Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere

Transkript

1 Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Nasjonal erfaringskonferanse innen ledelse Gardermoen Adm. Direktør Stein Kinserdal. Sykehuset i Vestfold HF

2 Endringsprosesser i Sykehuset i Vestfold Hva er fortellingen vår? Fra krise til stolthet

3 Kontrastenes sykehus På rett vei? På ville veier?

4 2009

5 Sykehuset i Vestfold 2006: Minus 150 mill NOK Krise! Dårlig omdømme, korridorpasienter, ventetider Null handlefrihet 2007: På veg mot minus 200 mill NOK (- 10 %) Snuoperasjonen starter - Fortsatt krisesymptomer : Resultatene begynner å komme 2009: Balanse fra sommeren - Krisesymptomene avtar SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2010: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2011: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! Resultat SiV + PiV: + 53 mill + 17 mill = + 70 mill 2012: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! Overskudd mill (+ 3%)

6

7 2011

8 2012

9 1,2 Sykehuset i Vestfold HF - kostnadsindeks 1 0,8 0,6 0,4 0, Fra 32. til 1. plass i løpet av 10 år

10 Kostnad per DRG-poeng Variasjon fra ,- i SiV, via ,- for HSØ og ,- for landet til ,- for Helse Finnmark

11 DRG-poeng per legeårsverk, alle HF 200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

12 Kostnad per DRG-poeng, landet versus SiV Kostnader per DRG-poeng Landet SiV

13 De viktigste utfordringene Samfunnsoppdraget verdiene Begrenset økonomisk vekst: Effektivitet, ressursutnytting og output Demografisk utvikling og samfunnsutvikling behovene øker Tilbudsdrevet utvikling: forskning, teknologi, biomedisin Arbeidskraft og kompetanse Pasientsikkerhet og kvalitet Kommunehelsetjeneste og spesialisthelsetjeneste Forebygging

14 De viktigste utfordringene Økt spesialisering vs. helhet De vanlige sykdommene og generalistene Døgn dag poliklinikk Fra individualisering til system og team Brukerbehov og brukermakt Medarbeiderskap Endring - utvikling dynamikk

15 Relativ økning Prioriteringsgapet Forventninger Medisinske muligheter Penger til sykehus BNP Tid

16 Særtrekk i sykehus Tunge, sentralistiske og stabsstyrte organisasjoner Uklare ansvars- og myndighetsforhold på alle nivåer Liten forståelse for ledelse og dens betydning Svak ledelseslegitimitet den maktesløse direktør og de resolutte subkulturer: Det er makt i de stiplede linjer Mange ledere og lite ledelse Kultur og verdikollisjoner: Masse individuell kompetanse liten organisatorisk kompetanse Sterke fagkulturer Utpregede kampkulturer Penger og budsjetter mot pasientbehandling og omsorg Ekspeditørkultur

17 Heltene er ikke lederne, men de dyktigste fagspesialistene Ansatte forventer å involveres og forstå beslutninger før implementering Ledere må forankre strategier, begrunne handlinger, leve med dilemmaer Kunnskapsleder: Bidra til at andre når kollektive mål Ledelse gjennom transparens, krav til resultater, men frihet i måten

18 Sykehusenes resultater er avhengig av: Utøvelse av eierrollen Finansieringsmåten Interne drift sykehuset er selv ansvarlig for egen drift Selg de jordbæra du har!

19 Finnes det noen grunnleggende interne grep/grunnleggende forutsetninger for å få et tradisjonelt norsk sykehus til å fungere bedre? Hvis ja hva består disse i?

20 Individuell flinkhet er bra og nødvendig, men vår samlede evne til å dra i samme retning, er trolig det avgjørende suksesskriterium I enhver virksomhet er ledernes lederferdigheter helt avgjørende for hvilke resultater virksomheten greier å skape

21 Grunnleggende for all ledelse i virksomheter/ bedrifter i dagens virkelighet er personlig: vilje til forandring, utvikling og forbedring og evne til å gjennomføre forandringsprosesser og beslutninger

22 Kjennetegn på all god ledelse: Den skaper resultater og omvendt svak ledelse skaper ikke resultater

23 Lederrollen Lederrollens to sider Å gjøre de riktige tingene (FOKUS) Å gjøre tingene riktig (ARBEIDSMÅTE/STIL) Lederrollen handler dermed om Å forstå rollen Å kunne spille rollen Kjenne seg selv Kjenne sin virkning på andre

24 Desentralisering - resultatstyring Styringsprinsipper Ledelse i høykompetanseorganisasjoner: mobilisering! Desentralisering: Fra stab til linje Ansvarliggjøring Myndiggjøring Helhetlig resultatansvar Verktøykassa må være full! Resultatansvarlig ledere: styres på resultat, ikke virkemidler vet hva som forventes Leder og arbeidsgiver ledelse og styring Helhetlig resultatansvar økonomi, HR, aktivitet og fag/kvalitet og forskning i henhold til inngått lederavtale på alle ledernivåer

25 Ledelses- og organiseringsutfordringer Linjestyring og resultatansvarlige ledere skal videreføres i SiV, men. Horisontal pasientflyt - vertikal organisering: Behov for andre organisasjonsmodeller Kultur for og erkjennelse av nødvendigheten av å utvikle partnerskap mellom ledelsen og de sentrale fagmiljøene for å nå sykehusets mål Involvere fagmiljøene sterkere i utvikling av fag og store og små arbeidsprosesser og i arbeidet med allehånde utfordringer Standardisering og prosedyrer men hva med den individuelle kompetansen??

26 Ledelse i SIV God virksomhetsstyring HSØ-prinsippene om God virksomhetsstyring Prosessen rundt oppdragsdokumentet alle nivåer Risikostyring ikke konsekvensanalyser Handlingsplaner for å redusere risiko Lederavtaler ALLE! Balansert målstyring Ca 20 indikatorer som er gjennomgående Månedlig rapportering Analyse Controlling Internrevisjon Ledelsens gjennomgang og årlig melding full rulle!

27 Budsjettprosessen Budsjettarbeidet starter mer enn ett år før budsjettåret: Forutsettes at utgangsfart/inngangsfart er riktig November: Prosjektportefølje - revidering Januar: Prognoser for kommende år, samt idedugnad på evt strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som bør utredes innen medio februar + merverdikrav signaliseres Februar: Beslutning om strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som skal utredes til Torpkonferansen (før påske) + merverdikrav etableres

28 Budsjettprosessen Mars: Torpkonferansen: Direktørens buffer fastsettes (ca 1,25 % av budsjettet), strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak besluttes og merverdikrav/klinikk fordeles April/mai: Klinikkenes merverdikrav fordeles på avdelingene Mai: Merverdikravene fordeles/seksjon August september/oktober: Prosessen går nedenfra og opp Budsjettet i store trekk klart Desember: Lederavtaler!

29 Takk for oppmerksomheten!