Konsernsjefen har ordet

Transkript

1 Sammendrag 2010

2 Konsernsjefen har ordet Etter finanskrisen var Nordea en av de første store bankene som introduserte en omfattende strategi for å akselerere ut av krisen: den vel avveide vekststrategien. Den har allerede gitt resultater: Kundene er blitt mer tilfredse, kundeaktiviteten er høy, og inntektene og resultatet steg markant mot slutten av året. Kjære aksjonær! Året 2010 har vært en viktig milepæl på veien mot et Great Nordea. Vi kom styrket ut av finanskrisen og var én av de første store bankene som introduserte en omfattende vekststrategi for å akselerere ut av krisen. Den har allerede gitt resultater: Kundene er mer tilfredse, kundeaktiviteten er høy, inntektene og resultatet nådde rekordnivåer mot slutten av året. Samtidig som vi introduserte strategien, styrket vi balansen. Vi bedret kapital-, likviditets- og fundingposisjonen for å oppfylle kravene i det fremtidige regelverket og tok et viktig skritt mot visjonen om å bli en Great European Bank. Den vel avveide vekststrategien gir resultater I begynnelsen av 2010 iverksatte vi ni strategiske tiltak for å nå de ambisiøse finansielle målene våre til tross for lave renter, høy konkurranse og et strengere regelverk. Målet var å frigjøre ressurser for å øke kundeaktiviteten, inntektene og resultatet. De første resultatene av strategien kan nå evalueres. Relasjonene til bedriftskundene er styrket, forretningsvolumet har økt og relasjonskundene har aldri vært mer tilfredse. I løpet av året har vi tatt i mot over nye Fordel Pluss- og Private Banking-kunder. Resultatene gikk ned i begynnelsen av 2010 på grunn av normaliserte kapitalmarkeder og generelt lave renter. De to siste kvartalene var inntektene igjen på rekordnivå. Tap på utlån er betydelig redusert. Kostnadene økte, i stor grad på grunn av valutasvingninger og gjennomføringen av de strategiske tiltakene. Effektiviseringsgevinster tas fortsatt ut hvert år. Samlet driftsresultatet var 18 % høyere i 2010 enn i Risikojustert resultat gikk ned i første halvår 2010, men tok seg opp igjen mot slutten av året og var 35 % høyere i fjerde kvartal enn i samme periode i Vi har et godt grunnlag for fortsatt vekst. Vår risikovektede kapitalposisjon anses som en av de sterkeste blant verdens storbanker. Den økte kundeaktiviteten i Norden innebærer at inntektene øker ytterligere. Forventede renteøkninger vil påvirke inntektene fra innskudd positivt. I 2010 åpnet vi 45 nye kontorer i Polen for å få nødvendig infrastruktur til å vokse i dette viktige markedet. Erfaringen vår er at et nytt kontor i Polen går med overskudd etter mindre enn ett år. Vi blir stadig mer effektive. En viktig del av vekststrategien består av å styrke fundamentet og effektivisere rutinene enda mer. Mot et Great Nordea Vår langsiktige visjon er å bli en Great European Bank. Ved siden av vekststrategien, har visjonen tre hovedelementer: 1. Resultatorientering og vel avveid kostnads-, risiko- og kapitalstyring. I forhold til andre banker var våre finansielle resultater meget stabile under finanskrisen. Tap på utlån var begrensede og normaliserte seg i 2010 på nivåer som tilsvarer vår risikovilje på 25 basispunkter. Over konjunktursyklusen har vi et gjennomsnitt som ligger godt under 25 basispunkter, selv om det toppet seg til noe over 50 basispunkter i Vi har opprettholdt AA-ratingen vår. Den er en viktig del av forretningsmodellen vår og den faktoren som påvirker fundingkostnadene mest. Ratingen vil bli enda viktigere når det nye regelverket for finanssektoren blir innført. 2. Målet for alt vi gjør i Nordea er: Å skape Positive kundeopplevelser. De andre verdiene våre, Ett Nordea-team og Det er mennesker det handler om, er svært viktige for å skape positive kundeopplevelser for alle kundene, enten de er personkunder eller blant de største bedriftene i verden. Tilfredsheten blant relasjonskundene var rekordhøy i I en tid preget av mistillit til hele finanssektoren er Nordeas kunder mer tilfredse enn noen sinne. Ingenting gjør meg stoltere, og ingenting annet er viktigere for Nordeas utvikling på lang sikt. 3. Ambisiøs visjon og ambisiøse mål I 2007 satte vi oss ambisiøse mål for risikojustert resultat, avkastning til aksjonærene og avkastning på egenkapitalen. De ekstraordinært lave rentene og høyere fundingkostnadene har gjort at det risikojusterte resultatet har vært noe lavere enn det kreves 2 N O R D E A - K O N S E R N E T

3 2010 har vært en viktig milepæl på veien mot Great Nordea. Året for å doble det mellom 2007 og Men i siste del av 2010 steg inntektene betydelig, og forskjellen ble redusert. Det langsiktige målet er fortsatt innen rekkevidde. Nordea er en av de få banker som siden 2007 har hatt en positiv avkastning til aksjonærene. I 2010 steg imidlertid aksjekursen lite i forhold til banker som hadde hatt store kursnedganger i årene før. Avkastningen på egenkapitalen har utviklet seg på linje med de beste europeiske bankene og var på 11,5 % i Som følge av stabil økonomisk utvikling og den vellykkede gjennomføringen av vekststrategien, kåret The Banker Nordea til Årets bank for andre år på rad i tre av de fire nordiske landene. Vi kom også på Forbes Top 100-listen over globale selskaper som det ene av bare to nordiske selskaper og opprettholdt vår plass på Fortunes liste over verdens 500 toppselskaper. Den nye normalen Det nye regelverket vil påvirke den globale finanssektoren fundamentalt. Forholdene vil ikke være de samme som før finanskrisen, fordi bankene må tilpasse seg radikalt nye regler, som ofte betegnes som Den nye normalen. Arbeidet med det nye regelverket er ikke ferdig ennå, men rammene begynner å ta form. Før krisen var gjennomsnittlig ren kjernekapitaldekning i finanssektoren rundt 4 %. Med det nye regelverket vil bankene sannsynligvis måtte ha en ren kjernekapitaldekning på over 10 %. Ifølge beregninger vil den europeiske finanssektoren totalt trenge en tilleggskapital på mellom EUR 600 milliarder og EUR milliarder. Dette innebærer at avkastningen på egenkapitalen vil komme under press, og at banker som ikke har tilstrekkelig høy avkastning på egenkapitalen, vil få problemer med å få nødvendig kapital. Strengere likviditetskrav forventes å øke etterspørselen etter kortsiktig likviditet. En stor del må investeres i statsobligasjoner. De eksakte nivåene diskuteres, men det er ingen tvil om at også de nye likviditetskravene vil påvirke avkastningen på egenkapitalen. Den nye normalen vil trolig medføre strengere krav til fundingmatching. Dette vil også påvirke avkastningen på egenkapitalen fordi løpetiden på funding vil bli betydelig mer langsiktig. Endring av forfallsstrukturen har stått sentralt for bankene, men med det nye regelverket vil dette få vesentlig mindre betydning. Det er av stor interesse både for land og banker å redusere risikoen for nye finanskriser. Nordea vil engasjere seg i arbeidet med å sikre et effektivt regelverk for å sikre at det ikke påvirker kundene og den økonomiske oppgangen unødig. Nordea har tatt skritt for å oppfylle det nye regelverket. Kapitaldekningen vår tilfredsstiller de nye kravene, avkastningen på egenkapitalen er høy i forhold til markedsgjennomsnittet, og vi har lengre løpetider på fundingen. Disse endringene har påvirket resultatet i 2010 sammenlignet med Når det nye regelverket er på plass i 2011, skal vi utvikle og tilpasse vekststrategien til den nye normalen var et viktig år for Nordea. Vi iverksatte en rekke veksttiltak som har begynt å gi resultater, vi økte antall kunder, styrket våre eksisterende kunderelasjoner og begynte å tilpasse balansen til den nye normalen. Disse milepælene ville ikke vært mulige uten entusiasme og hardt arbeid fra medarbeidernes og ledernes side. De ville heller ikke vært mulige uten dialog med og aktivt medvirkning fra både person- og bedriftskunder. Sist, men ikke minst har aksjonærenes tillit til strategien og retningen vår vært viktig for å skape stabiliteten som er nødvendig for at Nordea skal utvikle seg videre mot en Great European Bank. Med vennlig hilsen Christian Clausen N O R D E A - K O N S E R N E T

4 Nordea i 10 år stødig utvikling til en solid posisjon i ni markeder Nordea fremtidens bank med sterke tradisjoner Nordea ble dannet i 2000, da store nasjonale banker i Danmark, Finland, Norge og Sverige slo seg sammen under det nye navnet Nordea. Nordea er nå et enhetlig og allsidig finanskonsern med en solid posisjon i ni markeder, innenfor corporate merchant banking og forretningsbanksvirksomhet, samt innenfor kapitalmarkedet, kapitalforvaltning og livsforsikring. 10 års fremgang - god spredning og stor inntektsvekst De 10 første årene har Nordea hatt en stabil og godt spredt vekst i inntektene fra både bedrifts- og personkunder, spesielt i Norden: Corporate Merchant Banking, Storkunder, Fordel Pluss- og Private Banking-kunder er en viktig del av Nordeas vel avveide vekststrategi. Fremgangen har vært god på alle områder, når det gjelder kundetilbud og kundetilfredshet, fokuset som våre dedikerte medarbeidere har, forretningsmodellen samt inntektsgenerering og kostnadseffektivitet. Dette er viktig for å oppnå en vel avveid vekst med balansert risiko og kapitalbruk kombinert med vekst i provisjonsinntekter og netto resultat på poster til virkelig verdi, og ikke bare i inntekter fra balanseposter. Kundeorientering og samfunnsansvar Nordea har en klar kundeorientering som kommer til uttrykk i kjerneverdien: Positive kundeopplevelser. For Nordea og medarbeiderne er det naturlig og viktig å skape positive kundeopplevelser med gode og avanserte råd, gode tjenester og produkter innenfor hele spektret av finansielle tjenester. Egne kundeansvarlige utvikler og organiserer relasjonene til bedriftskundene og får et helhetsbilde av kundens virksomhet og økonomi. Dette er fordelaktig både når det gjelder forretningsmuligheter og -utvikling og risikostyring. På personsiden sikter vi på å samle alle kundens forretninger, være kundens finansielle partner livet gjennom og hjelpe i alle økonomiske forhold. 360-graders møtene med Fordel Plusskundene har blitt et veldig godt verktøy for kunde og kunderådgiver for å kartlegge den økonomiske situasjonen og se muligheter. Det er menneskene som gjør Nordea Great Nordea er en relasjonsbank. For oss er mennesker, og ikke minst egne medarbeidere, viktige. Det er våre dyktige og engasjerte medarbeidere og deres evne til å skape positive kundeopplevelser som skiller oss fra konkurrentene. Medarbeidere som setter kundene i sentrum og har et oppriktig ønske om å gjøre det mulig, er vårt beste aktivum. Som relasjonsbank er det også menneskene i Nordea som bidrar til kvaliteten på tjenestene som kundene får. Rådgiverne er organisert i kundeteam sammen med flere spesialister som kan betjene de forskjellige økonomiske behovene til bedriftskundene. På personsiden samarbeider kunderådgiverne og støttefunksjonene for å sikre at hver enkelt kunde får en effektiv service. Sterkt finansielt resultat Nordea er et resultat av fusjoner mellom over 300 regionale og lokale banker over mange år. I dag er Nordea et finanskonsern med en unik spredning, robust forretningsmodell, én driftsmodell og sterke økonomiske resultater. Mot et Great Nordea Nordea etableres Konsernet dannes Stabilitet og lønnsomhet Fokus, hastighet og resultat Lønnsom organisk vekst Great Nordea - konseptet lansert 4 N O R D E A - K O N S E R N E T

5 er det største finanskonsernet i Nord-Europa med en markedsverdi på rundt EUR 33mrd, forvaltningskapital på EUR 581mrd og ren kjernekapitaldekning på 10,3 %. Nordea Dannelsen av Nordea har resultert i stabil utvikling når det gjelder kostnadseffektivitet, inntekter og volum innenfor utlån, innskudd og kapitalforvaltning. De sterke forretningsresultatene i 2010 er en videreføring av fremdriften de første 10 årene Nordeas virksomhet utviklet seg også godt i De viktigste satsningsområdene var å styrke relasjonene til kjernekundene og tiltrekke seg nye kunder. Antallet Fordel Pluss- og Private Banking-kunder økte med mer enn Den solide forretningsutviklingen og det gode finansielle resultatet i 2010 skyldes den organiske vekststrategien, og verdien Great Nordea som ble lansert for fire år siden. Også en stabil forretningsmodell og fokus på effektivitet, risiko og kapital har bidratt til den gode utviklingen i de 10 første årene. Fokus på stabilitet og lønnsomhet Etter at Nordea ble dannet i 2000 ble virksomheten harmonisert med sterk vekt på effektivitet og resultater. I perioden 2002 til 2006 ble det gjennomført flere tiltak under mottoet fokus, hurtighet og resultat for å øke stabiliteten og lønnsomheten. Vel avveid vekststrategi og strategiske tiltak I 2007 introduserte Nordea visjonen from Good to Great og lanserte en tydelig strategi om organisk vekst i Norden og i de nye europeiske markedene. Dagens vekststrategi er i stor grad uendret, selv om den er noe justert for å kunne balansere vekst og avkastning på en bedre måte. Vi skal bli Great, gjennom en vel avveid vekst hvor risikoer og muligheter skal vurderes nøye. Organisk vekst skal oppnås gjennom flere relasjonskunder, frigjøring av ressurser som kan bidra til vekst og investering i tiltak for å øke effektiviteten og bankens fundament samt sikre tilpasning til det nye regelverket. Vel avveid vekst og strategiske tiltak gir resultater Takket være godt navn og god kapital har Nordea vært i stand til å følge vekststrategien når det gjelder de nordiske relasjonskundene, og tiltrukket seg nye kunder og fått flere forretninger. Ni strategiske tiltak ble lansert tidlig i De relaterer seg til både vekst og effektivitet. Vekststrategien viser resultater og bidrar til inntektsvekst, kostnadseffektivitet og høyere fortjeneste. Aktivitetene forbundet med de strategiske tiltakene lansert tidlig i 2010, går etter planen på alle områdene og ga mer enn EUR 300m i nye inntekter i Effektiviseringsgevinsten var på rundt EUR 70m, som er i tråd med tidligere forventninger. Samlede investeringer beløp seg til rundt EUR 200m, hvorav rundt EUR 70m ble ført som kostnader i resultatregnskapet. Investeringene forventes å bli noe høyere i Tilstrømmingen av Fordel Pluss- og Private Banking-kunder var stor, med mer enn nye kunder. Vekstplan Finland er i rute. Det er i år rekruttert nærmere 170 nye rådgivere og spesialister til vekstområdene. I tråd med Vekstplan Polen ble 45 nye bankkontorer åpnet i Til tross for veksten var økningen i risikoen lav. Veksten relaterer seg til 2009 Midt på veien Kostnader, risiko og kapital prioriteres Vel avveid vekst Tiltak for vekst, effektivitet og fundament investeringer N O R D E A - K O N S E R N E T

6 Foto: NASDAQ Stor kundebase og rådgivningsevne 11 mill 3,0 mill antall kunder Fordel Pluss- og Private Banking-kunder, 7 % årlig vekst bedriftskunder, 12 % årlig inntektsvekst siden kontorer betyr stor distribusjonsevne Fordel Pluss- og gode bedriftskunder og forbedret den gjennomsnittlige kredittratingen i konsernet. Nordea - solid posisjon i ni markeder Nordea er en totalbank og har en ledende posisjon innenfor bedriftsmarkedet, personmarkedet og private bankingmarkedet, og er en ledende leverandør av livsforsikringer og pensjonsprodukter i Norden. Med rundt bankkontorer og servicesentre i alle nordiske land og en meget konkurransedyktig nettbank, har Nordea det største nettverket i Norden og Østersjøområdet. Nordea har det største kundegrunnlaget av alle finanskonsernene i Norden med rundt 11 millioner kunder, inkludert de nye europeiske markedene. Av disse er 7,5 millioner personkunder i kundeprogrammer, og 0,7 millioner er aktive bedriftskunder. Årets bank i 2010 The Banker, som er en del av Financial Times-gruppen, kåret Nordea til Årets bank i 2010 i tre land: Danmark, Norge og Sverige. Merkevaren er også blitt ytterligere styrket i Norden og i Polen, Russland og de baltiske landene. Rådgivningstjenester og finansielle produkter til bedriftskunder, personkunder og finansinstitusjoner er styrket for å kunne skape positive kundeopplevelser. Rekordhøy inntekt i 2010 Samlede inntekter økte med 3 % i 2010 til et rekordhøyt nivå på EUR 9 334m og driftsresultatet økte med 18 % til EUR 3 639m. Dette skyldes nok en gang de strategiske tiltakene og sterk forretningsutvikling. Inntektene fordeler seg mellom kundesegmentene som alle viste vekst. Blant de nordiske relasjonskundene i segmentene Corporate Merchant Banking og Storkunder samt Fordel Pluss- og Private Banking var inntektsveksten hele 12 %, mens inntektene gikk ned i Treasury og Markets fra et eksepsjonelt høyt nivå året før. Samlede kostnader hadde en forventet vekst på 3 % før effekten av valutasvingninger. Resultat før tap på utlån gikk ned med 1 %, og driftsresultatet økte med 18 % på grunn av lavere netto tap på utlån. Risikojustert resultat utgjorde EUR 2 622m, ned 6 %. Over de finansielle mål Nordeas samlede avkastning til aksjonærene var 3,7 % i 2010 som er den niende beste i forhold til sammenlignbare banker i Europa. Akkumulert avkastning til aksjonærene siden begynnelsen av 2000 er 183 %, som er den fjerde beste i forhold til sammenlignbare banker. Avkastningen på egenkapital var 11,5 % i Det langsiktige målet fra 2006 er å doble risikojustert resultat i løpet av syv år. På disse fire årene har risikojustert resultat økt 34 %. Sterk kapital- og likviditetsposisjon Basel III-rammeverket ble ferdig i 2010 og har gitt mer klarhet i hovedelementene i de nye kapital- og risikokravene. I Nordea er det stor oppmerksomhet rundt kapital-, likviditets- og risikostyring for å møte de nye kravene, og vi er godt forberedt på dem. Kapitalposisjonen er sterk, med EUR 21,0mrd i kjernekapital, og en ren kjernekapitaldekning før overgangsregler på 10,3 % ved utgangen av Den kortsiktige likviditetsrisikoen var på et moderat nivå i 2010, og likviditetsbufferen var på EUR 61mrd ved utgangen av året. Ny og forlenget langsiktig funding i 2010 økte til EUR 33mrd, eksklusive danske obligasjoner med fortrinnsrett. Andelen langsiktig funding var 65 % av fundingen fra fundingmarkedet. Også i de meget turbulente fundingmarkedene i 2010 viste Nordea styrke og fikk funding til attraktive priser. Nordea har fordel av en god AA-rating, en vel avveid likviditetsstyring og en konservativ forretningsprofil. I løpet av 2010 utstedte Nordea sine første obligasjoner med fortrinnsrett i Norge og Finland. 6 N O R D E A - K O N S E R N E T

7 Hendelser i 2010 Nordea hjelper deg med å få oversikt over økonomien og til å oppfylle dine drømmer. Første kvartal Magasinet Acquisitions Monthly kårer Nordea til Mergers & Acquisitions Adviser 2009 i Norden. Magasinet utgis av Thomson Reuters. Nordea kåres av magasinet Global Finance til World s Best Trade Finance Providers 2010 i både Finland og Danmark. Avisen Internetworld kårer Nordea til Best Internet-bank i Sverige. Nordea får prisen Best Nordic Private Bank i 2010 av det internasjonale magasinet Euromoney. Nordea får prisen Best Providers of Money Market Funds i Norden i en undersøkelse gjort av Global Finance. I tillegg kåres Nordea til Best CLS-Linked Bank i Norden. Nordea i Norge lanserer iphone-applikasjon og er den første banken i Norge som tilbyr et bredt basert mobilverktøy for iphone. Applikasjonen ble senere også lansert i Sverige og Danmark. Nordea presenterer den nye visjonen, å bli en Great European Bank, samt den vel avveide vekststrategien og de nye strategiske tiltakene på et kapitalmarkedsarrangement i London. Andre kvartal Nordea i Singapore feirer 30 år. Mer enn markedsskjermer og en ny markedsføringskanal blir installert på bankkontorene i hele Norden. Nordea utnevnes av det britiske magasinet Global Finance til beste bank i Finland. The Financial Times rangerer Nordeas fond blant de 10 beste fondene i Europa. Nordea er den eneste nord-europeiske banken på rankinglisten. Ukemagasinet Affärsvärlden i Sverige utpeker Nordea som best på private banking av storbankene. Undersøkelsen var en såkalt mystery shopper. Tredje kvartal Euromoney kårer Nordea til Best Investment Bank i Danmark. Nordea utpekes av det amerikanske magasinet Global Finance som den sikreste banken i Norden i den årlige sammenligningen av de 500 største bankene i verden. Fjerde kvartal Nordea tilrettelegger børsnoteringen for selskapet Pandora. Dette er den største transaksjonen i Danmark på 16 år og den tredje største i Europa i Nordea lanserer en ny portal på de lokale hjemmesidene. Lanseringen skjer i form av en nordisk markedsføringskampanje på TV, via brosjyrer og nettet. I kampanjen oppfordres potensielle Fordel Pluss-kunder til å teste sidene og komme i dialog med Nordea. Magasinet Leasing Life nominerer Nordea Finance til det mest innovative europeiske finansselskapet i Det svenske magasinet mobil.se kårer Nordea til Best Mobile Bank of the Year. I Polen kommer Nordea på tredjeplass i Newsweeks Friendly Bank 2010 rangering og på andreplass i Forbes Best Bank for Companies. Et nytt driftssenter, Nordea Operations Centre, åpnes i Polen. Det skal håndtere alle manuelle administrasjonsoppgaver og bestå av 500 medarbeidere. Konsernsjef Christian Clausen velges til president for den europeiske bankforeningen, EBF. Han utnevnes også til årets leder i Danmark av den danske interesseorganisasjon Lederne. Nordea utpekes som Rocket of the Year i Universums rangering av attraktive arbeidsgivere på det svenske arbeidsmarkedet. Magasinet The Banker, som er en del av Financial Times-gruppen, gir Nordea prisen Årets bank i 2010 i tre land: Danmark, Norge og Sverige. N O R D E A - K O N S E R N E T

8 Styreleders refleksjoner På generalforsamlingen i 2011 trekker Hans Dalborg seg som styreleder i Nordea. Han har siden 1991 innehatt ledende stillinger i det som nå er Nordea. Som konsernsjef i Nordbanken fikk han i oppgave å utrede effektene av krisen i 1990-årene og skape en nordisk visjon. Som konsernsjef i MeritaNordbanken ble oppgaven hans å fullføre sammenslåingen av Merita, Nordbanken, Unidanmark og Kreditkassen. Som styreleder i Nordea har oppgaven vært å forme en av Europas ledende banker. Takk for 20 spennende år! I løpet av mine år i banken har jeg hatt et givende samarbeid med entusiastiske medarbeidere, dyktig ledelse, engasjerte styrekollegaer og krevende eiere. Som styreleder har jeg hatt gleden av å jobbe sammen med to meget kompetente konsernsjefer. Under den siste finanskrisen var Nordea en av få europeiske banker som beholdt tilliten i markedet. Vi økte utlånene til mindre bedrifter, tok markedsandeler blant de største selskapene i Norden og holdt inntjeningen oppe. Nordea var ikke en del av problemet, snarere en del av løsningen. Minnene de av oss som opplevde krisene i Norden på 1990-tallet hadde, ble en del av atferden, systemene og prosessene som gjorde Nordea til en stabiliserende faktor i den globale krisen. Her er noen flere refleksjoner fra mine 20 år i banken. Endring er normalen Da jeg begynte i bankverdenen hadde man knapt hørt om Internett. Vi hadde klumpete mobiltelefoner som det i beste fall gikk an å ringe med og så på teleksog faksmaskiner som slagkraftige verktøy. Bankene i Norden var nasjonale, og kundene gjorde forretningene sine på bankkontorene eller via post eller telefon. I dag står bankene sannsynligvis for landenes mest omfattende IT-virksomhet. Finanssystemet er globalt. Kunden trenger bare å gå til et bankkontor et par ganger i året. Vanlige transaksjoner gjøres via Internettet. Nordea har over seks millioner nettbank-kunder. Selv om mye har endret seg på 20 år, er én ting sikkert: Det vil bli enda større endringer de neste 20 årene. Jeg kan mene at vi har fått til mye de siste årene, men det meste gjenstår. Teknologiutviklingen fortsetter. The sky is the limit har fått et nytt innhold når stadig flere ting gjøres via satellitt, og nettskyen vil overta for PC-ene. Globaliseringen fortsetter. Kapital, kunnskap og talent har ingen nasjonale grenser lenger. De fleste varer og tjenester møter, eller vil møte, global konkurranse. Spillereglene endrer seg. Finanskrisen gjorde at pendelen svingte fra deregulering til ny regulering. Den vil svinge igjen hvis ulempene, spesielt mangelen på harmonisering, blir en trussel for finanssektoren som vekstmotor. Kundenes behov endrer seg også. Kravene blir høyere. Strukturen påvirkes. Bankene som skal være ledende i Europa og i verden må være store på kapital, likviditet, kunder, IT-systemer og kompetanse. Det som vil være avgjørende er evnen til å se nye forretningsmuligheter i et samfunn i endring. Gårdagens seire teller ikke. Et selskaps oppgave er å skape verdi Verdiskapning er drivkraften i utviklingen av et selskap. Eierne risikerer kapitalen de har investert i selskapet og er i siste instans ansvarlig for driften i selskapet. Det er de som gir styret, ledelsen og medarbeiderne deres mandater. Uten å skape verdi for aksjonærene kan selskapet verken vokse eller overleve. Verdi for aksjonærene skapes gjennom verdi for kundene. Inntektene kommer fra kundene. Verdi for kundene skapes av kompetente og motiverte medarbeidere som med gode støttesystemer kan tilby attraktive produkter. Kunder som møter engasjerte medarbeidere, får god service, og selskapet må skape verdi for medarbeiderne. Selskaper som skaper verdi, er grunnlaget for markedsøkonomien og for velferdsstatene som er bygd opp rundt skatt på formue, arbeid, m.m. Verdien for samfunnet bekrefter selskapets berettigelse. Det er viktig å ha klart definerte mål. Når det gjelder verdi til aksjonærene fokuserer vi i Nordea på risikojustert resultat per aksje, avkastning på egenkapitalen og samlet avkastning til aksjonærene. I 2006 kunngjorde vi at vi ville doble resultatet på sju år. Dette målet står fast til tross for finanskrisen. Verdiskapning som hovedoppgave gjelder også for banker. Derfor stilles det høye krav til både regulering av og tilsyn med bankvirksomheten og til ledelsen av bankene. Klare regler og nært tilsyn fra samfunnet må sette rammene. Eierne av selskapet bærer risikoen og har, sammen med styret og ledelsen, det fulle ansvaret for driften av selskapet. Man bør ikke blande sammen rollene til tilsynsmyndighetene og eierne. Styret bestemmer retningen på vegne av eierne Eierstyring og selskapsledelse har som mål å sikre at selskapene drives med 8 N O R D E A - K O N S E R N E T

9 eiernes interesser for avkastning i forgrunnen. God eierstyring og selskapsledelse fremmer tillit i aksjemarkedet. God eierstyring og selskapsledelse handler stort sett om å ha beslutningssystemer som stimulerer til å ta ansvar og i den grad det er mulig å begrense omfanget av dårlige beslutninger. Styret har mandat fra generalforsamlingen til å styre og drive selskapet. Den viktigste oppgaven er å sikre at selskapet har en førsteklasses ledelse, dvs. en god konsernsjef. Styrets ansvar for den strategiske utviklingen av selskaper blir stadig mer anerkjent. Styret skal angi rammene og dra opp retningslinjene for virksomheten, ta de strategisk viktige beslutningene og sette grenser for risikotaking. I Nordea er det styret som bestemmer alle saker som har med godtgjørelse til ledelsen å gjøre. Styret må følge med på selskapets utvikling og gripe inn når det er behov. Men det er viktig at styret lar ledelsen få lede, enhver form for dobbeltkommando skaper usikkerhet. Et velfungerende styre består av selvstendige og uredde personer med forskjellig bakgrunn og ferdigheter, som kan etablere et felles syn på selskapet og opparbeide seg en grundig kjennskap til selskapet og markedene. Godt styrearbeid kjennetegnes av en relevant dagsorden med grundig behandling av vesentlige saker, at alle er godt forberedt og av en møteledelse som sikrer at alle synspunkter kommer frem. Styreleders rolle og ansvar er blitt klarere ved at lederen nå velges på generalforsamlingen. Styrelederen er, sammen med konsernsjefen, selskapets fremste talsperson og ambassadør. En styreleder må kunne lytte, men også kunne sammenfatte synspunktene til tydelige og velfungerende beslutninger. Styrelederen er også konsernsjefens testperson. Vedkommende skal ikke ta beslutninger, men stimulere til beslutninger. Et godt forhold mellom styreleder og konsernsjef innebærer en åpen dialog som både omfatter støtte og kritikk. God eierstyring og selskapsledelse bidrar til en sterk intern ledelse. Sterkt lederskap gir håp og energi Lederskap er avgjørende for selskapets utvikling. Det er en grunnleggende forskjell på å være sjef og være leder. En sjef blir utnevnt, man må rette seg etter vedkommende. En leder får sitt mandat fra omgivelsene, fra de andres tillit. Det er en person man ønsker å rette seg etter. Ledelse vil si å utnytte energien som finnes i organisasjonen. Lederskap innebærer at man er en katalysator som kan øke energien i en organisasjon. Integritet er en viktig lederegenskap. Dette innebærer at hendelser og tanker verken er forvrengte eller basert på taktikk. Man kan stole på lederen. En annen egenskap er mot. Sosialt mot er en spesielt respektert og beundringsverdig egenskap, kanskje fordi det er en mangelvare. Evnen til å ha visjoner og kunne overføre dem pedagogisk til handlinger er en tredje egenskap hos den naturlige lederen. Når jeg er på utkikk etter ledere/sjefer, ser jeg etter individer som har evnen til å se rundt hjørnet. En sterk tro på visjonen skaper tillit og styrke. En god leder stiller høye krav til seg selv og til sine omgivelser. Vedkommende tar kritikken hvis noe går feil og lar andre få rosen når det går godt. En vellykket leder er også tydelig, konsekvent og praktiserer det vedkommende sier. Det er ikke hva man sier, men hva man gjør som setter eksempel. Dessverre er det mange som ikke ser sitt eget potensiale. Innsnevrede organisasjoner og middelmådige ledere kan stå i veien. Lederens viktigste oppgave er å finne andre gode ledere og bygge opp selvtilliten og ansvarsfølelsen hos medarbeiderne, dvs. bidra til at de vokser. Menneskene drives av ambisjoner, drømmer, lengsler og håp. En stor del av lederskapet består i å formidle håp. Fremtiden er noe vi skaper. En vinnerkultur starter med kundenes behov Kultur er limet som holder forskjellige samfunn og organisasjoner sammen. Den veileder om hva som er riktig og galt, hva som er vakkert eller stygt, hva som er viktig eller uviktig. I stedet for detaljerte instruksjoner og beslutninger drives selskapene stort sett av verdier, koder og generelt aksepterte oppfatninger - en kultur, en ramme for N O R D E A - K O N S E R N E T

10 den enkelte beslutningstaker. Det er viktig at styret og ledelsen angir tonen. Trappevasken begynner øverst. Da Merita og Nordbanken slo seg sammen, var det mange som lurte på om det var mulig å forene finsk og svensk kultur under samme tak. Det har gått veldig bra. Men det har ikke gått av seg selv. Når to selskaper fra to forskjellige land møtes, er det viktig at dette blir et kulturmøte og ikke et kulturkrasj. Det er veldig godt at vi er forskjellige. Da vi etablerte Nordea, sa vi at vi er like nok til å kunne samarbeide, forskjellige nok til å ha mye å lære av hverandre og mange nok til å utgjøre et godt hjemmemarked. Ledelsens oppgave var på den ene siden å utarbeide de grunnleggende verdiene vi skulle styre etter, og på den andre siden å akseptere og støtte opp om nasjonale forskjeller. Vi definerte tidlig Nordeas oppgave: Vi hjelper personer og bedrifter til å realisere sine drømmer, livsprosjekt og forretningsidéer ved å tilby dem individuelle finansielle løsninger. Kort sagt Gjør det mulig. For det nye sammenslåtte selskapet som skulle pløye ny mark for å gjøre det mulig for kundene, ble skape verdi, være innovative og skape frihet og muligheter verdiene. Da fordelene av fusjonen for kundene og eierne skulle realiseres, var ledelsens budskap: fokus, hurtighet og resultat og fra for mange til bare én. Det ble utarbeidet nye felles driftsmetoder. I dag er Nordeas verdier Positive kundeopplevelser som betyr å overgå forventninger og bygge partnerskap, Det er mennesker det handler om for det er medarbeiderne som gjør forskjel- len og Ett Nordea-team for å utnytte Nordeas samlede ressurser til fordel for hver kunde. I en sterk kultur er reglene færre og bedre. Sterke selskaper har både forretningsfolk og entreprenører En forretningsmessig holdning er nøkkelen til en vellykket finansiell virksomhet. Den må gjennomsyre alt vi gjør. I en bank må alle kunne regne. Vellykkede strategier er basert på en vurdering av den fremtidige markedslogikken, ikke bare på tidligere erfaring. Tidspunktet er alltid avgjørende. Strategisk fokus gir perspektiv: Styret og ledelsen kjenner igjen en mulighet når de ser den. Nordea ble til ved fusjoner. Visjonen var en stor grensesprengende europeisk bank med de fire nordiske landene som fundament. Banken er blitt sterkere gjennom organisk vekst med strategisk fokus og en profesjonell holdning til forretninger. Bare med fortløpende forbedringer, inkludert kostnadskutt, skapes det økonomisk rom for fremtidige satsinger. Alle selskaper som er godt ledet, har en dynamisk balansestyring. Det krever en optimal kapitalstruktur, funding og en effektiv bruk av kapitalen. Kapitalkravene bestemmes av strategi og marked, og som i Nordeas tilfelle, av regelverket. Entreprenørskap er like nødvendig i et stort selskap som i et lite. Vilje til å skape nye forretninger er viktig på alle nivåer i et stort selskap, som alltid må kjempe for å beholde vitaliteten. Det finnes ingen ulønnsomme kunder, bare dårlige forretningsidéer og ineffektivitet. Orden muliggjør modige beslutninger En forutsetning for en fremgangsrik bank er alltid å vite hva man gjør og bare gjøre de tingene man forstår. En avgjørende grunn til den siste globale finanskrisen som begynte i USA, var rett og slett manglende kunnskap. Finans- og kredittpolitikken skapte en eiendomsboble av gigantiske proporsjoner. Finanssektoren trodde at de meget eksplosive boliglånsproduktene man arbeidet med, var ufarlige. En bank må holde orden på risikoene sine, vite hvor sannsynlige de er, vite hvor stor skaden kan bli hvis resultatet blir negativt. Dette krever gode administrative rutiner, pålitelig regnskapsføring og gode IT-systemer. Med andre ord, en infrastruktur som fungerer, eller om du vil, et godt byråkrati. Da jeg kom til Nordbanken i 1991, var en av hovedoppgavene å utarbeide pålitelige, forutsigbare rutiner og skape holdninger som var positive til orden. Hvis disse holdningene er på plass, hvis regnskapsføringen er pålitelig, hvis dokumentasjonen er korrekt, hvis ansvarsområdene er klare, da har man en plattform for gode forretningsbeslutninger. Da er risikoen ikke noe ukjent, men noe man kan beregne. En sterk infrastruktur er en forutsetning for en godt kalkulert risikotaking. Vurdering og håndtering av risiko er kjernen i bankvirksomhet Risikovurdering skjer på mange områder. Det krever forståelse av makroøkonomiske risikoer, markeds-, likviditets- og driftsrisikoer, motparts- og miljørisikoer og ikke minst kredittrisikoer. Nordea har utviklet systemer for å kartlegge, kvantifisere og prise risiko. 10 N O R D E A - K O N S E R N E T

11 Vellykkede fusjoner skjer i linjen. Nordiske ideer ble til Nordea. Metodene blir stadig mer sofistikerte, og denne utviklingen må fortsette. Kredittgivning har alltid vært en del av bankvirksomhetens kjerneområder. Banker spiller en viktig rolle i samfunnet: uten kreditter - ingen velferd. Kreditter er også en viktig del av en banks inntjening. Men dårlige kreditter kan velte en bank. Tap på utlån oppstår ikke bare på grunn av utilstrekkelige interne rutiner, men også på grunn av manglende forståelse av eksterne forhold. Det er derfor viktig for en bank å ha en konsekvent og stabil kredittkultur. Fundamentalt står riktig og seriøs holdning til kredittgivning, kunnskap om hva som er viktig og bruk av all erfaringen i organisasjonen. Å kunne lese regnskap er en type kunnskap, å vurdere mennesker en annen. Erfaring har lært oss at sikkerhet er bra, men at tilbakebetalingsevne og -vilje veier tyngre. I over 20 år i forskjellige kredittkomitéer har jeg sett hvordan kredittfolk har utviklet en evne til å fokusere på de vesentligste spørsmålene. Det er alltid enklest å si nei til en kreditt. Men man må alltid huske at uansett om banken sier ja eller nei, så tar banken et ansvar. Kredittgivning er å vurdere både mennesker og tall. God etikk er god forretning Banker er del av den finansielle infrastrukturen, og det krever at de forstår sitt ansvar og har høy etikk. Nordea er grunnlagt på felles nordiske ideer som inkluderer frihet, like muligheter, miljøansvar, godt samfunnsansvar, etikk, ærlighet og oppriktighet. Vårt samfunnsansvar og vår etikk må være forankret i klare policyer som gir vei- ledning og systematikk i våre handlinger. Vi må alltid holde klar avstand til gråsoner og tvilsomme finansielle opplegg. Banken må sikre bærekraftig virksomhet. Vi må ha en slik finansiell styrke og en slik virksomhet at vi kan tilføre verdi til samfunnet og markedet vi er i. Vi bør ikke forbruke flere ressurser i egen virksomhet enn det som er absolutt nødvendig. Dette er god forretning og viktig for miljøet og klimaet. Vi må ta ansvar i relasjonene til kundene våre. Det er både etisk og forretningsmessig bra å avstå fra å gi kreditt til miljømessig tvilsomme prosjekter. Vi har ansvar for våre medarbeidere, men også for medarbeiderne i virksomheter der vi gjør det mulig. Her også faller den etiske og økonomiske interessen sammen. En bank må fortjene sin lisens til å drive virksomhet hver dag. Vellykkede fusjoner skjer i linjen Fusjoner utgår ofte fra behovet for å bli stor. Vi som dannet Nordea, så at våre store bedriftskunder etterspurte tjenester som vi måtte være store for å kunne levere: omfattende finansiering, komplekse betalingssystemer og et internasjonalt nettverk. Størrelse ga ressurser til investeringer, spesielt i IT-systemer og fordeler innenfor kapitalforvaltning. Vi klarte å øke effektiviteten. Store utenlandske banker foretrekker å gjøre forretninger med andre store banker. Størrelsen gjør oss synlig. Nordea er et vellykket resultat av mange fusjoner. Men de fleste fusjoner mislykkes. To av tre blir reelle skuffelser. Friendly mergers kan ikke baseres på stereotype beregninger av kostnadssynergier. Utgangspunktet må være at det finnes en strategisk likhet og enighet om fokus, visjon og mål. Først da kan ressurser, rasjonaliseringer og resultater beregnes. Hvis man blir enige, må man handle raskt. Transaksjonen må være fornuftig for de fleste aksjonærene. Kapital og en foreløpig organisasjonsplan må være på plass. Et sterkt og klart lederskap er nødvendig for fremgang. Fusjoner må skje i linjen med personlig ansvar hos lederne. Lederskapet i den nye organisasjonen må være synlig. Å delegere fusjonsprosessen til et prosjekt utenfor linjen fungerer ikke. For å få tilslutning til visjonen og minimere usikkerhet må man kommunisere, kommunisere og kommunisere. Ingen part får oppføre seg imperialistisk, alle parter må behandles med respekt. Et nytt selskap trenger ledelse, økonomi og kultur. Et felles finansielt språk og system må tidlig på plass. Vi landet på én vilje, én lommebok. I en vellykket fusjon klarer man å identifisere en rekke verdier som gir klarhet og styring. Nordiske ideer ble til Nordea. Hans Dalborg Styreleder N O R D E A - K O N S E R N E T

12 Vel avveid vekst som balanserer vekst og avkastning Nordeas strategiske målbilde: Vekststrategi Beste relasjonsbank Én forretningsmodell Ambisiøs visjon og ambisiøse mål Visjonen er ambisiøs: Å bli en Great European Bank, anerkjent for sine medarbeidere som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer. Visjonen gjenspeiles i de finansielle målene og støttes av verdiene. Nordeas forretningsvisjon på mellomlang sikt er fastsatt i det operativt strategiske målbildet som består av tre elementer. For det første: En vekststrategi som skal gi inntekter og ressurser til å skape positive kundeopplevelser og derigjennom langsiktig verdi. For det andre: Den beste relasjonsbanken i de markedene der vi har virksomhet. For det tredje: Et fundament basert på én felles forretningsmodell for å frigjøre ressurser som kan brukes til å gi kundene bedre service. Målene er å øke markedsandelen i Norden og ha den høyeste kundetilfredsheten i forhold til Visjon og finansielle mål Visjon Langsiktige finansielle mål Langsiktige finansielle mål Avkastning til aksjonærene (%) Risikojustert resultat (EURm) 1 Avkastning på egenkapitalen sammenlignbare banker. Kundeorienterte verdier ble introdusert i 2007 og er nå en viktig del av alle aktivitetene i banken: Positive kundeopplevelser er kjerneverdien som styrer atferden og beslutningene til alle medarbeiderne; Det er mennesker det handler om understreker at det er menneskene som gjør forskjellen; Ett Nordea-team for sammen å finne de beste løsningene for kundene. Vel avveid vekst og beste relasjonsbank For fire år siden introduserte Nordea visjonen from Good to Great og satte opp en tydelig strategi om organisk vekst i Norden og i de nye europeiske markedene. Dagens vekststrategi er i stor grad uendret, selv om den er noe justert for å kunne balansere vekst og avkastning på kapitalen bedre. Vi skal En Great European Bank, anerkjent for sine medarbeidere som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer Mål I øverste fjerdedel av sammenlignbare banker i Europa Dobling i På linje med de beste sammenlignbare banker i Norden Resultat Nr 7 av 20 Nr 9 av % 34 % 11,3 % 11,5 % 1 Risikojustert resultat defineres som samlede inntekter minus samlede utgifter, minus forventede tap på utlån og standardskatt. Risikojustert resultat er eksklusiv engangsposter 2 Utgangspunkt 2006 EUR 1 957m. Resultat viser vekst fra bli Great gjennom en vel avveid vekst hvor risikoer og muligheter vurderes nøye. Organisk vekst skal skje gjennom å pleie relasjonskundene, frigjøre ressurser som kan bidra til vekst og investere i tiltak for å bedre effektiviteten og bankens fundament samt tilpasse oss det nye regelverket. Vel avveid vekst og konsernets investeringsprogram viser lovende resultater Den vel avveide vekststrategien videreføres. På grunn av stabil fundingbase og god kapital kan Nordea fortsatt fokusere på organisk vekststrategi. Den går ut på proaktivt å flytte relasjonskunder i Norden opp i et høyere kundeprogram, tiltrekke seg nye relasjonkunder og få flere forretninger fra kundene. Nærmere 75 % av inntektene fra Norden kommer fra de fire høyeste personkunde- og bedriftskundesegmentene. Tidlig i 2010 ble det lansert et Group Investment Programme med ni strategiske tiltak som skal bidra til at de langsiktige finansielle målene nås. Dette har allerede økt effektiviteten og kundetilfredsheten og gitt en positiv avkastning på investeringen. Investeringene vil fortsette og forventes å gi ytterligere fordeler. Personkundestrategi Personkunder deles i fire segmenter etter de forretningene de gjør med 12 N O R D E A - K O N S E R N E T

13 og finansiell rådgivning kjernen i den vel avveide vekststrategien. Kunderelasjoner Nordea. Det er utarbeidet et tilbud til hvert segment. Det består av priser og produktløsninger, kontakt- og serviceopplysninger. Strategien går ut på å gi den beste servicen og rådgivningen, de beste produktene og prisene til kunder som genererer flest forretninger og inntekter til Nordea. Prisene er transparente og vanligvis faste. Dette ses normalt på som en vinn-vinn situasjon for kundene og for Nordea. Strategien for personkunder støttes opp av en produktstrategi. Nordea har et bredt og godt utvalg av produkter, en meget dyktig produktorganisasjon og stor distribusjonsevne. Distribusjonen skjer i flere kanaler: på bankkontorer og kontaktsentra, via Internett og mobiltelefon. Målet er å øke kundetilfredsheten og salget og redusere kostnadene til kundebetjeningen. Salget skjer på bankkontorene. Eksisterende og potensielle kunder blir invitert til 360-graders møter og til å bruke tjenestene på Nordeas nettsider. Bedriftskundestrategi Bedriftskundene er delt i fire segmenter etter hvilke forretninger de har med Nordea og hvor komplekse bankbehovene deres er. Det er utarbeidet et tilbud til hvert segment. Det består av produktløsninger, kontakt- og serviceopplysninger. Strategien på bedriftsmarkedet er å være hovedbank og få så mange av kundens bankforretninger som mulig. Kundeansvarlige har oversikt over kundens forretninger og økonomi, og organiserer relasjonen deretter. Opprettelsen av enhetene Corporate Merchant Bank og Capital Markets gjenspeiler Nordeas ønske om å bli den ledende banken for de største bedriftskundene i Norden. Generelt har Nordea styrket sin markedsposisjon som relasjons- og cash management bank til dette kundesegmentet betraktelig. Med bedriftskundestrategien sikter Nordea på at risikostyringsprodukter og kapitalmarkedstransaksjoner skal være en naturlig del av basistilbudet til de store og mellomstore kundene. Investeringer i New European Markets, vekst og komplette banktjenester New European Markets omfatter Russland, Polen og de baltiske landene: Estland, Latvia og Litauen. Nordea gikk inn i dette raskt voksende området for nesten 20 år siden, i begynnelsen først og fremst for å betjene nordiske bedriftskunder i disse landene. Virksomheten har gradvis utviklet seg til å inkludere lokale kunder, og i dag teller målgruppen også de øverste segmentene blant personkundene og solide bedrifter, og bare de største bedriftene i Russland. Strategien har vært vellykket og ført til en jevn økning i inntekter og resultat samtidig som risikoene har vært begrensede. Den har omfattet en utbygging av kontornettet fra slutten av 2006 i de baltiske landene og i Polen. Retningen på lang sikt er å fortsette den lønnsomme vekststrategien. På grunn av den økonomiske situasjonen har tempoet i forretningsutviklingen i disse markedene blitt satt ned. Utvidelsen av nettverket i Russland og de baltiske landene er satt på vent. Polen har vært mindre berørt av finanskrisen og den økonomiske krisen enn de andre landene i området, og derfor ble det åpnet 45 nye bankkontorer i Polen i Vekstplanen for Polen fortsetter. 10 nye bankkontorer er planlagt i 2011, og vi har valgt ut lokale topp-bedrifter som vi aktivt arbeider mot for å bygge opp langsiktige relasjoner med dem. Én forretningsmodell Forretningsmodellen er utarbeidet for å bidra til den organiske vekststrategien. Den sikter på operasjonell effektivitet ved å forbedre kvaliteten på relasjonene med kundene, bruke mer tid med kundene og bruke kortere tid for å få nye produkter og tjenester ut på markedet. N O R D E A - K O N S E R N E T

14 Kundeområder Fokus på positive kundeopplevelser har gitt sterk vekst i inntektene fra kundeområdene og kundesegmentene også i 2010, spesielt fra relasjonskunder, med et høyere antall kunder og økt kundetilfredshet. Banking Danmark Fortsatt positiv fremgang i 2010 Den positive fremgangen fortsatte i 2010, og antallet Fordel Pluss- og Private Banking-kunder økte med , en vekst på 9 %. Dette gjenspeiler Nordeas sterke merkevare og konkurransedyktige tilbud. Forretningsvolumet og markedsandelen på utlån til og innskudd fra personkunder steg. Gjennomføringen av de strategiske tiltakene fortsatte. Proaktiviteten mot kundene økte, og utviklingen av lederkompetansen fortsatte. Investeringsaktiviteten i bedriftsmarkedet var moderat. Driftskapital stod i fokus, som resulterte i lav etterspørsel etter utlån. Til tross for hard konkurranse var marginene stort sett uendrede. Markedsandelene på innskudd fra både person- og bedriftskunder var stigende i Det ventes sterk priskonkurranse om innskudd på grunn av det fremtidige regelverket. Tap på utlån gikk ned i forhold til året før, takket være en forholdsvis god økonomisk utvikling. Banking Finland Vekstplan Finland bidrar til positive resultater Aktivitetene relatert til Vekstplan Finland fortsatte å gi positive resultater. Antallet Fordel Pluss- og Private Banking-kunder økte med eller 5 %. Antallet proaktive kundemøter var høyt også i dette kvartalet. Nordeas arbeid for å forbedre tjenestene til kundene har gitt resultater, som ble tydeliggjort i kundetilfredsheten i Markedsandelene på innskudd fra og utlån til personkunder steg. Flere nye kontorer ble åpnet i Stor-Helsinkiområdet. Det har blitt iverksatt tiltak for å sikre Nordeas sterke markedsposisjon i bedriftsmarkedet. Den økonomiske oppgangen fortsatte og førte til noe høyere låneetterspørsel fra bedrifter. Nye utlån og fortsatt reprising av eksisterende utlån har gitt høyere marginer. Nordea er den banken i Finland som har kommet lengst i innføringen av Single European Payment Area (SEPA) og har en markedsandel på 65 % av SEPAbetalingene. Banking Norge Stor økning i antallet Fordel Plussog Private Banking-kunder Antallet Fordel Pluss- og Private Banking-kunder økte med eller 11 %. Nye kunder bidro i stor grad til veksten. Den store fremgangen ble også tydeliggjort ved at Norsk Familieøkonomi valgte Nordea til beste norske totalbank i Markedsandelen for utlån til personmarkedet økte, mens markedsandelen for innskudd fra personkunder var uendret. Veksten i utlån til personmarkedet ble opprettholdt. Personkundene begynte å overføre midler fra bankkonti til fond, og det positive salget av nye fond førte til høyere markedsandel. Sammenlignet med året før økte utlåns- og innskuddsvolumet på bedriftsmarkedet, mens marginene var stort sett uendrede. Andre aktiviteter for ytterligere å bedre prisingen av risiko innvirket positivt på utlånsmarginen til bedrifter. Forretningsaktiviteten steg, og salget av kapitalmarkedsprodukter gikk opp. Banking Sverige Høy forretningsaktivitet på bedriftsmarkedet og 6 % flere Fordel Plusskunder Forretningsaktiviteten var høy hele året og resulterte i sterk volumvekst og flere nye Fordel Pluss- og Private Banking-kunder, eller 6 %. Den høye aktiviteten rettet mot personkunder resulterte i en positiv utvikling i innskuddsvolumet og fortsatt høy 14 N O R D E A - K O N S E R N E T

15 Vi vokser med kundene. I fjor fikk mange eksisterende og nye bedriftskunder finansiering gjennom Nordea. vekst i boliglån og investeringsprodukter. Veksten i sparerelaterte gebyr- og provisjonsinntekter fortsatte, på grunn av høyt salg av Unit-linkprodukter og fond samt meglerprovisjoner. Aktiviteten var også høy på bedriftsmarkedet med solid volumvekst i regionene (store og mellomstore bedrifter). Innenfor Corporate Merchant Banking gikk etterspørselen etter lån noe ned, men fra et høyt nivå. Dette gjenspeiler bedre likviditet blant kundene, oppgang i obligasjonsmarkedet og hardere konkurranse, ikke minst fra internasjonale banker. New European Markets New European Markets omfatter Nordeas virksomhet i Polen, Russland og de baltiske landene. I alle disse landene tilbyr Nordea hele spektret av tjenester til både person- og bedriftskunder. Virksomheten på disse markedene utviklet seg bra i Utlåns- og innskuddsvolumet hadde fortsatt en god veksttakt, og Nordea styrket sine markedsposisjoner. Økonomiene i disse landene bedret seg i Nye utlån med nedskrivninger var betydelig lavere enn i De baltiske landene Etter den alvorlige nedgangen i 2009 stabiliserte økonomiene i de baltiske landene seg i 2010, og begynte å ta seg opp i siste del av året på grunn av høyere eksport. Nedgangen påvirket fortsatt kredittkvaliteten, men effekten avtok gradvis i løpet av året. Brutto utlån med nedskrivninger beløp seg til EUR 572m eller 712 basispunkter av samlede utlån. Nedskrivninger på tap på utlån var EUR 76m i 2010, ned fra EUR 201m i Nordea har en sterk posisjon blant nordisk-relaterte bedriftskunder i de baltiske landene. Posisjonen ble ytterligere styrket under nedgangen. Kontornettverket, som består av 60 kontorer i regionen, tilbyr hele spekteret av produkter til personmarkedet og betjener rundt kunder, hvorav er Fordel Pluss-kunder. Polen Den polske økonomien holdt stand gjennom den globale krisen i 2009 og tok seg ytterligere opp i 2010 på grunn av økt eksport. Det offentlige og private forbruket økte i raskt tempo. De langsiktige utsiktene for polsk økonomi er fortsatt gode. Utlånsporteføljen har god spredning, og kredittkvaliteten er fortsatt sterk. Også dette året hadde Nordea fremgang på bedriftsmarkedet og etablerte gode relasjoner til viktige nye kunder og stod blant annet for den største enkelttransaksjonen i Polen så langt. Utvidelsen av kontornettet har ført til en økt markedsandel på personmarkedet. Det ble åpnet 45 nye kontorer i Til sammen har Nordea over 200 kontorer i Polen som betjener rundt person- og mindre bedriftskunder. Merkevaren, produktene og tjenestene blir stadig bedre kjent. Russland Den russiske økonomien hadde et sterkt oppsving i Dette skyldes økt eksport på grunn av den globale økonomiske oppgangen og høyere råvarepriser på olje og metaller. Det private forbruket tok seg også opp. Nordeas virksomhet i Russland utviklet seg godt i Kvaliteten på utlånsporteføljen er god, og utlån med nedskrivninger ligger stabilt på rundt 1 % av samlede utlån. Flere store bedriftskunder kom til. Store russiske foretak er det viktigste kundesegmentet for Nordea i Russland, men på lang sikt er målet å bygge opp en full bankvirksomhet med god spredning. Forretningene med personkunder utviklet seg bra, og volumet økte. Shipping, Offshore & Oil Services Tilliten tilbake i lånemarkedet Nordea har et sterkt navn i shippingsektoren. Tilliten i lånemarkedet begynte å komme tilbake i 2010, og transaksjonsvolumet økte betraktelig. Takket være sterk plasseringsevne garanterte og syndikerte Nordea flere store lån i løpet av året. Lånevolumet som Nordea tilrettela i 2010 var betydelig høyere enn i Nordea ble anerkjent som én av de beste arrangørene og tilretteleggerne av syndikerte shippinglån. I første halvår 2010 fikk de viktigste shippingkundene hjelp av lageroppbygging i privat sektor og skattestimuli. Disse midlertidige effektene ble faset ut, og shippingmarkedene svekket seg derfor i andre halvår. I tillegg ble det levert flere nye skip. Økningen i oljeprisen i 2010 har ført til større lete- og produksjonsinvesteringer. Det har innvirket positivt på etterspørselen etter oljerelaterte tjenester. Financial Institutions Godt resultat i volatilt marked Nordea er den ledende partneren for finansinstitusjoner på det nordiske markedet og har rundt 400 nordiske og 100 internasjonale finansinstitusjoner samt rundt bankkonsern som kunder. Usikkerheten var gjennomgående i 2010 blant annet på grunn av økonomien i PIIGS-landene og valutakurs- og rentesvingninger. Den strukturelle spareveksten fortsatte og midler til forvaltning økte. Konkurransen var høyere enn året N O R D E A - K O N S E R N E T

16 Nordiske kundesegmenter før. Globale aktører fikk tilbake interessen for Norden. Nordea forsvarte sin posisjon og økte markedsandelene på grunn av sin finansielle styrke, posisjon i markedet og service. Bankens relativt sterke resultat under krisen og forberedelsene til det nye rammeverket gjør profesjonell service mulig og er attraktive for både innenlandske og utenlandske kunder. International Private Banking Nye kunder stod høyt på dagsorden i International Private Banking i 2010 og førte til et betydelig antall nye kunder. Rådgivningsteamet som betjener ikke-nordiske kunder ble forsterket, og tilbudene til spesielt velhavende kunder ble forbedret. Kompetansen innen formueplanlegging og skatteregler ble ytterligere utvidet, og dette er nå en integrert del av tilbudet i forskjellige land. Corporate Merchant Banking lokomotivet for inntektsveksten på bedriftsmarkedet Markedet har stabilisert seg etter finanskrisen, og konkurransen om de store bedriftskundene har økt, spesielt fra internasjonale aktører. Aktiviteten i 2010 var gjennomgående høy og førte til vekst i de samlede utlånene til de største bedriftskundene. Nordea tilrettela flere benchmarktransaksjoner og opprettholdt sin posisjon som ledende tilrettelegger av euro-obligasjoner for nordiske utstedere i Norden. Det brede utvalget av finansielle tjenester var den viktigste årsaken til inntektsveksten i motsetning til volum som tidligere. Nordea har som mål å øke forretningene med disse kundene. Nordea tilrettela en rekke store kundetransaksjoner, inkludert flere børsnoteringer, emisjoner og M&Atransaksjoner og er fortsatt den ledende banken når det gjelder syndikering av lån. Bedriftskunder - relasjonsbank En kundeansvarlig som utvikler og administrerer det enkelte kundeforholdet gir oversikt over kundenes samlede virksomhet og økonomi. Målet er å etablere faste relasjoner med de største kundene i storkundesegmentet. Det skal føre til at Nordea blir hovedbank og tar hånd om alle finansielle tjenester som kunden har behov for. Også relasjonene til de små og mellomstore bedriftskundene skal utvikles, og målet er her også å bli hovedbank. Nordea bistod kundene med å sikre markedsrisikoen, og inntektene fra risikostyringsprodukter var høye. Nordea styrket sin posisjon i bedriftsmarkedet på grunn av en bevisst satsing på å tiltrekke seg bedriftskunder med høy rating. Personkunder - flere forretninger med eksisterende kunder Potensialet blant personkundene skal utnyttes. Målet er at kundene samler alle sine bankforretninger hos oss og velger oss som partner for livstid. Vi skal kartlegge potensielle Fordel Pluss- og Private Banking-kunder i de lavere segmentene, men også fokusere på å få nye Fordel Pluss- og Private Banking-kunder til Nordea. Gode tilbud i kundeprogrammet Kundeprogrammet er et konkurransedyktig tilbud som omfatter merkevare, priser, service og produkter. Den personlige rådgiveren har en proaktiv rolle. Det er laget et eget og svært attraktivt tilbud til yngre kunder i alderen som skal gjøre det raskt og enkelt for dem å bli kunder. Fordel Pluss-kunder - 7 % økning Antallet Fordel Pluss-kunder økte med 7 %. Av disse var rundt nye kunder. Nordic Private Banking Nordic Private Banking fortsatte i 2010 arbeidet med å øke antallet kunder og forbedre tilbudet til eksisterende kunder. Veksten i antall kunder skyldes overføring av både interne kunder som kvalifiserer som Private Banking-kunder, og nye kunder. Totalt økte antallet kunder med 6 % eller En av de viktigste forbedringene var lanseringen av aktiv porteføljeforvaltning i Sverige og Danmark som er blitt svært godt mottatt. 16 N O R D E A - K O N S E R N E T

17 Produktområder og produktgrupper Account products Høy utlånsaktivitetet ga sterk inntektsvekst. Den høye forretningsaktiviteten etter oppgangen på markedet resulterte i høyere volum. Spesielt utlån til personkunder utviklet seg sterkt og skyldes høyere volum og markedsandeler på bolig- og forbrukslån. Utlånsvolumet gikk opp med 9 % til EUR 126mrd. Utlån til bedrifter var på nesten EUR 130mrd, opp 6 %. Den harde konkurransen om innskudd fortsatte i Nordeas gode rating, konkurransedyktige tilbud og merkenavn spilte en stor rolle når det gjaldt å få innskudd. Ved utgangen av 2010 var det utstedt nesten 8 millioner betalingskort, en økning på 7 %, og antall kortbetalinger gikk kraftig opp. Det investeres nå mye i en felles produktplattform som skal håndtere et større volum og gi et enda bedre korttilbud. Det var en jevn vekst i bruken av Nettbank Privat i Antall kunder steg med rundt 5 %, og førte til stor oppgang i antall pålogginger, betalinger og andre transaksjoner. Aktiviteten via Nettbank Privat øker stadig. Driftsstansproblemene høsten 2010 utbedres for å minimere forstyrrelser i fremtiden. Det svenske magasinet mobil.se kåret Nordea til Best Mobile Bank of the Year. Cash management og andre betalingsprodukter I 2010 passerte antall brukere av Corporate Netbank De siste årene har stadig flere av Nordeas bedriftskunder begynt å bruke elektroniske banktjenester. De konkurransedyktige elektroniske løsningene bidrar til at Nordea er i stand til å tiltrekke seg nye bedriftskunder og få høyere forretningsvolum. Cash management er en viktig løsning for bedriftskundene, og det arbeides derfor med å videreutvikle tilbudet. Investeringene i en felles produktplattform vil gi rom for ny funksjonalitet og håndtering av større volum. Det vil også sikre stabil og kostnadseffektiv drift. Trade finance og prosjektfinansiering økte betydelig i Volumet ble høyere etter hvert som markedet bedret seg. Konkurransen fra nordiske og internasjonale banker øker imidlertid. Nordea ble kåret til beste trade finance-bank i Norden/Baltikum av Trade Finance Magazine 2010 Awards for Excellence. Nordea Finance Nordea Finance har en ledende posisjon i Norden og Baltikum og er det 10. største leasingselskapet i Europa. Økt salg av nye biler bidrar til volumveksten innen bilfinansiering, større behov for varelagerløsninger og utstyrsfinansiering bidrar til veksten blant henholdsvis bilforhandlere og utstyrsprodusenter og -leverandører. Dette er områder der Nordea har gode løsninger med høy tilleggsverdi. Det ledende leasingmagasinet Leasing Life kåret Nordea Finance til det mest innovative europeiske finansselskapet i Prisen er en anerkjennelse av Nordea Finances gode vekstplan og gode posisjon under nedgangen i Europa. Capital Markets Products Den sterke etterspørselen etter risikostyringsprodukter fortsatte også etter at markedet hadde normalisert seg. Finansmarkedene bedret seg sakte, men sikkert. De nordiske aksjeindeksene steg kraftig, og rentene var under nivået i Til tross for vanskelige forhold ble Nordea i markedet under hele uroen og holdt løftet om å være en pålitelig partner for kundene. Mange internasjonale og regionale konkurrenter kom tilbake igjen på de nordiske markedene. Aktiviteten i Corporate Finance var mer dempet på grunn av markedsforholdene. Men Nordea var godt representert i de transaksjonene som ble gjennomført, blant annet flere børsnoteringer, og opprettholdt posisjonen som en ledende tilrettelegger av aksjeemisjoner. Det ble gjennomført flere store transaksjoner i førstehåndsmarkedet for obligasjoner i Nordea er en av de ledende obligasjonsutstederne i Norden og tilrettela flere viktige benchmarkobligasjoner i euro. Aktiviteten i det nordiske syndikeringsmarkedet var høy, spesielt i forbindelse med oppkjøpsfinansiering. Nordea tilrettela syndikeringer for et stort antall nordiske selskaper og har fortsatt en ledende posisjon som mandated lead arranger og tilrettelegger av nordiske syndikerte lån. Savings Products & Asset Management Sterkt investeringsresultat og rekordhøye midler til forvaltning Midler til forvaltning økte med 21 % til rekordhøye EUR 191mrd i 2010 på grunn av en høy netto kapitalinngang på EUR 9,5mrd, en positiv markedsutvikling og et sterkt investeringsresultat. Nordea økte avstanden til de nærmeste nordiske kapitalforvalterne. I perioder var aksjemarkedet ganske N O R D E A - K O N S E R N E T

18 volatilt, men utviklet seg generelt positivt i Rentene var oppadgående, men fortsatt lave. Samlet ga Nordea kundene en god absolutt avkastning på nesten 15 % i Dette beviser hvor sterkt Nordeas rådgivningskonsepter og produktportefølje står. Det relative resultatet bedret seg i løpet av året, og 78 % av investeringsporteføljene ga meravkastning i forhold til referanseindeksene. Den siste 36 måneders perioden har 74 % av Nordeas investeringsporteføljer gitt meravkastning i forhold til referanseindeksene. Produkttilbudet ble styrket med lansering av nye produkter innenfor sosialt ansvarlige fond, alternative aktivaklasser og kredittprodukter. Netto kapitalinngang i fond rettet mot personkunder var EUR 4,3mrd i Dette skyldes stort salg i Sverige der Nordea var blant de beste på markedet, og i European Fund Distribution. Life & Pensions I 2010 oppnådde Life & Pensions for første gang EUR 5mrd i brutto premier. Det økte fokuset på bankassuranse begynte å vise resultater, og bidro sammen med et gunstig finansmarked til rekordhøyt premiesalg, rekordhøye midler til forvaltning og en sterk inntektsvekst. Nordea opprettholdt sin ledende posisjon som leverandør av livs- og pensjonsforsikring i Norden, med en markedsandel på 11 %. I tillegg økte Nordea Life & Pensions avstanden til de nærmeste konkurrentene. Konsernfunksjoner er viktige for den daglige driften av banken Konsernfunksjonene består av IT og Group Shared Services, som er viktige for den daglige driften av banken og for produkt- og kundeområdene. Til sammen er de med på å danne en effektiv verdikjede. Group Shared Services har ansvaret for lokalene, kontorverktøyene, innkjøp, reiseadministrasjon, kantinedrift og andre støttetjenester. I 2010 ble det satt i gang flere tiltak for å forbedre verdikjedetenkemåten og spare kostnader. Innenfor IT er det også gjort betydelige investeringer for å oppgradere IT-plattformen, Oppgraderingen av IT-infrastrukturen, rutinene og administrasjonen skal øke IT-stabiliteten, redusere den operasjonelle risikoen og sikre kostnadseffektiv drift. I tillegg skal man kunne håndtere høyere volum og vekst samt gi rom for effektive leveranser til kundesegmentene. Nordea åpnet et driftssenter, Nordea Operations Centre, i Polen i Hensikten er å samle alle manuelle administrasjonsoppgaver i forbindelse med produkter og tjenester for å realisere stordriftsfordeler og få effektiv drift. Midler til forvaltning Netto kapitalinngang EURmrd Nordiske fond rettet mot PM 36,4 30,7 0,6 3,2 European Fund Distribution 5,8 2,7 1,9 0,5 Nordic Private Banking 57,3 45,8 2,8 2,9 International Private Banking 10,0 8,7 0,2 0,6 Institusjonell kapitalforvaltning 32,8 28,1 2,1 1,4 Life & Pensions produkter 48,7 42,2 1,9 1,2 Sum 191,0 158,1 9,5 9,8 Internasjonale kontorer Kontorene i New York, London, Frankfurt, Singapore og Shanghai støtter nordiske kunder internasjonalt. Kontorenes resultater var solide også i New York-kontoret gjorde det godt i 2010 og er en viktig fundingkilde for amerikanske dollar. Oppsvinget på shippingmarkedet førte til høy aktivitet på Londonkontoret. Den nordiske bankvirksomheten hadde nok et godt år og inntektene 18 N O R D E A - K O N S E R N E T

19 Konsernfunksjoner og internasjonale kontorer steg. Økt fokus og Nordeas gode navn og rating bidro til inntektsveksten. Også Frankfurt-kontoret hadde nok et godt år med solid utvikling innen alle segmentene. Nordea er nå en av de ledende oppgjørsbankene for energi i Europa. Singapore-kontoret feiret 30 års virksomhet i Asia i Det var viktig i Asia der langsiktig engasjement er en viktig faktor for forretninger. Shanghai-kontorets utlånsportefølje i utenlandsk valuta vokste betydelig, først og fremst på grunn av nordiske datterselskap i Kina. I tillegg ble det åpnet flere nye kapital- og oppgjørskonti som har gitt en økning i betalinger og valutatransaksjoner. Den sterke veksten i antallet Fordel Pluss-kunder skyldes nye og eksisterende totalkunder. Markedsposisjoner 2010 Shipping, fin.inst, internat. Luxem- Danmark Finland Norge Sverige Estland Latvia Litauen Polen Russland bourg Sum Antall kunder (i 1 000) Bedriftskunder (endring 2010/2009) 0 % 0 % 2 % 3 % 15 % 40 % 25 % 10 % 0 % 1 % Personkunder Personkunder i kundeprogram hvorav Fordel Pluss-kunder n.a. 2,899 (endring 2010/2009, %) 9 % 5 % 11 % 6 % 17 % 11 % 21 % 35 % 7 % Private Banking ,3 0,7 0,1 1,6 n.a (endring 2010/2009, %) 10 % -2 % 16 % 7 % - 40 % - 7% 0 % 5 % Nettbank n.a (endring 2010/2009, %) 7 % 4 % 8 % 2 % 14 % 23 % 12 % 20 % 5 % Antall kontorer Markedsandel, % (endring 2010/2009, %-poeng) Utlån til bedriftskunder 22 (+2) 33 ( 1) 14 ( 1) 17 (0) 20 (+3) 13 (0) 11 (0) 2 (0) 1 (0) Innskudd fra bedriftskunder 27 (+4) 39 ( 1) 17 ( 1) 19 (+1) 7 (-1) 5 (+1) 7 (-2) 2 (0) <1 Institusjonelle fond 11 (0) 26 (+1) 8 (0) 10 (0) Fond rettet mot personkunder 16 (0) 23 (-1) 12 (0) 14 (+1) Life & Pensions 16 ( 2) 22 ( 1) 10 ( 2) 7 (+1) 5 (+1) Boliglån 16 (0) 31 (0) 12 (0) 15 (0) 14 (+1) 17 (+1) 11 (+1) 5 (+1) 1 (0) Forbrukslån 20 (+2) 31 (0) 7 ( 1) 9 (0) 8 (+1) 2 (0) 9 (+2) <1 <1 Innskudd fra personkunder 22 (0) 32 (+1) 9 (0) 16 (-2) 6 (-1) 6 (-1) 1 (-1) 1 (0) <1 N O R D E A - K O N S E R N E T

20 Det er menneskene som gjør Nordea Great Nordea er en relasjonsbank. For oss er mennesker, og ikke minst egne medarbeidere, viktige. Det er våre dyktige og engasjerte medarbeidere og deres evne til å skape positive kundeopplevelser som skiller oss fra konkurrentene og gjør Nordea Great. People-strategi Nordeas People-strategi understreker at Nordea bare kan nå sine mål hvis medarbeiderne når sine. Nordea ønsker å gi sine medarbeidere muligheten til å vokse faglig, ved å ha høye ambisjoner og stadig utvikling samtidig som de har en god balanse mellom jobb og fritid. Denne innstillingen forankres hos alle lederne gjennom lederopplærings- og lederprogrammer. To viktige verktøy følges opp årlig. Medarbeidertilfredshetundersøkelsen gir en oversikt over hvordan medarbeiderne evaluerer Nordea. Resultatet brukes til å kartlegge og prioritere tiltak som skal gjøre Nordea Great. Hele 93 % av medarbeiderne svarte på undersøkelsen i Dette viser hvor viktig de synes den er. Generelt har resultatene blitt stadig mer positive. Nesten alle kriteriene og resultatene på konsernnivå i 2010-undersøkelsen var bedre enn i 2009, det var ingen negativ utvikling på noe område. Det andre verktøyet er den obligatoriske prestasjons- og utviklingsamtalen mellom leder og medarbeider. Denne krever at begge parter forbereder seg og at den følges opp i løpet av året. Fokus på verdier og lederskap Verdier og lederskap er de viktigste elementene om påvirker resultatet og bidrar til å forme bedriftskulturen. Det kreves Great ledere for å bygge opp en Great European Bank. Great lederskap i Nordea betyr at man klarer å engasjere og motivere mennesker til å strekke seg etter visjonen og å sette sammen det riktige teamet for å få det til å skje. Vi har stor oppmerksom på lederskap og coaching. Dette skal bidra til å utvikle medarbeidernes kompetanse og øke konsernets samlede resultat. Et introduksjonsprogram setter nye ledere raskt inn i sine nye roller og gir dem informasjon og innsikt i verktøy og rutiner relatert til lederrollene. Ett Nordea-tema og Det er mennesker det handler om er to av våre verdier. Coaching-kulturen er viktig for å kartlegge og få frem potensialet hos alle medarbeiderne og finne ut hvilke medarbeidere som egner seg som spesialister eller som ledere. Gjennom vår talentledelse sikrer vi at vi har gode ledere og nøkkelpersoner i alle viktige stillinger og kan dekke fremtidige behov. Muligheter for å utvikle seg og vokse Nordeas mål er å være et selskap som tilbyr medarbeiderne utviklingsmuligheter innen konsernet. Utvikling er et felles ansvar mellom leder og medarbeider. I de årlige prestasjons- og utviklingssamtalene tar man opp medarbeiderens motivasjon og engasjement når det gjelder Nordeas forretningsmål. Samtalene danner også grunnlaget for de personlige utviklingsplanene og kortog langsiktige karriereplaner. Nordea tilrettelegger for intern mobilitet. Det er en strategisk og nødvendig forutsetning for virksomheten vår. Finanssektoren endrer seg raskt. Nye krav skaper nye behov for kompetanse og bemanning. For å kunne tilpasse oss endringene, må vi hele tiden være fleksible og sørge for å ha den riktige personen på riktig plass. De konkrete handlingene gjennomføres som oftest lokalt. Nordea er et internasjonalt selskap som tilbyr jobbmuligheter på alle de stedene der vi har virksomhet. Mobilitet over grensene og opphold i utlandet bidrar til å øke forretningsmulighetene og etablere og utvikle virksomheten. Nordea er et selskap med mange muligheter, og vi ønsker at medarbeiderne skal føle at deres faglige vekst og konsernets vekst går hånd i hånd. 20 N O R D E A - K O N S E R N E T

21 Samfunnsansvar Samfunnsansvar skal være en integrert del av virksomheten og identiteten vår. Vi skal bli Great også på dette området. Vi er mer overbevist enn noen gang om at en ansvarlig virksomhet gir bærekraftige resultater. Som virksomhet må vi være klar over de nye kravene kundene har. Disse påvirkes naturligvis av omverdenen. Miljøinteressen er merkbart stigende, både i det offentlige rom og blant folk. Verdenssamfunnet har klart utfordringer som må tas på alvor. Nordea kan tilby alternative tjenester som nettbank i stedet for betaling i skranke, kort i stedet for kontanter, efaktura i stedet for papirfakturaer, men til syvende og sist er det kunden som bestemmer. Vi forsøker å følge med på de nye behovene i de samfunnene der vi har virksomhet. Utlån til bedrifter Mange interessenter er opptatt av ansvarlig kredittgivning, og vi bevilger derfor kreditter til bedrifter etter reglene for samfunnsansvar (CSR). Dette er et område hvor en bank virkelig kan bevise at den tar sitt samfunnsansvaret på alvor. Som den største banken i Norden har vi mange store nordiske selskaper som kunder, og de har store prosjekter både i inn- og utland. Flere av transaksjonene de har, er komplekse, og det å kunne vurdere risikoen også fra et samfunnsansvarlig synspunkt, er nyttig for kundene, samfunnet som helhet og også for Nordea. Vi har en konsekvent kredittpolicy som gjelder for hele konsernet og bruker verktøy som Environmental Risk Assessment Tool (ERAT) og Social and Political Risk Assessment Tool (SPRAT). Gruppen for prosjektfinansiering har forholdt seg til CSR-risikoene i mange år. For styrke kontrollen ytterligere følger Nordea Ekvatorprinsippene som er basert på retningslinjene til Verdensbanken. Ansvarlige investeringer i Nordea Investment Funds I 2007 undertegnet vi FNs prinsipper for ansvarlige investeringer (UNPRI) og forpliktet vi oss til å inkludere miljø, sosiale forhold og god selskapsstyring (ESG) i våre investeringsanalyser, beslutninger og retningslinjer for eierskap og i driften vår. I februar 2010 tok vi nok et skritt og lanserte en ny strategi for ansvarlige investeringer. Strategien legger vekt på en grundig analyse av sosiale forhold og god selskapsstyring samt på å utvikle nye moderne fond hvor disse forholdene er en naturlig del av av selve investeringsprosessen. En annen del av den nye strategien går ut på å bedre kommunikasjonen av resultatene som er oppnådd. Siden Nordeas ansvarlige investeringspolicy ble lansert i 2007, har alle fondene og porteføljene blitt gjennomgått halvårlig for å avdekke selskaper som beviselig bryter internasjonale regler når det gjelder miljøvern, menneskerettigheter, arbeidsforhold og etikk. Nordea investerer ikke i selskaper som er involvert i produksjon av klasevåpen. Ekskludering av selskaper brukes som siste utvei hvis overtredelsene er alvorlige, og selskapene ikke er villige til å endre eller bedre sin atferd. Redusere egne utslipp Interessentene våre forventer at vi skjøtter virksomheten på en miljøvennlig måte. I 2009 satte vi opp fire mål for å redusere CO2- utslippene innen Vi har som mål å redusere energiforbruket med 15 % (MWh/årsverk), reising med 30 % (reiser/årsverk), papirforbruket med 50 % (tonn/kunde) og internt papirforbruk med 50 % (tonn/årsverk). Vi har åtte team som arbeider med disse sakene, og fremgangen i 2010 var god. Nordea har RECS-sertifikat for energiforbruket i de nordiske landene. Mer informasjon om Nordeas samfunnsansvar finnes på com/csr. N O R D E A - K O N S E R N E T

22 Nordea-aksjen og -aksjonærer Nordeas overordnede finansielle mål er at avkastningen til aksjonærene skal ligge i øverste fjerdedel av sammenlignbare banker i Europa. Markedsverdien ved utgangen av 2010 var EUR 33mrd. Målt etter markedsverdi var Nordea det fjerde største selskapet i Norden, og det tolvte største finanskonsernet i Europa. Nordea-aksjen er notert på NASDAQ OMX Nordic børsene i Stockholm (i SEK), Helsinki (EUR) og København (DKK). Aksjekursen Etter oppsvinget i 2009 var de internasjonale aksjemarkedene igjen preget av usikkerhet, spesielt i de mer perifere delene av euroområdet. De nordiske landene var i mindre grad påvirket av uroen. I løpet av året gikk aksjekursen til Nordea opp fra SEK 72,90 til SEK 73,15 på Stockholmbørsen. De daglige sluttkursene for Nordea-aksjen i 2010, lå på mellom SEK 60,30 og SEK 76,00. Siden 6. mars 2000, datoen for fusjonen mellom MeritaNordbanken og Unidanmark, har Nordea-aksjen steget med 105 % og klart gjort det bedre enn Dow Jones-indeksen for europeiske banker (-49 %). Samlet avkastning til aksjonærene 3,7 % Samlet avkastning til aksjonærene måles som aksjens kursutvikling inkludert reinvestert utbytte. Samlet avkastning til aksjonærene i 2010 var 3,7 % (78,6 % i 2009). Nordea ble nummer ni i gruppen av sammenlignbare banker i Europa når det gjelder avkastning til aksjonærene i 2010 (nummer syv i 2009, nummer to i 2008 og nummer tre i 2007 og 2006.) De sammenlignbare bankene hadde en gjennomsnittlig avkastning til aksjonærene på -4,1 %. Den mest likvide finansaksjen i Norden Nordea-aksjen var den mest likvide finansaksjen i Norden i 2010, med en gjennomsnittlig daglig omsetning på rundt EUR 132m, tilsvarende 18 millioner aksjer. På grunn av dereguleringen av de europeiske kapitalmarkedene (MiFiD) er det en klar trend blant de største europeiske børsnoterte selskapene at en stor del av handelen gjøres på nye alternative handelsplasser. 41 % av handelen i Nordea-aksjer skjer på andre børser, som BATS Europe, Burgundy and Chi-X. Av aksjene som ble handlet i 2010 var rundt 88 % i svenske kroner, 8 % i euro og 4 % i danske kroner. Utbyttepolitikk og foreslått utbytte Nordea fører en høy utbyttepolitikk. Totalt utbetalt utbytte skal overstige 40 % av årets resultat. Styret foreslår et utbytte på EUR 0,29 per aksje for 2010, en økning på 16 % i forhold til året før. Totalt utbetalt utbytte for 2010 vil da bli EUR 1 168m, som tilsvarer en utbetaling på 44 % av resultatet etter skatt. Avkastningen beregnet etter aksjekursen per 30. desember 2010 er 3,6 %. Utbyttet er i euro, som er Nordeas regnskapsvaluta. Utbetalingsvalutaen avhenger av hvilket land aksjen er registrert i. Aksjonærer registrert i Sverige, kan velge mellom å få utbyttet i svenske kroner eller euro. Omregning skjer etter offisiell valutakurs. I Danmark utbetales utbyttet i euro. Hvis aksjonæren ikke har konto i euro, blir utbyttet vekslet om til lokal valuta. Hvert forvaltningsted fastsetter sin egen omregningskurs. I Finland utbetales utbyttet i euro. Aksjonærer Med rundt registrerte aksjonærer ved utgangen av 2010 er Nordea blant de nordiske selskapene som har det største antallet aksjonærer. Antallet aksjonærer i Sverige er rundt , noe opp fra I Finland og Danmark gikk antallet aksjonærer ned med rundt i hvert land, til henholdsvis og Ved utgangen av 2010 var de største aksjonærene Sampo plc med en beholdning på 20,6 % og den svenske staten med 19,9 % Etter at Nordeas årsberetning ble offentliggjort, har den svenske staten redusert sin beholdning til 13,6 %. For å øke og spre det amerikanske eierskapet ytterligere og gjøre Nordea mer synlig på det amerikanske markedet, ble det lansert et sponsored level 1 ADR programme i midten av januar De største registrerte* aksjonærene i Nordea per 31. desember 2010 Antall aksjer Behold- Aksjonær millioner ning % Sampo plc 830,4 20,6** Den svenske stat 799,2 19,9** Nordea-fonden 158,2 3,9 Swedbank Robur Funds 122,2 3,0 AMF Insurance & Funds 75,6 1,9 Det norske oljefondet 57,7 1,4 SHB Funds 56,2 1,4 Nordea Funds 53,7 1,3 SEB Funds 46,5 1,2 Fourth Swedish National Pension Fund 38,5 1,0 First Swedish National Pension Fund 37,3 0,9 Skandia Life Insurance 35,9 0,9 Second Swedish National Pension Fund 34,2 0,8 Varma Mutual Pension Insurance 27,9 0,7 Third Swedish National Pension Fund 23,8 0,6 Nordea Profit-sharing Foundation 21,2 0,5 Länsförsäkringar Funds 17,7 0,4 Government of Singapore Inv Corp 16,6 0,4 ishares Funds 15,9 0,4 Folksam LO Funds 15,2 0,4 Sum 2 484,1 61,7 Kilde: SIS ägarservice, Nordic Central Securities Depository, VP Online. * eksklusive nominee-konti. ** Etter at Nordeas årsberetning ble offentliggjort, har den svenske staten redusert sin beholdning til 13,6 % eller 544 millioner aksjer. Sampo plc har en beholdning på 21,3 % av aksjene eller 860 millioner aksjer. 22 N O R D E A - K O N S E R N E T

23 Finansiell oversikt 2010 Sterke resultater. Samlede driftsinntekter økte med 3 %. Driftsresultatet økte med 18 %. Risikojustert resultat gikk ned med 6 %. Forbedret kredittkvalitet. Netto tap på utlån ned til 31 basispunkter (56 basispunkter). Sterk utvikling i kundeaktivitetene. Antallet Fordel Pluss- og Private Banking-kunder økte med 7 % eller med mer enn Økning i utlån, innskudd og rekordhøye midler til forvaltning Resultatsammendrag for 2010 I 2010 var samlede inntekter rekordhøye, opp 3 % sammenlignet med året før. Driftsresultatet økte med 18 % på grunn av høyere inntekter og lavere netto tap på utlån. Risikojustert resultat gikk ned med 6% sammenlignet med året før. Inntekter Netto renteinntekter gikk ned med 2 % i forhold til året før på grunn av lavere inntekter fra innskudd og høyere fundingkostnader. Samlet negativ effekt er mer enn EUR 400m. Inntektsbortfallet ble godt oppveid av sterk vekst i både utlån, opp 11 %, og innskudd, opp 15 %, samt høyere utlånsmarginer. Utlånsmarginene til bedrifter var høyere i forhold til samme periode i fjor, mens innskuddsmarginene stort sett var uendrede fra året før. Netto gebyr- og provisjonsinntekter bedret seg betraktelig og økte med 27 %. Provisjoner fra midler til forvaltning steg med 42 % fordi midler til forvaltning gikk opp 21 % de 12 siste månedene og på grunn av en mer attraktiv produktsammensetning. Netto resultat på poster til virkelig verdi ble redusert med 6 % fra et meget høyt nivå i fjor. De kunderelaterte kapitalmarkedsaktivitetene var fortsatt høye med stigende volum. Inntektsbortfallet i Group Treasury og Capital Markets ikke fordelte inntekter, var rundt EUR 450m, og ble nesten oppveid av høyere inntekter i kundeområdene. Premieinntekter i Life & Pensions var rekordhøye. Inntekter etter egenkapitalmetoden var EUR 66m, og andre inntekter EUR 116m. Kostnader Samlede kostnader økte med 7 % sammen lignet med året før. Personalkostnader økte med 2 %. Samlede kostnader i lokale valutaer gikk opp med 2 % og personalkostnader ned med 2 %. Eksklusive justeringen av pensjonsordningene i Norge økte samlede kostnader med 3 %, og personalkostnader gikk ned med 1 % i lokale valutaer. Netto tap på utlån Netto tap på utlån gikk ned med 41 % til EUR 879m sammenlignet med 2009, som tilsvarer tap i forhold til utlån på 31 basispunkter (56 basispunkter). Dette inkluderer avsetninger til den danske garantiordningen med 4 basispunkter (4 basispunkter). Skatter Den effektive skattesatsen var 26,8 % sammenlignet med 24,6 % året før. Resultat Resultatet økte med 15 % til EUR 2 663m på grunn av lavere netto tap på utlån. Risikojustert resultat Risikojustert resultat ble redusert med 6 % til EUR 2 622m sammenlignet med året før, hovedsakelig på grunn av eksepsjonelle resultater i Treasury og Markets i N O R D E A - K O N S E R N E T

24 Forventet tapsratio som brukes i beregningen av risikojustert resultat, var i gjennomsnitt 25 basispunkter. Tapsratioen for 2011 forventes å bli i gjennomsnitt 23 basispunkter. Forventet tapsratio multipliseres med eksponering ved mislighold for å komme frem til forventede tap i det risikojusterte resultatet. Markedskonsistent verdivurderingsmetode (MCEV) MCEV steg 13 % til EUR 3 655m på grunn av nye forretninger til en verdi av EUR 253m og bedre finansielle buffere. Kredittporteføljen Samlede utlån steg med 11 % til EUR 314mrd fra året før. Utlån til bedriftskunder utgjorde 55 %. Utlån i de baltiske landene utgjorde 2,5%, og til shippingindustrien 4 %, av konsernets samlede utlån. Utlån til selskaper eid av private aksjefond utgjør 3 % av utlånene. Av disse er 99 % seniorlån. Kredittkvaliteten bedret seg i 2010, hovedsakelig i bedriftskundeporteføljen. Risikovektede eiendeler gikk ned med rundt 1,3 % i 2010 som følge av positive endringer i kredittratingen. Konsernets brutto utlån med nedskrivninger økte med 14 % til EUR 4 849m ved utgangen av året i forhold til året før. 59 % av brutto utlån med nedskrivninger er tapsutsatte utlån, mens 41 % er misligholdte. Utviklingen har vært ventet, fordi det på dette konjunkturstadiet har vært enklere å identifisere de kundene som man bør foreta nedskrivninger for. Mer informasjon om kredittporteføljen finnes i Kapitaldeknings- og risikostyringsrapporten for 2010 (Pilar 3-rapport) som er tilgjengelig på hjemmesiden. Utbytte Styret foreslår et utbytte på EUR 0,29 per aksje (EUR 0,25) for generalforsamlingen, tilsvarende en utbetaling på 44 % av resultatet. Dette er i tråd med utbyttepolitikken. Samlet foreslått utbytte beløper seg til EUR 1 168m. Eks-utbyttedato for Nordea-aksjen er 25. mars Den foreslåtte registreringsdagen for utbytte er 29. mars, og utbetalingsdagen for utbytte foreslås til 5. april. Mandat til kjøp og bruk av egne aksjer For å kunne tilpasse kapitalstrukturen til kapitalbehovet til enhver tid og bruke egne aksjer som betaling eller finansiering av oppkjøp, foreslår styret for generalforsamlingen i 2011 at styret gis fullmakt til å kjøpe 10 % egne aksjer på et regulert marked der selskapets aksjer er notert, eller ved å gi kjøpstilbud til samtlige aksjonærer. Styret vil også foreslå for generalforsamlingen i 2011 at det får fullmakt til å vedta overdragelse av egne aksjer i forbindelse med betaling for eller finansiering av kjøp av selskaper eller virksomheter. Overdragelsen skal kunne skje på en annen måte enn på et regulert marked og uten forkjøpsrett for aksjonærene. Styret hadde også et slikt mandat i året som gikk. Statlige garantiordninger De nordiske regjeringene iverksatte en rekke tiltak som svar på den globale finanskrisen høsten 2008 og i begynnelsen av Som for mange stabilitetspakker i EUR omfattet tiltakene følgende: innføring av en generell ramme for statsstøtte til kriserammede kredittinstitusjoner, opprettelse av et stabiliseringsfond, et midlertidig garantiprogram og en rekapitaliseringsordning. Danmark Av forretningsmessige grunner besluttet Nordea at Nordea Bank Danmark A/S skulle delta i den danske garantiordningen lansert tidlig i oktober Ordningen gjaldt i to år frem til utgangen av september 2010, og garanterte kravene til usikrede kreditorer mot tap i bankene i ordningen. Nordeas kostnader forbundet med den danske garantiordningen i 2010 var EUR 136m i årlig provisjon og ytterligere EUR 101m i tap på utlån. Nordea har totalt hatt provisjonskostnader på EUR 367m og på provisjoner for tap på utlån på EUR 243m i forbindelse med ordningen. I oktober 2011 ble Bankpakke III lansert. Denne gjør at det danske statseide selskapet, Finansiel Stabilitet A/S, kan overta en kriserammet bank som lar seg avvikle. Ordningene finansieres av en garanti mot tap på rundt EUR 400m, som banksektoren bidrar proporsjonalt med i forhold til innbetalingene til innskuddsgarantiordningen. Finland Nordea deltok ikke i den finske ordningen. Norge Den norske stabiliseringsordningen omfatter en bytteordning hvor statsobligasjoner kan byttes med obligasjoner med fortrinnsrett. På grunn av stabiliseringen av kredittmarkedene ble det på slutten av 2009 bestemt at det inntil videre ikke skulle være flere auksjoner i forbindelse med bytteordningen. I tillegg til bytteordningen etablerte den norske regjeringen en ordning som skal bidra med kjernekapital og ansvarlig lån. Nordea har ikke vært låntaker i sistnevnte ordning. Sverige Nordea har ikke deltatt i den svenske regjeringens stabiliseringsordning. Men for å tilrettelegge for den svenske statens tegning i Nordeas emisjon gjennom kapitaltilskuddsprogrammet, inngikk Nordea i 2009 en avtale med det svenske Riksgäldskontoret. Finansieringen av statens deltakelse kom dermed fra stabiliseringsfondet. Avtalen utløp ved utgangen av Stabiliseringsfondet skal bygges opp ved hjelp av avgifter fra banker og andre kredittinstitusjoner. Den samlede avgiften for Nordea var EUR 20m i Det forventes et dobbelt så stort beløp i 2011, fordi beløpet i 2010 var halvert. 24 N O R D E A - K O N S E R N E T

25 Nordic Banking, driftsresultat per marked Sum Danmark Finland Norge Sverige EURm Netto renteinntekter , Netto gebyr- og provisjonsinntekter Netto resultat på poster til virkelig verdi Egenkapitalmetoden Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Personalkostnader Andre kostnader Avskrivninger osv Sum driftskostnader Resultat før tap på utlån Netto tap på utlån Driftsresultat Kostnader i % av inntekter Avkastning på økonomisk kapital, % Annen informasjon, EURmrd Utlån til bedriftskunder 116,2 107,1 32,0 30,5 23,3 22,6 23,1 21,7 37,8 32,4 Utlån til personkunder 136,7 119,5 43,4 40,3 29,4 27,4 24,8 20,8 39,1 30,9 Innskudd fra bedriftskunder 62,0 57,3 13,2 13,9 15,8 13,6 15,9 14,0 17,0 16,0 Innskudd fra personkunder 74,5 68,3 23,7 22,4 23,7 22,1 8,3 7,6 18,9 16,1 Andre kundeområder Sum New Shipping, Oil De baltiske European Finans- Services & landene Polen Russland Markets institusjoner International EURm Netto renteinntekter Netto gebyr- og provisjonsinntekter Netto resultat på poster til virkelig verdi Egenkapitalmetoden Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Personalkostnader Andre kostnader Avskrivninger Sum driftskostnader Resultat før tap på utlån Netto tap på utlån Driftsresultat Kostnader i % av inntekter Avkastning på økonomisk kapital, % Annen informasjon, EURmrd Utlån til bedriftskunder 4,9 4,9 2,3 2,4 4,6 3,2 11,8 10,5 3,4 4,0 13,6 12,9 Utlån til personkunder 2,9 2,8 3,3 2,2 0,3 0,2 6,5 5,2 Innskudd fra bedriftskunder 1,3 1,3 1,5 1,3 0,9 0,9 3,7 3,5 11,7 9,0 5,9 4,4 Innskudd fra personkunder 0,6 0,7 1,0 0,8 0,1 0,1 1,7 1,6 N O R D E A - K O N S E R N E T

26 Resultatregnskap Konsern EURm Endring, % Netto renteinntekter Netto gebyr- og provisjonsinntekter Netto resultat på poster til virkelig verdi Egenkapitalmetoden Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Personalkostnader Andre kostnader Avskrivning amortisering og nedskrivning på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Sum driftskostnader Resultat før tap på utlån Netto tap på utlån Driftsresultat Skattekostnad Resultat for året Forretningsvolum, nøkkelposter EURmrd Endring, % Utlån til kunder 314,2 282,4 11 Innskudd fra kunder 176,4 153,6 15 hvorav innskudd 51,3 47,8 7 Midler til forvaltning 191,0 158,1 21 Forsikringstekniske avsetninger, liv 36,8 32,2 14 Egenkapital 24,5 22,4 9 Sum eiendeler 580,8 507,5 14 Nøkkeltall Resultat per aksje, utvannet, EUR Aksjekurs, EUR 8,16 7,10 Samlet avkastning til aksjonærene, % 3,7 78,6 Foreslått/reelt utbytte per aksje, EUR 0,29 0,25 Egenkapital per aksje, EUR 6,07 5,56 Vektet gjennomsnittlig antall utvannede aksjer, millioner Avkastning på egenkapitalen, % 11,5 11,3 Kostnader i % av inntekter Tap i forhold til utlån, basispunkt av samlede lån Ren kjernekapitaldekning før overgangsregler, % 10,3 10,3 Kjernekapitaldekning før overgangsregler, % 11,4 11,4 Kapitaldekning før overgangsregler, % 13,4 13,4 Ren kjernekapitaldekning, % 8,9 9,3 Kjernekapitaldekning, % 9,8 10,2 Kapitaldekning, % 11,5 11,9 Beregningsgrunnlag, etter overgangsregler EURmrd Antall medarbeidere (årsverk) Risikojustert resultat, EURm Økonomisk kapital, EURmrd 17,5 16,7 Resultat per aksje, risikojustert, EUR 0,65 0,72 Avkastning på økonomisk kapital, % 15,0 17,3 MCEV, EURm N O R D E A - K O N S E R N E T

27 Balanse Konsern EURm 31. des des 2009 Eiendeler Kontanter og innskudd i sentralbanker Statskasseveksler Utlån til kredittinstitusjoner Utlån til kunder Rentebærende verdipapirer Finansielle instrumenter pantsatt som sikkerhet Aksjer Derivater Endringer i virkelig verdi av sikrede objekter i rentesikringsporteføljen Investeringer i tilknyttede selskaper Immaterielle eiendeler Varige driftsmidler Investeringseiendommer Utsatt skattefordel Betalbar skattefordel Overfinansiering av pensjonsforpliktelser Andre eiendeler Forskuddsbetalte kostnader og opptjente inntekter Sum eiendeler Gjeld Innskudd fra kredittinstitusjoner Innskudd fra kunder Gjeld til forsikringstakere Utstedte verdipapirer Derivater Endringer i virkelig verdi på sikrede poster i rentesikringsporteføljen Skatteforpliktelser Annen gjeld Påløpte, ikke forfalte kostnader og forskuddsbetalte inntekter Utsatt skatt Avsetninger Pensjonsforpliktelser Ansvarlig lånekapital Sum gjeld Egenkapital Minoritetsinteresser Aksjekapital Overkursfond Andre fond Tilbakeholdt overskudd Sum egenkapital Sum gjeld og egenkapital Eiendeler pantsatt for egne forpliktelser Andre pantsatte eiendeler Betingede forpliktelser Andre forpliktelser N O R D E A - K O N S E R N E T