God ledelse en forutsetning for gode resultater

Transkript

1 God ledelse en forutsetning for gode resultater Endringsprosesser ved Sykehuset i Vestfold Adm. direktør Stein Kinserdal

2 Endringsprosesser i Sykehuset i Vestfold Hva er fortellingen vår? Fra krise til stolthet Lederprisene

3 Kontrastenes sykehus På rett vei? På ville veier?

4 Glimt fra

5

6 2009

7 Sykehuset i Vestfold 2006: Minus 150 mill NOK Krise! Dårlig omdømme, korridorpasienter, ventetider Null handlefrihet 2007: På veg mot minus 200 mill NOK (- 10 %) Snuoperasjonen starter - Fortsatt krisesymptomer : Resultatene begynner å komme 2009: Balanse fra sommeren Krisesymptomene avtar Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2010: Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2011: Mest pasientbehandling i landet for pengene! Resultat SiV + PiV: + 53 mill + 17 mill = + 70 mill 2012: Overskudd mill (+ 3%)

8 Aksetittel Sykehuset i Vestfold HF - kostnadsindeks 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0, Fra 32. til 1. plass i løpet av 10 år

9 Kostnad per DRG-poeng (landets gjennomsnittspasient) Driftskostnader per DRG-poeng Variasjon fra ,- i SiV, via ,- for HSØ og ,- for landet til ,- for Helse Finnmark

10 DRG-poeng per legeårsverk, alle HF 200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

11

12 Forskning Bygget opp administrativt støttefunksjoner Bevilget mer midler Forsknings og innovasjonsstrategi Poeng 05 Poeng 06 Poeng 07 Poeng 08 Poeng 09 Poeng 10

13 2011

14 2012

15 Hva har vært særtrekkene i sykehus? Tunge, sentralistiske og stabsstyrte organisasjoner Ekspeditørkultur Uklare ansvars- og myndighetsforhold på alle nivåer Fragmenterte og oppsplittede organisasjoner som er svake på horisontal samhandling og koordinering, og lite fleksible Utpregede kampkulturer

16 Hva har vært/er særtrekkene i en gjennomsnittlig sykehusorganisasjon? Svak ledelseslegitimitet den maktesløse direktør og de resolutte subkulturer: Det er makt i de stiplede linjer Liten forståelse for ledelse og dens betydning Kultur og verdikollisjoner: Penger og budsjetter mot pasientbehandling og omsorg Sterke fagkulturer Masse individuell kompetanse liten organisatorisk kompetanse Mange ledere og lite ledelse

17 Utfordringer for sykehusorganisering Lange ventetider Underskudd Økonomi i ubalanse Belastninger for pasienter, pårørende og ansatte Kostnadskrevende bemanningsløsninger Resolutte subkulturer

18 Utfordringer for sykehusorganisering Overbelegg/korridorpasienter også når det er ledig plass andre steder Rigide bemanningsløsninger mellom enheter og spisskompetanse på personell medfører for liten fleksibilitet Ansatte opplever stort arbeidspress men stor variasjon Uklar ledelsesstruktur personalansvar/oppfølging på tvers av profesjonene er vanskelig stor kontrollspenn delegering av lederoppgaver usikkerhet Todelt ledelse, tredelt ledelse og stabsledelse på nivå under avdelingssjef

19 Dilemmaet Befolkningens trygghet Lovverket Pasienttilbud Fagmiljøenes utvikling Medisinske muligheter Politiske føringer Arbeidsmiljø Ambisjoner Desentraliserte tilbud Forventninger Budsjettbalanse

20 Godt nok? Best mulig? Godt nok = best mulig innenfor rammen

21 Endringsprosessen Forstå at vi må omstille 1.Være villig til å omstille 2.Skjønne hva vi må gjøre for å omstille 3.Omstille 4.Evaluere

22 Sykehusenes resultater er avhengig av: Utøvelse av eierrollen Finansieringsmåten Interne drift sykehuset er selv ansvarlig for egen drift Selg de jordbæra du har!

23 Finnes det noen grunnleggende interne grep/grunnleggende forutsetninger for å få et tradisjonelt norsk sykehus til å fungere bedre? Hvis ja hva består disse i?

24 Individuell flinkhet er bra og nødvendig, men vår samlede evne til å dra i samme retning, er trolig det avgjørende suksesskriterium I enhver virksomhet er ledernes lederferdigheter helt avgjørende for hvilke resultater virksomheten greier å skape

25 Det er innen feltet ledelse, styring og organisering de store vekstpotensialene finnes internt i sykehus Den kritiske faktor er mao. ledelsens evne til å utnytte de store ressursene vi rår over Sykehusene trenger ikke mer papirmølle, administrasjon og byråkrati, men vi trenger mer ledelse

26 Ledelse har alltid vært og vil alltid være et sentralt element i organisert samvirke mellom mennesker Ledelse er nødvendig der strukturer og/eller systemer ikke er fullkomne Ledelse kan være mye forskjellig: kvaliteten på det samlede lederskapet er trolig den enkeltfaktor som betyr mest for virksomhetens totale ytelsesevne God ledelse utøves svært forskjellig, avhengig av virksomhetens egenart og kultur lederne er kjernetroppene i enhver bedrift, og den enkelte klinikk og avdeling er en betydelig bedrift i seg selv

27 Lederrollen Lederrollens to sider Å gjøre de riktige tingene (FOKUS) Å gjøre tingene riktig (ARBEIDSMÅTE/STIL) Lederrollen handler dermed om Å forstå rollen Å kunne spille rollen

28 Lede eller administrere eller? ledelse er ikke å administrere... Regler ledelse er ikke å fortelle andre hvordan de skal gjøre ting ledelse er ikke å være faglig dyktigst ledelse er ikke å sette seg selv i sentrum ledelse er ikke å være sjef eller sjefe ledelse er ikke å være autoritær, men støttende og delegerende ledelse er ikke å være kontrollerende, men selvstendiggjørende og opptatt av verdier ledelse er ikke å styre gjennom staber, men gjennom linja Ledelse er å bruke styringsinfo ikke utvikle den (eks KOSPA + BRASSE)

29 Kjennetegn på all god ledelse: Den skaper resultater og omvendt svak ledelse skaper ikke resultater

30 Grunnleggende for all ledelse i virksomheter/ bedrifter i dagens virkelighet er personlig: vilje til forandring, utvikling og forbedring og evne til å gjennomføre forandringsprosesser

31 Grunntrekk ved ledelse som forutsetninger for utforming av lederrollen Det personlige lederskapet - kjenne seg selv - kjenne sin virkning på andre Ledelse er å fokusere helhet ikke del/faglig dybde Ledelse er dialogiske/involverende prosesser Ledelse er pedagogikk å gjøre andre gode Ledelse er å ville utvikling og ta ansvar Ledelse er å håndtere dilemmaer og floker ofte uten klare løsninger og uten noen norsk standard å støtte seg på

32 Grunntrekk ved ledelse som forutsetninger for utforming av lederrollen Ledelse er å fokusere helhet ikke del/faglig dybde Ledelse er dialogiske/involverende prosesser Ledelse er pedagogikk å gjøre andre gode Ledelse er å ville utvikling og ta ansvar Ledelse er å håndtere dilemmaer og floker ofte uten klare løsninger og uten noen norsk standard å støtte seg på Ledelse av egen enhet håndtering av grensesnittene

33 Desentralisering - resultatstyring Styringsprinsipper Ledelse i høykompetanseorganisasjoner: mobilisering! Desentralisering Fra stab til linje Ansvarliggjøring Myndiggjøring - Medvirkning Helhetlig resultatansvar Verktøykassa må være full! Resultatansvarlig ledere: styres på resultat, ikke virkemidler vet hva som forventes Helhetlig resultatansvar økonomi, HR, aktivitet og fag/kvalitet og forskning i henhold til inngått lederavtale på alle ledernivåer

34 Lederutvikling i det daglige! Hvorfor er ledere blitt ledere? Utvelgelsen sannhetens øyeblikk! Vi er våre vaner og våre forgjengeres? Standarder for ledelse og utvikling av lederkulturer: Ledere i alle sentrale organer Ledergrupper, HAMU/AMU, HKU/KKU etc. Prosjektskepsis! Lederutviklingsprogram: Lederrollen meg selv som leder! Alle 4. nivå ledere Alle 3. nivå ledere Raushet: 3 samlinger: Tils. 8 dager + kollegaveiledning i ett år Den lille lederskolen hver to timer hver andre uke: Ulike temaer

35 Ledelse i SIV God virksomhetsstyring HSØ-prinsippene om God virksomhetsstyring følges! Prosessen rundt oppdragsdokumentet alle nivåer Risikostyring ikke konsekvensanalyser Handlingsplaner for å redusere risiko Lederavtaler ALLE! Balansert målstyring Ca 20 indikatorer som er gjennomgående Månedlig rapportering Analyse Controlling Internrevisjon Ledelsens gjennomgang og årlig melding full rulle!

36 Budsjettprosessen Budsjettarbeidet starter ett år før budsjettåret: Forutsetter at inngangsfarten til nytt år er riktig Januar: prognoser for kommende år, samt idedugnad på evt strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som bør utredes innen medio februar + merverdikrav signaliseres Februar: Beslutning om strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som skal utredes til Torpkonferansen (før påske) + merverdikrav etableres Mars: Torpkonferansen: Direktørens buffer fastsettes (ca 1,25 % av budsjettet), strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak besluttes og merverdikrav/klinikk fordeles April/mai: Klinikkenes merverdikrav fordeles på avdelingene Mai: Merverdikravene fordeles/seksjon August september: Prosessen går nedenfra og opp Oktober: Budsjettet i store trekk klart Desember: Lederavtaler!

37 Strategiprosesser i SiV HSØs strategiske dokumenter er SiVs overordnede strategiplan Strategiarbeid i SiV Strategiske satsningsområder 2007: Styring, organisering og ledelse Økonomi i balanse Pasientforløp SiV OU 2008: Omorganisering HR-strategi Kvalitetsstrategi Forskningsstrategi Områdeplan for Vestfold - Telemark Strategiarbeid i fht. samhandlingsreformen

38 Veien videre Utfordringene: Videreutvikle det som er oppnådd fortsatt stor oppside på ledelse Forsterke arbeidet med HSØs startegiplaner Kvalitets- og pasientsikkerhetsarbeidet Styrke ledelse og ledere resultatansvarlige ledere er en forutsetning for alt resultatskapende arbeid: utvikle arbeidsprosessene, differensiere på oppgavetyper, endre pasientforløp, møte nye satsningsområder, sikre jobbgliding, utvikle team og teamkompetanse Utvikle organisasjonen: Endring og omstilling Styrke brukernes empowerment Styrke medarbeiderskapet

39 Medarbeidere i SiV Den viktigste enkeltfaktoren er medarbeiderne og deres innsats i å møte fremtidige behov og krav Den motiverte og kompetente medarbeidere skaper best resultater Medarbeideres delaktighet og involvering i å skape resultatene er sentrale

40 Hva er utfordringene i et HR-perspektiv? 1. Arbeidskraft og kompetanse - Medisinske fremskritt og ny teknologi - Tilstrekkelig og kompetent helsepersonell; utløse arbeidskraftreserver, ressursstyring, utdanning mv - Nye yrkesgruppers plass i sykehus og nye arbeidsmetoder profesjonene må gi plass - jobbglidning 2. Ledelse - Kontinuerlig utvikling og dyktiggjøring av ledere Gode ledere skaper resultater dårlig ledere gjør det ikke - Nøkkelen i utvikling av organisasjonen og medarbeidere

41 Hva er utfordringene i et HR-perspektiv? 3. Medarbeidere De aller fleste har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb Målene må forankres for å forstås Den enkelte utfordres i å ta medansvar? Engasjere og utfordre i å finne løsninger Involvere i arbeidet med videreutvikling og forbedre 4. Organisasjon - Positive kulturer som understøtter organisasjonens mål - Et arbeidsmiljø som er helsefremmende og farefritt fysisk og psykososialt er grunnleggende i enhver organisasjon

42 Takk for oppmerksomheten!