DnB og Gjensidige NOR. 6. mai 2003

Transkript

1 DnB og Gjensidige NOR 6. mai 2003

2 Agenda Olav Hytta Hva har hendt siden sist? Tom Grøndahl DnB 1. kvartal 2003 Geir Bergvoll Gjensidige NOR 1. kvartal 2003 DE N L E D E N D E N O R S Ke F I N A N S I N S T I T U S J O N Svein Aaser Slik skal DnB NOR skape verdier Spørsmål og svar 2

3 Dette har hendt siden offentliggjøringen av fusjonsplanen Endret bytteforhold: 6,2 DnB aksjer pluss 43 kroner i kontanter per GNO aksje Fusjonen godkjent av Gjensidige NOR Forsikrings representantskap DnB-konsernet eier nå om lag 7 prosent av Gjensidige NOR Avtaler mellom DnB og Stiftelsen Gjensidige NOR Sparebank og Gjensidige NOR Forsikring om to års eksklusiv kjøpsrett Avtale mellom SBIF og Stiftelsen Gjensidige NOR Sparebank om lik stemmegiving i vesentlige spørsmål Odelstingsproposisjon nr. 77 gir staten anledning til å kjøpe aksjer i annenhåndsmarkedet slik at en rettet emisjon kan unngås Fusjonsplan og prospekt er godkjent og sendt ut til ca aksjonærer 3

4 DnB NORs kultur en foreløpig kartlegging Gjensidige NOR Vennlige, folkelige og uformelle ledere og medarbeidere - ingen tradisjon for å fremheve enkeltpersoner Sterk lokal forankring og selvstyre Grunnleggende positivt menneskesyn Sterk likhetskultur - oppfattes som urettferdig, spesielt blant nye medarbeidere. Ikke tradisjon for å fortelle suksesshistorier. Konsensuslederskap, forankringsorientert og gjennomføringsorientert. Sterk fokus og status knyttet til lederutvikling påalle nivåer Hjelpsomme, kunnskapsdelende, høy grad av trivsel - men manglende konsekvenskultur Nøktern, grundig, solid og langsiktig, men kan gjøre at vi taper tempo DnB Mer formelle Hjelpsomme, sterk tilhørighet Vilje til lagånd og utvidede samarbeidsformer Sterk DnB-ånd Hierarkisk, mer styring fra toppen, ikke så involverende Pliktoppfyllende, veloppdragne, regelorienterte, skikkelige Forretningsmessige Resultatfokuserte Fremmer individuelle prestasjoner Tydelige ledere 4

5 DnB NOR skal Være den beste finansielle partner for norske person- og bedriftskunder Være internasjonale kunders foretrukne partner i Norge Sikre en ledende posisjon innenfor alle strategiske produktområder Ved hjelp av sterk kundebase og attraktive produkter i hjemmemarkedet, skape grunnlag for vekst i et nordisk og internasjonalt perspektiv 5

6 Tidsplan 18. mars Offentliggjøring 10. april Styregodkjennelser 2. mai Utsendelse av prospekt 16. august Frist for kreditorers innsigelser 1. april Justerte avtalevilkår 24. og 29. april Generalforsamlinger 19. mai Ekstraordinære generalforsamlinger 4. kvartal Nødvendige godkjennelser innvilget Virkningsstidspunkt Oppgjør til Gjensidige NORs aksjonærer Børsnotering av de nye aksjene 6

7 Agenda Olav Hytta Hva har hendt siden sist? Tom Grøndahl DnB 1. kvartal 2003 Geir Bergvoll Gjensidige NOR 1. kvartal 2003 DE N L E D E N D E N O R S Ke F I N A N S I N S T I T U S J O N Svein Aaser Slik skal DnB NOR skape verdier Spørsmål og svar 7

8 Agenda Olav Hytta Hva har hendt siden sist? Tom Grøndahl DnB 1. kvartal 2003 Geir Bergvoll Gjensidige NOR 1. kvartal 2003 DE N L E D E N D E N O R S Ke F I N A N S I N S T I T U S J O N Svein Aaser Slik skal DnB NOR skape verdier Spørsmål og svar 8

9 Agenda Olav Hytta Hva har hendt siden sist? Tom Grøndahl DnB 1. kvartal 2003 Geir Bergvoll Gjensidige NOR 1. kvartal 2003 DE N L E D E N D E N O R S Ke F I N A N S I N S T I T U S J O N Svein Aaser Slik skal DnB NOR skape verdier Spørsmål og svar 9

10 Proforma resultat for 1. kvartal 2003 Millioner kroner DnB NOR Netto renteinntekter Netto andre driftsinntekter Resultat livselskap Totale inntekter Driftskostnader Driftsresultat Netto tap på utlån og garantier Netto tap på langsiktige investeringer Skattekostnad Resultat etter skatt Merk: tallene er foreløpige og ureviderte

11 Proforma balanse (utvalgte poster) per Millioner kroner DnB NOR Netto utlån til kunder Innskudd fra kunder Totale eiendeler Egenkapital Merk: tallene er foreløpige og ureviderte 11

12 Tre hovedbølger av verdiskaping i DnB NOR Sterkere strategisk posisjon Kostnadssynergier Sterk operasjonell styring, kontroll og gjennomføringskraft Inntektsforbedringer Bedre tilbud til kundene enn våre konkurrenter Størrelse, eierstruktur og verdiskaping gir økt fleksibilitet for fremtiden 12

13 Synergier per forretningsområde Synergier før skatt (millioner kroner) Personmarked (1) Fellestjenester, IT, etc Bedriftskunder (2) Markets Kapitalforvaltning (1) Inkluderer kredittkort og eiendomsmegling (2) Inkluderer SMB kunder og leasing/factoring (3) Andel av synergier som tilfaller aksjonærene Liv og pensjon (3) Totale kostnadssynergier Inntekstbortfall Netto synergier 13

14 Synergier per forretningsområde Synergier Kostnadssynergier Forretningsområde Inntektsbortfall Restruktureringskostnad Netto synergier Reduksjon årsverk Personmarked Bedriftsmarked Markets Asset Management Livsforsikring IT Felles- / Konserntjenester Staber/ øvrig Totalt Note: Asset Management, Livsforsikring og Markets inkluderer IT- og administrasjonssynergier For andre forretningsområder er disse synergiene vist i kategoriene IT og fellestjenester

15 Tre hovedbølger av verdiskaping i DnB NOR Sterkere strategisk posisjon Kostnadssynergier Sterk operasjonell styring, kontroll og gjennomføringskraft Inntektsforbedringer Bedre tilbud til kundene enn våre konkurrenter Størrelse, eierstruktur og verdiskaping gir økt fleksibilitet for fremtiden 15

16 DnB NORs strategi bygger på fire hjørnesteiner Den største norske kundebasen både person, bedrift og offentlig sektor Tjenester og merkevarer tilpasset ulike segmenter Beslutninger nær kunden Industrisektorer Shipping Energi Fisk Produkter Kapitalforvaltning Den beste finansielle partner for norske kunder Produkter og betjening tilpasset individuelle kunders behov Attraktivt grunnlag for internasjonal vekst Utvalgte sterke posisjoner i Norge som kan gi grunnlag for internasjonal vekst Kunde- og resultatorientert bedriftskultur Hjelpsomhet og lokal tilgjengelighet Lønnsomhet, langsiktighet og lagånd "Inngangsporten til Norge Foretrukket partner i Norge for internasjonale selskaper Ledende produsent av viktige produkter Ledende posisjon innenfor alle strategisk viktige produktområder Valutahandel og betalingsformidling Verdipapirtjenester Kapitalforvaltning Kapitalmarked Kredittkort Finansieringsselskap Livsforsikring Eiendomsmegling 16

17 Unik kundebase for ytterligere inntektsvekst Prosent Personkunder 100% ~ 4 millioner kunder Ikke DnB NOR relasjon 30-40% Ikke DnB NOR relasjon Bedriftskunder 100% ~ kunder 30-40% 60-70% 60-70% DnB NOR relasjon DnB NOR relasjon DnB NOR kan øke sine inntekter betydelig selv uten at vi får en eneste ny kunde 17

18 Ett tilbud er sjelden nok Volkswagen konsernet 18

19 DnB NOR blir en lokal storbank med et bredt produkttilbud Størrelse i den lokale kundebasen krever en bredere tilstedeværelse enn noen annen Størrelse til å tilby sterkere lokal spisskompetanse enn noen annen Størrelse til å tilby er mer komplett spekter av høykvalitetsprodukter til konkurransemessige betingelser enn noen annen 19

20 DnB NOR den naturlige inngangsporten til Norge Valuta/rente Ledende NOK- og valutabank Styrket posisjon og kompetanse på rentesiden Verdipapirtjeneste Ledende i Norge på verdipapirforvaltning og verdipapirtjenester Betalingsformidling Størst på betalingsformidling med utlandet 20

21 Produksjon kan settes bort, men strategiske produkter kan DnB NOR selv ta hånd om Livprodukter Kapitalforvaltning Forbruksfinansiering Leasing/factoring Størrelse til å ta nødvendige investeringer, bl.a. innenfor IT Forbedret kompetanse som muliggjør raskere utvikling av nye produkter Styrket bankdistribusjon Størrelse til å konkurrere i kommunesegmentet Lønnsomme og attraktive produkter Sterkt potensial til økt salg gjennom bankens distribusjonskanal 21

22 Sterk risikostyring vil ligge i bunnen av alle våre produkter DnB akkumulerte netto tap i prosent av gjennomsnittlig totale utlån; 1. kvartal kvartal 2002 DnB 0,15 SHB 0,04 SEB 0,36 Nordea DB FSB 0,53 0,59 0,73 22

23 Sterke posisjoner i hjemmemarkedet skaper grunnlag for internasjonal vekst Den beste finansielle partner for norske kunder God risikostyring og høy kompetanse gjør lønnsom vekst på kredittsiden mulig innenfor internasjonale bransjer som shipping og energi. Attraktivt grunnlag for internasjonal vekst Ledende produktselskaper Kapitalforvaltning; sterk posisjon i Sverige, muligheter for internasjonal vekst i definerte nisjer 23

24 Med andre ord 1. Lokalbankens nærhet - og storbankens kompetanse, produkttilbud og kostnadseffektivitet 2. Økte inntekter selv uten en eneste ny kunde 3. En bredere portefølje av skreddersydde kundeløsninger 4. DnB NOR skal være den siste storbanken som forlater en norsk kommune 5. Sterke posisjoner i hjemmemarkedet skaper grunnlag for internasjonal vekst 24

25 Tre hovedbølger av verdiskaping i DnB NOR Kostnadssynergier Sterk operasjonell styring, kontroll og gjennomføringskraft Inntektsforbedringer Bedre tilbud til kundene enn våre konkurrenter Sterkere strategisk posisjon Størrelse, eierstruktur c og verdiskaping gir økt fleksibilitet for fremtiden 25

26 Forbedret strategisk posisjon Nordiske finansinstitusjoner rangert etter markedsverdi - Milliarder kroner (1) 112,2 97,4 81,1 51,1 51,0 46,8 Nordea DB SHB SEB Swedbank DnB NOR (2) 28,5 Sampo (1) Markedsdata per 2. mai 2003 (2) Sum av DnB og Gjensidige NOR Kilde: Bloomberg 25,7 DnB 22,2 21,1 Skandia GNO 8,8 8,1 Jyske Storebrand 26

27 Endring i samlet markedsverdi (1) Milliarder kroner DnB NOR: +33.8% (2) OSEBX: +16.8% Dividende 46,8 37,1 11. mars mai 2003 (1) Sum av markedsverdier av DnB og Gjensidige NOR (2) Justert for utbytte Markedsverdi 27

28 Finansielle hovedmål for DnB NOR Egenkapitalavkastning: >14% (justert for goodwill) Utdelingsforhold: 50% (betinget av tilfredsstillende kapitaldekning) Bank rating: Kjernekapitaldekning: ca. 7% Dobbel A-nivå 28

29 Våre hovedprioriteter Realisere identifiserte synergier Konsentrere oss om kundene og driften og dermed skape aksjonærverdier 29

30 DnB NOR Den ledende norske finansinstitusjon - godt rustet for skjerpet konkurranse