Fakta om programmet. Programbeskrivelse Lederutviklingsprogram Møre og Romsdal fylkeskommune. Introduksjon

Transkript

1

2 2 Programbeskrivelse Lederutviklingsprogram Møre og Romsdal fylkeskommune Introduksjon Vi viser til Møre og Romsdal fylkeskommune sin vedtatte «Arbeidsgiverpolitikk for framtida» med bla. plattform for ledelse- og medarbeiderutvikling. I vår arbeidsgiverpolitikk heter det bla. at «Møre og Romsdal fylkeskommune skal framstå som en organisasjon med egen vilje til kontinuerlig utvikling. Evne til kontinuerlig refleksjon over veivalg, mål, tiltak og aktiviteter er grunnleggende. Vi skal utvikle kulturer for læring og utvikling som er kunnskapsbaserte. Møre og Romsdal fylkeskommune vil utvikle sin praksis på bakgrunn av praksisnær forsking og ved systematisk bearbeiding og refleksjon over egne og andre sine erfaringer, både i og utenfor organisasjonen.» «Arbeidsgiverpolitikken legger opp til et tydeligere møte mellom ledere og medarbeidere. Vi utfordrer våre ledere til både å inspirere og rettlede sine kompetente medarbeidere, samt gi dem autonomi og fleksibilitet. Våre ledere vil i møte med - og i utviklingen av - kompetente medarbeidere, i større grad sette regi og utøve ledelse gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, mer enn å utøve kontroll og styring av arbeidet.» Dette vil utfordre oss når det gjelder arbeid med rolleforståelse og bevisstgjøring av den enkelte medarbeider i forhold til oppgaver, ansvar, klargjøring av forventninger og krav til kvalitet. Myndiggjøring vil måtte skje gjennom at lederne er tett på sine medarbeidere, definerer mål, utfordrer gjennom krav, gir støtte/"heier på", gir og får tilbakemelding, driver kontinuerlig refleksjon/evaluering av praksis, driver oppfølging og legger til rette for utvikling. Arbeidsgiverpolitikk for framtida setter kvalitet på tjenestene og profesjonalisering av oppgaveløsningen i sentrum. Dette vil stille store krav til kvalitetsplanlegging, resultatvurdering og -oppfølging. Fakta om programmet Studiepoeng: 15 Type: Programmet kan inngå som emne i en mastergrad Forkunnskaper: Bachelorgrad og/eller realkompetanse som leder med personalansvar Oppstart og varighet: Kull5 september 2016 Varighet 15 måneder Obl. aktiviteter: Deltakelse på moduler min 80% Kursmateriale: Pensum ca sider Undervisning: Modulbasert Basisgrupper Arbeids- og undervisningsform: Forelesninger, oppgaveløsning, presentasjoner, gruppe- og plenumsdiskusjoner og selvstudium Vurderingsform: Individuell prosjektoppgave Muntlig eksamen Karakter: Bokstavkarakter Kontakt personalseksjonen: Richard Muller Dag Lervik

3 3 Vi skal møte utfordringene og endringsbehovene ved å være tydelige på at vi ønsker å være en innovativ og lærende organisasjon. Plattform for ledelse- og medarbeiderutvikling tar utgangspunkt i disse hovedperspektivene: Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Helhetlig og utfordrende lederskap Relasjon, dialog og refleksjon Kort om programmet Lederutviklingsprogrammet skal ta utgangpunkt i og støtte opp under de definerte innsatsområdene i arbeidsgiverpolitikken til Møre og Romsdal fylkeskommune. Programmet skal være koblet til kjernevirksomheten og praksisfeltet som den enkelte student arbeider i. Lederutviklingsprogrammet skal likevel være et felles og sektorovergripende program med studenter fra ulike deler og nivå i organisasjonen. Målet med lederutviklingsprogrammet er å: utvikle og avklare forståelse av Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon og studentene egen lederrolle i lys av dette i spenningsfeltet mellom administrasjon og politikk utvikle allmenne kunnskap om ledelse av kunnskapsorganisasjoner, men med tydelig kobling til vår plattform for ledelse og medarbeiderutvikling gi studentene praktiske verktøy som lederne selv kan ta i bruk for å gjennomføre prosesser på egen arbeidsplass Utvikling av organisasjonen Studentene i programmet skal koble dette programmet til reelle utfordringer og utviklingsområder som det skal jobbes med på samlingene og på egen arbeidsplass mellom samlingene/modulene. Felles tilnærming for alle studentene er at programmet skal føre til utvikling av egen organisasjon, og dette skal være koblet til disse prioriterte hovedtemaene: Visjon, mål og verdier Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Kompetanseutvikling lærende organisasjon Kvalitet og profesjonalisering Felles og helhetlig ledelse Felles og helhetlig lederskap legger til grunn at det er et godt samspill mellom det politiske og administrative lederskapet. Det er også nødvendig at det administrative lederskapet lykkes med samarbeid på tvers og mellom nivåene i organisasjonen, og i forhold til eksterne nettverk og partnerskap for å realisere fylkeskommunens samlede oppdrag. Dette betyr at linjelederne både må ivareta egen enhet og fellesskapets interesser. Det felles og helhetlige lederperspektivet handler blant annet om: det nære samspillet mellom politisk og administrativt lederskap det nære ledersamarbeidet på tvers og mellom nivå i organisasjonen, og i forhold til eksterne nettverk og partnerskap «fra en hierarkisk til en produktiv utviklingskultur»

4 4 Individuell lederkompetanse Individuell lederkompetanse må ta utgangspunkt i den enkelte leders personlige egenskaper og ferdigheter. Metodikk og ferdigheter innen relasjonsledelse, teamutvikling, dialog og refleksjon vil stå svært sentralt her. Studentene vil lære mer om seg selv og på den måten etablere bedre relasjoner til sine medarbeidere. Metoder for kartlegging av og refleksjon over egne ferdigheter og utviklingsbehov vil bli viktig. Læringsutbytte Studenten skal etter å ha fullført emnet ha følgende totale læringsutbytte definert som kunnskaper, ferdigheter og generell kompetanse: Kunnskaper Studenten har inngående forsknings- og erfaringsbasert kunnskap om hvilke strategiske utfordringer offentlig sektor i Norge står overfor med fornyete krav til endringsledelse, og innsikt i og forståelse av hvordan slike utfordringer kan møtes inngående kunnskap om formålet med og innholdet i strategi og strategiprosesser kunnskaper om den strategiske ledelsens rolle i forhold til overordnet politisk-administrativ styring og andre styrings- og ledelsesformer i virksomheten avansert kunnskap om instrumentelle, strategiske og relasjonelle perspektiver på ledelse og organisasjonsutvikling Ferdigheter Studenten kan anlegge ulike teoretiske perspektiver i forståelse av ledelse og organisasjonsutvikling bruke relevant teori for å reflektere over egen lederpraksis analysere strategiske utfordringer og bruke noen utvalgte verktøy for å kartlegge behov for endring bidra i planleggingen, implementeringen og ledelsen av en endrings eller organisasjonsutviklingsprosess ta i bruk relevant teori for å gjennomføre systematisk analyse- og utredningsarbeid anvende oppnådde kunnskaper og ferdigheter på nye områder for å gjennomføre avanserte arbeidsoppgaver og prosjekter innen ledelse og organisasjonsutvikling Generell kompetanse Studenten kan anvende forskningsbasert kunnskap om ledelse som er relevant for egen ledelsespraksis videreutvikle sine ferdigheter i et kollegialt samarbeid analysere relevante fag-, yrkes- og forskningsetiske problemstillinger Målgruppe Alle ledere med personalansvar (maks 24 pr kull). Obligatorisk for nye ledere med oppstart senest 12 måneder etter tiltredelse Ledertalent, som blir identifiserte gjennom medarbeider-/utviklingssamtalen som potensielle lederkandidater (inngår i lederandelen over og min. tre per kull). Betingelser for å delta er at ledertalentet er tildelt et prosjekt som ledertalentet har prosjektansvaret for.

5 5 Vurderingsform og sensorordning. Vurderingstrykk Vurdering og sensur skal foregå i samsvar med bestemmelsene om vurdering i lov av 1. april 2005 nr. 15 om universiteter og høyskoler og forskrift om studier og eksamen ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Studentene plikter å sette seg godt inn i gjeldende regler. En forutsetning for å kunne framstille seg til eksamen er at studenten har oppfylt arbeidskravet. Eksamen i emnet er todelt: 1. Individuell prosjektoppgave Prosjektoppgaven skal ha en ramme på maksimum 20 sider. Tittelside, innholdsfortegnelse, litteraturliste og eventuelt forord kommer i tillegg. Oppgaven skal ta utgangspunkt i problemstillinger i utviklingen av egen organisasjon og/eller enhet. Problemstillingen (-e) skal belyses med utgangspunkt i aktuell teori og inneholde en drøfting av ulike tilnærminger for å arbeide med problemstillingen (-e). Det skal refereres til relevant faglitteratur i drøftingen. Oppgaven skal også inneholde en refleksjonsdel der studenten bes redegjøre for og drøfte ledelsesutfordringer og egen læring. Oppgaven skal normalt besvares på bokmål eller nynorsk og følge fakultet for samfunnsfag sin mal for oppgaveskriving. Sensuren på prosjektoppgaven gjøres kjent for studenten før muntlig eksamen. Prosjektoppgaven må være bestått for å kunne framstille seg til muntlig eksamen. 2. Muntlig eksamen: Under muntlig eksaminering skal hver student presentere og drøfte utviklingsprosjektet med sensorkommisjonen. Medstudenter og andre kan være tilhørere. Tillat hjelpemiddel under muntlig eksamen er prosjektoppgaven. Muntlig eksamen er med og justerer sensuren på prosjektoppgaven. Vurderingsuttrykket er en gradert skala med fem trinn fra A til E for bestått og F for ikke bestått, jf. lov om universiteter og høyskoler 3-9 (6). Det benyttes en intern og en ekstern sensor til sensurering av hver besvarelse og under muntlig eksaminering. Eksamen er obligatorisk for ledere og ledertalenter som har minimum bachelorgrad eller tilsvarende. Ledere uten bachelorgrad eller tilsvarende skal levere inn prosjektoppgave for vurdering med påfølgende presentasjon. Studiepoeng kan gis på bakgrunn av en individuell vurdering av realkompetanse. Særlig for ledertalenter Prosjektoppgaven for ledertalenter skal også ta utgangspunkt i konkrete utviklingsprosesser på egen arbeidsplass som et ledd i utvikling av organisasjonen og personlig utvikling av lederferdigheter/ -stil som er viktig for fremtidig lederrolle. Utviklingsoppgavene og målene som ledertalentene skal arbeide med gjennom programmet må derimot tilpasses og det må tas hensyn til at denne målgruppen ikke er i en lederposisjon i dag. Det er en forutsetning at leder fra den enheten studenten kommer fra legger til rette slik at de kan tildeles reell prosjektoppgave ved egen arbeidsplass.

6 6 Deltakelse i basisgrupper Møre og Romsdal fylkeskommune vil legge stor vekt på oppfølging i lederutviklingsprogrammet. Det er bare når studentene tar i bruk kunnskaper og verktøy i hverdagen at medarbeidere og andre interessenter vil merke positiv effekt av programmet. I lederutviklingsprogrammet vil det etableres basisgrupper på 6-8 personer, fortrinnsvis fra samme geografiske nærområde, som skal være gjennomgående i hele programmet. Basisgruppene vil danne grunnlaget for erfaringsutveksling, støtte, kollegaveiledning, samt å være samtalegruppe på de individuelle studieoppgavene som alle skal arbeide spesielt i modulene, men kan også foregå mellom modulene. Opptak og adgangsregulering For opptak skal det søkes til Høgskolen i Oslo og Akershus via deres Søknadsweb innen 2.mai Lenke og «bruksanvisning» til Søknadsweb ligger på intranettsidene til fylkeskommunen. Søkerne registrerer personalia og laster opp dokumentasjon på at de fyller opptakskravet (bestått bachelorgrad) direkte i Søknadsweb. Spørsmål om søknadsprosessen kan sendes til: samevo@hioa.no. Av vedlegg skal det fremgå: Bekreftede kopier av karakterutskrift/vitnemål Motivasjonsbrev her skal det fremgå hvilke hovedutfordringene du som leder møter i hverdagen, hovedarbeidsoppgaver, samt motivasjon for å være med på lederutviklingsprogrammet. Særlig for ledertalenter: I tillegg til karakterutskrift/vitnemål og motivasjonsbrev skal nærmeste leder skrive et anbefalingsbrev som skisserer hvorfor du som er identifisert som ledertalent skal være med på lederutviklingsprogrammet og hvordan det er tenkt tilrettelagt for din deltakelse i programmet. Nærmeste leder skal sende anbefalingsbrevet direkte til richard.muller@mrfylke.no, og skal ikke sendes via ledertalent. Søknadene behandles med henblikk på å fastslå om studenten kvalifiserer til opptak på emnet. Studenter kan følge undervisning på emnet selv om de ikke kvalifiserer til opptak og har eksamensrett. Liste over kvalifiserte søkere sendes til Møre og Romsdal Fylkeskommune som foretar endelig utvelgelse av kandidatene. Evaluering av programmet Tilbakemelding fra studentene er avgjørende for at vi skal kunne tilby et best mulig lederutviklingsprogram. Studentene gis anledning til å evaluere hver enkelt samling og programmet totalt sett. Forhold som vil bli underlagt evaluering er læringsutbyttet av de enkelte innholdselementene, nytten av programmet, arbeidsmåter, metoder og verktøy, samt konsulentens evne til å formidle og tilrettelegge for gode læringsprosesser

7 7 Programmets innhold og struktur 0BModul 1 Organisasjons- og rolleforståelse Mål Målet med denne modulen er tredelt: 1. Å avklare det faglige/teoretiske grunnlaget for lederutviklingsprogrammet 2. Å klargjøre for den enkelte den praktiske plattformen for utøvelse av ledelse i Møre og Romsdal fylkeskommune 3. At den enkelte student gjør seg bevisst sine egne og andres forventninger til egen utøvelse av lederrollen Innhold Introduksjon av programmet Presentasjon av programmets overordnede teorigrunnlag som forenklet sagt handler om at god ledelse synes å bestå av 3 komponenter: o Oppgaveorientert atferd o Relasjonsorientert atferd o Utviklingsorientert atferd Den arbeidsgiverpolitiske plattformen for Møre og Romsdal fylkeskommune Mål- og rammestyring avklaring av lederrollen og handlingsrommet Helhetlig- og utfordrende lederskap - myndiggjøring i praksis Hva skal kjennetegne vårt lederskap når lederutviklingsprogrammet er over? Rammebetingelser for utøvelse av ledelse i Møre og Romsdal fylkeskommune Klargjøring av de de faglige og formelle rammene rundt lederutviklingsprogrammet - status på samlinger, krav til oppgaveskriving og eksamen Metoder Samlingen vil være preget av forelesninger, innledninger, refleksjon i plenum og diskusjon i grupper. Studentene deles inn i basisgrupper og disse gruppene skal arbeide sammen gjennom hele programmet. Vi starter etableringen av det ledelsesteoretiske fundamentet ved at den enkelte reflekterer rundt en leder en har møtt som har betydd noe særskilt for en. På bakgrunn av dette utarbeider basisgruppene et sett med ideelle lederferdigheter I forkant av samlingen skal hver student ha fylt ut en rolleanalyse hvor den enkelte student intervjuer sin overordnede leder samt et utvalg av kollegaer og medarbeidere knyttet til hvilke forventninger som finnes til egen lederrolle, og hvilke opplevelser disse interessentene har med hensyn til måten den enkelte utøver ledelse på. På samlingen ferdigstilles analysen, den enkelte deler sine tilbakemeldinger og refleksjoner i basisgruppen. Arbeidet med prosjektoppgaven starter. Bidragsytere Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Karoline Kopperud (HiOA) Aktiviteter før neste samling Arbeid med egen utviklingsplan Identifisering av mulig utviklingsprosjekt Tid og sted september 2016 St. Carolus, Molde

8 8 1BModul 2 - Endringsledelse/utviklingsverksted Mål Målet med denne modulen er 1. å gi studentene en faglig basis for å drive endring og utviklingsarbeid 2. å klargjøre mål og innhold i eget utviklingsprosjekt 3. å gi studentene gode verktøy i gjennomføring av eget prosjekt Innhold Hva er de viktigste utviklingsområdene for min arbeidsplass, og hva skal den enkelte student jobbe med gjennom programmet? Metodikk for oppfølging av utviklingsområdene prosessledelse og proaktivt lederskap (hvordan initiere utviklingsprosesser og involvere arbeidsmiljøet i dette). Regier, verktøy og teknikker for gjennomføring av endrings- og utviklingsprosesser. Dette skal også kobles opp mot Møre og Romsdal fylkeskommunes verktøykasse. Hindringer og motstand i endringsprosesser. Psykologiske reaksjoner på endring. Handlinger og atferd som fremmer utvikling og læring. Oppgaveskriving, avklaring av avklaring av problemstilling, veiledning og andre forhold knyttet til dette. Utviklingsområdene skal være koblet til de prioriterte hovedtemaene: Visjon, mål og verdier (bygge fellesidentitet) Kompetente og myndiggjorte medarbeidere Kompetanseutvikling lærende organisasjon Kvalitet og profesjonalisering Metoder Arbeidsformen på denne modulen vil være en blanding av forelesning, faglige innspill, arbeid i basisgruppene og individuelt arbeid, knyttet mot en gradvis utvikling av eget utviklingstiltak. Ved samlingens slutt skal hver enkelt ha utarbeidet en analyse av sitt «endringscase», og en prosjektbeskrivelse for prosjektoppgaven. Pedagogisk baserer samlingen seg både på refleksjon og trening på hensiktsmessig atferd. Det er særskilt de oppgaveorienterte og utviklingsorienterte atferdene som fokuseres på. Bidragsytere Tid og sted Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) november 2016 Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Karoline Kopperud (HiOA) St. Carolus, Molde Aktiviteter før neste samling Forberedelse/igangsettelse av egen prosjektoppgave Utfylling av personlighetskartleggingsverktøy

9 9 2BModul 3 - Individuell lederkompetanse «meg selv som leder» Mål Målet med denne modulen er 1. Å gi studentene innsikt i egne styrker og utforinger som leder 2. Å gi studentene et deskriptivt språk og ulike strategier, for å håndtere ulikhet 3. Å starte arbeidet med egenutviklingen 4. Tydeliggjøre sammenhenger mellom fylkeskommunens plattform for ledelse og medarbeiderutvikling og operativ lederatferd Innhold Introduksjon av relasjonsledelse Kartlegging av lederferdigheter (introduksjon og bruk av verktøy) Individuelle forskjeller Jobbprestasjon Personlighet og ledelse Valg av individuelle utviklingsområder og utviklingsmål relasjon til utviklingsbehovet på egen arbeidsplass som man vil jobbe spesielt med under programmet. Mens vi på forrige modul fokuserte på de oppgave og utviklingsorienterte atferdene vil denne samlingen hovedsakelig utforske de relasjonelle atferdene. Vi tilnærmer oss de relasjonelle utfordringene gjennom å fokusere på ulikhet og individuelle forskjeller, og arbeider ut fra antakelsen om at ledelse er nært knyttet til hvem jeg er, min personlighet, og at lederutvikling derfor alltid vil innebære personlig utvikling. Modulen vil være viet arbeid med de relasjonelle og ledelsesmessige utfordringene ved ulike profiler. Vi vil knytte dette opp mot operasjonalisering av bærende verdier i Plattform for ledelse og medarbeiderutvikling, og mot det forhold at det for en stor del er kompetansemedarbeidere man leder. Metoder I forbindelse med denne modulen vil vi kartlegge den enkeltes preferanser/profil ved hjelp av et personlighetsverktøy. Vi har en refleksiv inngang til modulen hvor vi høster den enkeltes erfaringer rundt hvilke situasjoner man opplever at man lykkes med og hvilke som er mer utfordrende. Vi vil bruke basisgruppene og de ulike personlighetsmessige konstellasjonene vi vil finne der, som en inngang til å adressere relasjonsledelse og relasjonelle utfordringer. For å illustrere dette vil vi bruke ulike øvelser. Arbeidet med utforsking av det personlighetsmessige grunnlaget for eget lederskap vil normalt gi input til justering/videreutvikling av personlig utviklingsplan. Vi legger opp til en økt der utviklingsplanene underkastes rapportering/vurdering. Dette vil foregå i basisgruppene. Bidragsytere Kjell Værnor og Kjellaug Tørstad (Agenda Kaupang) Richard Muller (MRFK) Aktiviteter før neste samling Arbeid med egen prosjektoppgave Tid og sted februar 2017 St. Carolus, Molde

10 10 3BModul 4 Team og teamledelse Mål Målet med denne modulen er 1. Å gi studentene kunnskap om team og grupper, slik at de kan organisere og utvikle egen virksomhet på en hensiktsmessig måte 2. Å gi studentene innsikt i særskilte utfordringer knyttet til både deltagelse i og ledelse av team Innhold Gruppe versus team Hva kjennetegner et velfungerende team? Teambeslutninger i motsetning til individuelle beslutninger (medvirkning) Faktorer som påvirker gruppens prestasjoner Arbeid i team og grupper Påvirkning og tilknytning Teamutvikling, roller og forskjeller Gruppens plass i en organisasjon Metoder Modulen består av en blanding av forelesning, faglig innspill, egenrefleksjon og diskusjon i grupper. Det vil bli lagt vekt på å identifisere situasjoner hvor team og gruppeorganisering kan gi effekt og når det er kontraproduktivt Studentenes evne til gruppefungering og forståelsen for hvordan man utvikler gode team fokuseres Bidragsytere Tid og sted Kjell Værnor og Kjellaug Tørstad (Agenda Kaupang) april 2017 St. Carolus, Molde Aktiviteter før neste samling Videre arbeid med prosjektoppgaven Beskrivelse av en forestående, reell påvirkningssituasjon som studentene må håndtere som leder. Situasjonen kan med fordel, men må ikke, knyttes opp mot studieoppgaven på egen arbeidsplass. Det kan dreie seg om en medarbeidersamtale, «vanskelig samtale», forhandling, oppfølging, atferdskorrigering e.l.

11 11 4BModul 5 - Kommunikasjon og relasjonsledelse Mål Målet med denne modulen er 1. Gi student et velprøvd og intuitivt forståelig begrepsapparat for forståelse av mellommenneskelig kommunikasjon og påvirkning 2. Gi anledning til å trene på, og få tilbakemelding på virkelighetsnære og reelle kommunikasjonsog påvirkningssituasjoner Innhold Kommunikasjon og refleksjon (målstyring, ledelse av, og samhandling med og mellom kompetente medarbeidere) Arbeide med egne utviklingsområder De vanskelige personalsamtalene-/sakene (og konflikthåndtering i lys av relasjonsledelse). Metoder Denne samlingen blir lagt opp som et treningsverksted i mellommenneskelig kommunikasjon og påvirkning. Vi innleder samlingen med en økt der studentene får en innføring i kommunikasjonsteori generelt, og Berlew og Harrisons modell for «Positiv påvirkning» spesielt. Studentene går deretter igjennom en enkel kartlegging av egen bruk av påvirkningsstiler. Resten av samlingen blir ren trening der hver student gjennomfører minimum en preprogrammert øvelse samt sitt eget, forberedte case. Det siste tas opp på video, avspilles og gjøres til gjenstand for tilbakemelding og diskusjon. Treningen foregår i basisgruppene. Det innebærer at hver student får innsikt i et betydelig antall andre cases enn sitt eget. Læring fra denne modulen vil ha relevans for den enkeltes studieoppgave. Vi avslutter derfor modulen med et blikk på dette. Denne modulen kan gjennomføres hovedsakelig som en treningssamling. Bidragsytere Tid og sted Kjell Værnor, Kjellaug Tørstad og Ragnar Kleiven (Agenda Kaupang) mai 2017 Fylkeshuset i Molde Aktiviteter før neste samling Forberedelse og refleksjoner rundt klima for læring i egen virksomhet Case for utviklingssamtale

12 12 5BModul 6 - Kompetanseutvikling/-styring og -mobilisering Mål Målet med denne modulen er Klargjøre ledernes rolle, oppgaver og verktøy for å fremme læring og målrettet utvikling på arbeidsplassen Gi rammeverk for, og anledning til å trene på, medarbeider-/utviklingssamtalen som lederverktøy Innhold Forutsetninger for læring og målrettet utvikling (individ- og organisasjonsnivået) Medarbeider-/utviklingssamtalen (verktøy/trening) Følge opp progresjon i forhold til arbeid med egne utviklingsområder Strategi og struktur på medarbeiderutvikling Lederstil Kompetansekartlegging visma Tanker om ledelse som gir rom for medarbeidere (medarbeiderutvikling) Mestring og motivasjon Strategisk kompetanseutvikling Denne modulen bygger videre på elementer fra modul 3, 4 og 5. Vi tar med oss erfaringene fra studentene arbeid med studieoppgave som utgangspunkt for å belyse flere perspektiver på læring i organisasjoner: 1. De formelle mekanismene for håndtering av læring og utvikling: kompetansestrategi og -planer, herunder medarbeider-/utviklingssamtalen og andre virksomhetsspesifikke verktøy og strukturer for læring og utvikling i Møre og Romsdal fylkeskommune 2. Erfaringslæring i det daglige. Hvordan gjøre møteplasser på egen arbeidsplass til læringsarenaer? Hvordan ivareta læringsaspektet i møter som arbeidsform? 3. Læring på organisasjons- og kulturnivå, herunder lederens rolle som rollemodell/- kulturpåvirker Metoder Arbeidsformen på samlingen er en blanding av faglige innspill, refleksjoner rundt forhold i egen organisasjon og diskusjon i grupper. Det vil bli lagt opp til trening på utviklingsdelen av medarbeidersamtalen Bidragsytere Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Karoline Kopperud (HiOA) Aktiviteter før neste samling Ny rolleanalyse Arbeid med egen studieoppgave Tid og sted september 2017 St. Carolus, Molde

13 13 6BModul 7 Avslutning (vi samler trådene) Mål Dette blir en avslutningssamling der trådene samles. Forut for samlingen vil vi gjenta lederprofilkartleggingen som ble gjennomført i forbindelse med modul 1. På denne måten får Møre og Romsdal fylkeskommune et bilde på utvikling både på individ og organisasjonsnivå: Hvordan har vi arbeidet med utviklingsområdene på egen arbeidsplass? Hvilke utfordringer møtte vi? Hva bør den enkelte student jobbe videre med (les: personlige utviklingsmål) Forberedelse til eksamen Innhold Mye av dagen vil foregå i basisgruppene der gruppemedlemmene: Presenterer resultater av arbeid med egne utviklingsområder og evt. nye utviklingsmål Presenterer sin nye rolleanalyse, og gjør den til gjenstand for gruppens refleksjoner Får oppsummerende tilbakemelding på seg selv som gruppemedlem fra de andre i basisgruppen gjennom metoden «Reflekterende team» Tar standpunkt til hvorvidt nettverket skal videreføres I tillegg vil det bli gjort eksamensforberedelse. Metoder Faglige innledninger Refleksjon, både individuelt, i grupper og i plenum Bidragsytere Richard Muller/Dag Lervik (MRFK) Kjell Værnor (Agenda Kaupang) Karoline Kopperud (HiOA) Tid og sted 16. november 2017 St. Carolus, Molde

14 14 Pensum Bøker: Busch, Tor. M.fl. (2007): Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget. Ca. 300 sider. Yukl, Gary. (2013). Leadership in Organizations. Kapittel 1-12, ca. 300 sider Spurkeland, Jan (2013). Relasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget. Ca. 200 sider Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009). Psykologi i organisasjon og ledelse. Oslo: Fagbokforlaget. Ca 350 sider. Artikler: Aguinis, H., Gottfredson, R.K., Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: the strengths based approach. Business Horizons, 55, Beer, M. og Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June. Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2004): Forandring i ulike perspektiver. I Bolman, L.G. & Deal, T.E. (eds.), Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk, s DeRue, S., Spreitzer, G., Flanagan, B., & Allen, B. (2013). Developing adaptive leaders for turbulent times: the Michigan model of leadership. The European Business Review, May-June, pp Jacobsen, D. I. (1998). Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon. Magma, 1, pp Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Wong Humborstad, S. I. (2014). Engaging leaders in the eyes of the beholder: on the relationship between transformational leadership, work engagement, service climate, and self-other agreement. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21(1), Lewitt, B. and James G. March (1998). Organisatorisk læring. Magma, 1(5). Nielsen, R. & J. C. Repstad (2003). Fra nærhet til distanse og tilbake igjen - om å analysere sin egen organisasjon. I: Nielsen, J.C.R. (ed.), Anderledes tanker om livet i organisationer, pp Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), pp Tronsmo, P. (1998): Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring. Magma, 1, pp Van De Ven, A. og Poole, M. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), pp

15 15 Pensum fordelt på moduler Bøkene fra Yukl og Spurkeland gjelder på hver samling. Videre kan følgende anvisning gis: Modul 1 Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 2 Organisasjoners struktur og design Kap 14 Ledelse i teori og praksis DeRue, S., Spreitzer, G., Flanagan, B., & Allen, B. (2013). Developing adaptive leaders for turbulent times: the Michigan model of leadership. The European Business Review, May-June, pp Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Wong Humborstad, S. I. (2014). Engaging leaders in the eyes of the beholder: on the relationship between transformational leadership, work engagement, service climate, and self-other agreement. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21(1), Lewitt, B. and James G. March (1998). Organisatorisk læring. Magma, 1(5). Modul 2 Busch, Tor. m.fl. (2007) Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget. Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 11 Organisasjonskultur og organisasjonsendringer Beer, M. og Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June. Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2004): Forandring i ulike perspektiver. I Bolman, L.G. & Deal, T.E. (eds.), Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk, s DeRue, S., Spreitzer, G., Flanagan, B., & Allen, B. (2013). Developing adaptive leaders for turbulent times: the Michigan model of leadership. The European Business Review, May-June, pp Jacobsen, D. I. (1998). Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon. Magma, 1, pp Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), pp Tronsmo, P. (1998): Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring. Magma, 1, pp Van De Ven, A. og Poole, M. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), pp Nielsen, R. & J. C. Repstad (2003). Fra nærhet til distanse og tilbake igjen - om å analysere sin egen organisasjon. I: Nielsen, J.C.R. (ed.), Anderledes tanker om livet i organisationer, pp

16 16 Modul 3 Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 3 Emosjoner Kap 5 Personlighet Kap 6 Persepsjon DeRue, S., Spreitzer, G., Flanagan, B., & Allen, B. (2013). Developing adaptive leaders for turbulent times: the Michigan model of leadership. The European Business Review, May-June, pp Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Wong Humborstad, S. I. (2014). Engaging leaders in the eyes of the beholder: on the relationship between transformational leadership, work engagement, service climate, and self-other agreement. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21(1), Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), pp Modul 4 Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 7 Beslutninger Kap 10 Grupper og team Modul 5 Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 12 Kommunikasjon Kap 13 Innflytelse, påvirkning og makt Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Wong Humborstad, S. I. (2014). Engaging leaders in the eyes of the beholder: on the relationship between transformational leadership, work engagement, service climate, and self-other agreement. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21(1), Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), pp Modul 6 Kaufmann Geir og Kaufmann Astrid (2009) Psykologi i organisasjon og ledelse Kap 4 Motivasjon Kap 8 Læring Kap 9 Jobbholdninger og arbeidsmiljø Aguinis, H., Gottfredson, R.K., Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: the strengths based approach. Business Horizons, 55, DeRue, S., Spreitzer, G., Flanagan, B., & Allen, B. (2013). Developing adaptive leaders for turbulent times: the Michigan model of leadership. The European Business Review, May-June, pp Modul 7 Spurkeland, Jan (2013) Relasjonsledelse Kap 9 Relasjonskompetanse ny lære om gammel erkjennelse

17 Fylkeshuset, Julsundvegen 9, 6404 Molde Telefon E-post: