Effekter av ledelsecoaching : har coaching effekt på lederens tillit til sine medarbeidere?

Transkript

1 Effekter av ledelsecoaching : har coaching effekt på lederens tillit til sine medarbeidere? Masteroppgave skrevet av Marianne Heggelund Gjølme, Universitetet for Miljø- og Biovitenskap, Institutt for Økonomi og Ressurs, Ås. I

2 Sammendrag Formålet med denne masteroppgaven er å måle effekter av ledelses coaching. Hva vil en periode med coaching gjøre med lederens prestasjonspsykologi, tillit og adferdsendringer i forhold til medarbeideren? Eksisterende teori innenfor organisasjonsteori har dannet grunnlag for min problemstilling og de modeller jeg har utarbeidet. Jeg skal i denne oppgaven se spesifikt på om lederens tillit til sine medarbeidere endrer seg etter en periode med coaching. Jeg har gjennomført kvalitative intervju i dette prosjektet og min problemstilling er som følgende; a) Kan coaching påvirke en leders tillit til sine medarbeidere, i så fall hvordan? b) Vil endring i tillit skape endring i lederens adferd overfor sine medarbeidere? For å besvare denne problemstillingen har jeg gjennomført et dybdeintervju med 9 ledere fra både privat og offentlig sektor som har blitt coachet i minimum 6 måneder. Respondentene hadde ulike erfaringer med coachingen slik at jeg fikk en god innsikt i variasjonen av effekter av coaching. Lederne hadde ulike utgangspunkt før coachingen i forhold til tema de ønsket coaching for, ledererfaring og beslutningsfasen for coaching var ulik i den forstand at noen oppsøkte coach på eget initiativ, og andre fikk tilbudt en coach gjennom sin personalavdeling. Motivasjon for coachingen var enten at lederen hadde konflikt med sin overordnede, problemer i privatlivet eller som formål å forbedre sin lederadferd. Det var forskjellige coacher som ble brukt av lederne. Viktige funn i undersøkelsen er at 4 av 9 ledere fikk større tillit til sine medarbeidere etter coachingen. Felles for disse lederne var at de hadde god kjemi og tillit til sin coach, og de var fornøyd med prosessens gang i forhold til fremdrift og utvikling. Disse lederne utviklet sin lederadferd i den retning av at de delegerte mer ansvar over på sine medarbeidere, stilte medarbeideren flere spørsmål, mer åpen og ærlig i sin kommunikasjon, og mer bevisst de signaler de selv sender ut. Alle ni ledere følte at coachingen økte deres bevissthet og innsikt i seg selv, og deres rolle i forhold til deres stilling. Bevisstheten førte til økt subjektive mestringsevne (selfefficacy) og intern kausal attribusjon. Alle lederne forbedret deres kommunikasjon med de ansatte i mer eller mindre grad. II

3 Abstract The goal of this master thesis is to measure effects of coaching on leaders. What will a period with coaching do for the leaders achievementpsychology, reliance and demeanor change in relation to the collaborator? Existing organizations theory has shaped the foundation for my problem definition and the models I have developed. I will especially look for change in the leaders reliance towards the collaborator after a period with coaching. My study has a qualitative approach and my problem definition is: a) Could coaching affect a leaders reliance towards their collaborators, and in that case how? b) Will a change in reliance create a change in the leaders behavior towards their collaborators? To answer the problem I have executed interviews with 9 leaders from both public and private sector that have been coached in minimum 6 months. The respondents had different experiences with coaching, so I got a good insight in the various effects of coaching. The leaders had different starting points in relation to themes they wished coaching for. Leading experience and resolution phase for coaching was different with regard to that some consulted the coach on their own initiative, and others got offered coaching thru the HR department. The motivation for coaching was either that the leader had a conflict with their leader, problems in their private life or they wished to improve their leader ability. There were different coaches who were used by the leaders. An important find in the enquiry was that 4 out of 9 leaders got greater reliance towards their collaborators after the coaching. Common for these leaders was good chemistry and reliance to their coach, and they were pleased with the processes in relation to actuation and development. These leaders developed their leaderdemandor in direction of more delegating of responsibility to their collaborators, asked the collaborator more questions, were more open and honest in their communication, and more aware the signals they send out. All 9 leaders felt that the coaching raised their awareness and insight in their role in relation to their own position. The awareness led to a raised self-efficacy and internal III

4 causal attributive. All leaders improved the communication with their collaborators at some point. IV

5 Forord Denne masteroppgaven er skrevet ved Institutt for Økonomi og Ressursforvaltning ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap (UMB). Oppgaven utgjør avslutningen på min mastergrad i økonomi og administrasjon, høsten Masteroppgaven utgjør 30 studiepoeng innenfor faget organisasjon og ledelse. Min interesse for faget organisasjon og ledelse er stor, og denne oppgaven er først og fremst en fordypning i dette faget. Utfordringer for ledere og lederutvikling er noe som er et viktig og stort felt innen organisasjonsteori. Coaching er et verktøy for lederutvikling og det har vært meget spennende og utforske fagfeltet i forhold til de effekter som kan inntreffe etter coaching. Arbeidet har gitt meg kjennskap til hvilke ulike utfordringer ledere står overfor i sitt daglige arbeid, hvor mye som kan stjele deres energi i forhold til utenforliggende årsaker som egentlig ikke har noe med deres arbeidesoppgaver å gjøre. Undersøkelsen har gitt meg stor innsikt i coaching og de psykologiske prosesser en leder går igjennom. I tillegg til faglig innsikt har arbeidet gitt meg mulighet til å møte mange flinke ledere. Jeg vil rette en takk til alle respondentene, lederne som lot seg intervjue av meg. Deres ærlighet og engasjement var fantastisk. Anne Kari Vindenes og Ann Kristin Palm i Transformator gjorde det mulig for meg å få et slikt antall respondenter som er i denne undersøkelsen, tusen takk for veldig god hjelp. Jeg vil i hovedsak takke min veileder, Gro Ladegård, som har bidratt med gode innspill til undersøkelsen. Samarbeidet med Gro har fungert utmerket og det har vært et privilegium å få ta del i all hennes kunnskap og tankerekker på dette fagområdet. Ås, 11.desember Marianne Heggelund Gjølme V

6 Innholdsfortegnelse Sammendrag... II Abstract... III Forord... V Innholdsfortegnelse... VI 1. Innleding Problemstilling og fokusområde Bakgrunn Oppgavens formål Disposisjon Teori Teori knyttet til Tillit Risiko i tillit Tillit et substitutt for kontroll Lederens tillit til sine medarbeidere Lederadferd Coachingprosessen og dens opprinnelse Coachingrelasjonen Coachens rolle Coachende lederstil Relasjonsledelse Lederens prestasjonspsykologi Self-efficacy Selvbestemmelse Ærlighet Kausal Indre attribusjon Målsetting Bevisstgjøring VI

7 2.6. Læring Læring ved overføring Læring ved gjennomføring Læring ved bruk av forbilder Læring gjennom selvrefleksjon og intuisjon (aktiv intellektuell læring) Læring gjennom tilbakemeldinger (konfrontasjonslæring) Konseptmodell Design og metode Kvalitativ metode Rekruttering og utvalg Det kvalitative intervju Intervjuguiden Validitet Fokus på etiske problemstillinger Analyse av data Lederens utgangspunkt ved oppstart av coachingen Lederens opplevelse av coachingprosessen Nærhet versus distanse Opplevd effekt på lederens prestasjonspsykologi Self-efficacy Bevisstgjøring Kausal indre attribusjon Selvbestemmelse Målbevisst Lederens adferd og tillit til medarbeideren etter coaching Diskusjon Lederens tillit til sine medarbeidere konklusjon VII

8 5.3. Forlag til videre forskning Vedlegg Litteraturliste Figurliste Figur 1 - Problemstilling.3 Figur 2 - Oppgavens formål 5 Figur 3 Coachingrelasjonen...15 Figur 4 Coachingprosessen 27 Figur 5 Fremtidig konseptmodell..56 Tabelliste Tabell 1 - Oversikt over utvalg.31 Tabell 2 Motivasjon for coaching..35 Tabell 3 Adferdskategorier 48 Tabell 4 Lederens tillit til medarbeidere 49 VIII

9 Innledning 1. Innleding Denne oppgaven skal belyse effekter av ledelses coaching. Med ledelses coaching mener jeg coaching som har som formål å være en utviklingsprosess i forhold til karriere- og arbeidsmessige forhold. Innenfor næringslivet her i Norge, har begrepet coaching hatt en sterk framvekst siden tidlig på 1980 tallet og coachingindustrien det samme. Ledelses coaching er en relativt ny disiplin knyttet til vekst og utvikling, og interessen har eskalert de siste ti årene (Hall, Otazo & Hollenbeck 1999). Utbredelsen av coaching skyldes på mange måter et endret syn på ledelse som resultat av endringer i samfunnet. Overgangen fra et industrisamfunn til et kunnskapssamfunn har medført store endringer for bedrifter og organisasjoner. Ledelsesrollen er krevende i forhold til økt konkurranse, høye servicekrav, bedrifters mulighet for stadig endring, og forvaltning av medarbeiderens ressurser. Denne samfunnsutviklingen har bidratt til etterspørsel av nye ledelsesformer. Ledelse som danner grunnlag for utvikling av medarbeiderne slik at organisasjon og ansatt følger hverandre. Utvikling av medarbeideren vil føre til et variert spekter av nytte for organisasjonen (Yukl 2006). Coaching er et av verktøyene for å utvikle og skape læring hos lederen, derfor er det interessant å se nærmere på hvordan dette virkelig fungerer i praksis. Det er dannet begreper som coachende lederstil og coachende væremåte. Dette innbærer en antakelse om at coaching vil kunne bidra til en kognitiv adferdsendring hos lederen. Ledere vil kunne føle tilfredsstillelse i sitt arbeid ved å hjelpe sine ansatte til å vokse og utvikle seg i sin stilling (Yukl 2006). Det har vært et paradigmeskifte innenfor ledelsesteori som kan betegnes som om vi har gått fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse. Transaksjonsledelse baserer seg på ytre betingede belønningsfaktorer som skal sikre produktivitet og motivasjon. Transformasjonsledelse fokuserer på lederens evne til å utøve innflytelse, inspirasjon, motivasjon gjennom intellektuell stimulering og individualiserte hensyn. Dagens ledere forventes derved å kunne lede i tråd med transformerende ledelse, stimulere og inspirerer medarbeidere til å arbeide med omstillinger og arbeidspress, skape omgivelser for at medarbeideren kan ta egne beslutninger og jobbe selvstendig. Coaching blir sett på som et ledelsesverktøy som kan bidra til at lederen utvikler en coachende lederstil som har mange likhetstrekk med transformasjonsledelse. Faktorer som påvirker lederens prestasjonspsykologi er derfor av stor interesse for bedrifter som operer i et moderne samfunn preget av individuell ytelse og finansiell avkastning. 1

10 Innledning 1.1. Problemstilling og fokusområde Sett i lys av organisasjonsteori, vil jeg i denne oppgaven undersøke hvilken effekt coaching har hatt på lederen. Og hvilke effekter kan i så tilfelle dette være? Jeg har valgt meg ut en spesifikk problemstilling som er; 1) Kan coaching påvirke en leders tillit til sine medarbeidere, i så fall hvordan? 2) Vil endring i tillit skape endring i lederens adferd ovenfor sine medarbeidere? Jeg ønsker å se nærmere på hva coachingen gjør med lederens prestasjonspsykologi. Coaching er et utspring av kognitiv terapi som baserer seg på den enkle ideen at tankene og holdningene dine skaper sinnsstemningen, og ikke ytre hendelser. Så spørsmålet er, hvis det oppstår endringer i lederens tanker og persepsjoner, vil det dette føre til at lederen endrer sitt tillitsforhold til sine medarbeidere? I den grad en leder har tillit til sine medarbeidere er dette et produkt av lederens prestasjonspsykologi? Hva vil det si at lederen har større tillit til sine medarbeidere? Vil dette føre til at de endrer adferd, og i så tilfelle hvordan utarter dette seg? Tillit mellom leder og medarbeider, er en indikator for relasjonen. Relasjonen er interessant i forhold til at ledelse er et relasjonsfenomen og en indikator på hvordan ledere kan inngå og håndtere relasjoner. Ledere arbeider gjennom andre, de koordinerer mennesker, autoritet defineres som en relasjon, og lederen er avhengig av å få oppslutning av sine medarbeidere. Relasjonen mellom lederen og medarbeideren vil være avhengig av forhold som makt, rolle, kjemi, felles forståelse av mål, verdier, tillit, trygghet og respekt. Tillit er et viktig fundament i ledelse. I det øyeblikket man er i en yrkesmessig relasjon er det satt en arena for et samspill hvor tillit er en viktig faktor. Tillit er noe som bygges opp over tid, men i yrkesmessige forhold er det en del som er forutsatt i det øyeblikk en er ansatt i form av sin formelle stilling. Partene forventer at det skal utveksles informasjon, tildeling av oppgaver og forventninger til at arbeid blir utført. Tillit er også et fundament i en coachingprosess. En leder vil ikke ha noe utbytte av en coachingprosess hvis ikke det er tillit mellom coach og leder. Grunnlaget for et godt 2

11 Innledning samarbeid ligger i gjensidig tillit, gjensidig respekt og gjensidig frihet til å kunne si det man ønsker (Berg 2006). Et viktig spørsmål er hvordan en leder kan oppnå et godt samarbeid med de ansatte basert på et tillitsforhold slik at lederen kan influere medarbeideren til å være motivert og forpliktet (Yukl 2006). En forskningsrapport fra Det Nasjonale forskningssenter i København viser at mange bedrifter som har jobbet med det psykiske arbeidsmiljø ikke bærer frukter om det ikke foreligger tillit i relasjonen mellom ledelse og medarbeidere (Hasle et al. 2008). Dette bekrefter at skal medarbeideren kunne utnytte sin subjektive mestringsevne og bemyndigelse må det være etablert et tillitsforhold Bakgrunn Bakgrunn for denne problemstillingen er det jeg har lest av teori både innenfor organisasjon psykologi, og personlige undringer rundt dette med effekter av coaching. Jeg ønsker å finne ut om det er sammenheng i det som jeg påpeker i min problemstilling. Det har i teorien inntil nå vært argumentert for at det er gjort lite empiriske undersøkelser på effekten av coaching og teoretikere etterspør større innsats på området (Passmore 2007). Undersøkelsen i forbindelse med min problemstilling illustrertes i figur 1 nedenfor. 3

12 Innledning Figur 1: Problemstilling Lederne som skal være med i dette prosjektet må ha vært gjennom coaching i minst 6 måneder, de har et antall med medarbeidere under seg og de jobber i både offentlig og privat sektor. Det er gjort noe forskning som ser på effekter av coaching. Det fremkommer i en undersøkelse gjort av Moen og Skaalvik at effekten av ekstern coaching er betydelig på psykologiske variabler som subjektiv mestringsevne (selfefficacy), målsetting og tilfredsstillende intern kausal attribusjon for å lykkes (Moen & Skaalvik 2009). Det er flere undersøkelser som viser at coaching fører til større selvtillit (Feldman & Lankau 2005; Leedham 2005; Wales 2003), økt selvinnsikt (Wales 2003), og større selverkjennelse (Hall, Otazo & Hollenbeck 1999; Kampa- Kokesch & Anderson 2001). Effekter på lederens adferd viser blant annet seg å være økte prestasjoner (Feldman & Lankau 2005; Kampa-Kokesch & Anderson 2001), endring i kommunikasjon og evnen til å lytte (Nowack & Heller 2001) og redusert stress hos ledere (Ladegård 2007). Resultater på organisasjonsnivå viser seg å være økt produktivitet (Nowack & Heller 2001; Olivero, Bane & Kopelman 1997) og redusert stress (Ladegård 2007; Leedham 2005). Jeg ønsker i denne oppgaven å se på hva er det som fører til disse effektene i lederens adferd. Hva er årsaken til at effektene inntreffer? Når er det coaching virker og når virker det ikke? Er det slik at disse effektene alltid inntreffer eller det er visse forutsetninger som må ligge til grunn for at coachingen skal ha noen effekt. 4

13 Innledning 1.3. Oppgavens formål Oppgavens formål er å undersøke følgende fenomen i tabellen nedenfor; Figur 2: Oppgavens formål Modellen illustrerer det jeg antar er forløpet i en prosess hvor en leder blir coachet. Oppgaven avgrenser seg til at jeg bare undersøker lederen og hvordan han opplever coachingen. Jeg vil ikke ta hensyn til lederens medarbeideres oppfatning av lederen. Jeg er kun ute etter å finne ut hva lederen selv mener coachingen kan bidra til i forhold til hans lederrolle. Fokuset vil altså ligge på lederens opplevelse av coachingprosessen. Det er lederens egen nytteverdi av coachingen som vil danne grunnlag for konklusjoner i denne forskningen. Tillit er i høyeste grad et relasjonsfenomen, men også her vil jeg se på den tillit som lederen har til sine medarbeidere i en ensidig kontekst. Oppgaven vil også ta for seg i effekter utover lederens tillit som eventuelt vil bli avdekket av undersøkelsen. Fenomenet tillit er ikke lett å avdekke, det vil naturligvis bli belyst andre effekter og forhold som er viktig i en coachingprosess. 5

14 Innledning 1.4. Disposisjon Oppgaven vil bli disponert slik at neste kapittel vil ta for seg det som jeg anser er viktig i forhold til det teoretiske perspektiv i forhold til problemstilling og mine forskningsspørsmål. Jeg har valgt å trekke inn teori angående tillit, lederadferd, coaching og læring. Årsaken til at jeg har valgt å gå bredt i teoriforskning er årsakssammenhenger som jeg antar spiller en stor rolle i utfallet av en coachingprosess. I kapittel 3 vil jeg beskrive mitt valg av metode for tilnærming av forskningsspørsmålet, rekruttering av utvalg, innhenting av kvalitative data via dybdeintervju og koding av data. Kapittel 4 vil ta for seg analyse av data fra dybdeintervjuene. Kapittel 5 vil jeg diskutere funn. Kapittel 6 vil ta for seg forslag til videre forskning 6

15 Teori 2. Teori Praksis bør alltid bygge på god teori Leonardo Da Vinci Teorien som belyses i dette kapittelet er i forhold til hva jeg mener er relevant til oppgavens problemstilling. Det er brukt teori og empiri både innen tillit, lederadferd, coaching og læring. Øvrige forhold som jeg mener er relevant innen organisasjonsteori er belyst Teori knyttet til Tillit Tillit er noe som forekommer i nære relasjoner både i og utenfor organisasjoner. Tillit er limet som knytter samfunnet sammen. Tillit kan ikke antas, kan ikke bli fremtvunget, kan ikke bli krevd eller kommandert. Begrepet tillit har fanget organisasjonsforskeres interesse ettersom det antas at tillit spiller en vesentlig rolle i en rekke av positive utfall med hensyn til organisatorisk suksess. Tillit er ikke et fenomen som kan observeres, men kan måles ut i fra enkelte variabler som gir en indikator på om tillit er etablert mellom to eller flere parter. Undersøkelser viser at tillit er noe som tar tid å bygge opp, men kan lett rives ned om illojalitet oppstår (Schweitzer, Hershey & Bradlow 2006). Utviklingen i organisasjoner og relasjonen mellom leder og medarbeider har endret seg de siste årene i forhold til de krav som stilles. Tillit er en av de viktigste faktorene innen ledelse for spredning av informasjon og viljen til å delegere(spreitzer, G.M. & Mishra 1999), for etablering av en felles bedriftskultur og redusering av ødeleggende konflikter(rousseau et al. 1998). Når man omtaler tillit i organisasjonen er det den tillit lederen har til sine medarbeidere, og tilliten som medarbeideren har til sin leder som man i utgangspunktet evaluerer. Tillit i organisasjoner avhenger av at lederen eller medarbeideren stoler på at den andre part er kompetent, åpen, deltagende og pålitelig (Spreitzer, G.M. & Mishra 1999). På bakgrunn av hurtige endringer innefor områder slik som kundens forventninger, innovasjon og globalisering vil den tradisjonelle kommando og kontroll- ledelsen ikke være tilstrekkelig i dagens konkurranseutsatte marked. Organisasjoner søker initiativ fra sine medarbeidere hvor de selv kan bidra til å løse problemer der og da, istedenfor en top-down management controll (Spreitzer, G.M. & Mishra 1999). Organisasjoner er avhengige av den enkelte medarbeiders evne til å forvalte verdifulle ressurser på. En medarbeider som innehar tillit hos sin leder vil ha følelsen av at han er til å stole på, har 7

16 Teori en viss grad av viktighet, er en flink person, har makt over andre og er en person man kan regne med. En medarbeider som har tillit hos sin leder er tryggere i sin rolle og vil være i stand til å utføre sine arbeidsoppgaver i større grad enn de som ikke har følelsen av å besitte tillit (Ergeneli, Ari & Metin 2007; Mayer & Davis 1999) Risiko i tillit Mayer, Davis og Schoorman (2007), som står for en del av forskningen som er gjort på tillit. Deres definisjon av tillit har vært hyppig brukt og er som følger; En parts villighet til å gjøre seg selv sårbar ovenfor handlingene til en annen part, uavhengig av evnen til å overvåke eller kontrollere den andre parten. Villigheten til å være sårbar er basert på forventninger om at den andre part vil utføre en partikulær handling som også oppfattes som viktig av den som viser tillit (ibid; 350) Begrepet sårbarhet er benyttet og gir en indikasjon på forholdet mellom risiko og tillit. Dette betyr at det er en risiko for lederen å stille seg i en situasjon hvor en kan bli skuffet over at forventninger ikke blir innfridd, eller at lederen blir stilt i et dårlig lys av den medarbeideren han stoler på. Det er interessant å se dette opp mot min problemstilling, om tilliten hos lederen er noe som endres i en coachingprosess. Er det noe ved prosessen som fører til at lederen får større tillit til sine medarbeidere? Tillit et substitutt for kontroll Hvis lederen har tillit til sine medarbeidere vil han ikke føle ytterligere behov for informasjon, og tillit kan derfor være en kostnadseffektiv erstatning for informasjon og administrativ kontroll. Tillit danner grunnlag for delegering og handlefrihet, noe som fremmer bedriftens fleksibilitet. Hvis det er et veldig sterkt kontrollsystem i organisasjonen vil det begrense utviklingen av tillit (Schoorman, Mayer & Davis 2007). Tillit kan man si er et substitutt for kontrollsystemer, man tror at de ansatte tar ansvar. Ledelse ved hjelp av tillit eller kontroll bunner ut i to kontradiktoriske antagelser om menneskelig handling. Enten teori x eller teori y (McGregor 1968). Det er visse forhold som man legger til grunn i de psykososiale antagelser om tillitsadferd og den sosiale institusjon. Russel Hardin (2006) har i sin bok, Trust, beskrevet tre fenomener innenfor tillit som vil variere, avhengig av hva lederen anser som viktig. 8

17 Teori Man antar at den potensielle tillitsfulle medarbeideren ønsker å ha et tillitsforhold til lederen. Den tillitsfulle medarbeideren ønsker å oppnå noe positivt ved å ha tillit. En medarbeider ønsker tillit av moralske grunner. En person skal kunne være til å stole på i form av sitt yrke slik som lege, psykolog, advokat eller lignede. Den oppfatningen et individ har angående tillit til en person, baserer seg på den kognitive oppfatningen man besitter (Hardin 2006). Den vanligste oppfatningen av et tillitsforhold er hvor to parter har tillit til hverandre og hvor tillit ikke er et fenomen som blir brukt opp, heller det motsatte. Jo flere erfaringer man har med en person som kan bekrefte tillitsforholdet, jo bedre. Som regel vil man ikke stole på en person uten å ha tilstrekkelig informasjon til å bedømme bakgrunn og kompetanse, selv da vil man bare stole på den andre innenfor et gitt område av handlinger. Erfaringer gjør at tillit etableres i et forhold. Før man har gjort seg mange nok erfaringer er det emosjonen som styrer om man har tillit til en annen part. Når erfaring er etablert og tillit er tilstede i et forhold overtar den kognitive evalueringen av forholdet (Schoorman, Mayer & Davis 2007). Det foreligger ofte en felles oppfatning i organisasjonslitteraturen at tillit er et gjensidig fenomen. Her er det behov for mer forskning på området, for påstander om at A kan stole på B, uten at B stoler på A, holder mål i forhold til tilnærmelse av tillit (Schoorman, Mayer & Davis 2007) Lederens tillit til sine medarbeidere I forhold til teorien vil jeg oppsummere de viktigste faktorene som gjenspeiler en leders tillit til sine medarbeidere; - Vilje til å ta risiko på vegne av de ansatte/ stille seg sårbar - Vilje til å gi fra seg kontroll - Vilje til å dele informasjon Disse faktorene er individuelle i forhold til relasjon mellom leder og den ansatte, lederens personlighetstrekk, de normer som er i organisasjonen. Hvilket nivå tilliten er på i en relasjon, vil være varierende i perioder og innenfor områder man tillegger den ansatte tillit. Fra lederens ståsted kan det være krevende å skulle stole på sine 9

18 Teori medarbeidere for dette kan sees i sammenheng med at lederen ikke besitter full kontroll (Spreitzer, G.M. & Mishra 1999). Dette betyr at medarbeideren har en viss makt over sin leders situasjon som har delegert ansvar og gitt fra seg en viss grad av kontroll Lederadferd En betydelig del av organisasjonsteorien omhandler spørsmålet om hvordan ledere skal forholde seg til sine medarbeidere for å oppnå effektiv respons. Adferden til ledere har blitt målt og analysert i årrekker, og lederstilsteorier er blitt utviklet på grunnlag av et stort innsamlet observasjonsmateriell. Nøkkelbegreper i vurdering av den utøvde ledelse er i denne sammenheng sosial innflytelse og måloppnåelse (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann 2001). Med lederstil og lederadferd mener man at en leder ikke nødvendigvis må lede i forhold til sin personlighet, men kan legge visse teorier til grunn for hvordan ledelsesfunksjonen best kan utøves. Lederadferd er måten lederen opptrer på, og kan i større eller mindre grad læres. Dette betyr at en leder kan endre sin adferd gjennom bevisstgjøring og trening. Dette er et viktig aspekt i forhold til min problemstilling hvor jeg antar at coachingen setter i gang en prosess hvor lederen lærer om seg selv gjennom bevisstgjøring. En leder har i form av sin formelle stilling og kontrakt et maktforhold til sine medarbeidere. Hensikten er at lederen skal under visse forutsetninger styre sine medarbeidere og organisasjon i en retning som er i tråd med bedriftens overordnede mål. Hvordan en leder tilnærmer seg sin oppgave og rolle vil gjenspeiles i en rekke elementer som utgjør lederens kompetanse. Med kompetanse legger jeg til grunn den samlede kunnskap, ferdigheter evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Lai 2004). I kraft av sin kompetanse og sine egenskaper blir en person utpekt som leder for en gruppe (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann 2001). Kompetanse kan også forklares som individets egen tro på evnen til å utføre jobben på en suksessfull måte (Spreitzer, G.M. 1992). Det er flere opplagte grunner til at det er lønnsomst å utvikle lederens kompetanse. For det første ønsker lederen selv å utvikle sitt fulle potensial i forhold til hans lederegenskaper som igjen vil komme organisasjonen til gode i form av hva han klarer å generere gjennom andre. Tidligere undersøkelser viser at mer engasjerte medarbeidere er mer lønnsomme og mer kundefokuserte medarbeidere (Hall, Otazo & Hollenbeck 1999). 10

19 Teori Lederadferd kan forklares som alle de oppgaver en leder gjør. Det er mange ulike modeller og klassifisering av lederadferd. Gary Yukl har klassifisert lederaktiviteter på bakgrunn av flere forskningsarbeid hvor han har delt opp aktivitetene i 14 forskjellige atferdskategorier (Yukl 2006) (ibid:66); - Planlegging og organisering - Problemløsning - Klargjøre roller og oppgaver - Informere - Overvåke - Motivere og inspirere - Konsultere - Delegere - Støtte Disse kategoriene kan igjen grupperes i tre hovedkategorier; oppgaverelatert atferd, relasjonsorientert atferd og transformasjon - eller endringsatferd. I forhold til denne kategoriseringen er det mulighet for å velge hvor man som leder bevisst vil legge hovedfokuset i forhold til sin rolle som leder. Coaching har som formål at lederen skal bli bevisst sin egen rolle og hvordan han påvirker sine medarbeidere. For å være en god leder er det viktig at lederen mestrer disse adferdskategoriene på best mulig måte. Dette er noe jeg antar kan trenes og læres gjennom coaching hvis lederen treffer på den rette coachen i forhold til sitt utgangspunkt. Hvordan en leder utfører oppgavene innenfor disse adferdskategoriene antar jeg vil avhenge av hvordan lederens personlighetstrekk er og lederens prestasjonspsykologi Coachingprosessen og dens opprinnelse Coaching er en prosess som skal gå mer i overflaten enn tradisjonell terapi. Coachingens har sitt opphav i antakelser om at idrettsutøvere er sine egne største sabotører for ikke å oppnå ønskede resultater. Måten idrettsutøveren snakket til seg selv, tankens kraft og det den gjør med nevrologien i kroppen er ideen coaching er 11

20 Teori basert på. De rette tankene og konstruktivt selvsnakk skal etter coachingens ideologi kunne hjelpe utøver til å nå ønskede mål. Etter gode resultater innenfor sportsverden ble verktøyet innført i næringslivet på 1980-tallet, og de siste tiår har coaching blitt brukt særlig på toppledere(feldman & Lankau 2005). Coachens oppgave er gjennom samtale å skape bevissthet rundt lederens utfordringer og bevisstgjøring av veien til måloppnåelse av ønsket tilstand. Det overordnede mål for coaching er å aktualisere lederens potensielle kapasitet, muligheter og talenter (Moen og Kvalsund, 2008). Coaching kan foregå en til en, en til flere eller flere til flere. For de som ikke er kjent med begrepet coaching, kan det blant annet defineres som: å frigjøre menneskers potensial (Gjerde 2003) a helping relationship formed between a client who has managerial authority in an organization and consultant who uses a wide variety of behavioral techniques and methods to help the client achieve a mutually identified set of goals within a formally defined coaching agreement (Kilburg 1996). Coaching, forstår du, er ikke å fortelle folk hva de skal gjøre; det er å gi dem mulighet til å undersøke hva de gjør i lys av deres intensjoner (Flaherty 1999). å utfordre og støtte et individ eller et team til å utvikle sine tenke-, være- og læremåte, samt sine gode følelser, for å nå viktige personlige mål og/eller organisasjonsmessige mål (Berg 2006). Det er bevegeleser i definisjonene, og hensikten med coaching er at lederen skal bevege seg og utvikle sin lederadferd for å nå ønskede mål. Coachen skal utfordre og bruke teknikker som gjør at lederen blir bevisst hva han ønsker, hva som er hindringer og hva som skal til for å oppnå ønsket resultat. Coach på fransk betyr en som frakter verdig gods fra et sted til et annet. Coachen skal ikke gi råd til lederen, men han skal ta i bruk teknikker og spørsmål som skal hjelpe lederen til å finne svarene selv. Ved hjelp av coacheens kunnskaper, erfaringer, verdier og mål vil dette la seg gjøre ved å slippe løs kreativitet, gi slipp på irrasjonelle hemninger, bruke fantasi, skape metaforer og trening på fremtidlige tilstander. En coaching prosess kan bli sett på som høyst personlig, og ikke bare en prosess som er relatert mot organisasjonen. Det er skrevet veldig mye om coaching innen litteraturen, men i forhold er overraskende lite gjort av empiriske undersøkelser for å se på effekter av coaching 12

21 Teori (Kampa-Kokesch & Anderson 2001). Det såes en del tvil om coaching egentlig har den effekten som egentlig er forventet og tiltenkt (Laske 1999). Graden av forskning er liten i forhold til den mengde litteratur som har hatt sitt fremspring på området. Coaching er bygget på en teori om at lederen selv skal kunne komme frem til gode løsninger i forhold til utfordringer og utvikling. Dette skal gi lederen eierskap til prosessen, slik at det som virkelig skjer er i tråd med lederens syn på virkeligheten og hans verdier. Utøvers eierskap til problemet er et viktig aspekt i coachingen, og troen på at de kognitive prosesser kan endres. Det som skjer i en coachingprosess er at lederen får en uavhengig part å diskutere sitt arbeidsmiljø med, sine utfordringer og bevisstgjøring av veien til måloppnåelse. I coachingprosessen skal i følge Michael Davison and Frank Gasiorowski (2006) en coachee bli oppfordret til; - Å få klarhet i hva han ønsker å oppnå. - Å få klarhet i hva som skal til for at målet skal oppnås. - Sette klare mål for handlingsplan. - Utvikle en helhetsforståelse om målet er realistisk i forhold til coacheens situasjon. - Bevisstgjøre seg konkrete aktiviteter for å nå målet. Hvor mye en leder kan utvikle seg ved hjelp av coaching avhenger av hvor motivert han er, og om han har selv bestemt å gjennomføre en coachingprosess. Tre viktige faktorer for suksessfull atferdsendring er bevissthet, motivasjon og emosjonell intelligens (Nowack & Heller 2001). Det kan være hjelp i seg selv bare få lettet sitt hjerte, og om lederen får hjelp til å se situasjoner fra andre vinkler og satt ting i system skal ha gode effekter på handlingskraften til lederen. Menneskesynet i coaching bygger på det lærende mennesket. Individet er en aktiv aktør som møter coachen med tre grunnleggende spørsmål; Hvor er jeg? Hva vil jeg? Hvordan skal jeg komme dit? Det ideelle utgangspunktet for coaching er at individet er opptatt av disse spørsmålene eller kan bli inspirert til å tenke over dem (Berg 2006). Svarene på disse spørsmålene vil avhenge av den enkelte leder. Det kommer helt an på 13

22 Teori hvilken situasjon lederen er i og hvilke tema som er aktuelle på nåværende tidspunkt for lederen. Spørsmålet er om lederen vil gjennom selvrefleksjon få et annet syn på sine medarbeidere som et resultat av prosessen, og hvilke effekt har coachingen på lederens prestasjonspsykologi? Gjennom coaching er det ment at lederen skal kobles opp mot sine iboende kunnskaper, verdier, motivasjon og mål, som igjen kan knyttes opp mot handling (Gjerde 2003) Coachingrelasjonen Forholdet mellom om coach og leder har blitt en god del debattert. Det er en del viktige faktorer som må ligge til grunn for at coachingen skal føre til gode resultater. Dette er blant annet lederens utgangspunkt ved oppstart av coaching, om hun eller han har selv bestemt at de vil bli coachet, tillit mellom coach og leder og coachens kompetanse. Flaherty (1999) hevder at gjensidig tillit mellom coach og leder er den aller viktigste forutsetningen for coaching og danner grunnlag for den aktiviteten som er i coachingrelasjonen. En coachingprosess er i høyeste grad en personlig prosess og derfor er kjemien mellom leder og coach avgjørende. Selv om coachingen kan være en personlig prosess er partene på en arena som preges av deres profesjonalitet, og derfor blir balansegangen mellom nærhet og distanse viktig. Coachingrelasjonen vil være lik andre relasjoner i forhold til at det skal etableres kjemi, tillit og gjensidig respekt. Kombinasjonen av trygghet og tillit karakteriseres av blant annet Berg og Repål (2001) som en av grunnfaktorene i en relasjon, hvilket er avgjørende for at endring skal finne sted(berge & Repål 2004)(ibid;229).Trygghet og tillit kan etableres umiddelbart eller gjennom tid. En viktig regel for å opprettholde tillit til lederen er at coachen klarer å overholde sin plikt til i forhold til konfidensialitet. Innholdet i coachingen skal ikke diskuteres med andre. Felles for gode relasjoner er at hjelperen, som i dette tilfellet er coachen, er empatisk og anerkjennende, samtidig som han arbeider for at forholdet skal være gjensidig, medmenneskelig og nært (Nerdrum 1997). Relasjonen mellom coach og leder bør være formalisert i form av en kontrakt om samtaler til avtalt tid og pris. Man trenger ikke formalisere relasjonen for at den skal være effektiv, men det er viktig å være klar over at det kreves en innsats fra begge parter og at det foreligger visse rammer for konfidensialitet i forholdet. Lederen spiller i høyeste grad en viktig rolle i forhold til det engasjement og er den viktigste bidragsyter i prosessen (Berge & Repål 2004) (ibid:229). De ønskede fremtidige effekter av coaching avhenger av mål, innsats og ikke 14

23 Teori minst realisme. Lederen har sitt ansvarsområde og coachen har sitt. Hvordan deres oppgaver er i en coachingrelasjon kan illustreres i modellen nedenfor (Berg, 2006); Figur 3: Coachingrelasjonen Som vi ser i tabellen over har både coach og leder en likeverdig og aktiv rolle. Lederen er aktiv ved å kommunisere sine verdier og ønsker om endring og ved å iverksette tiltak som lederen og coachen har blitt enige om (Berg 2006). Forskning viser at gjentatte tilbakemeldinger og utvikling av handlingsplaner er positivt relatert til jobbtilfredsstillelse og jobbprestasjoner (Levenson, Van der Stede & Cohen 2006). Formålet med coaching er at lederen skal forandre adferd, noe som skal føre til ønskede resultater. Mennesker forandrer seg bare for en god grunn. Det er tre viktige faktorer for suksessfull adferdsendring; bevisstgjøring, motivasjon og emosjonell intelligens (Nowack & Heller 2001) Coachens rolle Betegnelsen coach er opprinnelig avledet av det ungarske ordet kocsi som betyr vogn fra Kocs (Berg 2006). Ordet ble først tatt i bruk på 1500-tallet og beskrev noe som fraktet en verdsatt person fra et sted til et annet. Ordet ble brukt som en metafor på den 15

24 Teori prosessen det er å bevege seg (Gjerde 2003). Senere ble begrepet brukt innenfor idretten, hvor formålet var å utvikle idrettsutøvere fra et lavere nivå til et høyere prestasjonsnivå. På midten av 70-tallet tok noen av idrettscoacher med seg sine erfaringer og anvendte de utenfor sportsarenaen. En av de mest kjente er Timothy Gallwey som skrev boken The inner game of tennis (1975). Hans bok ble brukt både innenfor og utenfor idrettsarenaen. Formelen var å omprogrammere negative, dømmende tanker som er den argeste motstanderen i forhold til prestasjoner. Ønsket tilstand var å tenke tanker som satte en i bedre stand, slik som mentale bilder hvor en så seg selv lykkes, og la det hele skje av seg selv. Teknikkene som Gallwey brukte viste seg fort å være universelle og en av de første som brukt ordet coach innefor næringslivet var Thomas J. Leonard. Leonard jobbet med finansiell rådgiver på 80-tallet (Gjerde 2003). Han forstod at det hans klienter egentlig trengte var livsplanlegging som de kunne diskutere sine fremtidige drømmer med, og fastsette mål og handlingsplan i forhold til dette (ibid:11). En coach er ingen rådgiver, veileder, mentor eller terapeut. Det har vært mange diskusjoner innenfor feltet angående en coachs rolle, og hvor grensen går. Coaching er ikke tradisjonell terapi. Man kan si at coaching er en ny metode for utvikling og vekst som er forskjellige fra rådgivning, konsultasjon, tradisjonell læring og mentoring (Flaherty 1999). Tradisjonell terapi krever utdannende psykologer som kan kurerer underliggende mentale diagnoser. Fenomenet coach er en person som skal opptre som en trener av det man innen for faget kaller coachee, i denne oppgaven er det lederen. Mange vil klassifisere coachen som en sparringspartner. En god coach skal kunne fungere som et speil for lederen slik at han kan bli bevisst hvordan han oppleves, og hvilken effekt han har på sine medarbeidere i organisasjonen. For å være en god coach bør man besitte gode kommunikasjonsevner som innebærer at man bør være flink til å lytte, stille gode spørsmål og inneha evnen til å bygge et trygt miljø. En coach skal ikke kunne behandle en person med psykiske lidelser, derimot har coachen plikt til å informere coachee om han mener at annen bistand som psykolog må inn i bilde. Det utvalget av ni ledere jeg har intervjuet i denne oppgaven har blitt coachet av coacher som har ICF sertifisering. ICF står for International Coach Federation og organisasjonen ble grunnlagt i 1996 av Thomas J. Leonard. ICF arbeider for å støtte og opprettholde et godt nivå innen coaching-profesjonen rundt om i hele verden ( 16

25 Teori Det er ulike oppfatninger om hva coachen bør ha av kompetanse og bakgrunn. Noen mener det er viktig at coachen bør besitte spesielle holdninger og ha god ekspertise på ett spesielt fagfelt (Davison & Gasiorowski 2006). Mange foretrekker at coachen har ekspertise eller erfaring på det området lederen arbeider. Noen mener dette ikke er nødvendig. Dersom man som coach tar en ekspertrolle ovenfor lederen, risikerer man at leder føler seg ydmyket eller mister ansikt (Gjerde 2003). Coachen vil spille en avgjørende rolle for hvilken læringsprosess lederen vil oppnå gjennom coaching. Det viktige er at leder og coach er aktive samarbeidspartnere hvor hensikten er å møte lederens behov (Whitworth, Kimsey-House & Sandahl 1998) Coachende lederstil Coachende lederstil er et naturlig utfall av den utviklingen som har vært innenfor feltet. Det har gjennom årene vokst frem begreper som understøtter lederens nødvendige tilpasning i forholdt til medarbeiderens utvikling. Endrede krav og medarbeiderens behov for selvstendighet er forhold som har fremtvunget nye lederadferd. Coachende lederstil har sitt utspring i at det i hovedsak har vært ledere som har blitt coachet av en ekstern coach, eller har tatt noen kurs innen coaching skal kunne tilegne seg lederadferd som kan karakteriseres som coachende lederstil. Hensikten har vært med coaching at lederen skal kunne lede seg selv til å oppnå mål. Det lederen har lært gjennom det å ha blitt coachet skal han kunne overføre på sine medarbeidere slik at de skal kunne være i stand til å lede seg selv. I det øyeblikket lederen har trent og blitt bevisst hvordan han selv kan lede seg selv, er han i stand til å overføre denne kunnskapen på sine medarbeidere. Berg (2006b) mener en coachende lederstil passer godt i kompetanseorganisasjoner hvor folk har høy utdannelse, og lederen har ofte mindre fagkunnskap enn de han skal lede. Likeså mener Berg at coaching passer godt i bedrifter med mindre fagkompetanse, da alle mennesker har talent og muligheter for vekst (Berg 2006b). Det er situasjoner som ikke egner seg for at lederen opptrer som coach eller legger vekt på sine coachende lederegenskaper (Angeltveit, Evjen & Haugen 2006): - I vanskelige situasjoner hvor lederen selv er involvert - Når det er behov for en nøytral coach med andre perspektiver - Når beslutninger er tatt og dette kun skal formidles, og ikke diskuteres 17

26 Teori - Når det skal gis ordrer eller påbud - Begynneropplæring i praktiske ferdigheter Ved en coachende lederstil går en ut ifra at lederen adopterer en del av de grunnleggende elementene i coaching slik som; fokus på måloppnåelse, bygge tillit, ønske om å få frem kreativitet hos medarbeideren, lytter, anerkjenner, inspirerer, motiverer og prøver å få medarbeideren til å komme frem til de beste løsningene selv. En coachende lederstil har de felles elementer av de lederaktivitetene som er i kategorien transformasjonsledelse og grunnleggende likhetstrekk med relasjonsledelse (Yukl 2006)(ibid:54). En undersøkelse som er gjort av Bono og Judge viser at det er mer motiverende å jobbe under en transformasjonsleder, i den forstand at en transformasjonsleder er ofte mer engasjert og karismatisk som igjen fører til at medarbeiderne føler større tilknytning til organisasjonen (Bono & Judge 2003) Relasjonsledelse Relasjonen mellom leder og medarbeider beskriver kvaliteten på samarbeidet. Fokuset i denne relasjonen er i hvilken grad partene har tillit, støtte og lojalitet hos hverandre. En relasjon med høy kvalitet vil være preget av at partene er opptatt av åpen kommunikasjon og aktiviteter som skaper gode relasjoner. Jeg har påpekt tidligere at tillit er sett på som et relasjonsfenomen, men hva som påvirker lederens tillit til sine medarbeidere er noe jeg håper å få svar på i undersøkelsen jeg skal foreta. En god relasjon mellom leder og medarbeider er en viktig i forhold til medarbeideren følelse av bemyndigelse og den subjektive mestringsevne. Bemyndigelse kan forklares som en form for kompetanseheving ved økt selvstendighet, ansvarlighet og beslutningstaking. En person som føler bemyndiget er en som har kontroll over avgjørelser som har innflytelse på ens liv og bemyndigelse er grunnlaget for subjektiv mestringsevne. En leders evne til å skape en god relasjon til sine medarbeidere vil avhenge av i hvilken grad han er i stand til følgende aktiviteter basert på Yukl stilbaserte modell for lederadferd (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann 2001). Følgende aktiviteter fører til gode relasjoner; - Vise omsorg - Gi ros - Lytte 18

27 Teori - Være hjelpsom - Være vennlig - Behandle den andre part som likeverdig - Er nøye med å skaffe seg aksept fra medarbeideren før viktige beslutninger (ibid:124) I motsetning til disse faktorene beskrevet over, er ledere som skårer lavt på disse dimensjonene tilbøyelig til å kritisere sine medarbeidere i full offentlighet, behandle dem uten hensyn til deres følelser, true deres sikkerhet og nekte å lytte til råd (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann 2001). Må finne side antall senere! Det kan være utfordrende for mange ledere å skape gode relasjoner til sine medarbeidere. Enkelte ganger vil en god kjemi og like verdier fremme kvaliteten på relasjonen. Med som tidligere belyst er lederadferd noe som kan læres og knytter seg til helt spesifikke handlinger fra lederens side. Denne læringsprosessen og atferdsendring som eventuelt må til for å bedre kvaliteten på relasjonen, er gjenstand for coaching som verktøy. Det kan lett oppstå konflikter i en relasjon som både kan være frustrerende, skuffende og skape avstand i relasjonen. Dette kan være utfordringer som; mangel på måloppnåelse, dårlig kjemi, liten tillit, uklar kommunikasjon og maktmisbruk. På engelsk brukes begrepet empowerment leadership for relasjonsledelse og teorien beskriver adferd hos lederen som fører til at medarbeideren føler seg bemyndiget. Bemyndigelse kan forklares som en form for kompetanseheving, blant annet i form av økt selvstendighet, beslutningstaking, initiativ og ansvarlighet. En myndig gjort person er en som har kontroll over avgjørelser som har innflytelse vedkommendes liv. Det samme kan sies å gjelde for en gruppe (fisher 1978). Det er interessant å se på hva som er gjort av forskning på området av effekter av empowerment leadership. En litteraturgjennomgang gjort av (Ergeneli, Ari & Metin 2007) viser flere lønnsomme utfall ved at ansatte føler bemyndigelse; 1) Bemyndigelse er et av fundamentene for ledelse og organisatorisk effektivitet, og effektiviteten øker når makt og kontroll er fordelt. 2) Rapporter viser at bemyndigelse har en positiv sammenheng med bedriftens evne til å respondere på krav fra omgivelser slik som kundeetterspørsel og 19

28 Teori kundetilfredshet. Ansatte som føler seg bemyndiget møter kundekrav umiddelbart, og retter fokus mot problemløsning med en gang. 3) Stor interesse for bemyndigelse fordi man ser at forskning viser at bemyndiget medarbeidere øker salget og profitt, kostnader reduseres, høyere kundetilfredshet, færre klager fra kunder, økning i lojalitet til bedriften, effektiv problemløsning og økt koordinering mellom funksjoner Lederens prestasjonspsykologi Lederens psykologiske sinnsstemning kan beskrives som den tilstand lederen er i rent mentalt og følelsesmessig sett. Dette kan være at lederen er i en positiv eller negativ tilstand som kan være forårsaket av forskjellige årsaker. Det kan være alt av hva lederen selv føler at han er i stand til forhold til hans selvtillit, selvinnsikt, humør og evner til å sette mål, og det å utføre sine oppgaver som leder. Lederens sinnsstemning vil avhenge av lederens personlighet, ferdigheter og livssituasjon. Ifølge kognitiv terapi er det tankene som avgjør hva man skal føle og derfor er det interessant å se om coaching kan gjøre noe med lederens sinnsstemning i den henseende. Det finnes mye forskning på hva som gjør personer til gode og dårlige ledere. Denne forskningen er ikke fullstendig, men den gir en del kunnskap om hva som kan fungere og hva som ikke gjør det (Kuvaas 2008). Det er ikke alltid åpenbart hva som er god ledelse selv om folk fort har inntrykk av dette. Det ønskelige for en leder er å være i en tilstand hvor hun eller han føler seg effektiv i sin rolle som leder. Det er over mange år gjort en rekke studier som relaterer personlighetstrekk hos lederen til effektivitet hos lederen. De mest relevante personlighetstrekk som er funnet relevant i forhold til effektiv ledelse er listet opp nedenfor (Yukl 2006). - Høyt energinivå og stress toleranse - Selvtillit (self-efficacy) - Internal focus (lederen er opptatt av hva han selv føler og hans tilstand avhenger ikke av hva andre mener) 20

29 Teori - Emosjonell stabil og moden - Personlig integritet - Sosialisert makt motivasjon - Moderat høy prestasjonsorientering - Lite behov for tilhørighet Må finne sidetallet her! Disse begrepene er oversatt fra engelsk litteratur så noe vil høres utkjent ut i forhold til den norske litteraturen. Jeg har ut i fra disse valgt å se på seks psykologiske variabler som jeg ønsker å se nærmere på i forhold til lederens prestasjonspsykologi. Disse er som følger; - Self-efficacy - Kausal attribusjon - Målsetting - Bevisstgjøring - Selvbestemmelse - Ærlighet Jeg antar at disse psykologiske variablene er noe som vil falle naturlig inn i en læringsprosess i coaching, og vil influere lederens prestasjonspsykologi. En undersøkelse gjort av Moen og Skaalvik tar for fire av disse variablene i en undersøkelse de har gjennomført (Moen & Skaalvik 2009). Jeg ønsker å ta med bevisstgjøring og ærlighet som variabler da jeg tror disse vil ha en viktig rolle i forhold til lederens prestasjonspsykologi Self-efficacy Begrepet selvtillit er i organisasjonsteorien erstattet med begrepet self-efficacy, hvor det er gjort en del målinger. Self-efficacy er ofte kalt spesifikk selvtillit, som referer til hvor trygg en person er til å utføre nødvendige oppgaver i spesifikke situasjoner. Siden 1976 er det gjort en rekke studier som har sett på effekten av psykologiske faktorer som 21

30 Teori bidrar til suksess på ulike områder i livet (Moen & Skaalvik 2009) og refererer til et individs egenvurdering av evner til å utføre en bestemt oppgave innen et domene (Bandura, A. 1997a)(ibid:36). Dette innebærer at lederen har troen på at han selv kan kanalisere energi og krefter for og nå et mål. Dette går på holdninger og tankegang og evnen til å tenke offensivt i forhold til det som skal til for måloppnåelse. Bandura har beskrevet at self-efficacy er en persons tro på at han er i stand til å løse utfordringer i en spesiell situasjon (Bandura, Albert 2001). Bandura påpeker at om en person mangler troen på at han vil oppnå suksess, vil han handle i motsatt retning av hva som er hensiktsmessig i forhold til problemløsning. Self-efficacy er sterkt knyttet til en rekke atferdsmessige resultater som engasjement, utholdenhet, strategi bruk, redusert angst og utføring av oppgaver (Bandura, A. 1997b; Schunk & Pajares 2001). Høy self-efficacy er også forbundet med høy kognitiv fleksibilitet for eksempel gjennom effektiv bruk av målsetting, motstand mot negativ feedback og selvregulering i situasjoner hvor muligheten er kontrollert Selvbestemmelse Selvbestemmelse er lederens følelse av at han selv kan bestemme hvordan jobbutførelsen skal foregå. Lederen bestemmer selv i en tilstrekkelig grad autonomi og jobbutførelse slik at selvbestemmelse fører til psykologisk bemyndigelse (Spreitzer, G. M. 1995). Behovet for selvbestemmelse eller autonomi refererer til den enkeltes forståelse eller oppfatning som kilde til prestasjoner (Moen & Skaalvik 2009). Selvbestemmelse innebærer at handlinger stammer fra ens egne interesser, verdier og personlig initiativ. Selv om handlinger og adferd kan bli påvirket av eksterne faktorer kan individet likevel ha følelsen av autonomi og selvbestemmelse. En slik ekstern faktor kan være en coach som setter i gang prosesser hos lederen slik at han blir bevisst sin egen rolle i forhold til sin stilling og situasjon. Teori om selvbestemmelse hevder at sosiale miljøer som oppfyller de grunnleggende psykologiske behov for individuell vekst og utvikling vil føre til motiverte, engasjerte og vellykkede individer. Dette vil si at følelsen av selvbestemmelse avhenger av hvilken type leder en jobber under Ærlighet En leders evne til å være ærlig vil jeg si er sterkt knyttet til hans emosjonelle stabilitet, modenhet og selvtillit. En leders evne til å være ærlig både ovenfor seg selv og hans medarbeidere vil gi seg utslag i hvordan situasjoner blir taklet i form av det å tørre å si 22

31 Teori det en mener i situasjoner hvor dette er hensiktsmessig for relasjonen. Poenget er at lederen ikke skal innta en tøff rolle hvor han ukritisk skal formidle sine meninger, men i samspill med det å være emosjonell stabil og moden, vil han lettere kunne agere riktig. Emosjonelt modne personer har et mer realistisk bilde av deres styrker og svakheter, og de er mer orientert rundt selvutvikling/forbedring istedenfor å fornekte svakheter og fantasere om suksess. Personer med høy emosjonell modenhet er mindre selvsentrerte, det vil si at de bryr seg om andre mennesker og de har bedre selvkontroll i den forstand at de er mindre impulsive i forhold til egne følelser (Yukl 2006). Det meste av empiriske undersøkelser angående ledertrekk viser at emosjonell modenhet er assosiert med god ledelse og forfremmelser (Yukl 2006). Personlig integritet ligger tett opp mot ærlighet, og det er vanskelig å skille disse to. Med personlig integritet menes at en persons adferd er konsistent i forhold til uttalte verdier, er ærlig og troverdig. Det er flere indikatorer som hen speiler til lederens integritet. Integritet viser seg gjennom lederens måte å agere på i forhold til sine verdier og følger sin egen stemme. Den indre stemmen er noe lederen må finne frem, og dette gjøres gjennom og utforske sitt eget indre territorium (Kouzes & Posner 2002). Om en av lederens underordnede oppdager at lederen ikke er kongruent i forhold til sine meninger, vil dette føre til at lederen mister troverdighet. Lederens evne til å holde løfter og opptre ærlig vil være med på å styrke lederens integritet. En annen indikator, er lederens evne til å holde på konfidensiell informasjon. I det øyeblikket en leder ikke ser sin rolle i forhold til å holde på konfidensiell informasjon vil hans integritet lett svekkes Kausal Indre attribusjon Kausal attribusjon er et kognitivt tema hvor individers ulike måter å prosessere tanker, informasjon og strategiløsninger belyses. Kausal attribusjon kan defineres som årsaksstilskrivning, altså det dreier seg om hvordan vi forklarer årsaken til andres og egne handlinger (Kaufmann & Kaufmann 2003)(ibid:137). Indre attribusjon vil si at årsak til adferd tillegges karakteristika ved personen slik som evner, personlighet og motivasjon. Gjennom coaching er dette typiske karakteristika som vurderes i forhold til lederens situasjon og utfordringer. Hvordan lederen ser seg selv og den indre dialog som foregår hos lederen i utfordrende situasjoner har direkte effekt på lederens self-efficacy (Moen & Skaalvik 2009). Lederens indre attribusjon vil derfor ha effekt på lederens prestasjonspsykologi. 23

32 Teori Målsetting En leders evne til å formulere og klargjøre konkrete mål i forhold til sitt arbeide vil være med på å bestemme lederes prestasjonspsykologi. Målsetting teori har vært utviklet over en periode på nesten 40 år, og utgangspunktet kom fra hypotesen om at bevisste mål hadde sterk påvirkning på ytelse, prestasjoner og suksess (Ryan 1970)(ibid:147). Det å være visjonær og jobbe etter et mål er en av hovedoppgavene til en leder. Er evnen til målbevisst arbeid er svekket, vil en leder famle rundt og ikke gjøre noen god jobb. Locke og Latham (2002) har utarbeidet fem faktorer som er viktig i forbindelse med målsetting; - Målene må være spesifikke, det vil si observerbare og målbare i forhold til ønsket resultat. - Mål som er på grensen av hva eller nær grensen av individets kapasitet (i motsetning til at målet er for ambisiøst eller for lite krevende), er optimalt i forhold til effekten på self-efficacy. - Forholdet mellom ytelse og målsetting er sterkest når den enkelte er dypt forpliktet til målet. Vanskelige mål er krever større innsats og er assosiert med lavere sjanse for suksess enn for enklere mål. - Effektive og løpende tilbakemeldinger angående fremgang i forhold til måloppnåelse er nødvendig (Locke & Latham 2002). Den enkeltes mulighet til å eie og implementere effektive strategier for måloppnåelse er essensiell. Definering av mål og målsetting er noen av hovedoppgavene til en coach i en coachingprosess Bevisstgjøring Selvinnsikt og bevisstgjøring er hvordan en leder kjenner seg selv. Det er å rette fokuset innover på seg selv, og vurdere sine kvalifikasjoner kritisk. Noen evner bedre enn andre å lese deres egne følelser og deres hensikt. Ved å rette oppmerksomheten på seg selv vil lederen kunne bli bevisst sine sterke og svake sider, bli bevisst sin rolle som leder og hvordan han påvirker sine medarbeidere. Selvinnsikt kan forklares som lederens evne til å vurdere egen adferd i forhold til den opplevelse overordnede, underordnede og andre har av lederen (Yammarino & Atwater 1993). Ofte er kongruensen lavere enn forventet. For at en leder skal høyne sin selvinnsikt forutsetter det at han iakttar og selv analysere 24

33 Teori seg selv, og være oppmerksom på den tilbakemeldingen som blir gitt av andre (Bass & Bass 2008). Ifølge en undersøkelse viser det seg at effektiviteten var størst hos ledere som kunne karakteriseres som transformasjonsledere hvor deres oppfattelse av seg selv var mest kongruent i forholdt til hvordan medarbeiderne oppfattet lederen. De lederne som underestimerte seg selv var de nest mest effektive, og de som overestimerte seg selv var de minst effektive lederne (Bass & Bass 2008; Tekleab, Yun & Tesluk 2008). En leders mangel på selvinnsikt kan gi utslag i; mangel på lytting til medarbeideren, mangel på tilbakemeldinger på medarbeiderens spørsmål, og mangel på oppmerksomhet rundt kritikk av lederens sterke og svake sider (Tekleab, Yun & Tesluk 2008) Læring Jeg vil nå se nærmere på hva teorien sier om muligheten for utvikling og læring i forhold til de seks psykologiske variablene som jeg har beskrevet ovenfor. Læring kan tradisjonelt foregå gjennom fem strategier (Berg, Martinsen & Thompson 1998): - Læring ved overføring (Passiv intellektuell læring) - Læring ved gjennomføring (læring gjennom prøving og feiling) - Læring ved bruk av forbilder (modell-læring, bench marking) - Læring gjennom selvrefleksjon og intuisjon (aktiv intellektuell læring) - Læring gjennom tilbakemeldinger (konfrontasjonslæring) Læring ved overføring Læring kan skje ved å lese bøker og høre på foredrag. Dette er en form for læring hvor deltakeren får påfyll av en som kan område bedre enn seg selv. Dette er en metode som kan gi innsikt og oversikt over tema eller fagfeltet. Det kan være et godt grunnlag for å forstå teori, begreper og modeller. Når en leder skal endre adferd er denne måten å lære på kanskje ikke den beste, men gjerne som en metode for å få økt innsikt i en startfase av en større prosess Læring ved gjennomføring Denne form for læring går ut på å lære gjennom aktiv trening. Dette kan gjennomføres gjennom rollespill, tester, øvelser og case-diskusjoner. Dette gir øvelse i å lykkes og 25

34 Teori mislykkes, og deretter få en tilbakemelding fra utenforstående og egenvurdering av arbeidet Læring ved bruk av forbilder Dette kan også innenfor det økonomiske engelske språket kalles benchmarking, men også innenfor coaching kalles dette for modellering. Det vil si at man ser på de som er flinke eller gode på et område man vil forbedre seg på, og prøve å etterligne. Her er det enkelte nøkkelforhold som man anser som viktig, og prøver å måle seg selv i forhold til disse. Man kan sammenligne seg på personnivå, avdelingsnivå eller organisasjonsnivå Læring gjennom selvrefleksjon og intuisjon (aktiv intellektuell læring) Man kan lære ved å reflektere over det man har gått gjennom tidligere. Hva har man hatt suksess med og hva har ikke fungert? Man kan reflektere ved bruk av fantasi og slippe løs kreativitet som gjør at man kan se for seg situasjoner og senarioer Læring gjennom tilbakemeldinger (konfrontasjonslæring) Denne metoden for læring kan gå ut på at man i en situasjon basert på tillit, får tilbakemeldinger på hva man har gjort. Man søker å oppnå et trygt, åpent og direkte læringsmiljø hvor man blir konfrontert med hva som er bra og mindre bra i det man har oppnådd i sin læringsprosess. I denne metoden kan man ta i bruk rollespille, øvelser, diskusjoner og senarioer(berg, Martinsen & Thompson 1998). Alle disse læringsmetodene vil kunne ha nytte i forhold til en lederes evne til å endre adferd. En coachingprosess ser ut til i forhold til litteraturen, å bygge mye på en dialog mellom leder og coach som er basert på utforsking problemstillinger og lage senarioer for positive utfall av problemstillingen. Det blir lagt stor vekt på selvrefleksjon, læring gjennom tilbakemeldinger og læring gjennom gjennomføring i den forstand at lederen tar for seg egenopplevde case-studier og dilemmaer. Lederen og coach jobber mye med hvilken dialog lederen selv har med seg selv. Dialogen kan være avgjørende for en del begrensinger i forhold til lederens adferd og troen på at situasjoner kan endres, og sees i forhold til flere perspektiver. Jeg tror at alle disse trekkene ved leder er mulig å utvikle og trene i en coaching prosess, fordi coaching er en aktiv prosess hvor flere av læringsmetodene blir tatt i bruk i en en til en prosess. En coachingprosess kan være intim og det nytter ikke å gjemme seg unna, 26

35 Teori men som i all annen læring kommer det an på coachens adferd i forhold til hvilket utfall coachingprosessen gir. Det er i alle fall mulig å sette opp utviklingsmål i forhold til de atferdskategorier som er beskrevet ovenfor som også kalles generisk lederutvikling. Hvert år satses det store summer på ulike former for lederutvikling og ledertrening. Forskning tyder imidlertid på at effekten av dette kan være svært varierende (Berg 2006) Konseptmodell På basis av teori vil jeg illustrere mitt bidrag i en konseptmodell. Jeg har laget intervjuguide til lederne som har blitt intervjuet på basis av denne konseptmodellen. Figur 4: Coachingprosessen Konseptmodellen illustrerer at mine antakelser baserer seg på at det gjennom en coachingprosess vil det skje endringer i lederens prestasjonspsykologi som fører til at lederens psykologiske sinnsstemning endrer seg. Når lederens sinnsstemning endrer seg vil dette gi seg utslag i at lederens tillit til medarbeideren endrer seg, som igjen fører til at han lettere er villig til å ta risiko, delegere ansvar og dele informasjon. I det øyeblikket lederen har tillit til sine medarbeidere vil dette gi seg utslag i hvilken grad lederen mener medarbeideren er kompetent, ærlig, deltagende og pålitelig. Dette er det jeg ønsker å finne ut av i min undersøkelse. 27

36 Design og metode 3. Design og metode I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for valg av metode og beskrive et forskningsdesign. Metode, kommer fra det greske ordet methodos, som betyr å følge en bestemt vei mot et mål. Metodevalg er basert på samfunnsvitenskapelig metodelære. Samfunnsvitenskapelig metode dreier seg om hvordan vi skal gå frem for å innhente informasjon om virkeligheten og hvordan vi skal analysere informasjonen slik at den kan gi oss ny innsikt i forhold og prosesser. Det dreier seg om å samle inn, analysere og tolke data som er en sentral del av empirisk forskning. Valg av metode avhenger av hvilken problemstilling eller forskningsspørsmål en står ovenfor. Et skille som er naturlig innenfor samfunnsvitenskapelig forskning er kvantitative og kvalitative metoder, enten som alternative eller supplerende metodesystemer. Det prinsipielle skillet mellom disse to metodene er hvordan data innhentes og analyseres. Kvantitative metoder opererer med tall, og måten undersøkelsen gjøres på kalles survey. Kvalitative metoder operer med tekst enten gjennom intervju, observasjon, dokumentanalyse eller visuell data. For analyser av kvantitative data er det utviklet spesielle statistiske prosedyrer, mens analyser av kvalitative data er mindre formaliserte. Om man skal velge en kvalitativ eller kvantitativ metode, avhenger av hva man skal forske på (Silverman 2005). Fenomenologiske og fortolkende tilnærminger har lang tradisjon med banebrytende arbeider av forskjellige forskere. Geertz` bok fra 1973, The Interpretation of Culture, har hatt stor betydning innenfor fortolkende tilnærminger. Han fremhever at kvalitative tekster skal inneholde thick descriptions, altså tykke beskrivelser. Det vil si at teksten skal ikke bare beskrive, men også tolke de fenomenene som representeres(thagaard 2003). Jeg har prøvd å legge vekt på dette i min fortolkning av dataene både under og etter selve intervjuet. Jeg foretok en vurdering etter hvert av intervjuene hvor jeg gjorde meg opp en mening om hva lederen egentlig gav som svar på spørsmålene, dette i form av sitt kroppsspråk og generelle uttrykk. Jeg har gått bredt ut i min spørsmålsstilling for å prøve å avdekke hvilke faktorer som spille inn for at eventuelle effekter inntreffer Kvalitativ metode Ved en kvalitativ forskningsdesign ønsker man å gå i dybden på det som skal undersøkes. Man ønsker å komme nært inn på en person som representerer en gruppe man ønsker å vite noe om. Antall informanter trenger ikke være så mange, og de 28

37 Analyse av data svarene man får er ikke kodet på forhånd, men kan være unike i seg selv. Kvalitative data har sjelden hensikt å generalisere da dette krever representativitet. Kvalitative undersøkelser kan gjennomføres på mange forskjellige måter. De data som innhentes i form av tekst tolkes mot teori på området. På bakgrunn av min problemstilling finner jeg det naturlig å foreta et dybdeintervju av ledere som har blitt coachet. Jeg vil ved hjelp av utarbeidede spørsmål prøve å finne ut om det har skjedd noen endringer hos lederen, og i tilfelle, vil jeg vite hvordan dette har skjedd. Som teorien belyser er det mange forhold i en coachingprosess som kan føre til endringer, så feltet har et meget eksplorativt grunnlag. Jeg skal se på hva lederens opplevde effekt etter coaching er, en tid etter at han har endt sin coaching prosess. Undersøkelsen vil bare skje en gang i form av et dybdeintervju. Formålet mitt er å oppnå en kvalitativ forståelse uttrykt gjennom språket, av lederens erfaringer og opplevelse av coachingprosessen. Jeg ønsker å gå inn i hva som skjedd i lederens psykologiske prosesser og hvordan hans forhold til sine medarbeidere eventuelt har endret seg. Ved å bruke en kvalitativ metode vil det være mulighet for fleksibilitet i prosessen. Det kan være forhold som dukker opp som jeg i forkant ikke var oppmerksom på. Lederne vil ha individuelle opplevelse av coachingen, noe som vil være vanskelig å fange opp i et fast system slik man bruker i en kvantitativ undersøkelse. Det er viktig for meg å gå detaljert til verks i forhold til lederens tillit til sine medarbeidere Rekruttering og utvalg Fem av utvalgets 9 ledere har vært med i et annet forskningsprosjekt innen coaching. Disse lederne har svart to ganger på et spørreskjema og mottatt coaching i 6 måneder. Dette prosjektet ble kalt LIV-prosjektet og forskningen var gjennomført av Gro Ladegård (Ladegård 2008). De øvrige andre fire lederne som er med i utvalget har vært gjennom minimum 6 måneders coaching. Transformator som stod for rekruttering av ledere som var med på prosjektet var behjelpelig med å sende ut en forespørsel til alle lederne som var med på den kvantitative undersøkelsen om de ville være med på et kvalitativt intervju i forbindelse med mitt prosjekt. Et av kriteriene for utvalget var at det skulle være en god spredning i forhold til bedrifter, og i forhold til kjønn. En forutsetning var at lederne skulle ha vært gjennom coaching regelmessig i minimum seks måneder, og lederen skulle ha minimum 4 ansatte under seg. Utvalgets ledere har blitt coachet av fire forskjellige coacher. 29

38 Analyse av data Tabell 1 viser en oversikt over utvalget. Navnene er fiktive for å bevare informantenes anonymitet. Antall år Deltakelse i annet Coach Antall Navn Alder som leder prosjekt A-D Sektor underord. Møte form Arne 39 år 11 år Nei A Privat 25 Personlig Henrik 45 år 14 år Nei A Privat 30 Personlig Turid 43 år 6 år Nei A Privat 20 Telefon Elin 47 år 10 år Nei A Privat 32 Personlig Tone 45 år 8 år Ja C Offentlig 25 Personlig/telefon Per 43 år 1 år Ja C Offentlig 5 Personlig/telefon Ola 60 år 30 år Ja C Offentlig 18 Personlig/telefon Ingunn 48 år 4 år Ja D Offentlig 12 Personlig Pål 48 år 13 år Ja B Offentlig 10 Personlig Tabell 1: Oversikt over utvalg Rekrutteringen har vært tilfeldig i den forstand det er mulig i forholdt til det utvalget av ledere som stilte seg villige til et intervju. Spredningen ligger i at det er jevnt med hensyn til kjønn, alder, coach og type organisasjon. Dersom jeg hadde inkludert flere ledere ville sannsynligheten for større variasjon være til stedet. Utvalget kunne ha blitt coachet av helt individuelle coacher, mens vi ser i dette utvalget av det er 4 forskjellige coacher som har vært aktive Det kvalitative intervju Intervjuene som jeg har hatt med lederne har vært på deres premisser i forhold til tid og sted. Lederne fikk selv velge om jeg skulle komme til deres arbeidssted, eller om de ville møtes på et nøytralt sted. Syv ledere valgte deres arbeidsplass som arena for intervjuet, en var tilreisende og en måtte jeg intervjue på telefon på sin arbeidsplass. Den type intervju jeg gjennomførte vil i forhold til metodelitteraturen kalles for kvalitative forskningsintervju (Thagaard 2003). Lederne stod fritt til å utforme sitt svar i forhold til de spørsmål som jeg hadde utarbeidet i en intervjuguide. Dialogen mellom 30

39 Analyse av data meg og lederen gikk ut på å utforske deres opplevelse av coaching og om de eventuelt opplevde noen forandringer i forhold til sin rolle som leder eller sitt forhold til sine medarbeidere. Noen spørsmål ble stilt direkte i forhold til det jeg ville ha svar på, og andre gikk mer indirekte i materien. I hvilken rekkefølge spørsmålene i intervjuguiden ble stilt avhengte av dialogen mellom meg og lederen. Noen ganger måtte jeg konkret stille spørsmål, andre ganger fikk jeg svar på spørsmålene naturlig gjennom dialogen. Oppfølgingsspørsmål i forhold til tema varierte i forhold til dialogens utfall. Jeg ba lederen sette av 45 minutter til rådighet i forhold til intervjuet. Noen ganger var dette tilstrekkelig og andre ganger var lederen meget ivrig i å snakke slik at tiden ble for knapp i forhold til deres behov om å snakke om temaet. Jeg startet intervjuet med å påpeke full konfidensialitet i forhold til intervjuet. Jeg valgte bevisst ikke å bruke båndopptaker av denne grunn, og bevisstgjorde lederen om dette. I mer eller mindre grad følte jeg at jeg fikk en god dialog med lederne og de var åpne i forhold til de spørsmål jeg stilte. Jeg presiserte min rolle som intervjuer, nøytral i forhold til den relasjon som leder og coach har vært i. Jeg følte at det var positivt for lederen å være i sitt eget miljø under intervjuet, sett i forhold til at man som oftest føler seg mest komfortabel i sitt eget miljø Intervjuguiden Under intervju av lederne valgte jeg å bruke en intervjuguide som jeg hadde utarbeidet i forkant, med hensyn på de fenomener jeg ønsket svar på i forhold til lederens opplevelse. Intervjuguiden innehold både direkte og indirekte spørsmål angående forskjellige temaer. Jeg valgte å ha en del åpne spørsmål for å få med meg mest mulig av lederens opplevelse som jeg muligens ikke hadde tenkt på. Intervjuguiden inneholdt stikkord i forhold til hvordan jeg skulle innlede det kvalitative intervju, og stikkord for å gå dypere inn i mine utvalgte spørsmål. Noen av spørsmålene kan oppleves som høyst personlig, men dette merket jeg under intervjuet om hvor langt jeg kunne gå i forholdt til min spørsmålsstilling. Intervjuguiden er vedlagt i vedlegg Validitet Hvor god kvaliteten på min kvalitative tilnærming av problemstillingen vil gjenspeile seg i kvaliteten på det empiriske materialet av dette prosjektet. Et sentralt spørsmål er hvor godt, eller relevant, de innsamlede data representerer fenomenet. 31

40 Analyse av data Reliabiliteten (påliteligheten) knytter seg til undersøkelsens data: hvilke data som brukes, måten de samles inn på og hvordan de bearbeides (Johannessen, Kristoffersen & Tufte 2004). Reliabiliteten er kritisk i kvantitative undersøkelsesopplegg, og det finnes forskjellige måter å teste dataens reliabilitet. Innenfor kvalitativ metode er en slik testing av data lite hensiktsmessig. Det brukes ikke strukturerte datainnsamlingsteknikker, og forskeren selv er et instrument i prosessen. Jeg vil i denne rapporten prøve å gi en detaljert beskrivelse av forskningsprosessen slik at andre kan få innsyn i de data som er samlet inn. Jeg har lagt vekt på at det skal være ledere som har hatt forskjellige coacher, en blanding av kvinner og menn, og det vil være en viss geografisk spredning i hvor de bor. Jeg vil også legge vekt på at det er ledere fra forskjellige bedrifter og organisasjoner Fokus på etiske problemstillinger Forskning må underordnes og følge både juridiske retningslinjer og etiske prinsipper. Det som er viktig i en prosess om denne er at informanten blir beskyttet i den grad at forskningens innhold ikke vil kunne få negative konsekvenser. Enhver informant er anonym i denne undersøkelsen, og ingen vil kunne spore de data og informanter uten min tillatelse. Jeg valgte bevisst og ikke bruke båndopptaker under intervju av lederne. Dette fordi jeg ønsket at lederen skulle være sikker på at informasjonen som kom frem ikke skulle kunne gjengis annet enn i mine notater. Informantene har selv sagt seg villig til å være med på undersøkelsen og bestemmer selv hva og hvilke spørsmål han eller hun ønsker å besvare. 32

41 Analyse av data 4. Analyse av data Etter å ha analysert intervjuene etter den fortolkende fenomenologiske metode har jeg valgt fire hovedtema i forhold til det som er kommet frem under intervjuene; - Lederens utgangspunkt ved oppstart av coachingen. - Lederens opplevelse av coachingprosessen. - Lederens opplevde effekt av coaching på psykologisk performance. - Lederens adferd og tillit til medarbeideren etter coaching. Dette kapittelet består av hva informanten beskriver under intervjuet. Dette vil bli knyttet opp mot teori i diskusjonsdelen under kapittel Lederens utgangspunkt ved oppstart av coachingen. Utvalget i denne undersøkelsen har ønsket coaching av ulike grunner. De fem lederne som var med i Liv-prosjektet har i hovedsak blitt spurt av sin avdeling for lederutvikling om de vil delta i et prosjekt hvor de mottok seks måneders coaching. En av LIV-lederne satt selv på beslutning om coaching som lederutvikling for bedriften. De øvrige fire lederne har selv valgt å henvende seg til de ulike coachene, for å bli coachet på bakgrunn av en selvstendig avgjørelse eller i samarbeid med sin overordnet. Det som er felles for alle de lederne som er informanter i dette prosjektet er at de selv har valgt tema i coachingen. Motivet for deltakelse i en coachingprosess er varierende blant informantene. Tre av lederne som fikk tilbud om coach gjennom LIV-prosjektet hadde utfordringer like mye privat som på jobb og takket derfor ja til coaching av den grunn. De gav uttrykk for at det var tungt å være i en periode av livet hvor private forhold tar mye energi, slik at det går utover jobbsituasjon. En av LIV-lederne gav uttrykk for at lederutvikling var hovedårsak for deltakelse i coaching. Lederen følte press fra forskjellige hold, noe jeg oppfattet som private forhold, men informanten ønsket ikke å gå i detalj på dette. Den femte LIV-leder hadde store konflikter med sin overordnede og ønsket derfor coaching. Det samme gikk igjen hos de fire andre lederne som representerte utvalget. Turid hadde behov for coaching på grunn av utfordringer både privat og på jobb. Uttalelser fra vedkommende; 33

42 Analyse av data har hatt kriser i privatlivet og har fått hjelp av coachingen på det personlige plan i tillegg til hjelp i forhold til jobb. Fire av lederne hadde sterk konflikt med deres leder eller ledergruppen, og valgte derfor å søke hjelp av en coach. Og uttalelser fra Pål var som følger; jeg var i konflikt med min sjef og coaching ble redningen.. hadde det ikke vært for coachingen hadde jeg ikke klart å stå i det. En av lederne har valgt å bli coachet bare for å få frem det beste av seg selv i forhold til sin lederrolle. Han hadde fokus på hvordan han best skulle utnyttet sin tid på jobb og hvordan han kunne personlig få mest ut av jobben. Oppsummert er det en blanding av en manifestert konflikt mellom lederen og dens overordnede, private forhold som gjør at det er vanskelig å yte på jobb, og ønske om å utvikle lederadferd som var motivasjonen blant informantene. Nedenfor i tabellen oppsummeres motivasjonen til lederen for coaching; Motivasjon for coaching Leder Konflikt m/leder Private utfordringer Lederferdigheter A B C D Henrik Ingunn Elin Pål E Turid x F Ola x G Tone x H Arne I x Per Tabell 2: Motivasjon for coaching Motivasjonen kategorisert i tabellen viser det lederen i hovedsak anså som tema. I enkelte tilfeller var en blanding av forskjellige kategorier som gav behov for coaching. 34

43 Analyse av data De som uttalte en sekundær årsak til coaching er merket med kryss i det området som var den sekundære årsaken Lederens opplevelse av coachingprosessen. Hvordan den enkelte leder har opplevd sin coach varierer veldig. Det er naturlig at det er stor variasjon i et spørsmål som dette. Det er like individuelt som det er antall ledere. Jeg ser ved å sammenligne dataene at noen har like oppfatninger om enkelt ting, og noe er det større variasjoner ved. Felles for syv av de ni lederne var at de hadde meget stor tillit til coachen. Flere ledere påpekte at dette var avgjørende for utfallet av coachingen. En av lederne hadde ikke tillit til coachen og det har en sammenheng med adferden til coachen. I dette tilfelle opptrådte coachen for personlig og brukte for nær kommunikasjonsform. Ola uttalte seg som følger: Jeg var meget skeptisk til hele dette med coaching, men i og med at jeg hadde en del utfordringer både i privatlivet og på jobb ville jeg gi det en sjanse når jeg fikk dette tilbudet. Jeg sa klart i fra under første møte at jeg kom til å avslutte coachingen før tiden, om dette ikke var noe for meg. Jeg hadde et møte med coachen innledningsvis hvor vi gjorde klart hvordan prosessen skulle gå fremover. Dette møtet var veldig positivt og jeg fikk stor tillit til coachen underveis. Ingunn, den lederen som ikke hadde tillit til sin coach, uttalte som følger; Coachen var på fornavn med meg i telefonen og på mail før jeg hadde møtt henne.. noe jeg ikke likte. Jeg fikk et negativt inntrykk helt fra starten av. Elin uttalte seg som følger i forhold til tillitsforholdet; Jeg valgte coach selv, og coachen fikk meg til å føle meg trygg.. jeg hadde stor tillit til coachen: Henrik var litt ullen i sitt svar angående sin tillit til coach. Han var tydeligvis ikke opptatt av dette med tillit mellom leder og coach, han uttalte som følger; Jeg hadde tillit til coachen, men jeg tenker at dette ikke er så viktig i den forstand da coachen ikke skal gi noen råd.! 35

44 Analyse av data Det kom klart frem under noen av intervjuene at verdien av det å ha en betrodd person som både har fokus på jobbmessige og private forhold er uvurderlig. Ledere som stod i en konfliktsituasjon med sin overordnet mente coachingen hadde hjulpet de å klare å stå i situasjonen. Ingunn som ikke hadde tillit til sin coach, hverken faglig respekt, måten coachen opptrådte i forhold til samtalene i prosessen, eller den kompetansen som coachen satt med i forhold til lederkompetanse. Ingunn opplevde at coachen ikke hadde noe rød tråd i coaching fra gang til gang. Variasjonen i utvalget viser at lederne i større eller mindre grad har blitt personlig berørt av coachen. Spesielt hos de lederne som hadde utfordringer privat kunne man se ved hele deres kroppsspråk den takknemlighet de satt igjen med i forhold til det coachen har gitt dem av utvikling på det personlige plan. Uttalelse fra Ola var; Jeg fikk hjelp til å rydde opp i et problem jeg hadde i privatlivet. Når jeg hadde ryddet mitt private problem unna veien, fikk jeg hjelp til å kommunisere med mine ansatte. Fem av lederne valgte coach selv etter mer eller mindre undersøkelser. Alle disse har hatt alt fra god kjemi, til meget god kjemi med coachen deres. De andre fire lederne har fått tildelt coach, og her er det kun en som ikke hadde noen spesielt god kjemi med coachen. Åtte av ni ledere har vært fornøyde med den kompetansen og det arbeidet coachen har gjort. Ved spørsmål om lederen kunne tenke seg å bruke den samme coachen igjen i en ny prosess var svarene varierende. En av ni ledere var overhode ikke fornøyd, og ville derfor ikke ha valgt samme coach igjen. Fire av lederne ville ikke ha byttet coachen ved en ny prosess, og fire ledere kunne tenke seg å bytte coach selv om de i utgangspunktet var fornøyd med coachen. Argumentene rundt dette var at det kunne være greit å prøve ut hva andre coacher kunne bidra med. Andre metoder og andre hensikter med coachingen og andre coachers perspektiv var det flere som stilte seg nysgjerrig til. Oppfatning var at coachen måtte ha innsikt innenfor ledelse, det å drive en bedrift og ha et minimums kompetansenivå på lik linje med den coachen de hadde hatt. 36

45 Analyse av data Henrik uttalte som følger; Jeg ville ha benyttet meg av en coach igjen om jeg kom opp i vanskelige saker. Coachen måtte ha hatt erfaring fra ledelse selv, og skjønne forretning og hvordan en bedrift drives. Elin uttalte som følger; Hvis jeg skulle velge meg en coach ville jeg ha lagt vekt på at vedkommende hadde ledererfaring, og jeg ville velge en som er tøff og ikke snill! Disse to sitatene impliserer et behov for en coach som er kompetent innenfor ledelse og som har selvtillit som coach. Det er noe med den respekten lederen ønsker å ha ovenfor sin coach, og tillit til at coachen kan være en katalysator for fremdrift. Coachingprosessen er noe som går i stegvise faser, men fasene vil naturligvis også flyte i hverandre. Det første steget i en coachingprosess er å bygge tillit mellom leder og coach. Dette har jeg beskrevet i avsnittet ovenfor, altså både hvordan lederen opplevde sin coach og hvordan tillitsforholdet var. Det neste steget kan beskrives som en diagnosefase hvor lederen ved hjelp av en coach danner seg et bilde og stiller en egendiagnose. Her er det lederens selvrefleksjon som er viktig og det er coachens oppgave å hjelpe lederen til å belyse situasjonen i forhold til flere perspektiver. Teknikker står sentralt i forhold til det å belyse problemstillinger. Samtalen en selvfølgelig det sentrale, men de ulike coachene har brukt spesielle teknikker som et ledd i en utviklende samtale. Teknikkene som har blitt brukt er blant annet Livshjulet som er noe utbredt innenfor coaching. Dette hjulet er som en sirkel man deler opp i temaer i forhold til en problemstilling eller livet generelt. Hensikten er at coach og coachee skal jobbe målrettet etter lederens ønske situasjon i forhold til tema eller område. Teknikker som går ut på at lederen skal visualisere sin tilstand i nåtid og ønsket tilstand er også noe brukt. I mitt utvalg kom det frem at flere av lederne satte pris en god kombinasjon mellom bare prat og teknikker. 37

46 Analyse av data Turid uttalte som følger; det er mest prat i coachingen, men coachen har alltid en plan for vår samtale. Jeg får lekser fra gang til gang jeg føler at dette er som samtaleterapi. Tone uttalte som følger; jeg fikk coaching på flere plan i livet. Vi brukte livshjulet som utgangspunkt i det totale jeg visualisering i farger og bilder var en effektiv teknikk for meg. Jeg hadde en gremlings sittende på skulderen som motarbeidet meg og jeg måtte lære meg å takle den. Pål opplevde prosessen som en god blanding mellom prat, visualisering og teknikker. Teknikker fikk han til og fysisk distansere seg fra problemstillingen, og se hele situasjonen utenifra. Per var også en av de som fikk introdusert livshjulet, og hadde god nytte av det, i tillegg til samtaler, og lekser fra gang til gang. Han uttalte som følger; vi startet alltid samtalen med å gå igjennom hvordan ting hadde fungert siden sist, og hvordan jeg hadde agert i de forskjellige situasjonene hva hadde jeg gjort som var bra i forhold til det jeg ønsket å oppnå, og hva kunne jeg eventuelt ha gjort annerledes.. coachen hjalp meg å analysere hvorfor jeg ikke hadde gjort alt det jeg hadde tenkt å gjøre. Prosessens utfall i forhold til det å ha en rød tråd fra gang til gang ser ut til å være meget viktig for lederen. Ingunn som opplevde prosessen som lite fremgangsrik uttalte som følger; det var nesten bare prating i møtene jeg hadde med coachen. Jeg følte at temaer ikke ble fulgt opp fra gang til gang.. det var ikke noe rød tråd i det. Vi brukte livshjulet som utgangspunkt og jeg fikk i oppgave å skrive en tale til meg selv ved min pensjonsavgang det fikk meg til å sortere, tenke over ting og generere stolthet det var faktisk veldig positivt for meg, å få tenkt gjennom ting. Elin som selv hadde valgt coach og som var meget bevisst på at en endring måtte skje for hun opplevde at det hun hadde gjort hittil ikke fungerte så forandring måtte til. Elins 38

47 Analyse av data coach brukte mange teknikker som gikk ut på å ta i bruk pust og fysisk bevegelse som et ledd i teknikkene. Henrik måtte også avgi referat fra hvordan det hadde gått siden forrige coaching sesjon. Henriks coaching-samtaler gikk mest ut på prat, men også noen teknikker. Jeg fikk et inntrykk at det var stor forskjell på responsens fra utvalget når vi kom inn på dette med teknikker og hvordan coachingen forløp seg. Alle lederne var ikke like åpne i forhold til å gå i detalj på hva som egentlig foregikk i samtalene og teknikkbruk. Det var tydelig at prosessen i enkelte tilfeller hadde berørt et personlig område, som ikke er lett å dele med utenforstående Nærhet versus distanse Lederne ble coachet vekselvis gjennom telefon og møter. Fem ledere ble bare coachet ved personlig møter, to ledere ble coachet vekselvis på telefon og ved møter, en leder ble bare coachet på telefon. En leder hadde et møte med coachen innledningsvis i prosessen. Den sistnevnte lederen, Ola, var veldig fornøyd med at coachingen foregikk på telefon. Han uttalte som følger; jeg syntes det var godt at samtalene foregikk på telefon, for jeg ville ikke at coachen skulle se mine reaksjoner underveis jeg ville ikke at relasjonen til coachen skulle bli for tett det at det foregikk på telefon gjorde det slik at det var mulig å holde en viss distanse jeg ville ikke ha hatt personlige møter. Tone var en av de som ble coachet vekselvis per telefon og ved møter, og uttalte som følger; jeg hadde annenhver gang møte med coach og telefonsamtaler. Det passet bra i en hektisk hverdag men det var ikke alltid like lett å være til stede i samtalen når vi snakket i telefonen... jeg var til tider stresset og lot meg distrahere av skriv på pulten og mail... Lederne gav inntrykk av at det var viktig med en viss distanse i forholdet til coachen og at coachen opptrådte profesjonelt. Åtte av lederne var fornøyd med relasjonen. Ingunn som ikke var så fornøyd med relasjonen til coachen uttalte som følger; jeg sa ifra til coachen tidlig i prosessen at jeg følte at hun var altfor personlig og jeg følte at kjemien mellom meg og henne ikke var helt på plass. Vi fant 39

48 Analyse av data uansett ut av det etter hvert, og jeg brukte henne til de områdene som jeg følte at jeg hadde behov for.. hun erstattet litt savnet jeg hadde til det å snakke med min mann som var blitt alvorlig syk. Jeg var vant til å diskutere alt med han, og tomheten ble stor når han ikke var i stand til å snakke lenger. Alle ni lederne fikk oppgave fra gang til gang i mer eller mindre grad. To av lederne opplevde at deres coach ikke gav dem råd i prosessen. Resterende ledere uttalte at coachen gav dem råd noen ganger eller gav råd i liten grad. Noen av lederne påpekte spesifikt at deres coach alternerte mellom det å være coach og rådgiver. Noen av disse lederne som hadde en alternerende coach/rådgiver rolle var meget fornøyd med. Per var blant en av disse og uttalte som følger; coachen gjorde det helt klart når hun gav meg råd.. noe som på en måte gikk på siden av coaching.. dette var veldig ryddig og greit. Tone var konkret i forhold til hvilke områder coachen gav råd og uttalte som følger; jeg trengte å bli mer tilbakelent i min rolle til omgivelsene.. coachen gav meg råd om hvordan jeg kunne trene meg til å bli mer avslappet. Ingunn fikk ikke råd fra sin coach og uttalte som følger; nei, coachen gav meg ikke råd.. hun hadde et slikt kunstig stoneface uansett hva jeg sa var hun uttrykksløs, dette var ikke tillitsvekkende. Det virket som om dette var noe hun hadde lært på dette coachingkurset hun la altfor mye vekt på å være nøytral.. hun kom meg ikke i møte. Ingunn tolket dette som om coachen ikke var verken noe særlig utfordrende eller støttende. Hun mente at coachen skulle ha hatt litt mer lik arbeidserfaring som henne for at samspillet skulle ha blitt bedre. Lederne opplevde coachen utfordrende og støttende i ulik grad og på ulike arenaer. Balansen mellom støttende og utfordrende var relativt jevnt. Pål var meget godt fornøyd med hvordan hans coach alternerte mellom det å være støttende og utfordrende. Han uttalte som følger; prosessen jeg stod i var meget tøff og krevende, og coachen var støttende på de områdene jeg trengte det,og hun var utfordrende der jeg trengte det!. 40

49 Analyse av data Per opplevde sin coach som støttende. I forhold til om coachen var utfordrende uttalte han som følger; ja, absolutt var min coach utfordrende.. hun kunne virke litt redd for å tråkke for hardt på.. men hun var veldig flink til å gi meg ærlige tilbakemeldinger som utfordret meg til å tenke over ting og være ærlig tilbake. Ola opplevde coachen i høyeste grad som støttende. Når det gjaldt i forhold til utfordrende uttalte han som følger; coachen spurte meg underveis i prosessen om jeg var fornøyd meg min egeninnsats i forhold til å ta tak i ting hun presset meg og sa at jeg måtte ta tak og rydde ting unna vei jeg måtte komme meg videre. Tone følte at hennes coach kunne ha vært enda mer utfordrende rent faglig i forhold til det å jobbe som leder, hun uttalte som følger; coachen var en lun type som var veldig annerledes enn meg selv jeg brukte henne ut i fra den person hun var hovedfokuset var at jeg skulle bli mer avslappet i jobben og levere vanskelige oppgaver... Analysen viser at det er avgjørende at det er tillit i relasjonen mellom leder og coach, noe som ser ut til å avhenge vel så mye av coachens adferd og det førsteinntrykk hun eller han gir. Samspillet mellom coach og leder i dette utvalget har alle sammen hatt fokus på lederen helhetsperspektiv i forhold til balanse mellom arbeids- og privatliv. Coachen har blitt ansett som en betrodd person og har i enkelte tilfeller blitt ansett som en samtaleterapeut. Alle lederne har vært positiv til de ulike teknikker coachene har tatt i bruk. Coaching på telefon ser ut til å ha varierende effekt på de ulike ledere. For en leder var dette avgjørende i forhold til nærhet versus distanse i relasjonen og for en leder var det vanskelig å justere seg ned til det nivå hvor dybde i samtalen er avgjørende på grunn av det daglige arbeidsmiljø på sin kontorpult. Alle lederne anså oppgaver fra gang til gang som meget positivt og en viktig faktor i prosessens utvikling og fremgang. 41

50 Analyse av data Syv av ni ledere opplevde at coachen gav de råd i mer eller mindre grad. I det øyeblikk lederen gikk inn i en rådgivningsrolle og presiserte dette, opplevde lederen dette som positivt. Det var jevnt i utvalget med henblikk på lederens oppfattelse av coachens evne til å være støttende og utfordrende. Noen av lederen mente de kunne ha blitt enda mer utfordret på områder som angikk deres lederrolle og de oppgaver som det følger. Det fremgikk helt tydelig at coachens rolle som støttende i relasjonen, hadde en sammenheng med den empati coachen utviste Opplevd effekt på lederens prestasjonspsykologi. Et av mine forskningsspørsmål innledningsvis angår hvilken effekt coachingen har på lederens prestasjonspsykologi. Ifølge min konseptmodell har jeg gjort en beskrivelse av hva som påvirker lederens prestasjonspsykologi. Dette er psykologiske variabler som tidligere beskrevet; self-efficacy, kausal attribusjon, målsetting, bevisstgjøring, selvbestemmelse og ærlighet Self-efficacy Ledernes selvtillit i forhold til deres oppgaver og jobb har blitt påvirket positivt hos samtlige av de ni lederne. Self-efficacy beskriver en situasjon hvor et individ har selvtillit til å kunne løse en spesiell oppgave og har det pågangsmot og tro på at problemstillingen skal kunne løses. Den selvtillit lederne beskriver de har oppnådd ved hjelp av coachingen henger sammen med den problemstilling eller utfordring som de beskrev ved oppstart av coachingen. Alle lederne hadde ulikt utgangspunkt og tema for coachingen da de startet. Ingunn for eksempel, som hadde konflikt med sin leder og som ikke hadde spesiell høy tillit til sin coach, uttalte at hun tross alt klarte å generere mye stolthet og klarhet. Hun uttalte som følger; jeg vurderte om jeg skulle slutte som leder og søke meg tilbake til en vanlig forskningsjobb slik jeg hadde hatt tidligere, men jeg fikk såpass klarhet i situasjonen og stolthet at jeg valgte å stå i stillingen. Ingunn kunne fortelle meg at den lederen hun hadde på dette tidspunktet måtte gå fra sin stilling, og hun var glad hun fortsatt var i sin lederjobb som nå hadde stabilisert seg på en helt annen måte. På lik linje med Ingunn hadde Elin, Henrik og Pål også konflikt 42

51 Analyse av data med ledelsen over seg. Samtlige av disse lederne uttalte at det var på grunn av coachingen de klarte å stå i konflikten med deres leder. Pål opplevde coachingens effekt på selvtilliten slik; gjennom coachingen fikk jeg overbevist meg selv at det ikke var meg det var noe galt med! Coachingen gav meg styrke til å stå i prosessen, jeg oppnådde større mot. Jeg har blitt sikrere, tøffere og mer selvsikker noen vil kanskje kalle meg arrogant. Konflikten mellom Pål og hans leder endte med at hans leder måtte gå fra sin stilling. Elin som byttet jobb etter konflikt med sin leder, fikk med seg en sluttpakke som hun var fornøyd med at hun at hadde oppnådd. Elin uttalte som følger; jeg har fått mer mot og selvtillit til å tørre å face ubehagelige situasjoner. Arne, Per og Ola hadde utfordringer i forhold til det å kommunisere med de ansatte. Det å tørre å være såpass ærlig og direkte som en leder må være, samt det å gi nok rom til den ansattes meninger uten å se dette som en trussel på egen rolle var utfordringer for disse lederne. Ola som hadde utfordringer både privat og på jobb, hadde alltid vært redd for å ta den vanskelige samtalen. Gjennom coachingen ble han utfordret til å ta disse samtalene. Ola uttalte som følger; Jeg har blitt mer direkte. Jeg tar konflikter med en gang uten å utsette det, og jeg ser at dette gjør noe positivt for personalgruppen. Tone virket sliten av sin jobb hvor hun var opptatt av å prestere på høyt nivå hele tiden. Av den grunn var hun redd for å ta på seg vanskelige oppgaver for hun var redd hun ikke ville kunne klare å gjennomføre de godt nok. Tone hadde behov for å bli mer avslappet i forhold til prestasjoner og sin rolle som leder. Tone beskrev sin opplevelse av coachingen som følger; "selvtilliten har blitt større i forhold til at jeg har blitt tryggere i meg selv og kan si nei takk"! Tone ble mer avslappet i sin jobb og hun valgte å søke en ny utfordring innad i bedriften, noe coachingen motiverte henne til. Hun er i dag fornøyd med nye utfordringer i ny jobb. 43

52 Analyse av data Bevisstgjøring Lederne i utvalget mener at endring i selvtillit er et produkt av den bevisstgjøringen coachingen har ført til. Prosessen har ført til refleksjon gjennom vurdering av lederens sterke og svake sider, tidsbruk, verdier lederen står for og evnen til å distansere seg fra situasjoner som oppstår, er elementer som ble belyst under intervjuet. Turid hadde problemer med å kommunisere med sin stab i den forstand at hun følte de jobbet veldig tett sammen. Det var vanskelig å skulle være sjef til noen som man var så nære. Hun følte at coachingen gjorde henne bevisst at det var helt greit å være seg selv og være ærlig i forhold til sine medarbeidere. Pål som hadde en stor konflikt gående med sin sjef uttalte som følger; coachingen gjorde at jeg fikk innsikt i meg selv jeg ble bevisst mine sterke og svake sider. Teknikker førte til at jeg klarte å distansere meg fra problemstillingen når jeg hadde behov for det Arne var en av de som ønsket coaching for å forbedre sin adferd som leder. Han opplevde at coachingen gjorde han bevisst på hva han brukte tiden sin til, og hva han selv ønsket å få ut av jobben rent personlig sett Kausal indre attribusjon Det å stå i en konflikt fører ofte til at vi er opptatt av å finne ut det som skjer, hva andre gjør og hva vi selv gjør. Dette kalles en attribueringsprosess. Konflikter kan ha utspring i og intensiveres av feilattribuering, det vil si at vi feiltolker det som skjer (Kaufmann & Kaufmann 2003). Flere av lederne påpekte under intervjuet at de var blitt mer bevisst sin rolle som leder. En bevisstgjøringsprosess hadde ført til at de lettere kunne se og analysere situasjoner utenifra og gjøre seg opp meninger som ikke nødvendigvis var følelsesmessige ladet. Åtte av ni ledere uttalte at de var blitt mer bevisst måten de kommuniserte med sine medarbeidere på. Elin merket meget godt endring både hos seg selv og hos medarbeiderne i forhold til kommunikasjonsmessig kvalitet. Hun uttalte som følger; jeg får bedre innspill fra mine medarbeidere nå enn tidligere, for jeg er mer konkret i måten jeg kommuniserer på Jeg går ikke så lett i forsvar som jeg tidligere gjorde, men jeg føler at jeg er blitt tryggere og ærligere. Tone som trengte å bli mer selvsikker uttalte som følger; 44

53 Analyse av data jeg har fått et annet syn på meg selv og min rolle jeg har blitt mer bevisst mine sterke og svake sider. Ola som hadde problemer med sin stab på grunn av hans kommunikasjonsproblem uttalte som følger; jeg ble bevisst hva som måtte til fra min side for ting skulle bli bedre.. altså jeg måtte bli mer direkte i min kommunikasjon..! Selvbestemmelse Lederne som ble intervjuet var alle på et relativt høyt nivå innenfor de ulike organisasjoner i arbeidet i. Deres følelse av selvbestemmelse i deres arbeid var på et høyt nivå og coachingen gjorde de enda mer bevisst deres rolle, muligheter, valg og hvilken rolle arbeidet skulle ha i deres liv. Ærlighet både ovenfor seg selv og medarbeideren var noe som flere av lederne påpekte som en effekt av coaching, under intervjuene. Noen av lederne påpeker at de er ikke fult så raske når de skal ta en beslutning, men bruker litt lengre tid på å vurdere situasjonen. Ingunn som hadde konflikt med sin leder uttalte; jeg vurderte å slutte, men valgte å stå i stillingen som leder dette etter en vurdering provosert frem i meg av coachen. Per var også en av de lederne som fikk større selvtillit av coachingen og uttalte som følger; nå bestemmer jeg selv hvilke prosesser jeg ønsker å være involvert i Målbevisst Hvor målbevisste og på hvilket område lederne ble det av coaching varierte fra leder til leder. De lederne som var i konflikt med deres ledere ved start av coachingen ble veldig målbevisst i forhold til denne situasjonen og deres ønske om hvordan utfallet skulle bli av konflikten. Pål som var i konflikt uttalte som følger; coaching var årsaken til at jeg klarte å stå i konflikten slik jeg gjorde.. og nå vet jeg at jeg kan klare å stå i en presset situasjon over lengre tid. Tre av lederne hadde vært gjennom en 360 graders evaluering i bedriften rett før oppstart av coachingen. Dette var en evaluering som ikke var planlagt å komme rett i 45

54 Analyse av data forkant med coachingen, men den coachen som hadde disse lederne tok for seg denne 360 evalueringen og jobbet ut i fra den i forhold til hva leder og coach ble enige om var relevant. Det var kun to av ni ledere som uttalte at de var blitt mer målbevisste i sitt daglige virke som leder. Arne hadde som utgangspunkt at det var forbedring av lederadferd som var tema for hans coaching og uttalte som følger; coachingen har gjort meg mer bevisst på å fokusere og planlegge overordnede mål..! En leder opplevde at coachingen gjorde han mer målbevisst i den forstand at ha lærte seg å styre tiden sin bedre Lederens adferd og tillit til medarbeideren etter coaching Lederen vurderte selv under intervjuet hvordan hun eller han opplevde at deres adferd overfor medarbeideren hadde endret seg som et produkt av coachingen. Det som kom frem av resultater var flere ulike adferds kategorier som det var stor variasjon i forhold til hvor mange som opplevde endring i adferd. Lederne beskrev slik som bedring generelt i kommunikasjon, stiller flere spørsmål til medarbeideren, delegerer mer, mer åpen og prioritering av tid er blant annet noe av det lederen følte har endret seg i deres adferd. Det som flest ledere beskrev som endring i adferd var evnen til å analysere situasjoner og observere før de tok en beslutning. Noen kalte dette å være mer tilbakelent. Hele fem ledere beskrev at mer analyserende var en endring i deres adferd som følge av coachingen. Flere atferdsendringer slik som bevissthet rundt det å ta med medarbeideren i beslutningsprosesser, bevissthet rundt de signaler lederen sender ut til sine underordnede, rydder opp i konflikter raskere, føler at de er blitt tøffere og mer selvsikker, og en leder sier at han har tatt i bruk en mer coachende lederstil i den forstand at han gjør overfor sine underordnede det hans coach gjorde overfor han. Jeg har valgt å illustrere ledernes uttalelser i en tabell nedenfor; 46

55 Analyse av data Generel t bedre komm. Prioriterin g tid Flere spørsmå l Delegere r mer Mer åpe n Analyse/ observasjo n Tar medarb. med beslutnin g Blitt mer ærli g Arne l l l Bevisst signale r leder sender ut Rydder i konflikte r raskere Elin l l l l l l l l Turid l l l l l l l l Henrik l l Pål l l l l l Tøffere/ mer selvsikke r Per l l l l l Ingun n l Ola l l l Tone l l l l l Sum 2* 1 4* 4 5* 5 3 4* 4* 2* 5 1* Bruker samme teknikke r som coach Tabell 3: Adferdskategorier lederen opplevde Som vi ser av tabellen er det tolv forskjellige adferdsendringer som kom frem under intervjuet. Flere av tabellens faktorer går inn under kommunikasjon og kunne kanskje ha vært slått sammen, men jeg synes det er viktig å illustrere hvilke deler av kommunikasjonen som lederen føler endringer ved, og hvordan de uttalte endringer ble kategorisert av dem selv. Elin beskrev under intervjuet at det var syv adferdsendringer hos henne som leder etter coaching. Hun er den lederen som har blitt coachet lengst og mest i forhold dette utvalget av 9 ledere. Som vi kan se av tabellen kan Ingunn bare påpeke at hun generelt har blitt bedre til å kommunisere med medarbeidere som et resultat av coachingen. Ingunn uttalte som følger; Jeg har nok blitt litt mer bevisst på hvordan jeg kommuniserer med mine medarbeidere senere i intervjuet; Jeg ville ha vært avhengig av den rette coachen i forhold til lik profesjonell bakgrunn og profesjonelle distanse om jeg skulle kunne ha noe mer utbytte av coachingen. Per var en av lederne som hadde minst antall år som leder bak seg. Han ønsket coaching for å forbedre sin lederadferd i form av at han ønsket å kommunisere bedre med de ansatte og måten han involverte seg med dem var tema ved coachingens start. Han var den eneste i utvalget som var bevisst at han prøvde å være mer slik som sin coach var overfor han. Han mente han etter coachingen bruker mer tid på å stille flere spørsmål til de ansatte og analysere mer situasjonen før han tar en beslutning. Henrik var en av lederne som hadde konflikt med sin leder og ønsket derfor coaching. Hans opplevde 47

56 Analyse av data atferdsendring etter coachingen er at han bruker mer tid til å analysere situasjoner før han tar en beslutning, samtidig som at han raskere griper inn og rydder opp i konflikter. Henrik var den lederen som mente det ikke var så viktig med tillit mellom leder og coach, da coachen ikke skulle gi noen råd, og han var den eneste som ikke opplevde noen endring i måten han kommuniserte med sine medarbeidere. På direkte spørsmål om lederen hadde endret sin tillit til medarbeideren var det to ledere som mente at deres tillit til medarbeiderne var endret og en leder som svarte at han tillit var noe endret. Når jeg stilte spørsmål til lederen som går på lederens holdninger overfor medarbeideren som er indirekte spørsmål var det fem ledere som har fått større tillit til sine medarbeidere i forhold til min fortolkning av intervjuet. Skjematisk vurdering av tillitsspørsmålet vises i tabellen nedenfor; Direkte spørsmål om tillit Vilje til å delegere Vilje til å dele info Vilje til å ta risiko Gi slipp på kontroll Total tillit Arne Ingen endr. Ingen endring Ingen endring Ingen endring Ingen endring 0 Elin Større tillit Ja ja Ingen endring Ja 1 Turid Større tillit ja ja Ingen endring Ja 1 Henrik Ingen endr. Ingen endring Ingen endring Ingen endring Ingen endring 0 Pål Ingen endr. ja ja ja ja 1 Per Ingen endr. Ingen endring Ingen endring Ingen endring Ingen endring 0 Ingunn Ingen endr. Ingen endring Ingen endring Ingen endring Ingen endring 0 Ola Ingen endr. Ingen endring Ingen endring Ingen endring Ingen endring 0 Tone Ingen endr. ja ja ja ja 1 Sum 4 Tabell 4: Lederens tillit til medarbeidere etter coaching Dataene viser at det ikke alltid man får samme resultat av svarene om man spør informanten direkte i forhold til det å spørre indirekte om forhold. Turid var en av lederne som mente at hennes tillit til sine medarbeidere var blitt større uttalte som følger; ja, jeg har fått større tillit til mine medarbeidere i den forstand at jeg har fått et annet syn på dem jeg har fått en større forståelse for at vi er bare mennesker alle sammen jeg drar i mer inn på banen nå enn jeg gjorde før. 48

57 Analyse av data Elin svarte også ja på at hun hadde fått større tillit til sine medarbeidere, og mente at dette hadde en sammenheng med at hun ikke var så dømmende slik hun var før. Dette kan kanskje gi en indikasjon på at den tillit man utviser ovenfor sine medarbeidere har en sammenheng med menneskesynet hos den enkelte leder. 49

58 Vedlegg 5. Diskusjon Jeg valgte å gå bredt ut i denne undersøkelsen for å kunne si noe om effekter av coaching i belysning av mulige endringer i lederens tillit til sine medarbeidere, og i så tilfall, hvordan dette kan gi seg uttrykk i endret adferd hos lederen. Jeg vil her gjenta mitt prosjekts problemstilling som ble beskrevet innledningsvis i oppgave; Kan coaching påvirke en leders tillit til sine medarbeidere, i så fall hvordan? Vil endring i tillit skape endring i lederens adferd ovenfor sine medarbeidere? Jeg har i tillegg prøvd å avdekke hva det er som eventuelt skaper effekter i en coachingprosess, derfor har jeg gått bredt ut både teoretisk og innenfor spørsmålsstilling Lederens tillit til sine medarbeidere Etter analyse av de innhentede data fra dybdeintervjuene kommer det frem at 4 av 9 ledere har fått større tillit til sine medarbeidere etter coachingen. To av lederne er helt klar på at det har skjedd en endring i deres tillit og mener dette har sin forklaring i deres generelle menneskesyn de sitter med etter coachingprosessen. Tar vi med de lederne som indirekte svarte at deres tillit til medarbeiderne endret seg var det fire ledere totalt som har fått større tillit til sine medarbeidere, og omsatte dette i en adferd som gav seg uttrykk i deres villighet til å delegere mer ansvar og oppgaver, større grad av informasjonsdeling og det å gi slipp på kontroll. Dette fenomenet underbygger de resultater som er fremkommet av tidligere forskning som viser at jo større tillit lederen har til medarbeideren, jo mer villighet til å delegere, informere og gi slipp på kontroll (Spreitzer, G.M. & Mishra 1999). En av faktorene som var vanskelig å avdekke var lederens vilje til å ta risiko på vegne av medarbeiderne. Dette forholdet ble bare konkret avdekket hos en av lederne. Lederens risiko i form av deres formelle stilling så ut til å dekke det som var nødvendig i forhold til den risiko som lederen løper på vegne av medarbeideren. Svaret på min problemstilling punkt a viser at coaching i fire av ni tilfeller har ført til at leders tillit til medarbeideren har økt. Etter nøye analyse av dataene ser det ut til at de som har økt tillit er det medarbeiderne som har oppnådd størst selvinnsikt og bevisstgjøring både på det private og arbeidsrelaterte plan. Utgangspunktet hos disse lederne var likt fordelt mellom utfordringer privat, og utfordringer med leder. Felles for utgangspunktet var at alle disse lederne var i situasjoner som kan beskrives som ekstreme. Jeg vil tro at jo mer ekstrem en situasjon er jo 50

59 Diskusjon større effekt har coachingen. En annen leder som også var i en ekstrem situasjon i utgangspunktet var ikke i nærheten av å ha de samme resultatene av coachingen, og dette har nok en sammenheng med den dårlige relasjonen hun hadde til sin coach. Dette er med på å bekrefte at coaching på lik linje med annen form for terapi forutsetter en god dialog mellom partene i forholdet (Berge & Repål 2004)(ibid:229). Forholdet til coachen var veldig god spesielt på det personlige plan og alle lederne følte en veldig tillit til coachen. To av disse fire lederne kunne tenke seg å prøve en annen coach hvis de skulle fortsette, men dette for å få nye innfallsvinkler, mens to av lederne ønsket ikke å bytte coach. I min problemstilling punkt b, er spørsmålet om endring i lederens tillit har ført til noen endring i lederens adferd overfor sine medarbeidere? Det som kommer frem under analysen er at alle de fire lederne som har økt tillit til sine medarbeidere etter coachingen, delegerte mer ansvar og arbeidsoppgaver til sine medarbeidere, de har forbedret sin kommunikasjon i den forstand at de stiller flere spørsmål, er mer åpne og ærlige, og de er mer bevisst de signaler de uttrykker. Det viser seg at de bruker mer tid på å analysere og observere situasjoner før de tar en beslutning, de tar medarbeiderne mer med i beslutningsprosessen. Lederne har fått større selvtillit og de har større evne til å holde seg litt tilbakelent i deres stilling som leder. Dette kan bekrefte den forskning som er gjort av Spreitzer og Mishra som viser at tillit avhenger av at partene stoler på at de kompetente, åpne, deltagende og pålitelig (Spreitzer, G.M. & Mishra 1999). Det kan se ut til at lederen med bedre selvinnsikt og endret persepsjon i forståelse av medarbeiderens behov for et tillitsforhold til lederen ved at de kan oppnå positive resultater ved at medarbeideren jobber under et tillitsforhold (Hardin 2006). Effekten av coachingen i forhold til lederen prestasjonspsykologi ser ut til å være stor. Alle ni lederne hadde en økt self-efficacy synkront med en økt bevissthet/selvinnsikt. Ved større innsikt og selvtillit ser det ut for at det blir lettere for lederen å vurdere intern kausal attribusjon i et mer riktig perspektiv. Det blir enklere for lederen å se seg selv og hans rolle i forhold til konflikter og utfordringer en leder ofte kan ha. Det som kom frem i undersøkelsen hos flere av lederne, var at de gikk gjennom en prosess med seg selv angående deres valg i forhold til arbeid og stilling. Alle lederne hadde stillinger som var høyt i organisasjoner, og roller som var preget av relativt stor bestemmelsesrett. Men lederens vurdering av sitt virke så ut til å gi en ny solid plattform i forhold til lederens motivasjon for sitt arbeid. Coachingen gjorde lederen målbevisst i mer eller mindre grad i forhold til de utfordringer lederen stod overfor i prosessen. Dette kunne være hvordan de 51

60 Diskusjon skulle takle privat forhold som var en påkjenning, konflikt med leder og hvordan de bedre kunne kommunisere med sine medarbeidere. Det fremstod for meg som om målbevissthet har to perspektiver sett i sammenheng med en coachingprosess. Det ene er det å være målbevisst rundt de utfordringer man blir coachet for, og et annet perspektiv er det å jobbe mer målbevisst generelt som leder i sitt daglige virke. Det ser ut til at læringsprosessen for lederen i en coachingprosess er svært varierende i forhold til samspillet mellom coach og leder. Lederne fikk alle sammen oppgaver de måtte gjøre i løpet av prosessen, noe som ble oppfattet som positivt. Dette ble en læringsprosess ved gjennomføring av det som var målet ved ny adferd. Læring gjennom selvrefleksjon og intuisjon blandet med læring gjennom tilbakemeldinger fra coachen så ut til ha en meget god effekt på lederne i forhold til deres bevisstgjøring og selvtillit. Det var flere av lederne som la vekt på at de hadde oppnådd en ny dimensjon innenfor det med å være ærlig i deres kommunikasjon. Det så ut for meg at dette var noe de innøvde i sin adferd, som et resultat av en prosess hvor ærlighet overfor seg selv lå som grunnlag. Enkelte ledere så sin coach som et forbilde i forhold til det å være en god leder. Dette kan se ut til å være en prosess i seg selv hvor lederen adopterer den adferd coachen har. Denne type læring forutsetter at lederen anser coachen som et godt forbilde og dyktig som coach. Utgangspunktet for lederen og den relasjon som lederen har til coachen styrer hvor mye lederne har lært av prosessen. De lederne som har fått høyere tillit til sine medarbeidere er de som kan sies å ha lært mest av coachingprosessen. De rapporter inn flest variabler i forhold til følt atferdsendring. Under intervjuet fikk jeg inntrykk av at disse lederne hadde stor selvinnsikt og empati i utgangspunktet, hvor alle hadde vært i relativt ekstreme situasjoner enten privat eller jobbmessig. Felles læring for alle lederne i utvalget var at de ble bevisst hvordan de kommuniserer med sine ansatte og bevisstgjøring rundt deres rolle som leder. Tidligere forskning bekrefter at coaching har effekt på lederens prestasjonspsykologi (Moen & Skaalvik 2009), og det samme gjør min undersøkelse. Viktige faktorer for at effekter har inntruffet i dette utvalget er; - coachens adferd - lederens respekt og tillit coachen - coachens kompetanse versus de tema som er utgangspunkt for coachingen - teknikker har satt i gang læringsprosess hos lederen 52

61 Diskusjon Coachens adferd gir et utgangspunkt for hvordan relasjon mellom leder og coach kan utvikle seg. Det er meget viktig at coachen setter seg inn i de spilleregler som er aktuelle på den arena som lederen operer i. Dette danner utgangspunkt for den tillit som må bygges mellom leder og coach. Coachene i dette utvalget hadde ulik fremtreden og dette gav seg utslag i relasjonen. Analysen viser at en coach som ikke oppfører seg profesjonelt vil ikke kunne lede an prosessen på et produktivt nivå, og tillit i relasjonen vil utebli. Lederens respekt for coachen har en sammenheng med hvordan lederen oppfatter coachens oppførsel, coachens evne til å holde en rød tråd i prosessen (målbasert coaching i prosessen), lederens kompetanse både innenfor coaching og ledelse. Noe effekt har coaching hatt på alle ledere, men i større eller mindre grad. I dette utvalget virker som om at lederen har brukt coachen for det den er verdt i forhold til den kompestansen som coachen har. Alle lederne kan man se har hatt en viss grad av lederutvikling, men ikke alle har utviklet sin lederadferd. Dette kan sammenlignes med en review gjort av David V. Day som mener at disse to områdene har ulike tilnærmingsmåter for å oppnå utvikling (Day 2000). Lederen som ikke har følt at de har hatt en coach som kunne sette seg inn i lederadferd på deres nivå, har heller da brukt coachen i forhold til personlige temaer som har vist seg å være lettere å treffe i dette utvalget. Det ser ut til at ledere som har behov for å få utviklet sin lederadferd er helt avhengig av at de treffer på en coach som har meget gode kunnskaper om lederadferd. Variasjonen blant coachene ser ut til å være svært varierende i forhold til lederen uttalelser. Alle coachene har brukt teknikker i mer eller mindre grad og er noe som har vært avgjørende for disse lederens utviklingsprosess. Teknikkene ser ut til at lederne har fått sparket i gang en helt annen type refleksjon og bevisstgjøring enn hva vanlig samtale har alene bidratt med konklusjon Funn i denne oppgaven viser at coaching har effekt i ulik grad hos lederen. Det kommer helt an på utgangspunktet til lederen før coaching med tanke på lederens personlighet og hvilke utfordring lederen ønsker å bli coachet for. Relasjonen mellom coach og leder er avgjørende for utfallet av coachingen. Lederen må ha tillit og respekt overfor coachen. Coachens kompetanse i form av fremdrift og et minimumsnivå innenfor fagområdet ser ut til å være avgjørende for det utfallet av effekter som lederen opplever. Coaching har i første omgang hatt størst effekt på lederens bevisstgjøring av seg selv og sin rolle, og hvordan lederen kommuniserer med medarbeideren. Dette er effekter som har inntruffet 53

62 Diskusjon hos alle lederne. Ledere som har vært i konflikt med sin leder eller ledergruppe, har alle opplevd å bli sterkere i situasjonen. De har alle hatt et positivt utfall av konflikten og de tilskriver coachingen dette resultatet. Ledere som har hatt private problemer som har forstyrret deres jobbsituasjon har alle fått hjelp til å sortere og rydde opp i problemer. På dette området var det ikke tvil om at lederen har fått utbytte av coachingen. Mitt utvalg hadde overraskende mange, men kanskje ikke uvanlige, trekk i forhold til hvilke utfordringer de stod overfor i utgangspunktet. 7 av 9 ledere hadde enten privat forhold eller konflikter med deres leder som utgangspunkt og 2 ledere ønsket primært å bli coachet i forhold til lederadferd. De to lederne som ønsket forbedret lederadferd har opplevd både lederutvikling og utvikling i lederadferd i noe grad. Det samme varier innenfor den gruppen som hadde enten personlig - eller lederkonflikter som utgangspunkt, og innenfor denne gruppen har coaching hatt størst effektene både når det gjelder lederens utvikling og utvikling av lederadferd. Dette viser seg å være i tråd med tidligere forskning som viser at det ene ikke kan utelukke det andre (Day 2000) Forlag til videre forskning Jeg utarbeidet en konseptmodell som utgangspunkt for hvordan jeg trodde coachingprosessen ville utarte seg (se figur 4, side 25). Etter analyse av dataene ser jeg at prosessen som fører til endring i lederens prestasjonspsykologi er litt mer sammensatt med tanke på de reaksjoner og synergien som oppstår. Jeg har laget en ny modell som jeg mener illustrer det som fremkommer av dataene og som kan være en fremtidig konseptmodell for videre forskning (se figur 5 nedenfor). Videre forskning innenfor problemstillingen hadde vært interessant å gjøre ved å starte målinger ved hjelp av intervju allerede før coachingen. Intervjuet bør kartlegge utgangspunktet til lederen med hensyn til lederens lederadferd, prestasjonspsykologi og tillit til medarbeideren. De coacher som blir brukt må være bevisst de psykologiske prosesser hos lederen med fokus på lederens utvikling og lederens utvikling av lederadferd. Coachens bakgrunn og adferd, og hvordan prosessen ledes an er avgjørende for å si hva som forårsaker effekter. Jeg ville ha foretatt målinger underveis i prosessen med tanke på lederens opplevelse av effekter, relasjon og fremdrift. Målinger bør gjøres i forhold til coachens arbeidsform, og kartlegge teknikker og andre hjelpemidler. I samme undersøkelse ville jeg ha gjort like mange intervju med coachen for å avdekke hva som skjer i prosessen fra coachen sin side. 54

63 Diskusjon Modellen nedenfor kan være et utgangspunkt for en konseptmodell for videre forskning hvor man kan undersøke nærmere coachingprosessen gang i forhold til hvor effekten viser seg å inntreffe. Figur 5: Fremtidig konseptmodell Utvilsomt har alle lederne som har blitt intervjuet i dette prosjektet vært gjennom en bevisstgjøring i mer eller mindre grad. Bevisstgjøring har resultater i at lederne har blitt oppmerksom på deres sterke og svake sider, deres rolle i forhold til medarbeideren og forhold lederen har vært nødt til å jobbe med. Bevisstgjøring ser ut til å resultere i selfefficacy og intern attribusjon. Lederen blir mer bevisst sin rolle i en større sammenheng, hvorfor han har valgt slik han har gjort, evnen til å distansere seg og vurdere situasjoner mer objektivt og plassering av ansvar der det virkelig hører hjemme. Lederens self-efficacy ser ut til at øke i takt med bevisstgjøring av sterke sider og det å få diskutert rundt utfordringer som er aktuelle for lederen. 55