Resultat ROS-analyse Vedlegg styresak

Transkript

1 Samarbeid mellom Arendal, Flekkefjord og Kristiansand - Ulikt tilbud til Agders befolkning. Alle tre lokasjoner er ikke bemannet med spesialister på alle felt. Mer fokus på lokal aktivitet enn felles tilbud til befolkningen i Agder - Utvikling av ulike kulturer på de tre sykehusene. Konkurranse mellom sykehus, den svakeste taper. Ulike standarder og prosedyrer - Tverrgående avdelinger må forholde seg til to klinikkdirektører. Eller at fagmiljø splittes. - Risikoområder: Utdanning Ventelister Robot Rekruttering Ressursyring Bemanning/rotasjon Traumemottak Nevro/Slag Barn KPH - Små fagmiljø og ulik pasientbehandling. Kan risikere at pasienter sendes ut av SSHF i stedet for internt til annet sykehus. Dårlig kapasitetsutnyttelse pga. for dårlig kapasitet på operasjonsstuene - Vanskeligere fagutvikling. Ikke samarbeid rundt spesialfunksjoner. SSA mister utdanningsstatus - Vanskeligere å få til kultur for helhet. Utvikling bort fra samordning og standardisering - Ingen fordeling av ventelister - Tillitsvalgte blir stående mer alene og vanskelig å vite hvem man representerer - Forpliktende fagnettverk/fagråd/felles prosedyrer og fortsatt å styrke kvalitetsarbeidet på tvers. Etablere nettverk av stabene og rotasjonsordninger - Foretaksledelsen må være lojale mot vedtatte prioriteringer og totalansvar eget hus og økonomiske rammer rettferdig fordelt - Opprettholde felles ventelister - Må legge premissene for faglig samarbeid som ikke styres av økonomi. - Forutsetter sterkere virksomhetsstyring og fortsatt fokus på enhetlige standarder og prosedyrer og klare funksjonsfordelinger. - Beholde tverrgående merkantil avdeling - Utbygging av operasjonsstuer i SSK. Større utfordringer for kir enn ort. (bortsett fra SSF). Kutte traumemottak SSF - Beholde dagens ordning for MSK, KPH og Rehabilitering. - Strategiplan - Hybridløsning mellom gammel og ny møtevirksomhet mellom TV/FTV og adm. dir? - NB: Foreslår eget møte som avklarer dette videre bør lage engen modell for SSHF - Mer frikjøp

2 Ivaretakelse av 6 satsningsområder i Strategiplan Risiko for ikke å utnytte operasjonskapasiteten på tvers - (rusbehandling) kan bli nedprioritert i omstillingsprossen - (flekkefjord) for små, liten klinikk, da blir vi sårbare. - Kreft og rusbehandling vil bli uendret - Mister kvalitetsråd og fagråd på tvers. - Kreftbehandling godt organisert i dag gjennom standardiserte behandlingslinjer - Overbehandling - Tror kvalitet og pasientsikkerhetsarbeidet kan ivaretas bedre m/ny organisasjonsmodell - Mindre antall avvikshendelser. Mindre mulighet for å lære av andres feil - Økonomi ødelegger faglig styring - Mindre transparent i kvalitetsråd. Kvalitet og pasientarbeidet utvikles ulikt. Subkulturer og ulikt pasienttilbud - Sentralisere kreftbehandlingen i Kristiansand. Vanskelig å få onkolog til å se Agder på tvers. Gjelder det samme for ØNH - Dårlig utnyttelse av kapasitet. Dyrke ulikheter, blir konkurrenter ikke samarbeidsparter. - Ikke pasientgrunnlag nok og dårlig samfunnsøkonomi og veler ut en type kirurgi som gir mest DRG/økonomiske intensiver - Dårligere pasientbehandling og ulike tilbud - Ikke rekrutering - SSF ikke økonomisk lønnsom - Opprettholde samarbeidet kultur for åpenhet - Samtidsdata tilgjengelig - Opprettholde strukturer som er etablert - Samarbeid på klinikknivå - Operasjonssturprosjektet - Innføre kvalitets-og sikkerhetsavdeling (jmf.vestre-viken) overordnet med tilhørende strukturer og tydelig ledelse fra adm.dir - Samhandling foregår som i dag - Vaktlag i forhold til aktivitet - Fagråd og kvalitetsråd må kontinueres - Øke operasjonskapasitet i SSK - Flere måleparameter som ikke er økonomiske, men har fokus på kvalitet og pasientsikkerhet - Like prosedyrer på tvers - Kvalitetsråd på tvers - Definert oppgavefordeling/mål innen kirurgi - Lederstyring - Økonomiske incentiver - Monitorering og evaluering - Opprettholde venteliste hvor det er faglig indisert - Utnytte operasjonskapasitet på tvers - Få klarhet i hva slags operasjoner som skal utføres og få rekruttert leger. - Bevare strukturen som i dag/tverrgående ledelse/agderperspektivet

3 Sårbare fagområder Kreftbehandling SSF Dialyse SSF Slagbehandling SSF Barnelege/føden SSF Merkantil funksjoner Kir/ort SSF Gastro Urologi Barn Akuttmottak Revma Nevro - Små fagområder er sårbare dersom de blir overlatt til seg selv/silo. Mangel på vaktordninger og kompetanse - (merkantile funksjoner) Ikke beskrevet i ny modell. Kirurgi ønsker videreføring - SSHF har ikke de nødvendige ressurser og kompetanse som skal til for å oppfylle forutsetningene i VV-modellen - Kirurgi/nevro/onkologi/Lunge Samarbeidet må fortsette (SSF_SSK) - Usikkert om nevrologikompetanse blir ved SSA - Dårligere fagtilbud - Bortfall av funksjoner - Lykkes ikke med resultater - Fare for at man ikke lærer av hverandre på tvers. - Kan bli en fare for pasientsikkerhet fordi systemene ikke raskt nok synkroniseres med endringer i organisasjonen - Krever store ressurser - Mye manuelt arbeid som må gjøres - Lengre reisetid for pasientene - Dårligere forsinket pasientbehandling - Adoptere hele modellen og måten å arbeide med kvalitet og pasientsikkerhet - Sikre nødvendige staber med rett kompetanse - Kvalitetsarbeidet må ivaretas av dedikerte personer og arbeide klinikkvis i et nettverk. - Funksjonsfordele mer - Må ha nevrologisk kompetanse tilstede, ikke kun ved slag og tilsyn i helg - Økonomiske incentiver (Bonus) for samarbeid - Understøtte oppgaver som alt er tildelt som epilepsi/diabetes

4 Endring av avdelingsstruktur og omstillingskostnader Årsaker - Avklare de 5 ledelsesnivå - Endelig struktur er ikke fastlagt - Prosessen går for fort - Er ikke gjort en gjennomgang av konsekvensene i ulike systemer. - Endring av org.strukturen i ulike systemer er ressurskrevende og medfører mye manuelt arbeid. - Uklare konsekvenser for DIPS som allerede i dag avviker fra avd.strukturen - Tapt effektivitet ved omstillingen - Rammen kan bli redusert på grunn av felleskostnader til omstilling - Modell med egne sengeavd. Faller bort - Mer byråkratisk - Usikkerhet for ansatte - Vi kan få en dårligere løsning - Store omstillingskostnader/menneskelige ressurser. - God ressursutnyttelse på tvers både i forhold til pleieresurs og pasient fordeling kan falle bort. - Store transaksjonskostnader Ikt osv. - Fare for at gode sider av nåværende struktur forsvinner Reduserende tiltak: - Lojalitet - Gode endringsdialoger - Involvering - Definere omleggingen som eget prosjekt - Avklare konsekvensene for de ulike systemene (15 20) og lage plan for omleggingen. - Kan la være å bytte ansvarssted på de ansatte i GAT/Personalportalen - Bevare nåværende struktur og stab - Felles ledelse for kirurgiske og medisinske senger vil gi god ressursutnyttelse på tvers av kir og med. Denne modellen vil også gi god ressursutnyttelse på tvers av kir og med. - Denne modellen vil også gi god fagutvikling på tvers av kir og med - Stillingsbeskrivelse lik for lik stilling i alle hus - Personlige egenskaper - Innføre automatisk uthenting av rapporter - Vestre Viken modellen kan ikke innføres før styringsstruktur, styringssystemer og klinikkdirektører er på plass og stabiliserende tiltak er igangsatt - Styrebehandling bør utsettes - Hente tillitsvalgte gruppas mening

5 Forholdet mellom stab og klinikkene - Økonomistyring fra fag til økonomi - Lokalisasjonstenkende staber - Fagavdelingen må suppleres - Uklar definert rollefordeling mellom stab og linje videreføres - Økonomi/Controllere adresseres i prosessen, men ikke kvalitet, PAS etc. - SSHF har ikke ressurser til å gjennomføre VV-modellen - (KPH) har i dag en klinikk som fungerer på økonomi og kvalitet - Klinikkøkonomene er spesialister i forh til avdelingene i msk, kan bli mindre tilgjengelige ved endret organisering - Større avstand geografisk - Ulik organisering i dagens klinikker - Kniving mellom lokal stab og sentrale staber - Fjernhet fra stab til klinikkene - Faglige vurderinger kan bli svekket versus økonomi - Tettere kontakt stab/klinikk - Harmonisering - Større fagmiljø - Faglig utvikling - Kan bli større avstand - Mindre sårbarhet - Oppfølging der avdelinger sliter - Oppnår ikke den standardisering som forventet - Risiko for at KPH på sikt ikke vil levere samme positive økonomiske bidrag - Bedre økonomi kontroll - Sykehusene går i hver sin retning til tross for sentral ledelse/styring - Å samle i fagmiljø både Controllere og kvalitetsarbeidere og avklare rollefordeling mellom stab på HF og klinikknivå og linjen - Må sette seg inn i hele VV-modellen - Controllertankegangen inn i kvalitet, HR, etc. - Brukerundersøkelse for stabene - (KPH) ønsker å bevare vår struktur som er økonomisk og velfungerende - Utsette omorg. av klinikkøkonomene i 6 mnd, inntil ny klinikksjef i Msk er godt i gang i ny jobb Beholde kontrollerne fordi de er kontinuitetsbærere. - Mer innflytelse til økonomi - Må ha stab til stede ved alle lokalitetene

6 Forventninger til stedlig klinikkdirektør - Krever god kompetanse, spesielt på ledelse - Fare for at ledere har for stort fokus på styring innen eget fag, ikke på ledelse og økonomi - Bedre samarbeid internt i huset - Vedkommende må ha myndighet og ta avgjørelser - Styre eget budsjett - Stedlige leder møter egen direktør kjenner eget hus Bedre samarbeid internt - For mange oppgaver - Helhetstenkning svekket - For store forventninger til hva den stedlige kl.direktør kan utrette - Manglende kjennskap til de andre klinikkene - Lojalitetsskvis - Ulike kulturer gir ulik utvikling - Tydelige ledere - Klinikkdirektøren har felles ansvar for medisin og kirurgi - Utro tjenere Reduserende tiltak: - Ha helhetstenkning og gode til å samarbeide - Åpenhet - Tid til omstilling - Ta hensyn til dette i budsjetteringen - Ledelsesopplæring - Involvere YV/VO - Styrke klinikkledernivået for eksempel vurdere å dele på fag. - Styrke myndighet/autonomi på avdelingsledernivå - Tydelig ledelse, struktur og rammer for ny klinikkdirektør - Lokal kjent - Stedlig tillit - Ikke gjenbruk av ledere - Må utlyses også eksternt - Leder må ikke være lege

7 Andre forhold - Virksomhetsstyring - Pasientadministrativt arbeid - Uavklarte funksjonsfordelinger - Kultur for helhet i MsK - Kvalitet i ledelse - Vanskelig funksjonsfordeling - Fare for SSHF ikke har et system for rapportering av data fra ulike systemer på nivå med VV - Har ikke et LIS/datavarehus - Konkurranse kan erstatte oppslutning om HF-et - Hvorfor blir dette møtet avholdt når adm.dir avslutter med info om at konklusjonen var tatt i forkant. - Klinikker med stedlig ledelse har ulike forventninger/krav til leveransene fra Msk - Msk må i fremtiden forholde seg til lokale klinikker (kan også medføre at det utvikles positive, lokale samarbeids-relasjoner) - Vanskelig å planlegge aktivitet - Leder på ulike nivå får ikke nødvendig data til å følge opp avvik - Rekker ikke å få det på plass innen endringer tar tid - Msk må tilpasse seg stedlige ønsker (kan variere mellom lokasjonene), mao må etablere ulik praksis avh av lokasjon - Blir som det har vært med fare for redusert kvalitet, små volum pas.beh. - At vi ikke får ut nok gevinst - Organisasjonsstrukturen fyller ikke målene - Dårligere tilbud Reduserende tiltak: - Ledere må ha kompetanse på virksomhetsstyring. - Implementere LIS/datavarehus med ulike indikatorer. - SSHF har fortsatt et overordnet fokus på standardisering og like prosedyrer - Rett mann på rett plass er en viktig faktor for å lykkes med omstillingen - Flere frikjøp av TV/VO - Gode prosesser før oppstart - Reelle budsjetter - Riktig grunnbemanning - Må ha beslutningsstyrke til å gjennomføre endring i ledelsen - Omorganisering er ikke en gratis vei til god ledelse - Ikke miste de tingene vi er gode på - Ikke forfordeling og må ha nok store nok rammer til å drive sykehusdrift - Dele psykiatrien på linje med somatikken