Styringsdokument NYE LINDESNES

Transkript

1 Styringsdokument NYE LINDESNES Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer: 1.0 Saksnummer: Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av: , sak 59 Fellesnemnda Nye Lindesnes Hans S Stusvik Beslutning: Starte planlegging Bemanning av neste fase Prosjektleder: Hans S Stusvik, Dagfinn Lauvsland, Malin Jørgensen, Torbjørn Willumsen Andre: Nettverkene Signatur ved godkjenning (prosjekteier) Neste fase ferdig: <dato> 1

2 Innhold 1. Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet Prosjektets mål Visjon, effektmål, resultatmål og suksesskriterier Mulighetene for mer effektiv drift og administrasjon skal utredes og realiseres Beskrivelse av prosjektproduktet Beskrivelse av hovedproduktene Interessenter Interessentoversikt Kommunikasjonsstrategi Rammebetingelser Føringer for prosjektet Prosjektets avgrensninger Rettslige reguleringer Prinsipielle spørsmål Organisering, roller og ansvar Prosjektorganisering Prinsipper for organisering av sammenslåingsprogrammet Overordnet om Prosjektorganiseringen Rollebeskrivelser Prosjekteier/styret Prosjektleder Prosjektkoordinering Sekretariat og støtte Administrative delprosjekt Strategi for gjennomføring Prosjektets avhengigheter og forutsetninger Prosjektplan Faser og hovedleveranser Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter Periodisert budsjett og investeringsplan Vurdering av prosjektets usikkerheter Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer Toleranser

3 ENDRINGSLOGG [Ved større endringer i styringsdokumentet som krever godkjenning fra prosjekteier, skal prosjektlederen oppdatere endringsloggen. Her skal det angis hvilke endringer som er gjort, hvem som har gjort endringen, og hvem som har godkjent at endringen blir foretatt. Som et minimum skal styringsdokumentet oppdateres i forbindelse med hver faseovergang.] Versjon Dato Endring Produsent Godkjent Redigeringer RM/PL HS Endelig vedtak RM/PL HS DISTRIBUSJONSLOGG [For å sikre at alle relevante interessenter har mottatt siste versjon av styringsdokumentet, må distribusjonsloggen oppdateres i tråd med versjonshåndteringen.] Versjon distribuert Dato Navn 3

4 1. BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE FOR PROSJEKTET En ny kommune «LINDESNES» bestående av Lindesnes, Mandal, og Marnardal ble besluttet etablert i Stortinget Denne saken har preget både den politisk og administrative planleggingen siden I dette arbeidet ble grunnlaget for Intensjonsavtalen mellom kommunene lagt, etter et forutgående arbeid med kommuneplanprogram for den nye kommunen. De tre kommunene vedtok enstemmig intensjonsavtalen og stadfestet denne og Fellesnemndas oppgaver i kommunestyremøter Gjennom utforming av Intensjonsavtalen ble det tegnet et bilde av en fremtidsrettet kommune med tydelige målsetninger. Styringsdokumentet er tuftet på dette. Det nasjonale Kommunebarometeret til Kommunal Rapport rangerer de 3 kommunene høyt når det gjelder effektivitet i tjenesteproduksjonen. Når det gjelder økonomi viser bl.a. Fylkesmannens vurderinger at kommunene har et solid økonomisk fundament. Kommunene har flere sentra med god utvikling og mange muligheter for videre vekst. Innbyggerne er stolte representanter for sine nærmiljø. Den nye kommunen vil ha ca innbyggere og ca 2000 årsverk, og vil bli en viktig aktør i det politiske landskapet i Agder. Kommunens forskjellige tjenesteområder vil være store nok til å tiltrekke seg kompetente medarbeidere som kan utgjøre solide kompetansemiljøer. 2. PROSJEKTETS MÅL Prosjektet skal bygge på resultatet av den fremforhandlede Intensjonsavtalen mellom kommunene Fellesnemnda er prosjekteier og har den strategiske styringsrollen i prosjektet. Det er per dato ansatt en prosjektleder for etableringen av den nye kommunen. Stillingen har ansvar for den administrative organiseringen, planleggingen og gjennomføringen av nyetableringen. I tillegg er det ansatt en prosjektkoordinator og kommunikasjonsrådgiver. Prosjektet skal forberede og gjennomføre arbeidet med å etablere og bygge den nye kommunen. Dagens effektive tjenesteproduksjon, kommunens nøkterne drift og gode økonomistyring, i tillegg til stolte innbyggere i livskraftige lokalsamfunn, er alle solide og nødvendige fundamenter som den nye kommunen skal bygges på. Dette gir trygghet og tro på å kunne møte utfordringer og utnytte muligheter kommunen vil møte fremover. Det ble våren 2015 utarbeidet Planprogram for den nye kommune. Her beskrives målsettingene for etablering av den nye kommunen. Gjennom dette arbeidet ble det tegne et ønsket fremtidsbilde av den nye kommunen, og da med et særlig fokus på følgende 5 hovedområder: Tjenester til innbyggerne Næringsutvikling Klima og miljø Demokrati Økonom Kjennetegn ved den nye kommunen 4

5 Innledning til pkt. 2 En effektiv kommune med god økonomistyring og robust økonomi o Vekt på både kvalitet, innovative løsninger og kostnadseffektiv drift o Tidlig realisering av effektiviseringsgevinster og stordriftsfordeler o Unngå at sammenslåing resulterer i ukontrollert kostnadsvekst o Vekt på konkret samordning i prosjektperioden (2018 og 2019) med sikte på realisering av gevinster fra tidlig i 2020 og unngå store «pukkelkostnader» i de første driftsårene med ny kommune Framtidsansvar som rettesnor for planlegging og prioritering o Miljø o Infrastruktur o Klima o Utdanning Effektivitet blant de beste i landet o Kreativitet o Kvalitet o Kompetanse o Endringsvillighet o Innovasjon Lokal identitet som plattform for trivsel og kontinuerlig videreutvikling o Stolthet o Rom for særpreg o Kultur o Nærhet Politisk har det vært samstemthet om viktige forutsetninger for å kunne lykkes med å etablere en ny kommune. Planprogrammet påpeker spesielt tjenestestruktur, plassering av Rådhuset, og behovet for utredning av hvilke «rådhusfunksjoner» som kan ivaretas desentralt. Det er også bred enighet om å prioritere oppvekstsektoren og om at en robust skolestruktur er viktig og skal bygge på dagens Visjon, effektmål, resultatmål og suksesskriterier Det er pr i dag ikke fattet vedtak om ny visjon for den nye kommunen. Dette tenkes jobbet frem i en prosess i forbindelse med kommuneplanarbeidet. De tre kommuner har alle forskjellige visjoner i dag. Mandal Soleklart Lindesnes På lag med fremtiden Marnardal Et kraftsentrum i vekst og utvikling Kommuneplanprogrammet og intensjonsavtalen beskriver de målsetninger prosjektet bygger på. Spesielt vil fokus på involvering bety en endring i hva og hvordan fellesskapets midler blir prioritert. Sannsynligvis må kommunen som virksomhet, i fremtiden utvise stor grad av endringsvilje og tilpasning til både nye oppgaver og nye arbeidsprosesser. 5

6 Mulighetene for mer effektiv drift og administrasjon skal utredes og realiseres. Rådhuset og administrativ ledelse plasseres i Mandal. Plassering av øvrige administrative funksjoner utredes med målsetting om kompetansearbeidsplasser i hele kommunen. Allerede i dag er det for noen fagområder vanskelig for kommunene å tiltrekke seg rett kompetanse og opprettholde tilstrekkelig kapasitet. I sammenslåingsprosessen vil ansatte være den desidert viktigste forutsetningen for en vellykket etablering av den nye kommunen. De ansatte skal ha trygghet for å beholde jobb. Fellesnemndas partssammensatte utvalg jobber videre med disse forhold. Det skal fortsatt være kompetansearbeidsplasser i dagens rådhus. Det skal være et godt tilbud innen etter- og videreutdanning til kommunalt ansatte og til befolkningen for øvrig. I sammenslåingsprosessen skal det legges stor vekt på at Nye Lindesnes skal preges av kvalitet, effektivitet, god økonomistyring, og effektiviserings- og stordriftsgevinster skal realiseres tidlig. 3. BESKRIVELSE AV PROSJEKTPRODUKTET Hovedproduktet er en ny kommune etablert med de kritiske funksjoner intakt innen I planleggingsfasen vil vi ha fokus på at de rette prosjekter og sammenhengen mellom prosjekter skal ivaretas. Gjennom systematisk rapportering vil vi følge opp at dette Beskrivelse av hovedproduktene Dette kapitelet vil suppleres etter hvert som prosjektet skrider frem. Per d.d. er dette en foreløpig oversikt over hovedprodukter/oppgaver som må utredes og gjennomføres. NR. AKTIVITETSNAVN 0 Prosjektoppstart 0.1 Kartlegging 0.2 Utarbeide styringsdokument (prosjektplan) 0.3 Identifisere prosjektrisiko 1 Politisk organisering 1.1 Utarbeide delegasjonsreglement og nødvendige reglement for de ulike politiske organene i interim perioden og i ny kommune 1.2 Utforme kommunevåpen, ordførerkjede, logo og grafisk profil 1.4 Forberede valg til nytt kommunestyre for ny kommune. Valg avholdes innen nasjonal frist i Gjennomføre aktiviteter som bygger felles identitet og kultur 1.6 Utforme visjon og verdier for ny kommune 1.7 Ansette rådmann for ny kommune 2 Kommunikasjon 2.1 Utarbeide interessentanalyse og kommunikasjonsplan 2.2 Etablere effektive kommunikasjonskanaler for prosjektet, herunder nettside 2.3 Følge opp at kommunikasjonsplan etterleves av politisk ledelse, ledere og andre 3 Planstrategi, kommuneplan og økonomiplan 6

7 3.1 Koordinere planarbeid i kommunene Vedta felles planprogram 3.3 Utarbeide felles kommuneplan Utarbeid felles beredskapsplan Utarbeide Klima og Miljøplan Vurdere å eventuelt utarbeide overordnede planer (folkehelse og annet) 3.5 Samordne prioriteringer frem til Utarbeide økonomiplan for Styring, økonomi og anskaffelser 4.1 Kartlegge dagens praksis og organisering av økonomi- og regnskapsfunksjonene 4.2 Kartlegge dagens organisering av internkontroll 4.3 Kartlegge dagens modeller for innfordring 4.4 Kartlegge dagens innkjøpsavtaler og behovet for nye 4.5 Utarbeide anbefaling til ny organisering og nye rutiner 4.6 Etablere samlet organisering av disse områdene 5 Tjenestestruktur og organisering 5.1 Overordnet kartlegging av dagens tjenestestruktur 5.2 Utarbeide forslag til videreføring, justering og endringer av tjenestestruktur for ny kommune 5.3 Fastsette lederstruktur og dimensjonering og innretning på administrative støttefunksjoner 5.4 Utpeke arbeidsgrupper etter behov Disse skal godkjennes av prosjektleder 5.5 Utarbeide tjenestestruktur og organisering osv. 5.6 Samordne arbeid fra sektor vise arbeidsgruppe for tjenestestruktur og organisering. 6 Ansatte forhold 6.1 Utarbeide omstillingsstrategi/avtale 6.2 Etablere HR-funksjon i ny kommune 6.3 Utarbeide arbeidsgiverpolitisk plattform for den nye kommunen Kartlegge hvilke lønns- og pensjonsvilkår som gjelder (inkludert særavtaler) og avklare behov for harmonisering Kartlegge kompetanse og kompetansebehov i kommunene og den nye kommunen under ett 6.6 Gjennomføre nødvendige drøftinger med tillitsvalgte i hele prosessen 6.7 Ansette toppledelsen for den nye kommunen 7

8 6.8 Ansette øvrige ledere i kommunen 6.9 Innpasse samtlige øvrige ansatte i ledige stillinger 7 Kommunal infrastruktur 7.1 Kartlegge IT systemer 7.2 Samordne matrikkel 7.3 Samordne karttjenester 7.4 Etablere felles arkiv 7.5 Etablere felles IKT-infrastruktur 7.6 Etablere felles drift fagsystemer (teknisk del) 7.7 Etablere felles nettside 8 Interkommunalt samarbeid og eierskap 8.1 Kartlegge alle interkommunale samarbeid og eierskap 8.2 Ta stilling til videreføring av eksisterende interkommunale samarbeid 8.3 Utarbeide eierskapsmelding for ny kommune 8.4 Si opp overflødige interkommunale samarbeid 8.5 Etablere og justere interkommunale samarbeid ved behov 8.6 Håndtere formelle eierskapsposter i aktuelle selskaper 8.7 Avtaler med frivillige, 8.8 Gjennomgang av avtaler 9 Prosjektledelse, endringsledelse og lederstøtte 9.1 Gjennomføre kursing og lederutvikling/prosjektledelse 9.2 Ivareta samhandling og drøfting tillitsvalgte 9.3 Følge opp fremdrift i prosjekt 9.4 Håndtere prosjektrisiko 9.5 Utarbeide gevinstrealiseringsplan- 9.6 Følge opp gevinstrealisering 8

9 4. INTERESSENTER Interessenter i etablering av en ny kommune er mange. I forhold til hovedprosjektet er de viktigste interessenter for å opprettholde fremdrift de som nevnes under. Listen er ikke komplett Interessentoversikt Organisasjon/ Enhet/Gruppe Adm Ledelse i kommune Navn og linjerolle Rådmenn Hovedkategori (type interessent) Eier av alle interne ressurser Tilknytning/relasjon til prosjektet Samhandling mellom bestående kommuner og ny kommune Fellesnemnd Prosjekteier Beslutninger Beslutningstaker/ igangsetter Kommunestyrene Beslutninger Delegasjonsmyndighet til fellesnemnd Forventning og holdning til prosjektet Interesse og vilje/evne til samarbeid Positive Positive, synliggjør interessekonflikter på en god måte Innflytelse og makt/vilje til påvirkning Meget stor Positive Positiv Meget stor Ønsker å bidra Stort sett positive Meget stor Nøkkelkompetanse Gjennomgående Kapasitet Administrativ hjelp Positive Positive Meget stor Innbyggere Involvering Blandet Positiv Meget stor Ansatte/TV/HVO Involvering Direkte berørt Positive Positiv Meget stor Media Det vil bli gjennomført interessentanalyser i den enkelte delprosjekt Kommunikasjonsstrategi Kommunikasjonsstrategi blir utarbeidet når kommunikasjonsrådgiver er på plass 1. november 2017 Interessent (navn) Mål med kommunikasjonen Budskap Kommunikasjonsform Når? / Ved milepæl? Ansvarlig 9

10 10

11 5. RAMMEBETINGELSER 5.1. Føringer for prosjektet Prosjektet skal ta utgangspunkt i de mål som er beskrevet i Intensjonsavtalen. Utviklingsarbeidet i kommunene frem til må koordineres med prosjektet. Prosjektet er todelt. Det som er konsekvenser av etablering av en ny kommune og det som fremstår som rene utviklingsprosjekt som fremkommer i målsettingene for den nye kommunen. Det skal vektlegges praktisk og konkret samordning og felles bruk av ressurser i prosjektperioden med sikte på tidlig realisering av stordriftsgevinster og å redusere «pukkelkostnader» i de første driftsår etter sammenslåing Prosjektets avgrensninger Pågående prosjekter i kommunene gjennomføres i kommunene, men koordineres av prosjektet Rettslige reguleringer Prosjektet må ivareta de lover og forskrifter som blir berørt i prosessen. I tillegg må overordnede planer være førende for arbeidet. Her er mange lover, men særskilt i forhold til dette prosjektet er det Inndelingsloven som gjelder Prinsipielle spørsmål De spørsmål som er prinsipielle eller av ukurante karakter som måtte fremkomme i prosjektet skal løftes til beslutning i Fellesnemnda. 6. ORGANISERING, ROLLER OG ANSVAR God prosjektledelse og god prosjektorganisering er avgjørende for en god prosess når kommuner skal slås sammen, ikke minst for å sørge for realisering av potensielle gevinster som følge av en sammenslåing. En viktig del av dette er å legge til rette for en god integrasjon mellom kommunene som organisasjoner. Det er lagt til grunn at sammenslåingsprosessen skal organiseres som et program. Et program er en samling av prosjekter med et felles overordnet mål. En programorganisering vil ta hensyn til kompleksiteten i sammenslåingsprosessen, og legge til rette for bred involvering og god overordnet styring med programmets aktiviteter. I prosjektet skal felles tiltak for samordning av spesielt administrasjon og investeringer ha fokus i 2018 og Intensjonsavtalen mellom kommunene slår fast at Fellesnemnda er prosjekteier og skal gjøre vedtak på sentrale forhold knyttet til kommunesammenslåingen. Fellesnemnda skal også sikre nødvendig samordning mellom kommunene frem til konstituerende møte er holdt av nyvalgt kommunestyre høsten Prosjektleder skal lede sammenslåingsprosessen i henhold til rammene som gis i delegert myndighet fra kommunestyrene, i dette styringsdokumentet og i løpende delegering fra Fellesnemnda. Ledere og medarbeidere vil spille en viktig rolle i arbeidet med å forberede kommunesammenslåingen. Deres innsats i prosjektorganisasjonen er avgjørende for at målsettingene 11

12 skal oppnås. De tillitsvalgte er særs viktige for å sikre at de ansattes interesser i integrasjonsprosessen blir ivaretatt. Det bør etableres et lederutviklingsprogram parallelt med gjennomføring av prosjektet Prosjektorganisering Prinsipper for organisering av sammenslåingsprogrammet Tydelig ansvars- og rolleavklaring er avgjørende for prosjektets suksess. Kommuneloven, inndelingsloven og intensjonsavtalen legges til grunn for politisk og administrativ prosjektorganisering. Fellesnemnda har det overordnede ansvaret for byggingen av den nye kommunen. Dette innebærer at den skal fatte nødvendige vedtak i henhold til inndelingslova og intensjonsavtalen. Prosjektstyringsmetodikk til Difi benyttes for å sikre klare ansvarsforhold, god overordnet styring og samkjøring av prosjekter med gjensidige avhengigheter og gevinstrealisering i alle prosjektets faser. Arbeidsmiljøloven, Hovedavtalens og Hovedtariffavtalens bestemmelser om samhandling mellom arbeidsgiver og de tillitsvalgte legges til grunn for hele sammenslåingsprosessen Overordnet om Prosjektorganiseringen Figuren under visualiserer prosjektorganiseringen: POLITISK ORGANISERING Fellesnemnd Arbeidsutvalg Partsammensattutvalg Politiske delprosjekter Politisk Organsisering Kommunevåpen Ordførerkjede osv 12

13 ADMINISTRATIV ORGANISERING Det er etablert nettverksgrupper innen 4 ansvarsområder, Levekår, Teknisk, Administrasjon og Næringsutvikling. Innen hvert område er det utpekt en kontaktperson som får ansvar for koordinering av nettverket mot prosjektleder. Nettverkene vil være en kompetanse-, samordnings- og utviklingsarena fremover. Selve Prosjektstrukturen følger under og vil kompleters med ytterligere Delprosjektleder (DPL) etter som delprosjekter etableres. Prosjektet går nå over i planleggingsfasen og organiseringen tydeliggjøres gjennom styringsdokumentene i det spesifikke prosjektet. Prosjektleder Hans S Stusvik Prosjektkoordinator Dagfinn Lauvsland Støttefunksjoner DPL Digitalisering Sonja Svardal DPL Kommuneplan Arne Wilhelmsen DPL Politisk orgisering xx DPL????? xxxxx Arb.grupper Arb.gruppe Arb.grupper Arb.gruppe Arb.grupper Rammevilkår for gjennomføring Det er gjennom lovverket og erfaringer ved omstillinger blitt klart at det er viktig med bred involvering i slike prosesser. Prosjektet legger til grunn at det legges særlig vekt på dette i prosjektet, delprosjektene og arbeidsgruppene. Når det gjelder medbestemmelse i slike prosesser, presiseres de krav som er nedfelt i arbeidsmiljøloven, HA og HTA. For øvrig må prosjektet ta vare på de tradisjoner kommunen har i forhold til involvering av: Tillitsvalgte Verneombud Brukere Innbyggere Barn og unge Ansatte Politikere 13

14 6.2. Rollebeskrivelser Prosjekteier/styret Prosjekteier er Fellesnemnda. Fellesnemndas ansvar er beskrevet i intensjonsavtalen og inndelingsloven. Fellesnemndas hovedformål er å styre gjennomføringen av sammenslåingsprogrammet slik at målene for kommunesammenslåingen realiseres. Fellesnemnda skal forberede kommunesammenslåingen, og sikre nødvendig samordning mellom kommunene frem til Fellesnemndas ansvar reguleres etter inndelingslovens bestemmelser. Under Fellesnemnda opprettes to utvalg: Arbeidsutvalg forberedende organ for fellesnemnd saker Administrasjonsutvalg - for å ivareta medbestemmelsesordningen etter lov og avtaleverk Det er Fellesnemnda som utnevner personer til politiske delprosjekter. Styringsdokumenter til de politiske delprosjektene godkjennes og vedtas av Fellesnemnda Prosjektleder Ansvar og myndighet fremgår av delegasjonsreglementet vedtatt i Fellesnemnda Prosjektkoordinering Prosjektkoordinatorer er ansvarlige for at administrative delprosjekter rapporterer i henhold til fastsatte milepæler og krav, samt å bistå delprosjektene prosessuelt og med deres rapportering Sekretariat og støtte Det må snarest vurderes å etablere en ressurspool innen prosessveiledning (Lean) og digitaliseringskompetanse i tillegg til det allerede etablerte sekretariatet. Digitalisering går inn i alle tjenesteområder i den nye kommunen og i mange av prosessene. Delprosjekt Digitalisering vil derfor være i en særstilling i forhold til de øvrige prosjekter. Medlemmer av sekretariatet rapporterer til PL Sekretariatet skal ivareta følgende i prosjektorganiseringen: Stille tilstrekkelig kartleggings- og utredningskompetanse til rådighet for Fellesnemnda og prosjektledelse Ivareta det løpende behovet for kommunikasjonsfaglig bistand i programmet. Kommunikasjonsfaglige ressurser stilles til rådighet for både Fellesnemnda og prosjektet forøvrig. En sentral oppgave vil være å spre informasjon om nemndas arbeid Fungere som politisk sekretariat, herunder bistå i det saksforberedende arbeid bistå i koordinering og rapportering som programorganiseringen krever 14

15 bistå i planlegging og gjennomføring av arrangementer sikre god saksflyt, tidsriktig utsendelse av saker og arkivering i henhold til gjeldende regelverk Fungere som programstøtte, herunder Bidra i alt det praktiske rundt programorganisasjonen, herunder metodebistand, programteknisk støtte (IKT) og merkantil støtte Administrative delprosjekt Den administrative delen av prosjektet organiseres i ulike delprosjekter. Det vil oppnevnes en delprosjektleder for hvert delprosjekt. Deltakerne i nettverkene frikjøpes fra deler av sin stilling inntil 40 % - for å kunne prioritere prosjektarbeidet. Graden av frikjøp avhenger av behov for ressurser. Delprosjektene har ansvar for å utrede løsninger i hht Styringsdokumentet. I Styringsdokumentet skal delprosjektet detaljplanlegges. Detaljplan, inkludert budsjettert ressursbruk, godkjennes av prosjektleder. Styringsdokumenter for delprosjektene legges frem for Fellesnemnda som referatsaker. Delprosjektene kan opprette underliggende arbeidsgrupper etter behov og etter godkjenning av Prosjektleder. Delprosjektene er selv ansvarlige for å gjennomføre de utredninger som er nødvendig for å oppfylle sitt mandat. Samtidig kan de støtte seg til sekretariatet eller utredningskapasitet i kommuneadministrasjonene ved behov. Delprosjektledere skal holde prosjektledelsen løpende orientert om status i arbeidet og hendelser som kan forrykke fremdriften i prosjektet. Det er gjennom innsats i delprosjekter at ledere og medarbeidere fra kommunene i størst utstrekning vil bli involvert i reformarbeidet. Rolle Navn Tittel Prosjekteier Prosjektleder Prosjektkoordinator Kommunikasjonsrådgiver Rådmannsutvalg Delprosjektleder Kommuneplan Delprosjektleder Digitalisering Fellesnemnda Hans S Stusvik Dagfinn Lauvsland Malin Jørgensen Rådmennene + Prosjektleder Arne Wilhelmsen Sonja Svardal Prosjektleder Navn Relevant erfaring, kompetanse og eventuell sertifisering Hans S Stusvik 15

16 Behov for annen støtte og kompetanse utenfor prosjektgruppen Behov / kompetanse Navn Digitalisering DDV Lean Intern/ekstern kompetanse Prosess Intern/ekstern kompetanse Kommunikasjon Intern/ekstern kompetanse Juridisk kompetanse ekstern Innkjøp Intern/ekstern kompetanse I kommuneorganisasjonen er det mye kompetanse, senest for 1 år siden ble 60 medarbeidere kvalifisert i forhold til LEAN arbeid gjennom et studiepoeng givende høyskolestudie. Det vil likevel være behov for ekstern kompetanse innen spesifikke områder. Dette vil måtte ivaretas av ekstern kjøp av tjenester. Prosjektets målsetning er likevel å gjennomføre oppgaven i størst mulig grad ved hjelp av interne ressurser 7. STRATEGI FOR GJENNOMFØRING I konseptfasen har vi brukt tid på forankring og kartlegging. Dette gjøres med både gjennom interne kartlegginger og eksterne. Kommunekompasset er benyttet i forhold til en ståstedsanalyse av den enkelte kommune og en samlet vurdering av ny kommune. Disse dataene sammenstilles og gir en indikasjon på hvor vi er i den enkelte kommune og hvor vi ønsker utvikling i den nye. Konkurransestrategi Det vil bli gjennomført konkurranse på de områder kommunene i dag ikke er dekket gjennom øvrige avtaler og rammeavtaler. Kvalitetsstrategi Hver delprosjekt skal gjøre vurdering av kvalitet, fremdrift og økonomi i sine styringdokumenter. Det vil i tillegg bli vurdert intern revisjoner i oppfølgingen av prosjektene Strategi for implementering og overføring til linjen Ved å benytte Difi's prosjektportal i gjennomføringen av totalprosjektet vil det ved beslutningspunkter vurderes om delprosjektet er klar for implementering i drift. Det vil i tillegg bli en politisk beslutning i Fellesnemnda før implementering Usikkerhetsstrategi Det vil bli gjennomført ros analyser i prosjektarbeidet. Gjennomføringsstrategi Ved å benytte intern deltakelse og ledelse av prosjektene vil kompetansen forbli i organisasjonen, dette vil bidra forankring av prosjektene blant medarbeiderne i gjennomføringsfasen. 8. PROSJEKTETS AVHENGIGHETER OG FORUTSETNINGER Prosjektets avhengigheter vil fremkomme i planleggingsfasen. Det er likevel allerede klart at digitalisering vil gripe inn i de fleste fagområdene. Vi ser også etter konseptfasen at vi må vurdere samspillet mellom Helse og Oppvekst på en bedre 16

17 måte enn vi i dag gjør. Tidlig innsats vil være et av kanskje flere slike område. Vi bør også vurdere å etablere «en dør inn» for innbyggerne. I et slikt perspektiv vil det være mange avhengigheter som må ivaretas. Avhengigheter vil ha fokus i hele prosjektperioden 9. PROSJEKTPLAN Fremdriftsplanen presenteres i eget vedlegg Faser og hovedleveranser Fase Tidsrom (fra-til) Hovedleveranser i fasen Tilhørende hovedprodukt/produkt ref. kap Konseptfase HP Viser til fremdriftsplan 2. Planleggingsfasen Viser til fremdriftsplan 3. Gjennomføringsfase Viser til fremdriftsplan 4. Avsluting Viser til fremdriftsplan 5. Realisering Viser til fremdriftsplan 17

18 9.2. Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter I gjennomføringen vil det i stor grad innhentes relevant informasjon og erfaringer fra kommunereformprosjekter i landet for øvrig. Det er gjennomført studietur til Vallentuna for å se hvordan kommuner som har høy skår i Kommunekompasset Periodisert budsjett og investeringsplan Se vedlegg 9.4. Vurdering av prosjektets usikkerheter Enkelte delprosjekt vil ha større innflytelse på gjennomføringskraften enn andre. Etablering av politisk organisering og administrativ ledelse av den nye kommunen er 2 vesentlige forutsetninger for total gjennomføring av prosjektet. Likeledes rolleavklaring mellom nytilsatt Prosjektleder/Rådmann med sin ledelse og ledelsen av kommunene fram til Nye Lindesnes ble i prinsippet «en kommune» gjennom Stortingsvedtak. Den nye ledelsen bør gradvis involveres sterkere i beslutningsprosessene i de gamle kommunene frem til etableringstidspunktet. a) Trusler Mulig hendelse Virkning hvis ingen tiltak iverksettes Tiltak som vil redusere hendelsens sannsynlighet og/eller konsekvens Beslutningsvegring Fellesnemnd i Utsettelser som kan skade fremdrift Benytte den fullmakten Fellesnemnda har til å fatte beslutninger For lite ressurser Utsettelser som kan skade fremdrift Rådmannsgruppa prioriterer og frigjør kompetanse til prosjektet Administrasjonen legger opp til et større totalbudsjett i prosjektet en politisk tenkt/vedtatt Stor og ukontrollert økning i drifts- og investeringsbudsjetter etter sammenslåingen Usikkerhet i rammene for den nye kommunen, fører til usikkerhet i aktivitets nivå i den nye kommunen Ny kommune må starte med betydelige kutt i tjenester, bemanning og/eller økte skatter og priser. Omdømmetap og usikkerhet Fellesnemnda gir en tydelig ramme for totalbudsjett og hvilke inntekter av lokal art som kan beregnes inn i inntektsgrunnlaget for den nye kommunen så tidlig som mulig. Tidlig avklaring av nøkterne rammer og klargjøring av at ny kommune ikke i seg selv ikke gir muligheter til stor vekst i kvalitet og volum på tjenester b) Muligheter Mulig hendelse Virkning hvis hendelsen inntreffer Stimulerende tiltak DDV sin digitale plattform er optimal i forhold til digitale behov i prosjektet Omsorg og skole, geografisk plassering og byggingsstruktur er mer optimal enn først antatt Integrasjon og sammenstilling av kommunene gjennomføre knirkefritt med betydelige kostnadsbesparelser i forhold til andre tilsvarende prosjekter Utsatte investeringer Tett samarbeid med DDV. God innsikt i dagens og morgendagens behov og løsninger. 18

19 9.5. Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer Det vil blir rapportert på fremdrift, økonomi, avvik. 10. TOLERANSER Toleransen i denne sammenheng blir av overordnet karakter. Fellesnemnda vil bli løpende orientert om fremdrift, økonomi, ressursutfordringer og usikkerhet. Gevinstrealisering og effektiviseringstiltak vil fremkomme i delprosjektene. Toleranse Tid Kostnad Omfang Usikkerhet Gevinster Tillatt avvik i positiv og negativ retning Fristoverskridelse på tiltak som skal være gjennomført er ikke tillatt Fristoverskridelse med delprosjektleder i det enkelte prosjekt avhengig av kritikalitet, avtales med prosjektleder Overskridelser ihht totalbudsjett så tidlig som mulig Ved manglende ressurser som vil hindre gjennomføring på avtalt tid Når det som fremkommer som truende i forhold til prosjektgjennomføring Når det fremkommer at vi ikke ivaretar de økonomiske forutsetninger i ny kommune som er avtalt. 19