommuneregionen Fosen (Nye Åfjord og Indre Fosen) og Orkdalsregionen (Heim, Rindal) vil bli betydelig berørt av de aktuelle endringene. Konsekvenser for ansatte Justering av opptaksgrensene for kommuner med ambulansestasjon vil medføre behov for å overdra eksisterende ambulansestasjoner mellom helseforetak. Dette kan føre til at ansatte må skifte arbeidsgiver. Videre vil overføring av oppgaver mellom helseforetak føre til endring av opptaksgrunnlaget og det økonomiske grunnlaget for driften. Dette vil kunne medføre behov for nedbemanning i det foretaket som avgir oppgaver. De ansatte har krav på tidlig involvering i prosessen dersom det blir behov for omorganisering, nedbemanning eller flytting av arbeidsplasser. Begge disse konsekvensene forutsetter at det gjennomføres drøftinger med de ansatte i tråd med arbeidsmiljølov og hovedavtale før en eventuell beslutning fattes. Administrative konsekvenser Eventuell deling av en kommune mellom to opptaksområder har en del negative konsekvenser for administrativ effektivitet. De fleste offentlige datakilder har kommune som det laveste nivå for oppdeling av data. Dette medfører blant annet at det ikke finnes analysegrunnlag for å knytte behovsvurdering til deler av en kommune. Norsk pasientregister baseres også på kommunen som minste enhet, noe som medfører at all innsatsbasert finansiering i utgangspunktet tildeles ett helseforetak for én kommune. Eventuell videre deling må gjøres manuelt basert på bostedsadresser. For kommunene vil det å forholde seg til flere helseforetak også medføre dobbeltarbeid i forbindelse med samhandling. Konsekvensene for administrativ effektivitet tilsier derfor også at deling av en kommune mellom to foretaksområder bør frarådes. Fremdrift og involvering I følge brev fra helse- og omsorgsdepartementet skal endringer i helseforetakenes og sykehusenes opptaksområder vurderes konkret av regionale helseforetak og helseforetak. Kommuner, fylkeskommuner og organisasjoner som berøres skal gis anledning til å uttale seg. I tillegg må vi oppfylle hovedavtalens og arbeidsmiljølovens krav til involvering av de ansatte. 5

124 Org.nr Vedtak må fattes i det regionale foretakets styre. Foretaksmøtet i det regionale helseforetaket (statsråden) skal fatte vedtak om vesentlige endringer i opptaksområdet for foretak, jf. helseforetaksloven 30 første ledd nr. 6. Hvorvidt saken skal forelegges foretaksmøtet vil ikke ha vesentlig betydning for saksforberedelsen, men må endelig avklares før styrets sluttbehandling. Indre Fosen kommune ble sammenslått , og ba allerede i 2016 om en snarlig avklaring på spørsmålet om foretakstilknytning. Dette taler for at vi bør prioritere å fatte en beslutning om denne kommunen så snart som mulig. Øvrige kommuner slås sammen fra , og det vil være en fordel om spørsmålet vedrørende disse er avklart i så god tid før dette at vedtaket kan få virkning administrativt fra samme dato. Behovet for tidlig avklaring kan likevel ikke gå på bekostning av en god involveringsprosess. Hvor omfattende involveringen bør være kan først avklares når dialogen med kommuner, ansatte og helseforetak er i gang. Det kan derfor ikke settes en absolutt tidsfrist, men det bør tas sikte på en avklaring innen utgangen av juni 2019, eventuelt tidligere for Indre Fosen om det viser seg å være mulig. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør anbefaler at regionen etablerer generelle prinsipper for å vurdere endringer i opptaksområder som følge av endringer i kommunestruktur. Disse vil også kunne tjene som et forutsigbart grunnlag for fremtidige strukturendringer. Samlet sett fremstår det, med hensyn på akuttberedskap, konsekvenser for samhandling og administrativ effektivitet som klart mest fordelaktig som hovedprinsipp at én kommune samles under ett helseforetak. Videre taler hensynet til funksjonelle kommuneregioner for at disse i størst mulig grad bør samles under ett helseforetak. Konsekvensene for økonomi og opptaksgrunnlag dersom de mindre helseforetakene må avgi opptaksgrunnlag til St. Olavs hospital taler imot overføring i denne retningen. Dette hensynet må videre veies opp mot lokale forhold knyttet til kommunesamarbeid, eksisterende pasientstrømmer og kommunenes ønsker på vegne av innbyggerne. Dersom konklusjonen blir at Helse Møre- og Romsdal eller Helse Nord-Trøndelag i betydelig grad må avgi virksomhet bør det vurderes å fremskynde uttrykte intensjoner om overføring av elektiv virksomhet motsatt vei. Administrerende direktør anbefaler at styret slutter seg til at følgende generelle prinsipper skal legges til grunn: a. Ett helseforetak skal i størst mulig grad ha helhetsansvar for spesialisthelsetjenester til én kommune. b. Berørte kommuner, helseforetak og ansatte skal involveres i prosessen. c. Eventuelle behov for virksomhetsoverdragelse skal være gjenstand for formell drøfting i tråd med arbeidsmiljøloven før fremleggelse til beslutning. d. Inntektsfordelingsmodell for Helse Midt-Norge skal fortsatt ligge til grunn. Det kan vurderes tidsbegrensede overgangsordninger dersom endringene gir betydelige økonomiske konsekvenser for et helseforetak. 6

125 Org.nr e. Kommunenes ønsker, og hensynet til funksjonelle kommuneregioner bør tillegges vesentlig vekt. f. Det må gjøres en helhetlig vurdering av konsekvensene for samlet aktivitet ved sykehusene. Basert på en helhetlig vurdering av disse prinsippene vil administrerende direktør innen utgangen av juni 2019 komme tilbake til styret med forslag til konkret foretakstilknytning for kommunene Indre Fosen, Nye Åfjord, Rindal, Heim og Nye Volda. 7

126 Kommunal- og moderniseringsdepartementet Postboks 8112 Dep 0032 OSLO Deres ref Vår ref Dato 16/ / Kommunereform - Spørsmål om grenser for helseforetak ved sammenslåing av kommuner over fylkesgrenser Det vises til deres henvendelse datert med spørsmål om grenser for helseforetak ved sammenslåing av kommuner over fylkesgrenser, hvor det bes om en avklaring fra departementet om og eventuelt hvordan en sammenslåing som endrer fylkesgrensene endrer befolkningens tilhørighet til helseforetakene. Inndeling i helseregioner og regionale helseforetak Helseforetaksloven 4 bestemmer at riket inndeles i så mange helseregioner som Kongen bestemmer. Kongen i statsråd vedtok i kongelig resolusjon 29. august 2001, med senere endring 2. februar 2007, at riket deles inn i fire helseregioner. Helseregionene er definert med henvisning til fylkeskommuner. I hver helseregion skal det være ett regionalt helseforetak, opprettet av Kongen i statsråd i medhold av 8. Ansvarsområdet til det regionale helseforetaket er fastsatt i vedtektene. Justering av ansvarsområdet foretas av Kongen, jf vedtektene 3. Ansvaret for å sørge for spesialisthelsetjenester Det regionale helseforetaket skal ifølge spesialisthelsetjenesteloven 2-1 a første ledd, sørge for at personer med fast bopel eller oppholdssted innen helseregionen tilbys spesialisthelsetjenester. Dersom en sammenslåing av kommuner innebærer at det området som i dag utgjør en egen kommune inngår i et nytt fylke og dermed også i en ny helseregion, vil ansvaret for å sørge Postadresse Besøksadresse Telefon* Eieravdelingen Saksbehandler Postboks 8011 Dep Teatergt Hilde Smedshammer 0030 Oslo Org no. postmottak@hod.dep.no

127 for spesialisthelsetjenester til befolkningen i dette området overføres til det regionale helseforetaket i den nye helseregionen. Dagens inndeling i helseregioner ble basert på en funksjonell tilnærming i 2001, hvor man tok utgangspunkt i fylkeskommunene som den gang hadde ansvaret for spesialisthelsetjenester til sin befolkning. Det vil være naturlig at Helse- og omsorgsdepartementet vurderer behovet for tilpasninger i helseregionenes geografiske inndeling som følge av kommunereformen og ny regional struktur som planlegges å tre i kraft fra Opptaksområder Med opptaksområde menes et definert geografisk område og befolkning som et helseforetak, sykehus eller klinisk enhet skal gi helsetjenester til. Opptaksområdet har hovedsakelig betydning for tilbudet av akuttfunksjoner og øyeblikkelig helsehjelp. Ved planlagt helsehjelp har pasientene anledning til selv å velge behandlingssted gjennom ordningen for fritt behandlingsvalg. En sammenslåing av kommuner som endrer fylkesgrensene vil i utgangspunktet også endre helseforetakenes opptaksområder og dermed også befolkningens tilhørighet til helseforetak. Det er imidlertid mulig for de regionale helseforetakene, i samråd med sine helseforetak, sykehus og berørte kommuner, å inngå avtaler som opprettholder de gjeldende opptaksområdene for helseforetakene, på tvers av helseregionene. Det er allerede i dag eksempler på slike avtaler. Opptaksområdene kan om nødvendig beskrives slik at deler av befolkningen i en kommune kan forvente å få tilbud om spesialisthelsetjenester fra et annet helseforetak i en annen helseregion enn resten av kommunen. Ansvaret for at befolkningen får et tilbud vil fremdeles ligge til det regionale helseforetaket hvor kommunen geografisk hører til, men tilbudet sikres gjennom en avtale om endringer i opptaksområdet (befolkningsgrunnlaget) for et helseforetak eid av et annet regionalt helseforetak. Endringer i helseforetakenes og sykehusenes opptaksområder må vurderes konkret av de regionale helseforetakene og helseforetakene. Kommuner, fylkeskommuner og organisasjoner som berøres skal gis anledning til å uttale seg. Foretaksmøtet i regionalt helseforetak, altså statsråden, skal fatte vedtak om vesentlige endringer i opptaksområdet for helseforetak, jf. helseforetaksloven 30 første ledd nr. 6. Også i tilfeller hvor kommunesammenslåing ikke berører fylkesgrensene kan det oppstå spørsmål om hvilket opptaksområde den nye kommunen skal tilhøre. Dette er tilfellet når kommunene tidligere har tilhørt ulike opptaksområder. Dersom det kun er tale om en ny og oppdatert beskrivelse av det samme faktiske opptaksområdet, vil dette ikke anses som en beslutning om endret opptaksområde. Med vennlig hilsen Frode Myrvold (e.f.) ekspedisjonssjef Hilde Smedshammer seniorrådgiver Side 2

128 Kopi: Regionale helseforetak v/adm.direktører Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer. Side 3

129 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 113/18 Kostnadsramme for K2 videre med SAP Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/11 Jan Magne Avlesbug og Bjørn-Einar Kolstad Anne-Marie Barane Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: 1. Styret godkjenner kostnadsrammen for programmet K2 videre med SAP, med P85 som angitt i saken. Stjørdal 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

130 Org.nr SAKENS HENSIKT I styresak 51/17 fra godkjente styret i Helse Midt-Norge RHF igangsettelse av programmet «K2 videre med SAP» (K2), med oppstart av prosjekt Legemiddelforsyning. Styret ba samtidig administrasjonen komme tilbake med kostnadsramme for prosjektet. HOVEDPUNKTER OG HELHETLIG DRØFTING Bakgrunn Apotekforeningen har vedtatt å avvikle FarmaPro, apoteksystemet som benyttes av alle apotek i Norge. FarmaPro skal erstattes av en ny løsning som ikke er dekkende for sykehusapotekenes behov. Implementering av forsyningskjede legemidler er derfor helt nødvendig for at sykehusapotekene skal være i stand til å levere legemidler til sykehusene når dagens system FarmaPro fases ut. Prosjekt legemiddelforsyning Når FarmaPro erstattes av Apotekforeningens nye bransjeløsning (EIK) vil svært mye av dagens funksjonalitet forsvinne. For å kunne fortsette virksomheten i sykehusapotekene med å forsyne sykehusene med legemidler, drive egenproduksjon og publikumsapotek, er det derfor nødvendig å supplere med kompletterende løsninger. Sykehusapotekene i Norge samarbeider om en felles reseptur- og butikkdataløsning for publikumsapotek (RBD). Øvrige funksjonsområder som innkjøp, lager, produksjon, ordre og økonomi, må løses i regionenes egne økonomi- og logistikksystemer. For Sykehusapotekene Midt-Norge skal dette løses i SAP. Overordnet tidsplan Figuren nedenfor viser tidsplanen for K2. 2

131 Org.nr Økonomi Prosedyren Finansiell usikkerhetsstyring av investeringer i HMN ble utarbeidet og godkjent høsten Prosedyren er en integrert del av prosjektstyringsmodellen i Helse Midt-Norge, og danner grunnlaget for de økonomiske rammene. Finansiell usikkerhetsstyring omhandler systematisk anvendelse av prinsipper, metoder, prosesser og teknikker for å identifisere, vurdere og estimere usikkerhet, for deretter å planlegge, iverksette og følge opp tiltak. Gjennom kartleggings- og spesifikasjonsfasen som nå er gjennomført i prosjektet, er omfanget av behovet for utvikling og tilpasninger i SAP avdekket, og prosjektet har fått større innsikt i nødvendig ressursbehov. Omfanget er videre gjennomgått med sikte på å redusere kostnadene. Nivået som nå ligger inne av utvikling og tilpasninger er vurdert til å være det som minimum må være på plass for å få en funksjonell løsning. Prosedyren for finansiell usikkerhetsstyring er benyttet også for K2. Tabellen nedenfor viser resultatene fra gjennomført usikkerhetsanalyse i november 2018 (tall i mill. kroner). Økonomisk ramme for K2 Kostnadsramme (P85) Avsatt øvre kostnadsramme i budsjett 147 Styringsramme (P70) Inkludert prosjekteiers utsikkerhetsavsetning 142 Styringsmål (P50) Inkludert prosjektleders usikkerhetsavsetning 137 Prosjektets kostnader er i stor grad drevet av bemanningskostnader. Kostnadene dekker aktiviteter fra oppstart av prosjektet til idriftsettelse, og inkluderer Helse Midt-Norges deltakelse i og ibruktakelse av de nasjonale prosjektene EIK og RBD. Helseforetakenes interne mottakskostnader er ikke inkludert. Kostnadsrammen til K2 inngår i IKT-porteføljen i langtidsbudsjettet og tas høyde for i analysen av den økonomiske bæreevnen i Helse Midt-Norge. Risiko Den største risikoen i prosjektet er avhengigheten til de nasjonale prosjektene EIK og RBD. Som en del av reseptur- og butikkdataløsningen skal RBD-prosjektet også levere grensesnitt mot EIK og K2. Dersom EIK eller RBD blir forsinket vil dette medføre forlenget prosjektperiode for K2, samt at Sykehusapotekene vil måtte operere med to systemer, FarmaPro og SAP, i parallell over en periode. I tillegg er den største gjennomføringsrisikoen i prosjektet nå knyttet til ressurstilgang, både fra Hemit og helseforetakene. Samlet sett oppleves denne risikoen som middels. Det er viktig med aktiv risikostyring og arbeid med risikoreduserende tiltak til og med innføring. Dette gjelder både for K2 og også samlet for de fire store prosjektene og øvrig portefølje. Dette er nå innlemmet i den løpende risikostyring og rapportering til styret. Gevinster Det er utarbeidet en gevinstrealiseringsplan hvor det er identifisert og valgt ut 30 gevinster som er gruppert i hovedområder produksjon, publikumstjenester, sykehusleveranser, logistikk, økonomi og sykehusgevinster. 3

132 Org.nr Gevinstene er kategorisert i fire typer: - Kvalitet: Forbedring av pasientsikkerhet, behandling, pålitelighet, beslutningsstøtte e.l. - Effektivitet: Bedre ressursutnyttelse, større kapasitet med eksisterende ressurser - Økonomi: Direkte inntjening og besparelser - Miljø: Gevinster som fører til forbedring av ytre miljø I gevinstrealiseringsplanen er det satt ønsket målverdi på hver enkelt gevinst og det skal nå gjennomføres nullpunktsmålinger for å dokumentere tilstanden før prosjektet realiseres. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS ANBEFALING Administrerende direktør vurderer behovet for systemstøtte for legemiddelkjeden som nødvendig. K2 videre med SAP er et av tiltakene for å nå de ambisjoner og mål som er satt gjennom Strategi Kostnadsrammen til K2 (P85) på 147 mill. kroner inngår i IKT-porteføljen i langtidsbudsjettet og tas høyde for i analysen av den økonomiske bæreevnen i Helse Midt-Norge. 4

133 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 114/18 Orienteringssaker Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/11 Rita Bjørgan Holand Ingerid Gunnerød Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: Styret i Helse Midt Norge RHF tar framlagte saker til orientering. Stjørdal 6. desember 2018 Stig A. Slørdahl administrerende direktør 1

134 Org.nr I styremøtet 13. desember 2018 blir Styret i Helse Midt Norge RHF gitt folgende orienteringer: Nytt fra foretaksgruppen Helseplattformen orientering om status Ny mal for statusrapport Riksrevisjonens kontroll med forvaltningen av Statlige selskaper 2017 Uønsket variasjon nasjonalt arbeid Varslingssak status 2

135 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 114/18 Orienteringssaker Vedlegg Helseplattformen orientering om status Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 18/11 Mads E. Berg Torbjørg Vanvik Dato for styremøte 13. desember 2018 Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering. SAKSUTREDNING: VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken Ingen Utrykte vedlegg i saksmappen IKT strategiplan Sak 82/12, nov 2012 IKT handlingsplan Sak 53/13 SAK 2014 Referat styringsgruppe e-helse Saksnummer 28/14 Sak 39/15 Orienteringssak vedrørende mobilisering av ressurser til anskaffelsesprogram ny PAS/EPJ Sak 53/15 Anskaffelsesprogram ny PAS/EPJ Sak 86/15 Anskaffelsesprogram ny PAS EPJ Sak 108/15 Orienteringssaker, Vedlegg Helseplattformen Sak 16/16 Orienteringssaker, Vedlegg Helseplattformen Sak 55/16 Orienteringssaker, Vedlegg Kunngjøring anskaffelse Helseplattformen Sak 60/16 Helseplattformen Kunngjøring anskaffelse og Nasjonal forankring Sak 67/16 Orienteringssaker, Helseplattformen orientering om status og kunngjøring av prekvalifisering Sak 85/16 Orienteringssaker, Vedlegg - Helseplattformen orientering om status Sak 100/16 Helseplattformen orientering om status Sak 13/17 Helseplattformen orientering om status 1

136 Org.nr Sak 28/17 Helseplattformen orientering om status Sak 41/17 Helseplattformen orientering om status Sak 56/17 Helseplattformen orientering om status Sak 68/17 Orienteringssaker Sak 79/17 Orienteringssaker Sak 91/17 Orienteringssaker Sak 100/17 Orienteringssaker Sak 16/18 Orienteringssaker Sak 38/18 Orienteringssaker Sak 49/18 Orienteringssaker Sak 63/18 Orienteringssaker Sak 73/18 Orienteringssaker Sak 85/18 Orienteringssaker Sak 99/18 Helseplattformen utsendelse av endelig konkurransegrunnlag GJELDENDE FORUTSETNINGER Ingen vedlegg. BAKGRUNN Det skal anskaffes og implementeres et nytt pasientadministrativt system (PAS) og ny elektronisk pasientjournal (EPJ) for Helse Midt-Norge RHF. Til gjennomføring av dette er det etablert en programorganisasjon med navnet Helseplattformen. Programmet eies av Helse Midt-Norge RHF og Trondheim kommune, og skal etablere en journalløsning for hele helsetjenesten, på tvers av tjenestenivå. Alle kommuner i Midt-Norge har signert opsjonsavtaler, og fastleger og andre private aktører vil få tilbud om å koble seg på løsningen når den blir innført. Dette er første gang i Norge at det etableres en journal som følger pasienten i alle møter med helsetjenesten. Midt-Norge er utpekt som regional utprøvingsarena for det nasjonale målbildet «Én innbygger én journal». Programmet har tett samarbeid med bl.a. Direktoratet for e-helse om en rekke tema av nasjonal interesse. Anskaffelsen gjennomføres som konkurransepreget dialog, med flere dialogrunder, evaluering og nedvalg av leverandører på fastsatte tidspunkt i løpet av anskaffelsesperioden. 2

137 Org.nr STATUS FOR HELSEPLATTFORMEN Nedenfor gis det en kort oppsummering av aktiviteter siden styresaken 15. november 2018 og en status for anskaffelsesprosessen for øvrig. Hovedaktiviteter og fokusområder Status i EHR-anskaffelsen Programorganisasjonen har den siste tiden hatt fokus på gjennomføring av oppsummerende dialogmøter med Epic og mottakelse av oppdatert prøvetilbud. Samtlige områder i Prøvetilbudet ansees som avklart med leverandør. Programorganisasjonen distribuerte endelig konkurransegrunnlag versjon 4.0 til leverandør 22. november, etter behandling i Helseplattformens styringsmodellen samt styrevedtak ref. sak 99/18. Anskaffelsesprosjektet går nå formelt i endelig tilbudsfase. I henhold til opprinnelig plan legges det opp til kontraktsignering ultimo mars Oppstart av innføringsprosjektet sammen med leverandør planlegges til april i Endelig tilbud EHR-anskaffelsen Programorganisasjonen forventer å motta endelig tilbud fra EPIC i uke 50. Endelig tilbud skal gjennomgås og evalueres av programorganisasjonen som tidligere tilbud Forberedelser til innføring Programorganisasjonen har videre fokus på utarbeidelse av bemanningsplan for felles innføringsprosjekt, samtidig som det forberedes en prosess for mobilisering av personell. Anskaffelsesprosjektet vil nedtrappes frem mot kontraktssignering i mars Ressursene i programmet fases løpende etter hvert som de blir ferdig med sine oppgaver tilknyttet anskaffelsen over til forberedelsesaktiviteter til innføring av løsningen. Prosjektdirektiv for innføringsprosjektet er under utarbeidelse. Det er høy aktivitet knyttet til interimprosjektet Applikasjon og teknologi hvor følgende delprosjekter er igangsatt for å tilrettelegge på tekniske områder for innføring: Integrasjon, rapportering, grunndata, plattform, datamigrering og IAM. Delprosjekt Datamigrering har ferdigstilt rapport for analysearbeidet som er utført fra august til desember. Hensikten med arbeidet er å tilrettelegge for en hensiktsmessig, kvalitesmessig god og effektiv migrering av data fra de løsningene som skal utfases til den nye journalløsningen, eventuelt til en løsning for oppslag for data som ikke behøves migreres inn i den nye journalløsningen. Oppsummeringsrapport behandles i styrende organer ultimo desember. Pågående arbeid i øvrige delprosjekt er i henhold til plan. Status i Identity Access Management-anskaffelsen (IAM) Programorganisasjonen har gjennomført ytterligere dialogrunder med leverandørene siden forrige styremøte. Det ble mottatt oppdaterte tilbud fra alle de tre gjenværende leverandørene i henhold til plan 26. november, og det pågår for tiden en gjennomgang og evaluering av disse tilbudene. Programorganisasjonen har gjennomført en revudering av fremdriftsplanen for anskaffelsen basert på gjenstående behov for dialog og uavklarte forhold. 3

138 Org.nr Avhengigheter til innføringen av EHR-anskaffelsen er videre vurdert. Basert på dialogen med leverandørene vil IAM-leveransene være på plass i henhold til de milepælene som er angitt i innføringsplanen for EHR-løsningen. Det foreligger således en anbefaling fra Programledelsen om å utvide anskaffelsesperioden for å redusere rest-risiko som muliggjør høyere presisjonsnivå for endelig evaluering. Saken behandles Helseplattformens styringslinje ultimo desember. I revidert fremdriftsplan skal beslutningsunderlag for avslutning av dialog og godkjennelse av endelig konkurransegrunnlag fremlegges Helseplattformens styringslinjen ultimo januar. Styret i Helse Midt-Norge RHF fremlegges oppdatert status på økonomi og risiko før utsendelse av endelig konkurransegrunnlag 8. februar Samarbeid og involvering av kommuner i Midt-Norge Det ble 29/11-18 avholdt et nytt møte i Samarbeidsrådet for opsjonskommuner. Det ble i dette møtet gitt en grundig innføring i kommunal funksjonalitet i den nye løsningen fra de kommunale representantene som har vært med i evalueringen. Denne gjennomgangen og det som ble presentert av funksjonalitet ble veldig positivt mottatt. Samarbeidsrådet ble utvidet med rådmann Ragnhild Velsvik Berge fra Hareid kommune og fast observatør er ny helse og sosialsjef Synnøve Vassstrand Synnes i «Nye Ålesund kommune». Det er siden sist gjennomført en rekke forankringsmøter i ulike deler av de to fylkene samt i en rekke ulike relevante organer/møtefora. Herunder har Helseplattformen hatt innlegg på høstkonferansene i KS både i Møre og Romsdal og Trøndelag, dvs. at alle rådmenn har hatt mulighet til å bli orientert. Det er gjennomført et eget RORmøte (Romsdal Regionråd) med både ordførere, varaordførere og rådmenn fra syv kommuner, og Helseplattformen er invitert inn i flere regionrådsmøter samt kommunestyrer/formannskap. Samarbeid og involvering av fastlegene Det er etablert samarbeidsfora med fastlegene, hvor det er gjennomført møter mellom Helseplattformen, Trondheim kommune og nasjonale, regionale og lokale tillitsvalgte 5. april 2018 og 11. september Leverandørens innføringsplan innebærer at to fastlegekontorer fra Trondheim kommune skal være piloter for fastlegefunksjonalitet ved oppsett og innføring av Helseplattformen. Fastlegene skal som de andre aktørene delta med fageksperter ved oppsett og konfigurering av løsning. I tillegg er det under vurdering om det skal engasjeres en egen innføringskoordinator for fastlegene. Det er videre avholdt heldagsmøte med Legeforeningen i Oslo 28. november 2018 hvor nasjonale, regionale og lokale tillitsvalgte deltok. I dette møtet ble blant annet plan for involvering av fastlegene i Helseplattformen, hensiktsmessig organisering og rekruttering av fastleger som skal delta i oppsett og konfigurering av løsningen, og utarbeidelse av avtaler mot deltagende fastleger drøftet. Legeforeningen stiller med helsefaglig og IKT-faglig støtte til leger som deltar i arbeidet og vil delta med jurister i 4

139 utforming av avtaler. Samarbeidet med fastlegene oppleves som positivt og konstruktivt og Legeforeningen uttrykker støtte til Helseplattformen. Org.nr Nasjonalt samarbeid Det er fortsatt høy aktivitet og stor interesse fra nasjonale fora og myndigheter for Helseplattformen, og både forespørsler og behov er nå mer konkrete. I forbindelse med Helseplattformens integrasjonsarbeid er det behov for oppdatert og detaljert informasjon om integrasjoner fra flere nasjonale aktører, og kartleggingsarbeidet er i prosess. Innenfor legemiddelområdet har Helseplattformen utarbeidet en ansvarsmatrise sammen med aktører med nasjonalt ansvar. Både Direktoratet for e-helse og Statens legemiddelverk har deltatt i møter sammen Epic for gjennomgang av løsningsdesign og planer for prosjektene SFM og SAFEST. Foreløpig er framdriftsplanen i prosjektene slik at Helseplattformen kan utnytte de nye mulighetene de gir. For kodeverk og terminologi jobbes det nasjonalt med å skaffe tilstrekkelige midler på 2019-budsjettet til Program for kodeverk og terminologi-prosjektet i Direktoratet for e-helse for å understøtte Helseplattformens behov for å ta i bruk SNOMED. Ansvars- og arbeidsfordeling mellom Helseplattformen og Direktoratet for e-helse må avtales nærmere. Øvrige RHF har meldt interesse for SNOMED-arbeidet. Helseplattformen har meldt behov for samordning av rapporteringen av variable til kvalitetsregistrene. Dette er foreløpig ikke inkludert i Direktoratet for e-helse sine planer. Det nasjonale prosjektet for ny felles kommunal journalløsning har stor interesse av å lære av erfaringene fra Helseplattformen. Det er berammet et felles møte primo desember med fokus på blant annet erfaringene med kartlegging av arbeidsprosesser i kommunene og standardiseringsarbeidet. Det arbeides fremdeles med felles plan for organisering og koordineringen av aktiviteter i Direktoratet for e-helse og Helseplattformen. 5

140 Org.nr Oppsummering Fremdrift Fremdriften i programmet er i henhold til vedtatte planer. Endringene i konkurransesituasjonen samt utsatt frist for levering av Prøvetilbud har gjort at planer for anskaffelsesprosjektet er revidert. I henhold til opprinnelig plan legges det opp til kontraktsignering ultimo mars Økonomi Programmets økonomi er innenfor de budsjetterte rammer. Risikostyring 1. Det er nødvendig å ferdigstille arbeidet med å definere den tekniske plattformen for utviklings-/konfigureringsfasen, samt å utrede behovet for eventuell samordning med driftsplattformen for den nye LAB løsningen til Helse Midt-Norge RHF. Parallelt må det avklares hvilke organisasjonsenheter som skal gis ansvaret for de ulike forvaltningsoppgaver tilknyttet løsningen når den er på plass. 2. Videre arbeid med oppstart innføringsaktiviteter spesifikt ovenfor HF og Trondheim kommune. Kommunikasjon og forankring Fremdriften i kommunikasjonsaktiviteter er i henhold til kommunikasjonsplan. Oppdatert informasjon om Helseplattformen er formidlet i de fleste regionale kommunale fora i Midt- Norge, inklusive rådmannsmøter i begge fylker. Den planlagte runden med informasjon til klinikkene i spesialisthelsetjenesten er i gang, og dette blir første innblikk mange ansatte får i løsningens funksjonalitet. Hensikten er både å gi et godt grunnlag for forberedelser som kartleggings- og standardiseringsarbeid og å motivere til engasjement blant ansatte for å delta i arbeidet med konfigurering. Oppstarten er i HMR. Nå foreligger bedre muligheter for å gi informasjon om forskning og innovasjon knyttet til ny journalløsning og det er igangsatt aktiviteter i den forbindelse. Programmets nettside er godt besøkt og vi arbeider med rekruttering av flere abonnenter på nyhetsbrev. ADMINISTRERENDE DIREKTØRS OPPSUMMERING/ANBEFALING Administrerende direktør anbefaler at styret tar saken til orientering. 6

141 Reduksjon av uønsket variasjon Orientering til Helse Midt-Norges styre, Status for det nasjonale arbeidet Rapporter fra 2018 Hvordan jobbes det med forbedringsarbeid? Noen eksempler fra seminar med Helse- og omsorgsdepartementet

142 Status for det nasjonale arbeidet i 2018 Nasjonalt, interregionalt arbeid Oppdrag gitt fra Helse- og omsorgsdepartementet, første gang i juni Gjentatte oppdrag i oppdragsdokument de påfølgende år Interregionalt samarbeid, ledelse rullert. Arbeidet har hatt stor interesse hos HOD Oppdraget har omfattet indikatorutvikling, forbedringsarbeid og erfaringsutveksling Hovedinnretningen i Helse Midt-Norge: Forbedringsarbeid. Deriblant standardiseringsarbeid. Indikatorer som verktøy i ulike faser av forbedringsarbeidet. HF-ene ble i styringsdokumentene bedt om å følge opp variasjonsarbeidet 2

143 Indikatoroversikt Nyhenviste pasienter (andel og antall pr innbyggere) Kontroller (andel og antall pr innbyggere) Henvisninger der pasienten ikke gis rett til helsehjelp (andel og antall pr innbyggere) Ambulant virksomhet (andel og antall pr innbyggere) Kontakter med passert planlagt tid Dagkirurgi (andel og antall pr innbyggere) Liggetid for utvalgte pasientgrupper (gjennomsnitt pr HF og liggedager pr innbyggere Ikke-møtt, replanlegging og planleggingshorisont (under utvikling) Eksempler på indikatorer Passert planlagt tid (forløpspasienter vs fristbrudd, «interne ventelister») Ikke-møtt, replanlegging, planleggingshorisont: verktøy for å bedre kapasitet uten å øke ressursinnsatsen Medisinsk dagbehandling 3

144 Passert planlagt tid Passert planlagt tid 4

145 Ikke-møtt, replanlegging, planleggingshorisont Bakgrunn: Poliklinikk er et omsorgsnivå i spesialisthelsetjenesten hvor det er behov for stor kapasitet Kunnskap om andel ikke møtt, replanlegging vil kunne bidra i endrings- og forbedringsarbeid som igjen kan redusere ventelister og korte ned ventetiden Planleggingshorisont vil gi større forutsigbarhet hos både pasienter og ansatte Utfordringer med utvikling av indikator Utarbeide ny nasjonal spesifikasjon for registrering og innsending av data (NPR) Sammenstilling av kodeverk mellom regionene Utfordringer med ulik registreringspraksis og ulike datasystem NPR jobber med å utvikle dashboard for indikatoren 5

146 Forslag til visualisering av indikatoren Medisinsk dagbehandling I 2018 har vi arbeidet med å klassifisere og definere medisinske pasientgrupper som kan være relevante for dagbehandling og inngå som grunnlag for måling av forskjeller St. Olavs hospital har anvendt en NHS-klassifikasjon (England) som grupperer medisinske ø-hjelpspasienter i ca. 70 grupper. Arbeidsgruppa har testet ut denne modellen. 6

147 Medisinsk dagbehandling 7 pasientgrupper innenfor hovedkategorien medisin åndedrett i et utvalg helseforetak Dagbehandling/liggetid Eksempel fra St. Olavs på bruk av klassifiseringen 7

148 Eksempler på forbedringsarbeid? Seminar med HOD Forbedringsarbeid Forbedringsprosjekt med mål om reduksjon i uønsket variasjon ved innkomst i akuttmottak Reduksjon i bruk av antibiotika hos nyfødte Reduserte ventetider i BUP 8

149 Org.nr HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 115/18 Eventuelt Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2018/11 Rita Bjørgan Holand Ingerid Gunnerød Dato for styremøte 13. desember 2018 Saker tatt opp under eventuelt vil ligge som et vedlegg. 1