Fakta om programmet. Programbeskrivelse Lederutviklingsprogram Møre og Romsdal fylkeskommune. Introduksjon

Transkript

1 Lederutviklingsprogram i Møre og Romsdal fylkeskommune Programbeskrivelse 2013

2 2 Programbeskrivelse Lederutviklingsprogram Møre og Romsdal fylkeskommune Introduksjon Vi viser til Møre og Romsdal fylkeskommune sin vedtatte «Arbeidsgiverpolitikk for framtida» med bla. plattform for ledelse- og medarbeiderutvikling. I vår arbeidsgiverpolitikk heter det bla. at «Møre og Romsdal fylkeskommune skal framstå som en organisasjon med egen vilje til kontinuerlig utvikling. Evne til kontinuerlig refleksjon over veivalg, mål, tiltak og aktiviteter er grunnleggende. Vi skal utvikle kulturer for læring og utvikling som er kunnskapsbaserte. Møre og Romsdal fylkeskommune vil utvikle sin praksis på bakgrunn av praksisnær forsking og ved systematisk bearbeiding og refleksjon over egne og andre sine erfaringer, både i og utenfor organisasjonen.» «Arbeidsgiverpolitikken legger opp til et tydeligere møte mellom ledere og medarbeidere. Vi utfordrer våre ledere til både å inspirere og rettlede sine kompetente medarbeidere, samt gi dem autonomi og fleksibilitet. Våre ledere vil i møte med - og i utviklingen av - kompetente medarbeidere, i større grad sette regi og utøve ledelse gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, mer enn å utøve kontroll og styring av arbeidet.» Dette vil utfordre oss i forhold til arbeid med rolleforståelse og bevisstgjøring av den enkelte medarbeider i forhold til oppgaver, ansvar, klargjøring av forventninger og krav til kvalitet. Myndiggjøring vil måtte skje gjennom at lederne er tett på sine medarbeidere, definerer mål, utfordrer gjennom krav, gir støtte/"heier på", gir og får tilbakemelding, driver kontinuerlig refleksjon/evaluering av praksis, driver oppfølging og legger til rette for utvikling. Arbeidsgiverpolitikk for framtida setter kvalitet på tjenestene og profesjonalisering av oppgaveløsningen i sentrum. Dette vil stille store krav til kvalitetsplanlegging, resultatvurdering og -oppfølging. Fakta om programmet Studiepoeng: 15 Type: Programmet kan inngå som emne i en mastergrad Forkunnskaper: Bachelorgrad og/eller realkompetanse som leder med personalansvar Oppstart og varighet: Kull3 januar 2013 Varighet 15 måneder Obl. aktiviteter: Deltakelse på moduler min 80% Kursmateriale: Pensum ca sider Undervisning: Modulbasert Basisgrupper Læringsform og aktiviteter: Forelesninger, trening og refleksjon Vurderingsform: Individuell studieoppgave Muntlig eksamen Karakter: Bokstavkarakter Kontakt personalseksjonen: Richard Muller Dag Lervik Marianne Hojem Bye

3 3 Vi skal møte utfordringene og endringsbehovene ved å være tydelige på at vi ønsker å være en innovativ og lærende organisasjon. Plattform for ledelse- og medarbeiderutvikling tar utgangspunkt i disse hovedperspektivene: kompetente og myndiggjorte medarbeidere helhetlig og utfordrende lederskap relasjon, dialog og refleksjon Kort om programmet Lederutviklingsprogrammet skal ta utgangpunkt i og støtte opp under de definerte innsatsområdene i arbeidsgiverpolitikken til Møre og Romsdal fylkeskommune. Programmet skal være koblet til kjernevirksomheten og praksisfeltet som den enkelte deltaker arbeider i. Lederutviklingsprogrammet skal likevel være et felles og sektorovergripende program med deltakere fra ulike deler og nivå i organisasjonen. Målet med lederutviklingsprogrammet er å: utvikle og avklare forståelse av Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon og deltakernes egen lederrolle i lys av dette i spenningsfeltet mellom administrasjon og politikk utvikle allmenne kunnskap om ledelse av kunnskapsorganisasjoner, men med tydelig kobling til vår plattform for ledelse og medarbeiderutvikling gi deltakerne praktiske verktøy som lederne selv kan ta i bruk for å gjennomføre prosesser på egen arbeidsplass Utvikling av organisasjonen Deltakerne i programmet skal koble programmet til reelle utfordringer og utviklingsområder som det skal jobbes med på samlingene og på egen arbeidsplass mellom samlingene/modulene. Felles tilnærming for alle deltakerne er at programmet skal føre til utvikling av egen organisasjon, og dette skal være koblet til disse prioriterte hovedtemaene: Visjon, mål og verdier Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Kompetanseutvikling lærende organisasjon Kvalitet og profesjonalisering Felles og helhetlig ledelse Felles og helhetlig lederskap legger til grunn at det er et godt samspill mellom det politiske og administrative lederskapet. Det er også nødvendig at det administrative lederskapet lykkes med samarbeid på tvers og mellom nivåene i organisasjonen, og i forhold til eksterne nettverk og partnerskap for å realisere fylkeskommunens samlede oppdrag. Dette betyr at linjelederne både må ivareta egen enhet og fellesskapets interesser. Individuell lederkompetanse Individuell lederkompetanse må ta utgangspunkt i den enkelte leders personlige egenskaper og ferdigheter. Metodikk og ferdigheter innen relasjonsledelse, teamutvikling, dialog og refleksjon vil stå svært sentralt her. Lederne må lære mer om seg selv og på den måten etablere bedre relasjoner til sine medarbeidere. Metoder for kartlegging av og refleksjon over egne ferdigheter og utviklingsbehov vil bli viktig.

4 4 Hva lærer du? Kunnskapsmål Gjennom programmet skal deltakerne tilegne seg grunnleggende forståelse for fenomenet ledelse og få innsikt i ulike ledelsesteorier og ulike måter tilnærme seg ledelse på. Særlig vil det bli lagt vekt på forståelse av ledelse som strukturerende /organiserende aktiviteter og relasjonelle aktiviteter og ledelse som vedlikeholdende og utviklende aktiviteter. I tillegg til å tilegne seg kunnskaper vil refleksjon rundt egen praksis stå sentralt. Ferdighetsmål Gjennom refleksjon og erfaringslæring fra egen ledelsesutøvelse skal deltakerne oppøve seg ferdigheter som kan bidra til å øke ledereffektiviteten. Gjennom arbeid med eget case skal deltakerne få erfaringer med å utøve strukturell, relasjonell og utviklende ledelse. Holdningsmål Programmet skal bidra til å øke deltakernes selvinnsikt og egenrefleksjon. I dette vil refleksjoner rundt betydningen av forskjellighet og ulik kompetanse, og refleksjoner rundt leder og lederskapets komplementære rolle; medarbeider og medarbeiderskap stå sentralt Målgruppe Alle ledere med personalansvar (maks 24 pr kull). Obligatorisk for nye ledere med oppstart senest 12 måneder etter tiltredelse Ledertalent, som blir identifiserte gjennom medarbeider-/utviklingssamtalen som potensielle lederkandidater (inngår i lederandelen over og min. tre per kull). Betingelser for å delta er: o Kobling opp mot reelle problemstillinger ved egen arbeidsplass Tillitsvalgte (både plasstillitsvalgte og HTV). Kun deltakelse på enkelte moduler, men gir ikke eksamensrett (maks 8 pr kull i tillegg til lederandelen over, og må være en forutsetning at deltakelse er sammen med leder fra samme enhet): o Modul 1, første dag o Modul 2 o Modul 4 Vurdering og eksamen Individuell studieoppgave for ledere Deltakerne skal i løpet av den perioden lederutviklingsprogrammet pågår arbeide med en studieoppgave i egen organisasjon. Studieoppgaven skal ta utgangspunkt i konkrete utviklingsprosesser på egen arbeidsplass som et ledd i utvikling av organisasjonen, og seg selv som leder. Individuell studieoppgave og utfordringer må henge sammen med driftsenhetenes utfordringer og strategier, skal være forankret i den samlede ledergruppen i den enkelte enhet. Studieoppgavene skal være styrt inn mot de prioriterte hovedtemaene i arbeidsgiverpolitikk-satsingen.

5 5 Studieoppgaven består av to perspektiver; Del 1 Organisasjonsutvikling Denne delen av studieoppgaven skal ha en strukturell og organisasjonsmessig forankring, og skal handle om eget utviklingsprosjekt. Utviklingsprosjektet skal være forankret i AGP Utviklingsprosjektet skal ta utgangspunkt i identifiserte utfordringer i egen enhet Utviklingsprosjektet skal kobles til pensum og teorier. I oppgaven skal man grunngi de valgene som tas underveis og man skal reflektere over erfaringer forankret i teori (bruke begreper, og teorier fra pensum som grunnlag for veiledning) Del 2 Egenutvikling Denne delen av studieoppgaven skal omhandle egne ledelsesmessige utfordringer basert på kartlegging og erfaringer, og skal forankres i en personlig utviklingskontrakt i medarbeidersamtale med nærmeste overordnet. I oppgaven skal den enkelte reflektere over egen læring og utvikling av egne lederferdigheter (egen lederrolle) med basis i den personlige utviklingskontrakten. I oppgaven skal man koble ledelsesteori inn mot egen læring og utvikling. Mal for studieoppgaven vil bli delt ut senere i programmet. Muntlig eksaminasjon: Muntlig eksamen består av en presentasjon og diskusjon av studieoppgaven med ekstern sensor/intern eksaminator Eksamen er obligatorisk for ledere og ledertalenter som har minimum bachelorgrad eller tilsvarende. Ledere uten bachelorgrad eller tilsvarende skal levere inn studieoppgave for vurdering med påfølgende presentasjon. Studiepoeng kan gis på bakgrunn av en individuell vurdering av realkompetanse. Særskilt for ledertalenter Studieoppgaven for ledertalenter skal også ta utgangspunkt i konkrete utviklingsprosesser på egen arbeidsplass som et ledd i utvikling av organisasjonen og personlig utvikling av lederferdigheter/ -stil som er viktig for fremtidig lederrolle. Utviklingsoppgavene og målene som ledertalentene skal arbeide med gjennom programmet må derimot tilpasses og det må tas hensyn til at denne målgruppen ikke er i en lederposisjon i dag. Det er en forutsetning at leder fra den enheten deltakeren kommer fra legger til rette slik at de kan tildeles reelle studieoppgaver ved egen arbeidsplass. Deltakelse i basisgrupper Møre og Romsdal fylkeskommune vil legge stor vekt på oppfølging i lederutviklingsprogrammet. Det er bare når deltakerne tar i bruk kunnskaper og verktøy i hverdagen at medarbeidere og andre interessenter vil merke positiv effekt av programmet. I lederutviklingsprogrammet vil det etableres basisgrupper på 6-8 personer, fortrinnsvis fra samme geografiske nærområde, som skal være gjennomgående i hele programmet.

6 6 Basisgruppene vil danne grunnlaget for erfaringsutveksling, støtte, kollegaveiledning, samt å være samtalegruppe på de individuelle studieoppgavene som alle skal arbeide spesielt i modulene, men kan også foregå mellom modulene. Opptak og adgangsregulering Påmelding med søknad gjøres innen 30.november 2012 for opptak til 3. kull. Søknad gjøres gjennom Søknadsweb som administreres av Høgskulen i Volda. Høgskolen i Volda håndterer søknad til lederutviklingsprogrammet med nødvendige vedlegg. For ledere Av søknadsinformasjon skal det fremgå hvilke hovedutfordringene du som leder møter i hverdagen, hovedarbeidsoppgaver, samt motivasjon for å være med på lederutviklingsprogrammet. Søknad gjøres gjennom Søknadsweb som administreres av Høgskulen i Volda. For ledertalenter Av søknadsinformasjon skal det fremgå hvilke muligheter og utfordringer du forventer en leder møter i hverdagen, samt beskrive motivasjon for å være med på lederutviklingsprogrammet. Søknad gjøres gjennom Søknadsweb som administreres av Høgskulen i Volda. Som en del av søknadsprosessen skal nærmeste leder skrive et anbefalingsbrev som skisserer hvorfor du som er identifisert som ledertalent skal være med på lederutviklingsprogrammet og hvordan det er tenkt tilrettelagt for din deltakelse i programmet. Anbefalingsbrevet skal ikke registreres på søknadsweb-en til Høgskulen i Volda. Nærmeste leder skal sende anbefalingsbrevet direkte til richard.muller@mrfylke.no, og skal ikke sendes via ledertalent. For tillitsvalgte Tillitsvalgte søker opptak på de åpne delene av modulene. Tillitsvalgte som er tatt opp har obligatorisk oppmøte på de åpne modulene. Den enkeltes CV skal være oppdatert i Visma. Tillitsvalgte skal sende inn et motivasjonsbrev direkte til richard.muller@mrfylke.no. I motivasjonsbrevet skal det fremgå den enkeltes motivasjon for å være med på de delene i av lederutviklingsprogrammet som er åpne for tillitsvalgte. Forutsetning for opptak er at det deltar en leder fra samme avdeling/driftsenhet. Evaluering av programmet Tilbakemelding fra deltakere er avgjørende for at vi skal kunne tilby et best mulig lederutviklingsprogram. Deltakerne gis anledning til å evaluere hver enkelt samling og programmet totalt sett. Forhold som vil bli underlagt evaluering er læringsutbyttet av de enkelte innholdselementene, nytten av programmet, arbeidsmåter, metoder og verktøy, samt konsulentens evne til å formidle og tilrettelegge for gode læringsprosesser

7 7 Programmets innhold og struktur 0BModul 1 Organisasjons- og rolleforståelse Mål Målet med denne modulen er å etablere tre overordnede rammeverk for programmet: 1. Programmet som sådan: mål, temaer, sammenhenger, pedagogiske virkemidler, basisgrupper 2. Rammebetingelsene for utøvelse av ledelse i Møre og Romsdal fylkeskommune: organisasjonsstrukturene, arbeidsgiverpolitisk plattform, handlingsrommet innenfor mål og rammestyring, forventningene til nettverksbygging og partnerskap mv. 3. Programmets ledelsesteoretiske basis Programmets ledelsesteoretiske basis, vil innledningsvis trekke opp ulike forståelser av og tilnærminger til ledelse. Vi vil her legge vekt på skillet mellom administrasjon (management) og relasjonell ledelse (leadership), eller det som omtales som transaksjonell og transformatorisk ledelse. Vi skal her belyse hva som preger de ulike tilnærmingene, hvilke forskjeller det medfører med hensyn til utvikling av virksomheten, myndiggjøring av medarbeidere, læring i organisasjonen mv. Innhold dag 1: MRFK/HiVolda/Agenda Kaupang Det overordnede teorigrunnlaget for og introduksjon av programmet Den arbeidsgiverpolitiske plattformen for Møre og Romsdal fylkeskommune Mål- og rammestyring avklaring av lederrollen og handlingsrommet Helhetlig- og utfordrende lederskap - myndiggjøring i praksis Hva skal kjennetegne vårt lederskap når lederutviklingsprogrammet er over? Rammebetingelsene for utøvelse av ledelse i Møre og Romsdal fylkeskommune Modernisering av offentlig sektor Innhold dag 2: Agenda Kaupang Starter med en metodisk tilnærming og identifisering av viktigste utfordringer på deres arbeidsplass (Utviklingsmål i basisgrupper) Ledelsesteori Trening på ledelse Gjennomgang av lederprofil Metoder I forkant av samlingen skal hver leder skåres av et utvalg medarbeidere på et verktøy som gir lederne en profil på henholdsvis fraværende ledelse, transaksjonell ledelse og transformatorisk ledelse. Deltakerne presenterer sine resultater i de allerede omtalte basisgruppene som etableres på denne samlingen. I etterkant av lederstilkartleggingen vil den enkelte reflektere over egne tilbakemeldinger. I tillegg vil det bli trening på transaksjonelle og transformatoriske lederstiler i grupper. I forlengelsen av ledermålingen starter den enkelte arbeidet med sin studieoppgave. Denne oppgaven vil få ytterligere input på de etterfølgende modulene. Bidragsytere Deltakere Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Dag 1 er åpen for Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) tillitsvalgte Magnar Hjærtenes (HiVolda) Dag 2 er lukket for andre enn påmeldte ledere og ledertalenter Aktiviteter før neste samling Arbeid med egen utviklingsplan Identifisering av mulig utviklingsprosjekt Tid og sted Kull 3: januar 2013 St. Carolus, Molde

8 8 1BModul 2 - Endringsledelse Vurdering og valg av utviklingsområde i et organisasjonsperspektiv Mål Øke deltakernes kompetanse innenfor utviklings-/endringsledelse Identifisere/etablere et utviklingsområde på egen arbeidsplass som kan benyttes som case/læringsarena i lederutviklingsprogrammet, og som er koblet opp mot programmets hovedtemaer Innhold Hva er de viktigste utviklingsområdene for min arbeidsplass, jf. ovenfor om utvikling av organisasjon, og hva av dette skal den enkelte deltaker jobbe med gjennom programmet? Metodikk for oppfølging av utviklingsområdene prosessledelse og proaktivt lederskap (hvordan initiere utviklingsprosesser og involvere arbeidsmiljøet i dette). Avklare hva slags nettverk og arena som skal benyttes på egen arbeidsplass. Involvere tillitsvalgte. Regier, verktøy og teknikker for gjennomføring av endrings- og utviklingsprosesser. Hindringer og motstand i endringsprosesser. Psykologiske reaksjoner på endring. Handlinger og atferd som fremmer utvikling og læring. Her bygger vi videre på teori og måleresultater fra samling 1 i kombinasjon med introduksjon av løsningsfokusert tilnærming til utvikling i organisasjoner (LØFT). Utviklingsområdene skal være koblet til de prioriterte hovedtemaene: Visjon, mål og verdier (bygge fellesidentitet) Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Kompetanseutvikling lærende organisasjon Kvalitet og profesjonalisering Metoder Arbeidsformen på denne modulen vil være en blanding av faglige innspill, arbeid i basisgruppene og individuelt arbeid, knyttet mot en gradvis utvikling av eget utviklingstiltak. Ved samlingens slutt skal hver enkelt ha utarbeidet en analyse av sitt endringscase, og en prosjektbeskrivelse for studieoppgaven. Her vil det være en blanding av refleksjon og trening. Treningen vil konkret knytte seg til å fremføre visjonære og motiverende budskap (videre trening på transformatoriske egenskaper), samt planlegging og oppfølging. Bidragsytere Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Deltakere Ledere og ledertalenter Tillitsvalgte Tid og sted Kull 3: mars 2013 Aktiviteter før neste samling Forberedelse/igangsettelse av egen studieoppgave Utfylling av personlighetskartleggingsverktøy St. Carolus, Molde

9 9 2BModul 3 - Individuell lederkompetanse meg selv som leder Mål Bevisstgjøre den enkelte på sammenhenger mellom personlighetsmessig profil/- preferanser og styrker og utfordringer knyttet til egen lederatferd Tydeliggjøre sammenhenger mellom fylkeskommunens plattform for ledelse og medarbeiderutvikling og operativ lederatferd Arbeide videre med/justere personlig utviklingsmål i relasjon til utviklingsbehovet på egen arbeidsplass Innhold Introduksjon av relasjons- og teamledelse Kartlegging av lederferdigheter (introduksjon og bruk av verktøy) Valg av individuelle utviklingsområder og utviklingsmål man vil jobbe spesielt med under programmet. Individuelle forskjeller Jobbprestasjon Personlighet og ledelse Vi tilnærmer oss de relasjonelle utfordringene gjennom å fokusere på ulikhet og individuelle forskjeller, og arbeider ut fra antakelsen om at ledelse er nært knyttet til hvem jeg er, min personlighet, og at lederutvikling derfor alltid vil innebære personlig utvikling. Modulen vil være viet arbeid med de relasjonelle og ledelsesmessige utfordringene ved ulike profiler. Vi vil knytte dette opp mot operasjonalisering av bærende verdier i Plattform for ledelse og medarbeiderutvikling, og mot det forhold at det for en stor del er kompetansemedarbeidere man leder. Metoder I forbindelse med denne modulen vil vi kartlegge den enkeltes preferanser/profil ved hjelp av et personlighetsverktøy, Jungiansk typeindeks (JTI), som er et verktøy for kartlegging av personlighetsmessige preferanser. Vi vil bruke basisgruppene og de ulike personlighetsmessige konstellasjonene vi vil finne der, som en inngang til å adressere temaet team og teamledelse. For å illustrere relasjonelle lederutfordringer i team vil vi benytte ulike øvelser. Arbeidet med utforsking av det personlighetsmessige grunnlaget for eget lederskap vil normalt gi input til justering/videreutvikling av personlig utviklingsplan. Vi legger opp til en økt der utviklingsplanene underkastes rapportering/vurdering. Dette vil foregå i basisgruppene. Her vil det bli trening på å kommunisere og samhandle med ulike personlighetstyper. Bidragsytere Kjell Værnor og Kjellaug Tørstad (Agenda Kaupang) Aktiviteter før neste samling Arbeid med egen studieoppgave Forberedelse til kollegaveiledning Deltakere Ledere og ledertalenter Tid og sted Kull 3: mai 2013 St. Carolus, Molde

10 10 3BModul 4 - Utviklingsverksted arbeid med utviklingsområdene Mål Sikre fremdrift i deltakernes studieoppgaver Refleksjon over/deling av erfaringer fra studieoppgavene (trekke veksler på refleksjonsfasen i erfaringslæring/organisasjonslæring) Gi trening i kollegaveiledning som metode Rollen til tillitsvalgte i endrings- og utviklingsprosesser Innhold Oppfølging og refleksjon rundt arbeid med utviklingsområdene valgt i Modul 3: 1. Tilbakeskuende kulturdugnad hvordan beskriver vi egen organisasjon og hva har vi oppnådd på vår arbeidsplass? 2. Arbeid med utviklingsområdene og -mål (høydepunktshistorier) Metoder Modulen vil ha form av et verksted eller arbeidsseminar hvor den enkelte presenterer fremdriften i studieoppgaven sin og legger frem utvalgte problemstillinger til kollegial veiledning i basisgruppen. Her vil det bli trening på kollegaveiledning, samt en blanding av erfaringsdeling og kollegaveiledning (som metode). Bidragsytere Deltakere Tid og sted Kjell Værnor og Kjellaug Tørstad Ledere og ledertalenter Kull 3: (Agenda Kaupang) Tillitsvalgte 17. september 2013 Magnar Hjertenæs (HiVolda) St. Carolus, Molde Aktiviteter før neste samling Videre arbeid med studieoppgaven Beskrivelse av en forestående, reell påvirkningssituasjon som deltagerne må håndtere som leder. Situasjonen kan med fordel, men må ikke, knyttes opp mot studieoppgaven på egen arbeidsplass. Det kan dreie seg om en medarbeidersamtale, vanskelig samtale, forhandling, oppfølging, atferdskorrigering e.l.

11 11 4BModul 5 - Kommunikasjon og relasjonsledelse med hovedvekt på trening Mål Gi deltakerne et velprøvd og intuitivt forståelig begrepsapparat for forståelse av mellommenneskelig kommunikasjon og påvirkning Gi anledning til å trene på, og få tilbakemelding på virkelighetsnære og reelle kommunikasjonsog påvirkningssituasjoner Innhold Kommunikasjon og refleksjon (målstyring, ledelse av, og samhandling med og mellom kompetente medarbeidere) Arbeide med egne utviklingsområder De vanskelige personalsamtalene-/sakene (og konflikthåndtering i lys av relasjonsledelse). Metoder Denne samlingen blir lagt opp som et treningsverksted i mellommenneskelig kommunikasjon og påvirkning. Vi innleder samlingen med en økt der deltakerne får en innføring i kommunikasjonsteori generelt, og Berlew og Harrisons modell for Positiv påvirkning spesielt. Deltakerne går deretter igjennom en enkel kartlegging av egen bruk av påvirkningsstiler. Resten av samlingen blir ren trening der hver deltaker gjennomfører minimum en preprogrammert øvelse samt sitt eget, forberedte case. Det siste tas opp på video, avspilles og gjøres til gjenstand for tilbakemelding og diskusjon. Treningen foregår i basisgruppene. Det innebærer at hver deltaker får innsikt i et betydelig antall andre cases enn sitt eget. Læring fra denne modulen vil ha relevans for den enkeltes studieoppgave. Vi avslutter derfor modulen med et blikk på dette. Denne modulen kan gjennomføres hovedsakelig som en treningssamling. Bidragsytere Kjell Værnor, Kjellaug Tørstad og Anne May Risung (Agenda Kaupang) Deltakere Ledere og ledertalenter Aktiviteter før neste samling Forberedelse og refleksjoner rundt klima for læring i egen virksomhet Tid og sted Kull 3: november 2013 Molde

12 12 5BModul 6 - Kompetanseutvikling/-styring og -mobilisering Mål Klargjøre ledernes rolle, oppgaver og verktøy for å fremme læring og målrettet utvikling på arbeidsplassen Gi rammeverk for, og anledning til å trene på, medarbeider-/utviklingssamtalen som lederverktøy Innhold Forutsetninger for læring og målrettet utvikling (individ- og organisasjonsnivået) Medarbeider-/utviklingssamtalen (verktøy/trening) Følge opp progresjon i forhold til arbeid med egne utviklingsområder Strategi og struktur på medarbeiderutvikling Lederstil Kompetansekartlegging visma Tanker om ledelse som gir rom for medarbeidere (medarbeiderutvikling) Mestring og motivasjon Strategisk kompetanseutvikling Denne modulen bygger videre på elementer fra modul 3, 4 og 5. Vi tar med oss erfaringene fra deltakernes arbeid med studieoppgave som utgangspunkt for å belyse flere perspektiver på læring i organisasjoner: 1. De formelle mekanismene for håndtering av læring og utvikling: kompetansestrategi og -planer, herunder medarbeider-/utviklingssamtalen og andre virksomhetsspesifikke verktøy og strukturer for læring og utvikling i Møre og Romsdal fylkeskommune 2. Erfaringslæring i det daglige. Hvordan gjøre møteplasser på egen arbeidsplass til læringsarenaer? Hvordan ivareta læringsaspektet i møter som arbeidsform? 3. Læring på organisasjons- og kulturnivå, herunder lederens rolle som rollemodell/- kulturpåvirker Metoder Her vil det være en blanding av refleksjon og trening. Kobles til Møre og Romsdal fylkeskommunens prosedyrer og den ytre rammen. Innhold dag 1: Struktur iht. Møre og Romsdal fylkeskommune (AGP) Verktøy og virkemidler (frigjøres fra ressursproblematikken) Organisasjonslæring Innhold dag 2: Lederrollen hva kan jeg gjøre for å fremme kompetanseutvikling og læring? Bidragsytere Anne May Risung (Agenda Kaupang) Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) Deltakere Ledere og ledertalenter Tid og sted Kull 3: januar 2014 Aktiviteter før neste samling Retest på lederstilkartlegging som gjennomgås i modul 7 Arbeid med egen studieoppgave St. Carolus, Molde

13 13 6BModul 7 Avslutning (vi samler trådene) Mål Dette blir en avslutningssamling der trådene samles. Forut for samlingen vil vi gjenta lederprofilkartleggingen som ble gjennomført i forbindelse med modul 1. På denne måten får Møre og Romsdal fylkeskommune et bilde på utvikling både på individ og organisasjonsnivå: Hvordan har vi arbeidet med utviklingsområdene på egen arbeidsplass? Hvilke utfordringer møtte vi? Hva bør den enkelte deltaker å jobbe videre med? Oppsummering og tilbakemelding. Innhold Mye av dagen vil foregå i basisgruppene der gruppemedlemmene: Presenterer resultater av arbeid med egne utviklingsområder og evt. nye utviklingsmål Presenterer sin nye profilkartlegging, og gjør den til gjenstand for gruppens refleksjoner Får oppsummerende tilbakemelding på seg selv som gruppemedlem fra de andre i basisgruppen gjennom metoden Reflekterende team Tar standpunkt til hvor vidt nettverket skal videreføres Forberedes til eksamen Metoder Refleksjon, både individuelt og i grupper. Bidragsytere Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) Magnar Hjærtenes (HiVolda) Deltakere Ledere og ledertalenter Tid og sted Kull 3: 23.april 2014 St. Carolus, Molde

14 14 Pensum Bøker: Busch, Tor. m.fl. (2011): Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget. Busch, Tor. m.fl. (2007): Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget. Johannessen, Jon-Arild og Olsen, Bjørn (2008): Positivt lederskap. Bergen: Fagbokforlaget. Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. Einarsen, S. og Skogstad, A. (red) 2005: Den dyktige medarbeider. Bergen: Fagbokforlaget. Lauvås, P. m.fl. (2004). Kollegaveiledning i skolen. Oslo: Cappelen akademisk. JTI Temahefte Artikler: Bass, Bernard M. (1998). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, European Journal of Work and Organizational Psychology, (8). Judge, T. A., Ilies, R., Bono J.E., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and Leadership, Journal of Applied Psychology, 87(4). Falbe C.M. og Yukl. G. (1992). Consequences of Managers Using Single Influence Tactics and Combination of Tactics; Academy of Management Journal,(35). Yukl. G og Falbe. C.M. (1991). Importance of Different Power sources in Downward and Lateral relations, Journal of Applied Psychology, (76). Pensum fordelt på moduler Modul 1; (301s) Busch, Tor. m.fl. (2011): Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget. (Utdrag 144 sider). Kap 1 Institusjonell ombygging av staten og offentlig sektor Kap 2 Den nyliberalistiske staten Kap 3 Fra Public Administration over New PA til NPM Kap 4 Fusjoner i det offentlige Kap 5 Grensen mellom privat og offentlig sektor i endring Kap 7 Interne markeder Kap 9 Fungerer målestokkanalyse som et styringsverktøy i offentlig sektor? Kap 14 Lederadferd og endringsledelse i offentlig og privat sektor Kap 16 Nye trender i offentlig ledelse Kap 17 New Public management og evaluering

15 15 Busch, Tor. m.fl. (2007): Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget. (Utdrag 38 sider) Kap 1 Endringsledelse en introduksjon Kap 2 Teorier om endring og endringsledelse Johannessen, Jon-Arild og Olsen, Bjørn 2008: Positivt lederskap. Bergen: Fagbokforlaget. (Utdrag 30 sider) Kap 1. Organisering og ledelse i kunnskapsøkonomien Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. (Utdrag 72 sider) Kap 1 Lederskap Kap 2 Å jobbe som leder, myter og fakta Kap 3 Lederens egentlige oppgaver Kap 4 Fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse Bass, Bernard M. (1998) Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, European Journal of Work and Organizational Pshycology.1998 (8). (22 sider) Modul 2; (255s) Busch, Tor. m.fl. (2007): Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget. (Utdrag 215 sider) Kap 3 Et strategisk perspektiv på endringsledelse Kap 4 Institusjonelle endringskrefter Kap 5 Organisasjoners endringsevne Kap 6 Strategisk endringsledelse Kap 7 Politiske endringsstrategier Kap 8 Adferdsmessige endringsstrategier Kap 9 Teknisk-rasjonelle endringsstrategier Kap 10 Endringsledelse i et integrert perspektiv Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. Kap 8; Å lede organisasjonsendringer.(40 sider) Modul 3; (265s) Einarsen, S. og Skogstad, A. (red) 2005: Den dyktige medarbeider. Bergen: Fagbokforlaget. Kap 2 Personlighetens rolle i arbeidslivet (37 sider) Johannessen, Jon-Arild og Olsen, Bjørn 2008: Positivt lederskap. Bergen: Fagbokforlaget. (Utdrag 115 sider) Kap 2 Selvledelse: Grunnleggende forutsetninger Kap 3 Selvledelse: Personlige utviklingsaspekter Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. Kapittel 5; Hva forskningen kan fortelle oss om ledereffektivitet. (38 sider) JTI Temahefte. (60 sider) Judge, T. A., Ilies, R, Bono J. E, & Gerhardt, M. W (2002) Personality and Leadership: Journal of Applied Psychology (4). (15 sider)

16 16 Modul 4; Lauvås, P. m.fl. (2004). Kollegaveiledning i skolen. Oslo: Cappelen akademisk. Modul 5; (248s) Johannessen, Jon-Arild og Olsen, Bjørn 2008: Positivt lederskap. Bergen: Fagbokforlaget. (Utdrag 115 sider) Kap 4 Samhandlingskompetanse Kap 5 Ledelse av sosial og emosjonell kompetanse Einarsen, S. og Skogstad, A. (red) 2005: Den dyktige medarbeider. Bergen: Fagbokforlaget. (Utdrag 75 sider). Kap 1 Persepsjon og kommunikasjon Kap 2 Personlighetens rolle i arbeidslivet Kap 5 Motivasjon i arbeidslivet: Et behovsteoretisk perspektiv Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. (Utdrag 37 sider) Kap 10; Makt, politikk og innflytelse Kap 11; Lederens påvirkningskraft Falbe C. M og Yukl. G. (1992) Consequences of Managers of Using Single Influence Tactics and Combination of Tactics; Academy of Management Journal 1992 (35). (14 sider) Yukl. G og Falbe. C.M. (1991) Importance of Different Power sources in Downward and Lateral relations; Journal of Applied Psychology (76). (7 sider) Modul 6; (100s) Einarsen, S. og Skogstad, A. (red) 2005: Den dyktige medarbeider. Bergen: Fagbokforlaget. (utdrag 70 sider). Kap 6 Den dyktige medarbeider: Høy kompetanse eller bare velvilje? Kap 10 Den destruktive medarbeider: Utro tjener eller notorisk unnasluntrer? Kap 12 Roller: Organisasjonens skuespill Martinsen, Øyvind Lund (2009) Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendel akademisk. Kapittel 9; Ledelse og kompetansestyring (30 sider)

17 17

18 Møre og Romsdal fylkeskommune Fylkeshuset 6404 Molde Telefon E-post: