Fra pedagogisk til strategisk ledelse

Transkript

1 Fra pedagogisk til strategisk ledelse Hvordan kan jeg som leder skape gode kulturer for kvalitet og relevans i utdanningene? 1

2 Kvalitetsreformen feirer 10 år i Bolognaprosessen: Ny gradsstruktur Diploma Supplement European Credit Transfer System (ECTS) 2. Andre sentrale mål: Økt frihet for den enkelte institusjon Tettere oppfølging av studentene Bedre systemer for kvalitetssikring Utdanningsledelse er en forutsetning for å sikre at kvalitetsreformens mål blir nådd! 2

3 Universitets- og høgskolesektoren på 10 år Fra Til Humboldtsk dannelse og utpreget akademisk frihet Fokus på samfunnsrelevans, målstyrt kvalitet og definert akademisk frihet 3

4 Kunnskapsøkonomien et resultat av et postmodernistisk paradigmeskifte Postmodernismens bidrag til organisasjonsfaget: Mennesker i organisasjoner er individuelle vesener, som har ulik kunnskap, gjør ulike fortolkninger, er selvmotiverende og selvledende. Dette har store konsekvenser for ledelse i organisasjoner Kunnskapsøkonomi: Et paradigmeskifte brukt som betegnelse på endringene i samfunnet knyttet til økt bruk av IKT og høyt utdannet arbeidskraft, framvekst av nye kunnskapsintensive næringer samt teknologi- og produktivitetseffekter i økonomien (Cooke, et al., 2002). Innovasjon: Kunnskapen har innovativ betydning først når den omsettes i strategisk kompetanse for å realisere nye mål og styrker virksomhetens konkurransekraft Kompleksiteten og dynamikken i organisasjoner gjør at ledere tyr til verktøy og hjelpemidler for å mestre utfordringene de står overfor. (Hildebrandt, 2005) Modernisme Én sannhet Objektivitet Orden Universell gyldighet Forutsigbarhet Lineære og kausale størrelser Én person, én rolle Paradigmeskiftet gir nye muligheter og har direkte konsekvenser for hvordan ledelse skal forstås og utøves! Postmodernisme Multiple sannheter Subjektivitet Kaos Lokale gyldigheter Kompleksitet Interaksjonisme Mange sosiale roller Figur: Dion Sørensen

5 Prinsipale forventninger - Samfunnsoppdraget 1.Utdanning 2.FoU Autonomi for den enkelte må knyttes til utvikling for en hel organisasjon og samfunnet som helhet 3.Formidling, utvikling, innovasjon 4.Effektiv forvaltning og drift/ kompetanse Et komplekst samfunnsoppdrag stiller nye krav til ledere og medarbeidere på alle nivåer i U/H-sektoren 5

6 Forventningene er mange og kommer fra svært ulike interessenter. Det eksterne samfunn Studentene Fagavdelingene Overordnede krav til utdanning og forskning: Kunnskapsdepartementet Institusjonsstyret Toppledelsen Relevans og kvalitet! De eksterne har blitt mange: Sentrale myndigheter Regionale myndigheter KS Kommunene Samarbeidsaktører Næringslivet Medier Enkeltpersoner 6

7 Noen sjekkpunkter i strategiarbeidet 1. Hvem er vi? Hva er våre styrker og svakheter? 2. Hva er vår rolle og vårt budskap? 3. Hvordan oppfattes vi av de som vi skal betjene? 4. Hvilke ambisjoner har vi? Hva skal vi satse på? 5. Hva er kritiske suksessfaktorer i kvalitetsarbeidet? 7

8 Our problemis not what we aim too high and miss, but what we aim too low and hit --ARISTOTELES 8

9 Strategisk målarbeid handler om.. Å utforme mål og bestemme hvordan vi skal nå målene Evaluere Å beslutte eller vedta hva som skal gjøres (og ikke gjøres ) Å følge opp målarbeidet, forsterke tiltak, korrigere kurs, endre tiltak Å organisere for gjennomføring, sette planene ut i livet. (Implementere) 9

10 Sentrale spørsmål i tilknytning til strategisk ledelse 1. Hva bygger vi våre strategier på, og hvordan er de utviklet? 2. Hvordan involveres den enkelte medarbeider og studentene i strategiarbeidet? 3. Er strategiene ambisiøse nok, og hvordan er de forankret i organisasjonen? 4. Er vi strategisk organisert (dvs for å skape utvikling?) 5. Hvordan brukes teknologien til å skape utvikling? 10

11 Kobling mellom strategi og handling Vi trenger ledelses- og styringsprinsipper som skaper en tydeligere kobling mellom strategi og handling, som igjen sikrer bedre strategisk måloppnåelse i alle deler av virksomheten. Målsetting og målformulering skjer der verdiene skapes! Strategiutvikling må skje i et planmessig samspill mellom ledelse, studieprogrammer og administrative enheter. Hovedansvaret for målarbeid og planlegging må legges til de som skaper verdiene (inntektene). Ambisjoner, prioriteringer og satsinger må i større grad prege hvordan ressursene fordeles og brukes. Administrasjonens rolle er å gi periodisk styringsinformasjon som er relevant for at ambisiøse faglige mål blir nådd. Også administrative medarbeidere må ha forpliktende eierskap til målprosessene innenfor studieprogrammene (Basert på Beyond Budgeting: Hope og Fraser, 2003). 11

12 Å lede strategisk handler om å stimulere til utvikling. Ser ledelsen, fagansatte og administrasjonen de samme mulighetene og utfordringene? Strategiprosesser må involvere alle medarbeidere vertikalt og horisontalt 12

13 Å organisere for verdiskaping og kvalitetsutvikling I målstyringsprosesser må faglig ledelse ha fokus på fire systemelementer (Daft 1992). Menneskene Strategien Strukturen Teknologien Ledelse Kjernevirksomheten (Studieprogrammene) Adm. støtte Både ledelsen og administrasjonen må strukturere sin innsats slik at studieprogrammene når sin mål! 13

14 Samspillaktører i arbeidet med utdanningskvalitet Kunnskapsdepartementet Rapport og planer Tildelingsbrevet Styringsdialomøtet Nokut S T U D E N T E N E Institusjonsbesøk og programgjennomganger Læringsmiljøutvalget Utvalg for utdanningskvalitet (arbeidsutvalg for LMU?) Studentorganisasjonen/ Studentrådene Ledelsen Styret Studieprogrammene Adm. 14

15 Autonomi i et organisasjonsperspektiv Studieprogrammenes og teamenes frihet til selv å utvikle, målsette, organisere og gjennomføre. Ledelsens begrunnelse: Autonomi handler om nødvendigheten av å finne stadig mer intelligente og effektive måter å utføre arbeidsprosesser på. I et New public management / Prinsipal agent perspektiv: Autonomi er kontraktsdefinert, det handler om frihet under ansvar og forventning om innsatsvilje og høye prestasjoner. 15

16 Motivasjonsutfordringer ved ledelse av kunnskapsarbeidere Marston (2007:4) understreker at nye generasjoner av kunnskapsarbeidere ikke lenger er opptatt av tradisjonelle motivasjonsfaktorer som muligheten til å klatre opp eller frem og tilbake på karrierestigen. I dag handler det om selvrealisering - ikke i forhold til virksomheten, men i forhold til seg selv og sin egen faglighet. Goffee og Jones (2007: 75) har satt opp følgende sju særtrekk ved kloke hoder på arbeidsplassen: De vet hva de er verd. De er organisatorisk smarte. De ignorerer hierarkier. De krever direkte adgang til sjefen. De har gode forbindelser. De har lav kjedsomhetsterskel. De takker deg ikke. 16

17 Kultur for kvalitet og relevans i utdanningene Tar utgangspunkt i et prosessbasert syn på ledelse 1) Tre faktorer preger alle ledelsesprosesser (Erik Johnsen, CBS): 1. Målformulering som prosess 2. At det fattes beslutninger Kommunikasjonsavdelingen har en nøkkelrolle i strategiprosesser! (gjøres veivalg) 3. Språkskapning (at alle utvikler en felles begrepsapparat og evner å kommunisere rundt målarbeidet. 1)Bygger på Interessentmodellen (Barnard, Rektor Steinar 1938) Nebb som hevder at mål skapes gjennom både konflikt Høgskolen og konsensus i Nord-Trøndelag 17

18 God kultur for kvalitet og relevans kan utvikles gjennom godt samspill om mål som skal nås Det må skilles mellom ledelse (som kan utøves av alle) og det å lede andre mennesker (formell ledelse knyttet til en lederrolle). ledelse er en atferdsform som både medarbeidere og andre interessenter kan utøve. Ikke hele tiden, men av og til Den samlede ledelsesprosessen i organisasjonen er summen av utøvd lederatferd i organisasjonen i en gitt periode. (Tor Busch, 2010). Formelle ledere er ansvarlige for at den samlede ledelsesprosessen følger en ønsket strategisk retning. De må skape et miljø hvor målene holdes høyt og den totale kompetansen benyttes til aktiv problemløsning. (Busch, 2010) 18

19 Daglig drift må gå parallelt med innovasjon og utvikling. Ledere må være i stand til å håndtere multiple endringer Flere endringer pågår samtidig, Nye endringer blir introdusert før gamle er avsluttet Stensaker, Meyer, Falkenberg & Haueng, TID

20 Brødvarer og satsinger. Ledelsen må prioritere riktig! Det meste av U/H-sektorens virksomhet er i kategorien brødvarer, de er godt organiserte, har godkjent kvalitet og går sin gang uten særskilte tiltak. Disse har 1.prioritet og fungerer best når de organiseres teambasert. Satsingene må ofte organiseres på siden av den ordinære virksomheten for å få høy nok prioritet, kvalitet og effekt. Disse må styres og følges opp med større grad av kontroll! Kvalitetsstyring (indikatorstyring) og riktig organisering kan være kritiske faktorer for at satsinger skal lykkes. 20

21 4 typer barrierer i strategisk målarbeid (Kaplan og Norton) 1. Visjonsbarrieren Mangel på framtidsfokus Uklare målstrukturer 3. Ressursbarrieren Dårlig tilpasset eller feil bruk av teknologi Dårlig organisering 2. Personalbarrieren Kulturell motstand Manglende kunnskap Mangel på forpliktelser i forhold til mål 4. Ledelsesbarrieren For lite kunnskap og erfaring Dårlige strategiprosesser Svak implementering og oppfølging 21

22 Styringsdilemmaet i kunnskapsorganisasjoner (Ladegård og Vabo 2010). Styring Mye Ledelse Kontroll Resultatstyring Informasjonssystemer Lite Innovasjon Autonomi Nettverk Produktivitet Insentiver Fleksibilitet Personlig resultatansvar Mye Kompetanse Empowerment Teamarbeid Lite Utdanningsledelse handler om å utøve ledelse kontekstuelt. U/H-sektoren trenger ledere som liker å utøve prosessuell og målorientert ledelse. 22

23 Diskusjon 1. Hva er de viktigste suksesskriteriene framover for at utdanningsområdet skal bli mer strategisk? 2. Hva er de største utfordringene for å bygge en kultur for kvalitet i utdanning? 3. Hvorfor er det så vanskelig å koble forsknings- og utdanningsstrategi sammen? 23